Leermodule 3 De leider als architect

Transcriptie

1 Leermodule 3 De leider als architect

2 Colofon 2015, Culemborg, juni 2015 BeteoR & Mentink Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door foto kopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van BeteoR & Mentink. Uitgegeven door: BeteoR & Mentink Vormgeving: Graaf Lakerveld Vormgeving, Culemborg Fotografie: R. van den Heuvel, Eindhoven

3 BeteoR & Mentink BeteoR & Mentink organiseert en faciliteert het leren en ontwikkelen van mens en organisatie. We verbinden de wereld van dagelijkse praktijk met strategisch ontwikkelen vanuit ambitie en gaan op weg naar een wenkend perspectief. Zo zorgen we voor antwoorden op de vragen van vandaag en voor duurzame ontwikkeling met het oog op de omgeving van morgen. Onze inspiratiebronnen vinden we in praktijkervaringen, veranderkunde en in filosofie, kunst en psychologie. We werken vanuit rationaliteit concepten die wetenschappelijk zijn onderbouwd en vanuit intuïtie. Uitgangspunt bij ons werk is dat leidinggevenden in het onderwijs professioneel gedrag willen vertonen en hun eigen beroepsethiek en moraliteit voortdurend evalueren en ontwikkelen door deze gevraagd en ongevraagd te delen met anderen en te reflecteren. Wij vervullen als BeteoR & Mentink hierin een voorbeeldfunctie. Professionaliseringsprogramma van BeteoR & Mentink BeteoR & Mentink heeft leermodules ontwikkeld voor leidinggevenden in het onderwijs die zowel afzonderlijk als in samenhang kunnen worden gevolgd. De modules worden zowel als open inschrijving als In Company aangeboden. Als leidinggevende van of in een school wil je, net als de overige medewerkers van de school, een betekenisvol verschil kunnen maken. Wil je bijdragen in het waar maken van de ambities van de school. In onze leermodules bouwen we de belangrijke vermogens van de leiding gevende verder uit. Verder in de zin dat we uitgaan van een basis in het leidinggeven en de ambitie om deze basis te verbreden en te verdiepen. Voor leidinggevenden in het primair onderwijs is het volgen van de leermodules extra interessant omdat de modules zijn gecertificeerd door het schoolleidersregister PO. Dit betekent dat met het volgen van drie leermodules met verschillende thema s aan de vierjarige eisen voor her registratie wordt voldaan. Bij het volgen van een enkele leermodule wordt voldaan aan de herregistratie voor wat betreft dat thema. Informatie over de leermodules drs. Robert Mentink (managing partner) robert.mentink@beteor.nl 3

4 Leermodule 3 De leider als architect Thema: Regie en Strategie 4 Goed persoonlijk leiderschap en goede professionele medewerkers zijn niet voldoende om veel ambities waar te maken. Er is een belangrijke maar vaak onderschatte factor die invloed heeft op het succes van de school: de gekozen structuur en organisatie. We hebben het schoolgebouw ingericht volgens een bepaald onderwijs idee, muren staan vast, klasgrootte is bepaald, roosters zijn gemaakt, lesmethodes aangeschaft, vergaderschema s opgesteld etc. De leider als architect stelt deze structuur en organisatie centraal Praktische Info Leermodule: 3 De leider als architect Thema: Regie en Strategie Omvang per module: 5 ECTS (5 keer 28 uren) Aantal bijeenkomsten: 5 bijeenkomsten van een dag Kosten: 1950,= per leergang (In Company op offerte basis) Data, locatie, inschrijven: Deelnemers: Leidinggevenden in het onderwijs Intake: Voorafgaand aan een leergang vindt een intake plaats en onderzoekt hoe deze kan worden ontworpen of aangepast om gedrag van medewerkers en leerlingen te beïnvloeden. Hoe vergroten we de bewegingsruimte die door de structuur wordt toegestaan? Hoe creëer je lucht en ademruimte in de structuur? Algemeen Het ontbreekt zelden aan ambitie in het onderwijs. We willen leerlingen optimaal ontwikkelen. Niet alleen hun vaardigheden en kennis maar ook hun talenten, hun persoonswording hun vermogen om te participeren als sociaal mens in een complexe maatschappij. De omgeving van de school legt telkens nieuwe of andere accenten in hun verwachtingen van wat de school moet realiseren. Dit vraagt niet zelden om aanpassingen in het onderwijs. Meer differentiatie, meer opvang in de klas van gedragsen leerproblemen, meer aandacht voor bepaalde vakken en vaardigheden, meer aandacht voor burgerschap en ga zo maar door. Als leidinggevende wordt van je verwacht vorm te geven aan deze verwachtingen en ambities. Vaak wordt er dan gekeken naar de leidinggevende zelf, de leerkrachten en docenten en wat die doen om de ambities waar te maken. Investeren in ontwikkeling en professionalisering is dan de eerste gedachte. Minder vaak wordt de aandacht gericht op de mogelijkheden die de huidige structuur van de school biedt om deze ambities ook daadwerkelijk vorm te geven. We kunnen nog zo ons best doen als de structuur niet ondersteunend is of zelf tegenwerkt komt er maar weinig van terecht. In deze leermodule wordt expliciet aan

5 dacht geschonken aan de invloed die structuur en organisatie kan hebben op gedrag van de leidinggevende en van de leerkrachten of docenten. Het geeft de leidinggevende goed inzicht over de mogelijkheden om de structuur zo aan te passen dat de ambities van de school maximaal ondersteund worden of het geeft inzicht in de beperkingen die een eenmaal gekozen structuur in zich heeft en maakt het mogelijk de school te behoeden voor ambities die in die context simpelweg niet waar te maken zijn. De invloed van de grofstructuur Aandacht is er voor verschillende keuzes van schoolorganisatie. Teamstructuren en gevolgen daarvan voor het leerproces en voor de mogelijkheden van docenten en leerkrachten hier actief op in te grijpen. Hoe vergroot je bewegingsvrijheid door in te grijpen op de grofstructuur. Analyse van de eigen organisatiestructuur: welk gedrag wordt daarmee bekrachtigd, welk gedrag afgeremd. Welke gevolgen heeft dat voor de ambities? Welke gevolgen heeft dat voor leiderschap? De invloed van de fijnstructuur Aandacht is er voor verschillende vormen van dag organisatie en organisatie van werk en ondersteunende processen. Hoe vergoot je bewegingsvrijheid om in te grijpen op de fijnstructuur? Regels, vertrouwen en gedeeld of gespreid leiderschap Langs welke principes zijn processen ingericht. Wat ligt vast in procedures en afspraken? Wat wordt aangestuurd op basis van waarden, concepten en vertrouwen? Hoe dwingen procedures tot gedrag en waar ondersteunen zij het gewenst gedrag? Opzet De leergang kent een vijftal bijeenkomsten die telkens een ander accent hebben. Iedere bijeenkomst worden een of meerdere bedrijfskundige perspectieven gekozen en worden deelnemers uitgenodigd om hiermee aan de slag te gaan door het te verbinden naar de eigen praktijk en verandervragen. In de bijeenkomsten werken we als groep. Tussen de bijeenkomsten werk je in principe samen met een van de andere deelnemers als gesprekspartner en sparringspartner. Iedere deelnemer krijgt de mogelijkheid om een individueel gesprek te hebben met een van de begeleiders om de vertaalslag van de bijeenkomsten naar de individuele situatie en praktijk te vergemakkelijken. Voorafgaand aan de leergang vindt een persoonlijke intake plaats waarin verwachtingen en eerste leervragen worden besproken. Op basis van de verzameling leervragen wordt het programma verder verfijnd en ingericht zodat het zo goed mogelijk aansluit bij deze leervragen. In iedere bijeenkomst is er naast inzichten, kennis en vaardigheden ruimte voor vormen van inspiratie voor het thema. We putten hier uit bronnen uit bedrijfskunde, kunst, muziek en literatuur. Werkwijze bijeenkomsten Tijdens de bijeenkomsten wordt voortdurend gependeld tussen inzichten vanuit theorieën, literatuur en kunstuitingen, de praktijkervaringen van de deelnemers, de kennis en ervaring van de begeleiders en wat zich aandient in het hier en nu. Er wordt een diversiteit aan leersituaties gecreëerd. 5

6 6 Korte beschrijving bijeenkomsten De leider als architect De rode draad in alle bijeenkomsten is het vormgeven van organisatieaspecten structuur, cultuur, HR en bedrijfsvoering vanuit de visie op onderwijs en schoolontwikkeling en de ambitie van de school. 1 De invloed van de context en structuur waarin we werken op ons gedrag de eerste bijeenkomst gaat globaal in op de verschillende structurele aspecten die het werk van een leerkracht beïnvloeden. Introductie in de verschillende structuuraspecten die het gedrag van de leerkrachten en leerlingen beïnvloeden. Het gebouw en de vormgeving de procedures zoals taakbeleid, gesprekscyclus de logistiek van het werk (roosters, pauzes etc.) de lesmethodes de organisatie van bedrijfsvoering organisatiecultuur Er wordt een start gemaakt met een onderzoek naar de functie eisen die vanuit de visie en ambitie van de school gesteld kunnen worden aan de structuur en inrichting van de school in al haar aspecten. Op basis van gezichtspunten uit de moderne sociotechniek en de visie en ambities van de school wordt gekeken naar de wenselijke bijdrage van de structuur aan deze visie en ambities. Huiswerk: analyse van de eigen school/organisatie structuren en het gedrag dat deze structuren uitlokken dan wel ontmoedigen. 2 Onderhoud, renovatie of nieuwbouw? Bij de tweede bijeenkomst worden op basis van de analyse van de eigen schoolorganisatie de knelpunten in kaart gebracht. Waar ondersteunt de structuur het gewenste gedrag en waar is dit juist wel het geval? We onderzoeken welke van de knelpunten zodanig zijn dat zij daadwerkelijk een risico zijn voor het vervullen van de eigen ambities en visie van de school. Daarnaast bekijken we welke aspecten relatief eenvoudig aanpasbaar zijn en welke lastiger zijn te veranderen. We starten met het maken van een plan van aanpak op het vlak van organisatie en organisatiestructuur. Congruentie tussen visie en ambitie en organisatiestructuur Moderne sociotechniek structuurverandering 3 Structuur en organisatiecultuur Bij de derde bijeenkomst staat de interactie tussen organisatiecultuur en organisatiestructuur centraal. De structuur van de school dwingt vaak een zeker formeel handelen af. Men doet wat gevraagd of verwacht wordt omdat dit past in het systeem. Aan de andere kant is er een wereld die zich juist daaraan onttrekt. Een informele organisatie, gesprekken op de gang in plaats van de vergaderingen, off stage gedrag. In deze bijeenkomst onderzoeken we hoe de cultuur wordt beïnvloed door de structuur. Wat wordt gewaardeerd en uitgelokt door de structuur en welk gedrag moet afgedekt en verstopt worden? Wat zijn de ongeschreven regels en hoe worden die in stand gehouden door de structuur, procedures en processen?

7 organisatiecultuur Vertrouwen en controle als vormgevers van organisatiestructuur 4 Creëren van bewegingsruimte binnen een professionele omgeving de vierde bijeenkomst gaat specifiek in op het creëren van de nodige bewegingsruimte voor leerkrachten en medewerkers om invulling te kunnen geven aan hun professionele autonomie binnen de kaders van de school. Vaak zijn binnen dezelfde onderwijsorganisatie tegengestelde krachten actief die de bewegingsruimte beperken dan wel vergroten. Hoe kom je die op het spoor en hoe kan je daar invloed op uitoefenen? Verder kijken we naar hoe HRM als onderdeel van de organisatieprocessen kan bijdragen aan een professionele attitude of deze juist kan dempen. Hanteren van minimale kaders en eisen Vergroten van regelruimte en beperken van regelnoodzaak Werken vanuit hele taken en sturen op opbrengsten Vertrouwen als ontwerp principe HRM en creëren van professionele attitude 5 De leider en de organisatie structuur in de laatste bijeenkomst staat de leidinggevende als initiator van structuur en cultuur centraal. Hoewel we vanuit de logica goed kunnen beredeneren welke organisatiestructuren het best passen bij het door ons gewenste onderwijs en gedrag is het daarmee nog niet gezegd dat de leidinggevende zich ook thuis voelt daarin. Eigen onzekerheden, gewoontes, principes, mensbeelden en waarden beïnvloeden de wijze waarop de leidinggevende vorm geeft aan de schoolorganisatie en schoolcultuur. In hoeverre wil, kan en moet de leidinggevende breken met de vertrouwde structuren in een school? Welke credits moet een leidinggevende opbouwen om samen met zijn leerkrachten de bekende organisatieprincipes te veranderen? de leidinggevende als bron van structuur en cultuur Leiderschapsstijl en organisatiestructuur Doelen De leider als architect 1 Inrichten vanuit visie de organisatie en processen kunnen inrichten op basis en ondersteunend aan de visie. 2 Inrichten van het onderwijs inrichten van het primair proces zodanig dat daarin de mogelijkheden ontstaan voor de onderwijsprofes sional om het onderwijs te geven dat goed is en past bij de visie. 3 Cultuur kunnen ontwikkelen van gedrag en cultuur die ondersteunend en congruent is aan de onderwijsvisie en past bij de professionele opvattingen van de beroepsgroep. 4 Ontwikkelen van medewerkers Het inrichten van een organisatie waarin maximaal kansen en uitdagingen tot ontwikkeling en groei omsloten liggen. als structureel proces 7

8 8 5 Bedrijfsvoering kunnen realiseren van een effectieve en ondersteunende bedrijfsvoering die uitgaat van het primair proces. Informatie drs. Robert Mentink (managing partner) r.mentink@beteor.nl Afronding van de leermodule De leider als architect De deelnemers houden gedurende het volgen van de leermodule een portfolio bij. Tijdens de laatste bijeenkomst presenteren de deelnemers hun leerervaringen aan de overige deelnemers en de begeleiders. Het portfolio dient samen met de presentatie en de feedback van de opleiders als bewijs voor het behalen van de vooraf gestelde doelen. Na voldoende beoordeling door de begeleiders ontvangt de deelnemer het getuigschrift De leider als architect. Literatuur De leider als architect o.a. Fullan, M. (2014) De schoolleider. Strategieën die het verschil maken. Uitgeverij OMJS, Helmond. Mentink, R. (2014) Leiderschap en professionele leergemeenschappen. De Nieuwe Meso maart 2014, Kuipers, H. Amelsvoort van, P. Kramer, E.H. (2010) Het nieuwe organiseren. Alternatieven voor de bureaucratie. Acco, Leuven/Den Haag. ( N.B. Uit deze omvangrijke publicatie wordt een selectie gemaakt). Schoolleidersregister PO (2014). Wat schoolleiders vertellen. Een veldverkenning in het primair onderwijs.

9

10