CONTOURENSCHETS GEMEENTE GOOISE MEREN. Versie 5.0

Transcriptie

1 CONTOURENSCHETS GEMEENTE GOOISE MEREN Versie 5.0 1

2 Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 24 december 2014 Planstatus Opdrachtgever Vaststelling Stuurgroep Stuurgroep Gooise Meren 2

3 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE INLEIDING Werkwijze Ontwikkelopgave AMBITIES NIEUWE GEMEENTE GOOISE MEREN Visie, missie, opdrachten en kernwaarden Toelichting op de hoofdopdrachten Contouren van de nieuwe organisatie KADERS VANUIT BESTURINGSFILOSOFIE KADERS VANUIT DIENSTVERLENING DOE-DEMOCRATIE MANAGEMENTFILOSOFIE & HOOFDSTRUCTUUR Inrichtingsprincipes organisatie HUISVESTING COMMUNICATIE PROCESSEN & INFORMATIE FINANCIËN, PLANNING & CONTROL Financiën Planning en control ORGANISATIECULTUUR GROEIPAD

4 1 INLEIDING De gemeenten Naarden, Muiden en Bussum zijn druk aan de slag met het treffen van de noodzakelijke voorbereidingen voor een gemeentelijke herindeling per 1 januari De drie gemeenten hebben hun visie op de nieuwe gemeente geformuleerd in een visiedocument. Het ontwerp en de inrichting van de nieuwe gemeente moeten maximaal bijdragen aan de realisatie van deze visie op de nieuwe gemeente. De nieuwe gemeente heeft zichzelf als opdracht gesteld om de vitaliteit van buurten en wijken te versterken, om samenwerking in allianties te verbeteren en om de financiële gezondheid van de lokale overheid voor alle inwoners te garanderen. De voorbereiding van de herindeling is in volle gang. De visie voor de nieuwe gemeente is geformuleerd, de harmonisatie van beleid en uitvoering vindt plaats en een naamgevingsprocedure voor de nieuwe gemeente is doorlopen. Door verschillende kerngroepen worden de belangrijkste bouwstenen voor de nieuwe gemeente in het licht van de herindeling uitgewerkt. Keuzes over de afzonderlijke bouwstenen moeten in samenhang gemaakt worden. Het doel van deze contourenschets is om integraal uiteen te zetten hoe de nieuwe gemeentelijke organisatie er op hoofdlijnen uitziet. Op onderdelen is al door de fusieraad besloten: Visie op Dienstverlening en Besturingsfilosofie. Over de Managementfilosofie en hoofdstructuur beslist de Stuurgroep apart. De inrichtingsprincipes hieruit zijn verwerkt in deze contourenschets). Overige onderwerpen komen daarna aan bod. 1.1 Werkwijze Deze contourenschets is tot stand gekomen op basis van: - (werk)plannen van en input uit de kerngroepen; - discussiebijeenkomsten met kerngroepleiders, projectgroep en stuurgroep; - werkbijeenkomst met de kerngroepleiders; - beleidsplan Sociaal Domein en de bijbehorende subnota s Grip op het bestaan, Dienstverlening, Passend Onderwijs en Jeugdhulp. - afstemmingsoverleg met collega s beleid en uitvoering Sociaal Domein. Deze contourenschets is geschreven om integraal uiteen te zetten hoe de nieuwe gemeentelijke organisatie er op hoofdlijnen zal uitzien. Door gezamenlijke een contourenschets te schrijven, zijn kerngroepen elkaar gaan opzoeken en is de onderlinge afhankelijkheid tussen de verschillende onderdelen duidelijk geworden. De contourenschets is een bundeling van bijdragen en het resultaat van een afstemmingsproces waardoor de contouren van de nieuwe organisatie in samenhang geformuleerd zijn. Sommige onderdelen uit de contourenschets kennen een afgerond besluitvormingstraject (besturingsfilosofie, visie op dienstverlening), Huisvesting wordt separaat voorgelegd aan de Fusieraad. Van andere onderwerpen wordt de ontwikkeling geschetst tot dit moment en vindt later nadere uitwerking en besluitvorming plaats (doe-democratie bijvoorbeeld). Tot het moment van vaststellen kunnen er wijzigingen en uitwerkingen plaatsvinden op de diverse deelonderwerpen. 1.2 Ontwikkelopgave De ambities in deze contourenschets zijn gericht op Dat betekent niet dat onze visie al op 1 januari 2016 gerealiseerd is, voor sommige onderdelen betekent het dan pas de start van de uitvoering. Bovendien verandert de omgeving in een razendsnel tempo en dat vraagt dat we onze visie indien nodig tijdig bijstellen. In het slothoofdstuk gaan we nader in op de fasering van de realisatie van doelstellingen. 4

5 2 AMBITIES NIEUWE GEMEENTE GOOISE MEREN 2.1 Visie, missie, opdrachten en kernwaarden De visie, missie en hoofdopdrachten vormen de ambities voor de nieuwe gemeente Gooise Meren. Deze zijn de leidraad voor de inrichting van de nieuwe organisatie en de basis voor deze contourenschets. Kernwaarden geven richting aan onze keuzes en handelingen. Ze zijn belangrijk voor de wijze waarop invulling gegeven wordt aan de realisatie van ambities, de inrichting van de organisatie en de organisatiecultuur die zich in de nieuwe gemeentelijke organisatie gaat zetten. Visie: Wij zien in de nieuwe gemeente Gooise Meren een zeer aantrekkelijke woon- en verblijfomgeving in de Metropoolregio Amsterdam. Een gemeente met een hoog voorzieningenniveau voor wonen, recreëren, werken en ondernemen. Wij zien de nieuwe gemeente als een krachtige speler in de regio Gooi en Vechtstreek. Een gemeente die structureel inzet op duurzaamheid. Waar inwoners zich kunnen ontplooien en zelf (mede) vormgeven aan hun eigen leefomgeving, samen met de gemeente. Een gemeente die financieel gezond is, kosteneffectief werkt, en die hoogwaardige dienstverlening biedt aan inwoners, bezoekers, maatschappelijke instellingen en ondernemers. Een gemeente waarin de krachten gebundeld zijn, maar waarbij oog blijft voor de eigenheid en identiteit van de kernen Naarden, Muiden, Muiderberg en Bussum. Missie: Gooise Meren: Samen wonen, werken, ondernemen en recreëren in een groen en historisch gebied 5

6 Hoofdopdrachten: 1. Het vergroten van de vitaliteit van wijken, buurten en kernen met ruimte voor eigen initiatief van (al dan niet georganiseerde) inwoners. 2. Het aangaan en versterken van allianties en partnerships op bestuurlijk, economisch en maatschappelijk terrein op lokaal, regionaal, provinciaal en (op onderdelen) landelijk niveau, om daarmee de kwaliteitsopgaven voor de nieuwe gemeente te realiseren. 3. Het vormen van een financieel gezonde en slagvaardige gemeente die in staat is om dagelijkse werkzaamheden zowel kosteneffectief als hoogwaardig uit te voeren. Die tegelijkertijd flexibel en actief kan omgaan met de veranderingen en bewegingen in de samenleving en opvattingen van inwoners, maatschappelijke instellingen en ondernemers. Kernwaarden: Duurzaamheid, Zelf- en/of Samenredzaamheid, Gastvrijheid, Betrokkenheid, Veelzijdigheid, Vitaliteit, Verantwoordelijkheid, Veiligheid, Kleinschaligheid, Kwaliteit 2.2 Toelichting op de hoofdopdrachten Hoofdopdrachten Vitaliteit in buurten en wijken Strategisch partnerschap Betekenis De relatie tussen burger en gemeente, de vraag en actief burgerschap staan centraal. De gemeente laat zich leiden door de vraag uit de gemeenschap. Wij zijn gemakkelijk aanspreekbaar. Wij zijn voor de inwoners de eerste overheid en om die reden laagdrempelig en toegankelijk. Wij luisteren naar inwoners, communiceren helder en managen daarbij de verwachtingen zorgvuldig. We willen als gemeente in contact staan met onze inwoners om te komen tot goede beslissingen. We hechten daarbij aan participatie bij projecten en beleid, oftewel interactieve beleidsvorming, daar waar het initiatief van de gemeente komt. Tegelijkertijd staat investeren in sterke gemeenschappen en sociale verbanden (kernen, wijken, buurten, verenigingen) centraal. De nieuwe gemeente heeft de wens het huidige aantrekkelijke woon- en leefklimaat te behouden, door meer invloed uit te kunnen oefenen op - met name infrastructurele - ontwikkelingen van andere overheidslagen. Ook de maatschappelijke vraagstukken waar we als gemeente zelfstandig op kunnen antwoorden, nemen in snel tempo af. Samenwerking met (boven)regionale bestuurslagen, maatschappelijke organisaties en instellingen en netwerken, is daarvoor van essentieel belang. De nieuwe gemeente zet in op een strategisch bestuurlijke agenda. Ze neemt desgewenst nadrukkelijk een voortrekkersrol om zaken die spelen binnen deze regio in breder verband te agenderen. Naar haar partners toe, zowel binnen als buiten de overheid stelt de nieuwe gemeente zich op als een sterke en betrouwbare partner. De nieuwe gemeente is een betrokken en krachtige speler in het krachtenveld van en de samenwerking binnen de regio Gooi en Vechtstreek, de Metropoolregio Amsterdam, de Noordvleugel Utrecht, de provincie en het rijk. Vanuit die sterkere positie wil de gemeente een actieve bijdrage leveren aan de regionale opgaven, bijvoorbeeld op het gebied van regionale economie, toerisme, natuur en landschap, wonen, infrastructuur, mobiliteit, zorg en welzijn. 6

7 Flexibele, efficiënte en effectieve organisatie Om op een goede manier uitvoering te geven aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, is een flexibele, efficiënte en effectieve organisatie nodig. Dit vraagt van de gemeente om in te spelen op ontwikkelingen uit de samenleving en wijziging van bestuurlijke prioriteiten. De nieuwe gemeentelijke organisatie zal vanaf 2016 toegroeien naar een gemeente die afhankelijk van de vraag keuzes maakt in datgene wat zij zelf doet en datgene wat zij aan partners overlaat. Zij stuurt op resultaat en proces, heeft soms regie en voert soms zelf uit. De gemeente is open en transparant. Inwoners, ondernemers en instellingen 1 weten wat ze aan de gemeente hebben, maar weten ook wat de gemeente niet kan of wil bieden. De gemeente is efficiënt door haar organisatie kostenbewust in te richten. Kostenbewustzijn is altijd een afweging bij beslissingen die worden genomen. Dit is geborgd in onder meer processen en competenties. Als effectieve organisatie gebruiken we methoden waarvan we weten dat die in hoge mate bijdragen aan de beoogde resultaten. De stappen in onze processen dragen bij aan het beoogde resultaat. De nieuwe gemeente is innovatief in de zin van snelle trendvolger : actuele proven concepts worden snel geadopteerd. 2.3 Contouren van de nieuwe organisatie De contouren van de nieuwe organisatie krijgen vorm aan de hand van de volgende onderwerpen: Kaders vanuit Besturingsfilosofie (hoofdstuk 3) Kaders vanuit Dienstverlening (hoofdstuk 4) Managementfilosofie en hoofdstructuur (hoofdstuk 5) Huisvesting (hoofdstuk 6) Doe-democratie (hoofdstuk 7) Communicatie (hoofdstuk 8) Processen en informatie (hoofdstuk 9) Financiën, planning & control (hoofdstuk 10) Organisatiecultuur (hoofdstuk 11) 3 KADERS VANUIT BESTURINGSFILOSOFIE De besturingsfilosofie beschrijft de wijze waarop het bestuur bestuurt en de organisatie ondersteunt om de visie te kunnen realiseren. De besturingsfilosofie is in de eerste plaats bedoeld voor bestuur en management en geeft de richting aan voor de wijze waarop de gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie hun werk doen. Hierbij is gekozen voor een opzet die uitgaat van de veranderende samenleving, de benodigde wijze van besturen en de constatering dat we met elkaar een ontwikkeltraject afleggen. Een en ander is geformuleerd in het document Besturingsfilosofie (vastgesteld in Fusieraad d.d.24 november 2014). Onze rollen in een veranderende samenleving De ambities van de nieuwe gemeente verwoord in de visie/missie, gecombineerd met de vele complexe maatschappelijke ontwikkelingen, vragen om een andere manier van besturen. De rollen van de raad, college, management en organisatie wijzigen, evenals de rollen van de gemeente als totaal en haar inwoners. De nieuwe gemeente zorgt niet langer voor, maar zorgt met samen met de samenleving. De gemeente haalt datgene wat buiten gebeurt naar binnen, wat betekent dat bestuur en medewerkers interacteren met inwoners. Hierbij is het inclusief denken en doen een 1 Met inwoners worden in dit document ook bezoekers bedoeld. Met instellingen worden ook verenigingen en het maatschappelijk middenveld bedoeld. 7

8 belangrijke leidraad; iedereen moet kunnen meedoen, ongeacht mogelijkheden of beperkingen, minder- of meerderheden. Begrippen als zelfkracht, participeren, faciliteren en antenne-functie zijn essentieel om in die veranderende wereld de ambities te realiseren. Vernieuwende werkwijzen De relaties tussen de bestuurslagen worden vormgegeven vanuit de principes van het dualisme 2 en samenwerking, zowel intern als extern. Om verder vorm en inhoud aan de genoemde veranderende rollen te kunnen geven wordt de relatie tussen raad, college, management, organisatie én samenleving gekenmerkt door loslaten en vertrouwen. We geven vertrouwen tot het tegendeel blijkt. Ook transparantie en openheid zijn van essentieel belang voor het toegroeien naar ieders nieuwe rol. Transparantie als het gaat om duidelijk zijn over wat we doen (vooraf, tijdens en achteraf te volgen). Openheid als het gaat om informatievertrekking aan onze inwoners, ondernemers en instellingen. En openheid betekent ook actief luisteren: we nemen ieders ideeën en inbreng serieus. Ieder gremium is aanspreekbaar en integer en gaat respectvol met elkaar om. Dit uit zich onder meer in een constructief kritische houding naar elkaar. Het bestuur van de nieuwe gemeente fungeert als bruggenbouwer, zowel naar elkaar als naar de samenleving toe. De bestuurslagen zijn in staat om flexibel te reageren op ontwikkelingen en naar gelang de situatie een bepaalde rol aan te nemen en deze vast te houden. De inrichting van ons werk Het realiseren van deze ambities en de invulling van onze veranderende rollen betekenen dat de nieuwe gemeente flexibel, resultaatgericht en efficiënt werkt. Zij werkt en denkt vanuit de vraag van inwoners, ondernemers en instellingen en is goed bereikbaar. Dit leidt tot onder andere een kwalitatief hoogwaardige, betaalbare dienstverlening. In de nieuwe gemeente staan benutten van zelfkracht, participatie en doe-democratie centraal. Ook worden initiatieven van onderop en innovaties gestimuleerd. De gemeenteraad bevordert en ziet toe op een goede inzet van participatie. De gemeente past waar nuttig wijkgericht werken toe en gaat uit van werken met in plaats van werken voor. Zij geeft invulling aan strategisch partnerschap: bestuur en ambtelijke organisatie zoeken proactief, vanuit een visie en agenda, de samenwerking op, regionaal en landelijk. De ambities van onze nieuwe gemeente en de veranderende rollen en werkwijzen vereisen goede communicatie en deskundige bestuurders en medewerkers. Leren en ontwikkelen is dan ook een van de speerpunten in de nieuwe organisatie. Hoe gaan we verder met besturingsfilosofie? Voor een effectieve besturing is goed en constructief samenspel nodig van de diverse bestuursorganen, vanuit ieders eigen rol en verantwoordelijkheid. Dit samenspel krijgt enerzijds vorm door afspraken over gedrag en houding, maar ook door een set van heldere spelregels over informatievoorziening, delegatie & mandaat, gedragscodes, vergader- en besluitvormingsmodel en voorbereiding van besluitvorming. In de nieuwe gemeente zullen de bestuursorganen vormen moeten vinden die passend worden geacht bij de opgaven voor de nieuwe gemeente en de maatschappelijke en politieke context waarbinnen die moeten worden waargemaakt. Gezamenlijk wordt een nieuwe werkwijze gevonden, rekening houdend met de schaalsprong die ook in de besturing van de gemeente aan de orde is. Dit is geen vastomlijnd proces. Aan het nieuwe bestuur de uitdaging om dit verder vorm te geven en te ontwikkelen. 2 Dualisme is gericht op verduidelijking van de rollen van college en raad waarbij de kern is een scheiding in samenstelling, functies en bevoegdheden van beiden. Zo zijn de bestuursbevoegdheden bij het college belegd en de volksvertegenwoordigende, kaderstellende, verordenende en controlerende bevoegdheden bij de raad. 8

9 4 KADERS VANUIT DIENSTVERLENING Met de visie op dienstverlening geven we richting aan de dienstverlening door de nieuwe gemeente Gooise Meren, als eerste stap op weg naar een concreet dienstverleningsaanbod.. Hoe gaan we hoogwaardige dienstverlening voor inwoners, ondernemers en instellingen bieden? Welke ambities hebben we ten aanzien van de dienstverlening in de nieuwe gemeente? Een en ander is geformuleerd in het document Visie op Dienstverlening (vastgesteld in Fusieraad d.d. 24 november 2014). In de nieuwe gemeente Gooise Meren kunnen inwoners, ondernemers en instellingen van ons verwachten dat wij werken vanuit de principes: klantvriendelijk, klantgericht en klantgestuurd en dat onze kernwaarden verantwoordelijkheid, kwaliteit, betrokkenheid en gastvrijheid, herkenbaar zijn in de kwaliteit van onze dienstverlening. We werken samen in vertrouwen tussen inwoners, ondernemers, instellingen en gemeente. Wij bieden een hoogwaardige kwaliteit van dienstverlening. Wij handelen aanvragen snel, deskundig en zorgvuldig af. De vraag van de inwoners, ondernemers en instellingen staat centraal. Zij kunnen op verschillende manieren bij ons terecht, afhankelijk van hun vraag. Wij communiceren helder, zijn open en gastvrij. Wij werken samen in vertrouwen met inwoners, ondernemers en instellingen. Aan bovenstaande visie op dienstverlening ligt een aantal uitgangspunten ten grondslag. Hierin is de verbinding gezocht met uitgangspunten uit het sociaal domein, zijn de eerste resultaten gebruikt uit de e-participatie en de bijdragen uit de fusiecommissie van 21 oktober jl. Deze uitgangspunten vormen de basis voor de verdere uitwerking van de visie op dienstverlening in een dienstverleningsconcept. Uitgangspunt 1 de vraag centraal Wij verlenen onze diensten via verschillende kanalen (balie, telefoon, post, , internet, social media). De vraag van inwoners, ondernemers en instellingen staat centraal in ons handelen. We denken van buiten naar binnen. De kwaliteit van de dienstverlening is leidend, waarbij steeds een goede afweging plaatsvindt tussen kosten en baten. Wij bieden persoonlijk contact en/of ondersteuning voor complexe dienstverlening en maatwerk waar nodig. We bieden ondernemers een accountmanager. We organiseren een frontoffice waar logisch, en de dienstverlening dichtbij naar behoefte. Mogelijke vormen van dienstverlening dichtbij zijn: (rijdend) loket, huisbezoek, bezorgdienst, ophaalpunt, waar mogelijk bij ketenpartners. Onze dienstverlening is voor iedereen toegankelijk en bereikbaar (inclusief). Wij werken zoveel mogelijk op afspraak. Wij stimuleren medewerkers om inwoners, ondernemers en instellingen aangenaam te verrassen en om de dialoog aan te gaan (hostmanship): Waarmee kunnen we u van dienst zijn?. Wij werken oplossingsgericht en proactief. Ons gedrag is erop gericht mensen snel, vriendelijk en goed (foutloos) te helpen. Wij spannen ons in om overbodige regels te schrappen, en om nieuwe overbodige regels te voorkomen. We behouden succesformules in de dienstverlening vanuit de huidige gemeenten. Uitgangspunt 2 snel en zeker Wij zorgen ervoor dat inwoners, ondernemers en instellingen hun zaken snel en zeker kunnen regelen. Zij kunnen in beginsel 7 dagen per week, 24 uur per dag via internet algemene informatie opvragen, vragen stellen en aanvragen indienen. Het voorkeurskanaal voor dienstverlening van eenvoudige producten is het digitale kanaal, tenzij een persoonlijk gesprek prevaleert of nodig is. 9

10 Digitalisering en standaardisatie passen we toe om snelle, betrouwbare en kwalitatief hoogwaardige dienstverlening te kunnen leveren. Wij passen procesoptimalisatie toe om enerzijds de klanttevredenheid te verhogen: voor de klant overbodige stappen worden zoveel mogelijk verwijderd. Anderzijds leidt procesoptimalisatie tot lagere organisatiekosten. We brengen efficiëntie aan waar mogelijk. Bij bulkproducten zal dit via digitalisering en standaardisatie gebeuren, bij complexe producten en maatwerk oplossingen met fasering in het leveren van product of dienst. Producten hebben voor afnemers altijd dezelfde prijs, ongeacht of het product digitaal wordt geleverd, via de balie of door middel van maatwerk (geen prijsdifferentiatie). Organisatie en ICT richten we zodanig flexibel in dat we kunnen inspelen op toekomstige veranderingen. Wij zorgen voor een goede beveiliging en gaan zorgvuldig om met (persoons)gegevens. Om de privacy te beschermen én om fraude en misbruik van voorzieningen te voorkomen en bestrijden. We sluiten aan bij landelijke uitgangspunten, normen en kaders. We organiseren de backoffice op basis van efficiëntie en deskundige afhandeling. Uitgangspunt 3 transparant en aanspreekbaar Wij bieden één ingang voor alle dienstverlening: op dit centrale aanspreekpunt komen de vragen binnen, worden vragen afgehandeld of doorgezet naar specialisten (in frontoffice of backoffice). We hanteren het principe van één overheid: we zijn aanspreekpunt voor alle dienstverlening, ook al is deze uitbesteed (en heeft de gemeente daar regie over). Wij stellen geen overbodige vragen. Gegevens die in basisregistraties zijn opgenomen en informatie die binnen onze eigen organisatie beschikbaar is, vragen wij niet nogmaals. Wij verbeteren onze dienstverlening continu op basis van metingen, onderzoek en monitoring. Geslaagde innovaties bij andere gemeenten nemen wij over. Hoe gaan we verder met Dienstverlening? Deze visie op dienstverlening wordt met behulp van inwoners, ondernemers, instellingen en medewerkers (e-participatie) uitgewerkt tot een dienstverleningsconcept. Hierin wordt de inrichting van de dienstverlening voor de nieuwe gemeente Gooise Meren concreet beschreven. Voor wat betreft het regionaal organiseren van dienstverlening: hierin hebben we een ontwikkelopgave. Deze ontwikkelopgave zullen wij koppelen aan de kerntakendiscussie. 5 DOE-DEMOCRATIE We willen van burgerparticipatie, waar het initiatief bij de gemeente ligt, naar overheidsparticipatie, waar de gemeente niet vanzelfsprekend de trekker is. We noemen dit ook wel de doe-democratie. In de nieuwe gemeente kiezen we ervoor om meer vraaggericht en ondersteunend te gaan werken. We doen dat om de betrokkenheid en invloed van burgers en bedrijven op hun eigen (leef)omgeving te versterken. Deze ontwikkeling vraagt om experimenten waarmee we met deze nieuwe manier van werken oefenen. Het gaat het dus om het ontwikkelen en stimuleren van een andere rol voor zowel de gemeente als voor de inwoners, ondernemers en instellingen. 10

11 Bestaande initiatieven koesteren We maken gebruik van bestaande netwerken en succesvolle formules. Op dit moment gebeurt er al heel veel in de verschillende gemeenten, denk aan buurtplatforms, buurtpreventieverenigingen, sporten gezelligheidsverenigingen, kerken en samenwerkingsverbanden met welzijn, politie en woningcorporaties. We willen deze initiatieven en de energie die hiermee samenhangt blijvend ondersteunen en koesteren. Verschillen onderkennen en waarderen Het is van belang te onderkennen dat de wijk niet persé een geografische eenheid hoeft te zijn. Initiatieven uit de samenleving bepalen vaak ook de omvang van een wijk. De wijk waarmee buurtpreventie wordt georganiseerd, kan anders zijn samengesteld dan de wijk die een actief buurthuis open houdt. We kijken dus goed naar het profiel van een wijk: wat is de aard en karakter van een wijk en wat is daarmee de behoefte? Zelfbeheer, maar ook andere vormen van actief burgerschap, zullen naar verwachting dus leiden tot verschillen tussen wijken. Dit kan bijvoorbeeld gelden voor het onderhoudsniveau van openbaar groen, maar ook voor de organisatie van activiteiten. Omdat niet iedereen in gelijke mate actief kan of wil meedoen, blijft de gemeente verantwoordelijk voor een basisniveau (bijvoorbeeld vanuit een beeldkwaliteitplan voor het fysiek domein). Op dat basisniveau is reeds differentiatie mogelijk (per gebied of wijk). Alles wat afwijkt van het basisniveau, is het initiatief van de wijk. Wijkgericht werken Het vergroten van de vitaliteit in de wijken, buurten en kernen, met ruimte voor eigen initiatief, gaan wij organiseren door wijk- en kerngericht te werken. Wijkgericht werken is de samenwerking van gemeente, inwoners en maatschappelijke organisaties om de leefbaarheid van de wijken te verbeteren en de betrokkenheid van de inwoners bij hun leefomgeving van hun wijk te vergroten. De werkwijze kent drie pijlers: (sociale) veiligheid, sociaal domein en fysiek domein (openbare ruimte). Tussen deze aandachtsvelden is sprake van een samenhangende aanpak met zowel sociale, economische als fysieke opgaven. Wijk- en kerngericht werken beschouwen wij als een goed en effectief middel om vragen en behoeftes uit de samenleving op te vangen. 11

12 Wij zien het als gemeentelijke taak te sturen op proces, op een goede verkenning van alle belangen en van het algemeen belang, zodat er een goede afweging gemaakt kan worden (door het bestuur, dan wel samen met de samenleving). Niet alle onderwerpen lenen zich voor een wijkgerichte aanpak. Hierbij maakt de gemeente steeds de afweging of het aan haar is het onderwerp te faciliteren, stimuleren, regisseren, reguleren of aan de inwoners, ondernemers en instellingen zelf over te laten. Er moet voldoende expertise in huis zijn om wijkgericht werken te kunnen vormgeven en begeleiden. Vitaliteit buurten, wijken, kernen Onderdelen die samenhangen met de vitaliteit en leefbaarheid van de wijken, buurten en kernen zijn onderhoud & beheer en handhaving & toezicht. beheer en onderhoud: in het beheer van de openbare ruimte is het noodzakelijk niet alleen te focussen op de technische instandhouding, maar ook op het leveren van een bijdrage aan de leefbaarheid, economische vitaliteit en sociale samenhang door participatie van burgers en bedrijven. Dat doen we op een duurzame manier, waarbij zowel sociale, fysieke als economische duurzaamheid centraal staan handhaving en toezicht: op het gebied van toezicht en handhaving willen we, naast het garanderen van naleving van de regels, voorlichting en preventie ook het toezicht aan de voorkant versterken. Dat doen we omdat we als gemeente onmogelijk alle regels en voorschriften kunnen controleren. Dit vraagt dat we toezicht en handhaving vorm geven op basis van verantwoordelijkheid, aanspreekbaarheid en vertrouwen. We gaan met bewoners en bedrijven in gesprek en wijzen ze op hun verantwoordelijkheden, rechten en plichten. Voorwaarde daarbij is wel dat, als het nodig is, we als gemeente effectief handhavend optreden. Hoe gaan we verder met doe-democratie? We gaan actief burgerschap, wijk- en kerngericht werken en burgerparticipatie nader uitwerken onder de noemer doe-democratie. We starten met het vertalen van de visie-missie en besturingsfilosofie, samen met de best practises en landelijke trends, in een aantal voorlopige uitgangspunten. Daarnaast richten we een werkbare, voorlopige interne en externe organisatiestructuur in om de doe-democratie vorm te geven. Met intern bedoelen we de hoofd- en detailstructuur van de nieuwe gemeentelijke organisatie. Met extern bedoelen we het continueren en/of intensiveren van bestaande samenwerkingen met en initiatieven van onder andere buurtpreventieverenigingen en wijkplatforms. Verder wordt een voorlopige werkwijze uitgewerkt voor participatie bij beleidsvorming en uitvoering (bijvoorbeeld projecten). Daarin worden naast de rollen van raad, college en participanten de participatiewijze- of stijl en de participatiemogelijkheden aangegeven. Er wordt een ambtelijke leidraad opgesteld voor het maken van omgevingsanalyses bij projecten. Wij gaan dit realiseren in samenwerking met de netwerkpartners, inwoners, ondernemers, instellingen en raadsleden. Voor zowel dienstverlening als voor de uitwerking van de doe-democratie zoeken we aansluiting bij de vastgestelde nota s Inwoners aan zet, Basisvoorzieningen dicht bij huis en De inclusieve samenleving van het Sociaal Domein. De visie voor de organisatie ten behoeve van het beheer van de openbare ruimte, die voortvloeit uit het project Wijkbeheer, zal nader worden uitgewerkt. Hiervoor is het van belang om uitsluitsel te krijgen over de doe-democratie en wijze waarop de sociale duurzaamheid gestalte krijgt. Om deze ontwikkelingen gestalte te kunnen geven en de regie op processen te kunnen houden is het behoud van kennis en capaciteit binnen de gemeente essentieel. Om het toezicht aan de voorkant vorm te geven, stellen we een visiedocument op, waarbij op grond van een omgevingsanalyse de schaarse middelen effectief en efficiënt ingezet kunnen worden. 12

13 6 MANAGEMENTFILOSOFIE & HOOFDSTRUCTUUR De manier waarop we in de nieuwe organisatie gaan werken, willen we maximaal laten aansluiten bij de visie en missie. Dit vraagt om vertaling en uitwerking van de uitgangspunten die we naar buiten toe uitdragen, naar inrichtingsprincipes voor de organisatie (de managementfilosofie). Hieronder staat een globale set van inrichtingsprincipes, van belang voor de andere onderdelen in deze contourenschets. Een gedetailleerdere beschrijving met een vertaling naar managementconcept en de keuze voor een organisatiemodel zal plaatsvinden in de uitwerking van hoofdstructuur en managementconcept. 6.1 Inrichtingsprincipes organisatie De volgende inrichtingsprincipes zijn te beschouwen als richtinggevende elementen voor managementconcept en hoofdstructuur: Om strategische vraagstukken, passend bij een gemeente van ca inwoners, goed te kunnen oppakken, krijgt strategisch vermogen een prominente plaats in het organisatieconcept. De aard van het vraagstuk bepaalt de wijze waarop het wordt opgepakt: o Vraagstukken worden in de lijn (verticaal), programmatisch of projectmatig (horizontaal) opgepakt, afhankelijk van de aard van het vraagstuk, het beoogde doel of effect en de benodigde samenwerking; o Per vraagstuk worden de rollen van inwoners, ondernemers, instellingen en gemeente bepaald (gemeenterol: reguleren, regisseren, stimuleren, faciliteren of loslaten) en de daarbij passende wijze van samenwerking; o De organisatie stuurt op een adequate afhandeling van vraagstukken, met aandacht voor samenhang en focus, effect en resultaat. Naast nieuwe vragen, kunnen ook reguliere en wettelijke taken zowel verticaal als horizontaal georganiseerd en uitgevoerd worden. Burger- en overheidsparticipatie: de complexiteit van maatschappelijke vraagstukken vereist een organisatie die wendbaar en maximaal flexibel is, in staat om los te laten en te vertrouwen op anderen. Leidinggevenden hebben besef van de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de totale organisatie én het eigen onderdeel; zij zijn integraal verantwoordelijk voor de organisatie, vak inhoud en bedrijfsvoering. Wij hanteren de principes van een slanke, platte, efficiënte en overzichtelijke organisatie wat tot uiting komt in het aantal managementlagen, het aantal aan te sturen medewerkers en het aantal aan te sturen beleidsterreinen. Aansturing van de organisatie gebeurt vanuit een eenheid van directie en eenheid van leiding. Aansturing geschiedt op basis van loslaten en vertrouwen: het management stuurt op hoofdlijnen en laat ruimte aan medewerkers. Verantwoordelijkheden zijn zo laag mogelijk belegd in de organisatie. Medewerkers worden aangestuurd op het bereiken van (maatschappelijke) effecten en resultaat (inhoud, organisatie en gedrag) en daarnaast op een klantgerichte en ondernemende houding. We geven invulling aan keten- en procesmanagement, waarbij we bij het inrichten van processen onszelf steeds de vraag stellen wat de meerwaarde ervan is voor inwoners, ondernemers en instellingen. De organisatie is modern en professioneel. Zij beschikt over voldoende kennis en competenties en is in staat om over de schutting te kijken. We creëren een prikkelende en stimulerende omgeving voor medewerkers, gericht op ontwikkeling en groei. Ondernemerschap wordt gewaardeerd. Er wordt gebruik gemaakt van beschikbare talenten. We profileren ons als snelle trendvolger. 13

14 Hoe gaan we verder met hoofdstructuur en managementfilosofie? De inrichtingsprincipes zoals beschreven, krijgen verder invulling bij de uitwerking van managementconcept, hoofd- en detailstructuur, formatieplan en functieboeken. Daarmee kiezen we voor een organisatiemodel dat aansluit bij de ambities van de nieuwe gemeente. In het managementconcept worden de inrichtingsprincipes vertaald naar de eisen, die worden gesteld aan de wijze van aansturing. In de hoofd- en detailstructuur gaat het niet alleen om de hark, maar over de set van afspraken waarmee de organisatie haar doelen kan realiseren: een vertaling naar structuur & processen, gewenst gedrag & leiderschap, middelen en systemen, benodigde kennis & competenties en resultaten. De detailstructuur omvat de clustering en ordening van rollen, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en competenties van de binnen de hoofdstructuur genoemde organisatieonderdelen. De detailstructuur is de basis voor de inrichting en personele bezetting van de nieuwe organisatie. Vaardigheden, competenties en werkwijzen die de nieuwe gemeentelijke organisatie nodig heeft krijgen structureel aandacht. Denk aan integraal werken, participatieprocessen begeleiden, zichtbaar en benaderbaar zijn, de dialoog aangaan, loslaten en vertrouwen. Deskundigheidsbevordering met betrekking tot competenties en vaardigheden worden geborgd in, om te beginnen de functieboeken, en vanaf 2016 in het HR-beleid. Rollen en verantwoordelijkheden worden nader geduid in functiebeschrijvingen en mandaatbesluiten. Uitgangspunt hierbij is goed werkgeverschap waar medewerkers de ruimte krijgen en gestimuleerd worden zich te ontwikkelen en te ontplooien. Op 1 januari 2016 zullen we starten met het geharmoniseerde takenpakket van de gemeente Gooise Meren. De organisatie zal daarop worden ingericht. Bij de te voeren kerntakendiscussie (na januari 2016) zal dit takenpakket tegen het licht worden gehouden. Naast de technische aanpassing (functieboek, plaatsing) vraagt deze herindeling en organisatieontwikkeling ook om verandering van de minder harde aspecten en is een gericht programma vereist om op koers te blijven. Samenwerking, leiderschap en professionalisering zijn dominante bewegingen in de organisatie. We hanteren een organische veranderstrategie (groeistrategie) om toegespitst op de situatie en de ontwikkelingen- in te kunnen spelen op de vragen vanuit de samenleving en vanuit de organisatie. Dat betekent dat een veranderingsproces (van huidige situatie naar toekomstige situatie) wordt gestart waarbij de andere werkwijze kan worden gerealiseerd richting de ambitie zoals verwoord in de visie/ missie. Voor (de sturing op) dit veranderproces wordt een separaat veranderplan ontwikkeld. 14

15 7 HUISVESTING De huisvesting levert een bijdrage aan het realiseren van de visie, missie en kernwaarden van de nieuwe gemeente en sluit aan bij de doelstellingen en kerntaken van de gemeente. Vanzelfsprekend ondersteunt de huisvesting ook het primaire proces en wordt gestreefd naar een doelmatig gebruik tegen een verantwoord kosten niveau. De werkomgeving moet bijdragen aan een efficiënte bedrijfsvoering en moet passend zijn bij onze werkzaamheden: publieks- en omgevingsgericht, professioneel en gestructureerd. Deze elementen zijn leidend bij het creëren van een eigentijdse, inspirerende en stimulerende (werk)omgeving voor bestuurders, medewerkers, inwoners, ondernemers, instellingen en bezoekers. Uitgangspunt is dat het nieuwe gemeentehuis een huis is van en voor de stad, haar inwoners en andere belanghebbenden. Niet alleen een gemeentehuis voor bestuurders en de ambtelijke organisatie, maar ook een gemeentehuis waar inwoners en andere genodigden zich welkom voelen. Het nieuwe gemeentehuis is een inspirerende en stimulerende werkomgeving, draagt bij aan het realiseren van de ambities van de gemeente en in het bijzonder aan de ambities op de gebied van dienstverlening. Dit alles vanuit de gedachte: goed is goed. Om straks als nieuwe organisatie ook fysiek te kunnen werken, streven we naar één centrale huisvesting (met uitzondering van de benodigde faciliteiten voor de buitendienst). Het neerzetten van één integraal huisvestingsconcept is belangrijk voor het opbouwen van de nieuwe organisatie, het creëren van een wij-gevoel en een integrale dienstverlening. Hoe gaan we verder met huisvesting? Naar aanleiding van een grondige huisvestingsanalyse, worden diverse scenario s voorgesteld waaruit gekozen kan worden. Dit proces is nog niet afgerond. Een delegatie uit de fusieraad draagt hier ideeën voor aan. De verwachting is dat een definitieve variant in maart 2015 aan de fusieraad kan worden voorgelegd. Onzeker is of dit per is gerealiseerd. We houden daarom rekening met een overbruggingsperiode, waarbij gebruik wordt gemaakt van de huidige gemeentekantoren. De huisvesting van de buitendienst van de huidige en nieuwe gemeente worden nu buiten beschouwing gelaten vanwege de specifieke functies die aldaar uitgevoerd worden en de specifieke eisen die aan dergelijke locaties en gebouwen gesteld worden. Uitspraken over de huisvesting van de buitendienst worden betrokken bij het traject dat reeds loopt met als doel samenwerking tussen en een gecentraliseerde huisvesting voor de beheerdiensten van de drie gemeenten. 15

16 8 COMMUNICATIE Gelet op de centrale opdrachten voor de nieuwe gemeente is het duidelijk dat ook de rol van communicatie verandert. Dit is een tendens die landelijk al enige jaren zichtbaar is en aansluit bij de veranderende overheid en de ontwikkelingen in de maatschappij. Communicatie heeft zich ontwikkeld van eenrichtingsverkeer, naar tweerichtingsverkeer en in onze huidige samenleving met netwerkachtige verbindingen tot veelrichtingsverkeer. Van voorlichting via meepraten naar meebeslissen en co-creëren of coproduceren. Met de vraag en de behoefte van de inwoners als uitgangspunt, is de uitdaging waar de nieuwe gemeente straks voor staat, het daadwerkelijk leggen van verbindingen met de omgeving. Daarvoor moeten we in staat zijn om te luisteren en de juiste vragen te stellen, signalen op te vangen, te converseren en daarmee de buitenwereld naar binnen te brengen en mee te bewegen. In de huidige tijd kiezen mensen zelf waar ze hun informatie vandaan halen, vragen willen stellen of conversaties willen aangaan. Het is de kunst voor de gemeente om de informatie en conversatie aan te bieden of aan te gaan, daar waar mensen hun informatie, vragen of conversatie willen laten plaatsvinden. Iedereen in de organisatie communiceert en converseert. Communicatie is al lang niet meer iets van communicatie alleen. De wijze waarop we converseren en de toonzetting is hierbij van belang en zal je met elkaar moeten afspreken. De interne communicatie ondersteunt de verwezenlijking van de ambities van de organisatie en draagt bij aan een sterke identiteit die medewerkers verbindt en zorgt voor samenhang, synergie en betrokkenheid. Een sterke visuele identiteit (huisstijl) is hiervan een wezenlijk onderdeel. Hoe gaan we verder met communicatie? Communicatie draagt bij aan het in contact staan met de omgeving op de juiste plekken, voor de juiste personen, via het juiste kanaal, op de juiste momenten met de juiste boodschap. En wel op zo n manier dat deze bijdrage betekenisvol is. Dat contact bevorderen we door ons 1) af te stemmen op de omgeving en 2) keuzes te maken in de positionering van de organisatie/project, passend bij de organisatie-identiteit. In een op te stellen communicatiestrategie, die in samenhang met de andere organisatieonderdelen en andere stakeholders wordt gemaakt, wordt het belang en het fundament van communicatie voor de organisatie nader uitgewerkt. 9 PROCESSEN & INFORMATIE Aan het realiseren van de visie/missie en hoofdopdrachten van de nieuwe gemeente kunnen procesinrichting en informatiearchitectuur een belangrijke bijdrage leveren; het bevorderen van openheid en transparantie en een efficiënte en effectieve organisatie. De komende tijd zullen de processen en informatiesystemen van de drie gemeenten in elkaar moeten worden gevlochten, waarbij we tegelijk een optimalisatieslag maken. Hierbij houden we bij het inrichten van de processen rekening met het zoveel mogelijk digitaliseren van de processen (al dan niet gefaseerd). Om een goed beeld te krijgen van de vraag zorgen we dat monitoren, analyseren en meten deel uitmaken van de processen. Bij het inrichten van processen stellen we onszelf de vraag wat de meerwaarde ervan is voor inwoners, ondernemers en instellingen. Deze procesgerichte werkwijze wordt verankerd in alle lagen van de organisatie. Naast aandacht voor houding, gedrag en competenties, zijn ook de juiste middelen nodig (I&A) om processen optimaal te laten verlopen. Informatievoorziening volgt dus uit het proces. De inrichting van I&A moet zo flexibel zijn dat ze toekomstbestendig is en relatief eenvoudig kan worden aangepast aan veranderende omstandigheden. 16

17 In de komende jaren groeien we toe naar een organisatie waar continu verbeteren van onze bedrijfsprocessen in de genen van onze werknemers is verankerd. Daarnaast is onze dienstverlening betrouwbaar en consistent. We doen dit als volgt: We stellen de inwoner centraal (dienstverlening en decentralisaties) door gegevensmanagement. We vragen niet naar de bekende weg. Veelgevraagde taken worden zoveel mogelijk door de inwoner zelf (digitaal) uitgevoerd en de inwoner krijgt inzage en regie over zijn/haar eigen gegevens. We zijn open en verbonden in onze samenwerking. We richten ons op samenwerken door standaardisatie en open source. We verhogen de kwaliteit van dienstverlening door een integrale inrichting. Daarbij besparen we kosten door niet het wiel opnieuw of alleen uit te vinden, maar wel in de markt als snelle trendvolger mee te draaien. Wij ondersteunen de regierol door informatie maximaal te delen: informatie stellen we op internet beschikbaar en is voor iedereen toegankelijk, zelfs tot op het niveau van beschikbaar stellen van onze databases. Als het privé-informatie betreft, is deze via een persoonlijke pagina beschikbaar. Door te werken onder een architectuur (op te stellen i-visie) geven we integraal sturing. De architectuur is een uitgangspunt bij het nemen van beslissingen over nieuwe applicaties en benodigde investeringen. Dit draagt bij aan het gecontroleerd uitvoeren van veranderingen in de informatievoorziening, waardoor de dienstverlening daar geen of beperkt hinder van ondervindt. Hoe gaan we verder met processen en informatie? Een proces gestuurde organisatie bereik je door procesmanagement te incorporeren in de bedrijfsvoering. Dat betekent dat je iedereen inclusief management moet opleiden. Procesgericht werken is onderdeel van de organisatiecultuur en de competentieprofielen. Er is een eenduidige werkwijze op procesniveau en eenduidige verantwoording (rapportages). Er wordt een strategie voor procesmanagement ontwikkeld. Deze bevat o.a. een procesarchitectuur voor de nieuwe gemeentelijke organisaties, principes, werkwijze en de daarbij behorende sjablonen. Daarnaast zal er een opleidingstraject voor het management en vak afdelingen worden vormgegeven. 10 FINANCIËN, PLANNING & CONTROL In dit hoofdstuk worden de financiële uitgangspunten voor de nieuwe gemeente beschreven. Tevens zijn de inrichtingsprincipes voor het sturings- en beheersingsinstrumentarium opgenomen Financiën We gaan in deze contourenschets uit van de volgende financiële uitgangspunten: Een sluitende begroting, ook op de lange termijn. Indien er incidenteel sprake is van een tekort, is dit acceptabel. Voorwaarde voor deze acceptatie is dat er een buffer van voldoende omvang (een Algemene Reserve) is om dit op te vangen. En dat er een structureel perspectief is, dat leidt tot een sluitende begroting. Een gezonde financiële positie is essentieel voor de continuïteit van de gemeente: het in stand houden van het niveau van de voorzieningen en het kunnen opvangen van onverwachte uitgaven Planning en control Om een efficiënte en effectieve organisatie te zijn, sturen we op resultaten en effecten met verantwoording op hoofdlijnen. Dat betekent dat we gerichte keuzes maken. Dit geldt zowel ambtelijk als bestuurlijk. We groeien toe naar een organisatiecultuur van aanspreken, verantwoorden op essenties en continu verbeteren. Dat is in de nieuwe gemeentelijke organisatie een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering en organisatiecultuur. Dit gaan we realiseren door te sturen en te verantwoorden op essenties. 17

18 Per raadsperiode worden afspraken gemaakt tussen college en raad. De kunst is met elkaar deze te vertalen tot de essenties en hierop te sturen en te verantwoorden. Samen met een vertegenwoordiging vanuit de huidige raden wordt het hierop gewenste instrumentarium gekozen (inrichting programma s binnen de p&c-cyclus, aantal rapportages etc.). Ook hierbij wordt gekeken en gewerkt vanuit procesoptimalisatie, waarbij er aandacht is voor de rollen van raad en college. Het sturen en verantwoorden op essenties krijgt binnen de organisatie ook zijn beslag. Ook de rollen van directie, afdelingsmanagement en medewerkers worden zo optimaal mogelijk ingericht. Duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden is hierbij essentieel. Afdelingsmanagers hebben een omvangrijk mandaat en opereren op strategisch niveau met bestuurders. Hoe gaan we verder met financiën, planning en control? Financiën Op basis van de richting voor de invulling van de bezuinigingen wordt een startnota opgesteld voor de Programmabegroting 2016 (conceptbegroting op hoofdlijnen). Hierin worden de mogelijke besparingen vanuit het dienstverleningsconcept en de besturingsfilosofie meegenomen en voorgelegd aan de Fusieraad. Zij zal tegelijkertijd de kaders voor de Programmabegroting 2016 hierin meegeven. Op basis hiervan wordt de Programmabegroting 2016 opgesteld. Deze stelt de nieuwe gemeenteraad begin 2016 vast. Bij het opstellen van de begroting zal, als onderdeel van de frictiekosten, rekening gehouden worden met versnelde afschrijvingen/desinvesteringen (onder andere op het gebied van ICT en Huisvesting). Planning & control Het doel is te gaan sturen op resultaten en effecten. Dit is een groeiproces; voor 2016 moet een start gemaakt worden met het bepalen van gewenste, beoogde resultaten en effecten. Dit geldt zowel voor de politiek (de afspraken tussen de raad en het college) middels de programmabegroting, als in de organisatie (de afspraken met directie, afdelingsmanagement en medewerkers). In enkele gevallen is er vervolgens een nulmeting noodzakelijk en moet de ambitie worden bepaald van het gewenste resultaat of effect: wanneer vinden we het goed/is het goed genoeg? Dit is een continu proces, waarin een goede samenwerking tussen politiek, ambtelijke organisatie en haar omgeving essentieel is. Daarnaast komt er voor de nieuwe gemeente passend financieel beleid (inclusief voorstellen voor P&C, belastingen en tarieven) en wordt het financieel beheer ingericht. 11 ORGANISATIECULTUUR Organisatiecultuur is de sociale lijm die de leden van de organisatie aan elkaar en aan de organisatie bindt. Om alle doelstellingen te bereiken, is een passende organisatiecultuur in de organisatie nodig. Wie en wat wij willen zijn, moet zich uiten in de wijze waarop wij communiceren en handelen. Het succes van de nieuwe gemeente wordt voor een belangrijk deel bepaald door organisatiecultuurelementen. De ambities en opdrachten voor de nieuwe organisatie, vragen om een organisatiecultuur waarin ambtenaren en bestuurders transparant, geïnteresseerd, integer en benaderbaar zijn als het gaat om dienstverlening, beleid, projecten en initiatieven vanuit de samenleving. Ook is duidelijkheid over elkaars rollen noodzakelijk én het consequent vasthouden aan die rollen. We vragen van medewerkers en bestuurders onder meer om van buiten naar binnen te denken en meer vraaggericht en resultaatgericht te handelen. Met een compacte set kernwaarden en concrete handelingsperspectieven, kunnen we een cultuurverandering in gang zetten. Door het benoemen en bediscussiëren van kernwaarden en (persoons)kenmerken (onderdelen van de gewenste organisatiecultuur) bieden we medewerkers en management van de nieuwe gemeentelijke organisatie handelingsperspectieven en wordt het medewerkers duidelijker wat er van hen verwacht wordt. Op deze wijze wordt het mogelijk te sturen op 18

19 houding, opvattingen en vervolgens het gewenste gedrag van medewerkers. Dit is een organisch proces vanaf het moment dat we met de vormgeving van de nieuwe organisatie zijn begonnen. Medewerkers en leidinggevenden zullen dit verder concreet maken in de komende jaren. Hoe gaan we verder met Organisatiecultuur? De kernwaarden alleen opschrijven is onvoldoende. Kernwaarden worden pas écht zinvol en gaan pas leven wanneer bestuurders, directeuren, leidinggevenden en medewerkers hierover met elkaar in gesprek gaan. Er zal een actieplan worden ontwikkeld waarin we vastleggen op welke wijze we betekenis geven aan de gewenste organisatiecultuur. Na 1 januari 2016 wordt dit opgenomen in het organisatie-ontwikkelplan en daarmee wordt het een onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. 12 GROEIPAD Deze contourenschets geeft een weergave van richtingen en vervolgstappen die op dit moment duidelijk zijn. De tijd dringt, de voorbereidingen voor de fusie gaan in hoog tempo verder. Over een paar weken is er nieuwe informatie beschikbaar vanuit diverse kerngroepen, maar de contourenschets is geen groeidocument in die zin dat het steeds wordt aangepast. Het document vormt de basis voor de verdere inrichting van de organisatie. Op basis van deze contourenschets en andere reeds opgestelde documenten gaan de kerngroepen verder met de uitwerking. Nogmaals willen we benadrukken dat de geschetste ambities niet op 1 januari 2016 zijn gerealiseerd. Binnen de diverse kerngroepen worden deelplannen uitgewerkt en zal de fasering worden geschetst; wat is er af op , wat zijn de ambities voor 2018/2020? Het vergt de nodige tijd om veranderingen door te voeren, op welk gebied dan ook. Hierbij blijft het een uitdaging om de ambities integraal en in samenhang (tussen de diverse kerngroepen) uit te werken. We richten de organisatie in om op 1 januari 2016 van start te kunnen gaan, echter ook daarna zullen er door het nieuwe college en de nieuwe raad nog keuzes gemaakt moeten worden. In de basis zijn veel zaken geregeld op 1 januari 2016, maar om de gestelde ambities te bereiken is meer tijd nodig. Dit zal gerealiseerd worden tussen 2016 en 2020: ambities ten aanzien van dienstverlening, beleidsharmonisatie, de definitieve huisvesting, implementatie en doorontwikkeling van de nieuwe organisatiewerkwijze. In het vormgeven en begeleiden van deze ontwikkeling is een belangrijke taak voor het nieuwe management weggelegd. De nieuwe organisatiewerkwijze gaat tevens onderdeel uitmaken van de HRM-gesprekcyclus (planning en beoordeling) met medewerkers waardoor ontwikkelingen worden geborgd. Ook is een aantal keuzes aan het nieuwe bestuur: zo nemen we het huidige takenpakket mee in afwachting van de uitkomsten van de kerntakendiscussie die gevoerd zal worden in de nieuwe gemeente. 19