INSPIREERT FLANDERS SYNERGY. GOEDE PRAKTIJKEN het verhaal van Sint-Paulusinstituut Gent en Partena

Transcriptie

1 Ledenmagazine - Nummer 3 - September 2015 FLANDERS SYNERGY INSPIREERT Verschijnt 4x per jaar nr. 3 juli-augustus-september P GOEDE PRAKTIJKEN het verhaal van Sint-Paulusinstituut Gent en Partena De grote paradigma-shift in het onderwijs Dubbelinterview met Raymonda Verdyck en Fons Leroy

2 REDACTIE Deze editie staat in het teken van de start van het nieuwe schooljaar. Het onderwijs staat voor heel wat uitdagingen. Samen met onze bestuursleden Raymonda Verdyck, afgevaardigd bestuurder GO!, en VDAB-baas Fons Leroy werpen we een blik op de toekomst van het onderwijs en de afstemming ervan met de arbeidsmarkt. Daarnaast tonen we jullie het verhaal van één van de scholen die ingestapt zijn in ons project onderwijs slim organiseren. Sommige hebben al kennisgemaakt met Partena tijdens ons event FS geprojecteerd, maar nu kan je deze prachtige praktijkgetuigenis ook nog een keertje nalezen in de rubriek Goede Praktijken. Zoals gewoonlijk brengen we jullie het laatste nieuws over onze projectwerking, waarbij we deze keer de tools onder de loep nemen. Tot slot kunnen jullie allerlei interessante weetjes en informatie over toekomstige events lezen. We wensen jullie veel inspiratie! Flanders Synergy Inspireert - September 2015 Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar. Eindredactie: Lieze Drees, Ann Moerenhout Grafische vormgeving: Sander Claes Development bvba Foto op de cover: Sint-Paulusinstituut Flanders Synergy - Grauwmeer 1 bus Leuven - info@flanderssynergy.be Met steun van: 2 Europees Landbouwfonds voor plattelandsontwikkeling: Europa investeert in zijn platteland

3 Column Is onze school een koekjesfabriek? Het onderwijs is vandaag functioneel georganiseerd. We zetten mensen met dezelfde functie samen: de vakleerkrachten, de zorgleerkrachten, de beleidscoördinatoren, de trajectbegeleiders, We geven les in leerjaren en vakken. Verschillende functies zijn elk verantwoordelijk voor maar een stukje van het leren van een De meeste functionele organisaties hebben in het verleden mooi werk geleverd en ook vandaag doen sommigen dat nog steeds. In een koekjesfabriek is deze werkwijze nog altijd het meest efficiënt. De kernopdracht koekjes maken is weinig gevarieerd en het proces is heel voorspelbaar: grondstoffen mengen, dan bakken, een couverture aanbrengen van chocolade en tenslotte verpakken. Je kan deze kernopdracht perfect opdelen in deelactiviteiten, systemen hiervoor ontwikkelen, mensen hierover instructies geven en continu controleren. De afstemming tussen de verschillende entiteiten kan gebeuren op basis van procedures. Er is ook weinig afstemming nodig want het proces is niet zo turbulent. Maar is onze school een koekjesfabriek? Onze grondstoffen zijn een diversiteit aan kinderen met unieke talenten. Leerkrachten begeleiden kinderen voor een toekomstige maatschappij die we niet kennen en voor beroepen die we nog moeten uitvinden. Het proces is dan ook turbulent: continu stilstaan, reflecteren en het onderwijsproces bijsturen. We staan voor heel wat nieuwe paradigma s, voor dramatisch andere zienswijzen op hoe de werkelijkheid in elkaar zit. Ten eerste is er een nieuw paradigma op leren. Kennis verwerven wordt vervangen door competenties die nodig zijn om in de maatschappij en in de arbeidsmarkt te kunnen omgaan met VOCA. VOCA is een omgeving die volatiel is of wispelturig met pieken en dalen, heel onzeker, waar uitdagingen complex zijn en oplossingen ambigu zijn. Onze kinderen zullen allen langer moeten werken. Ze willen leren hoe ze tijdens hun loopbaan meerdere meesterschappen kunnen verwerven die aansluiten bij hun talenten. We staan voor heel wat nieuwe paradigma s in het onderwijs: het nieuwe paradigma op leren, het organiseren van het werk en leiderschap. We geloven met Flanders Synergy dat we in de slimme school deze paradigma s kunnen georganiseerd krijgen. Er is ook een nieuw paradigma op het organiseren van het werk. Het werk organiseren is het werk delen en vervolgens verdelen. Net zoals heel wat andere sectoren verdelen wij het werk in de school in tal van specifieke functies. We doen dit bijna een eeuwigheid en vinden dit zo evident. De VOCA omgeving die steeds wisselende eisen stelt, zet organisaties onder druk. Al die veranderingen georganiseerd krijgen in een bureaucratische structuur vergt heel veel afstemming en zorgt voor grote coördinatiedruk. De grote maatschappelijke uitdagingen zoals hoge ongekwalificeerde uitstroom, schoolmoeheid bij kinderen, sociale ongelijkheid in het onderwijs, vergen een andere aanpak. Heel wat schoolmedewerkers voelen de prestatiedruk stijgen maar ze krijgen het in de oude structuur niet meer geregeld. Dit brengt voor velen heel wat stress met zich mee. Het werk organiseren door zelfsturende, zelflerende en zelforganiserende teams te bouwen die samen verantwoordelijk zijn voor een compleet takenpakket geeft meer wendbaarheid en werkbaarheid. Tenslotte is er een nieuw paradigma op leiderschap. Velen klampen zich nog hard vast aan het oude paradigma van leiderschap. In de oude organisatie zijn er mensen die denken en mensen die uitvoeren wat voor hen werd bedacht. Er is een scheiding tussen denken en doen. De nieuwe organisatie ziet leiderschap meer als een collectief proces dat voor richting, betrokkenheid en afstemming zorgt. Leidinggeven is de condities creëren waardoor volgers leiders kunnen worden. Medewerkers laten doen en denken, dus doenken. Zo een shift van paradigma s leidt vaak tot tegenstellingen tussen de voor- en tegenstanders. We geloven met Flanders Synergy dat wij in de slimme school deze paradigma s kunnen georganiseerd krijgen. Steeds meer pedagogische begeleiders en scholen van de verschillende koepels zijn hier ook van overtuigd. We zijn met hen op weg om scholen te bouwen die hiertoe als referentie kunnen dienen. Vanaf dit schooljaar starten sommige scholen met een nieuwe organisatiestructuur, anderen zullen dit schooljaar de blauwdruk ontwerpen om dit vanaf het volgende schooljaar uit te rollen. We zullen samen met HIVA de meerwaarde van het herontwerp onderzoeken. Eveneens willen we de onderwijsinnovatie de komende jaren verduurzamen en krijgen we hiervoor de steun van heel wat geëngageerde partners. Dit themanummer neemt je mee in de grote paradigma-shift voor onderwijs. - Tom Van Acker - 3

4 geprojecteerd FLANDERS SYNERGY GOEDE PRAKTIJKEN De bel gaat, tijd voor een nieuwe start Op 1 september begint traditiegetrouw het nieuwe schooljaar voor meer dan 1,1 miljoen leerlingen en leerkrachten in Vlaanderen. Bij het Sint-Paulusinstituut te Gent is dit niet zomaar een nieuwe start. Het is het begin van een volledig nieuwe manier van organiseren, van een nieuwe school waarbij teams verantwoordelijk worden voor een community van leerlingen over vakken en leerjaren heen. TEKST: Ann Moerenhout FOTO S: Sint-Paulusinstituut 4 Het Sint-Paulusinstituut heeft al een hele weg afgelegd. Ze waren één van de 23 pilootscholen die samen met Flanders Synergy in 2012 de aftrap gaven van het eerste project onderwijs slim organiseren. Aanvankelijk werd enkel gestart met teamwerking op campus De Deynestraat. Toen Flanders Synergy in september 2014 groen licht kreeg voor een tweede project, stapte de school opnieuw mee in, met deze keer de ambitie om teamwerking uit te rollen op alle campussen. We legden ons oor te luisteren bij algemeen directeur Rik Meganck, leerkracht Ilse De Jonghe en pedagogische begeleider Françoise Vermeiren. Zij vertellen ons meer over de afgelegde weg. Dwang & drang om te veranderen Het leerlingenaantal gaat al een aantal jaren achteruit. Niet omdat de school niet kwalitatief bezig is, integendeel, een aantal externe factoren waarop ze weinig vat heeft, zoals de stadsomgeving, liggen mee aan de basis. Maar niet mee zijn met de huidige tendensen, blijkt toch een spelbreker te zijn. In Gent is er bijvoorbeeld de STEM-hype (de nieuwe aandacht voor Science - Technology - Engineering - Mathematics) en het is een andere ASO-school die hier profijt uithaalt. Daarnaast worden er van overheidswege een aantal dingen opgelegd: dalende werkingsmiddelen, 22-uren week i.p.v. 20-uren,. Rik: Verschillende tendensen komen op ons af. Als je daar enkel naar kijkt en niets mee doet, dan ga je elk jaar verder achteruit. Visiegedreven organiseren op schoolniveau Flanders Synergy benadrukt steeds dat een school organiseren geen doel an sich mag zijn, maar een middel om de visie te bereiken. Belangrijk is dat de visie gedragen wordt door iedereen en dat ze de leidraad is bij iedere te nemen beslissing. Dat is exact wat het Sint-Paulusinstituut heeft gedaan. Samen werken in teams en over grenzen heen durven springen, niet enkel focussen op je eigen vak maar focussen op de Talenten van de leerlingen, Eigentijds durven zijn en durven nadenken over het nut van bestaande zaken, Respect hebben voor zowel de teamcollega s als voor de leerlingen, en staan voor Kwaliteit en kleine teams die de leerlingen goed kennen.

5 SPRING OVER JE GRENS Rik: Iedereen weet ondertussen dat dit ons logo is, alleen staan we niet altijd meer stil bij de betekenis van die woorden. Door de uitrol van teamwerking denken we dat we onze visie nog mooier en sterker gestalte kunnen geven. Kiezen voor een nieuwe structuur Net als de andere scholen die worden begeleid, kiest het Sint-Paulusinstituut voor verandering en wilt ze teams bouwen die over een voldoende lange periode een community van leerlingen begeleiden. Centraal staat een betere leerlingenopvolging. Ilse: Nu is het allemaal per schooljaar geregeld. We sluiten telkens af, het volgend schooljaar begint en de nieuwe leerkracht weet niet waarin die leerling nu goed en niet goed is. Met de nieuwe teams willen ze leerlingen vier jaar lang begeleiden en op die manier meer informatie aan elkaar doorgeven. Maar hoe moet die nieuwe structuur er dan uit zien? Hierover werd met het ganse korps meermaals gediscussieerd. Aanvankelijk was het dilemma: koppelen we de teamcriteria aan campussen, aan graden of aan studiedomeinen? Het idee om op elke campus één studiedomein aan te bieden werd door het personeel snel afgeketst. Ilse: Het personeel was niet overtuigd. De derde graad zat op campus Marathonstraat en de tweede graad op campus Patijntjestraat, en ze zaten daar eigenlijk wel goed. De leerlingen zeggen altijd dat ze graag naar onze school komen. Dit willen wij dan ook zo behouden. KLEINSCHALIG KWALITEIT RESPECT RESPONSABILISEREND Door de uitrol van teamwerking denken we dat we onze visie nog mooier en sterker gestalte kunnen geven. Daarnaast bleek wegens capaciteitsproblemen en financiële haalbaarheid dat de keuze beperkt was. Als je wetenschappen op één campus wil organiseren, dan moet je daar ook alles voorzien van installaties, en veel meer dan wat daar nu is. Sommige campussen zouden te klein zijn om alle leerlingen van een bepaald domein in onder te brengen. Aangezien de school gelegen is in de stad, is er geen mogelijkheid tot uitbreiding. Hoe het groeide Twee jaar geleden werd beslist om met de teamwerking voorlopig enkel te starten op campus De Deynestraat. De humane wetenschappen (HuWe) zat hier al samen op één campus en ze waren al gewoon om informeel over de klassen heen samen te werken. Er werden drie teams gevormd: een team voor de eerste brede graad en twee teams voor respectievelijk de 2de en 3de graad HuWe. In september 2014 besliste de school om ook in te stappen in het tweede project onderwijs slim organiseren om de teamwerking uit te rollen op alle campussen. De oorspronkelijke drie teams worden vandaag twee teams, er is nu één team voor de 2de en de 3de graad HuWe samen. Het team brede eerste graad blijft behouden. Daarnaast heb je ook nog op twee andere campussen een team voor de eerste graad. En K R EIGENTIJDS ENTHOUSIAST verder nog drie teams voor de andere domeinen: Latijn, economie en wetenschappen. Net als bij de HuWe behoren de 2de en 3de graad tot hetzelfde team. Deze laatste drie teams zijn wel verspreid over twee campussen, waardoor de uitdaging om samen te werken als een team groter wordt. Teams vormen E Sint-Paulus STERK voor iedereen Na het bepalen van de structuur volgde het samenstellen van de teams. De leerkrachten werden toegewezen op basis van complementariteit. Ze hebben hun team zelf niet kunnen kiezen, maar de achterliggende criteria werden T S TALENT TEAM wel meermaals herhaald. Tijdens de laatste personeelsvergadering werd de verdeling van de teams voorgesteld en kon iedereen reageren indien er grote anomalieën waren. Rik: We hebben een evenwicht moeten zoeken, enerzijds is een ideaal team een complementair team met verschillende invalshoeken, langs de andere kant voelen mensen zich niet altijd op hun plaats. De kerntaken en rollen werden volgens sommigen vaag geformuleerd, maar dat is omdat de teams dit nu zelf moeten regelen. En dat zijn ze niet gewoon. Jarenlang werd van bovenaf bepaald wat personeelsleden moesten doen. We kregen reacties als: Wat zit ik als leerkracht talen tussen die wetenschappers te doen?, sommigen zijn hun houvast kwijt. Anderen waren dan weer wel blij dat ze als wetenschapper deel mogen uitmaken van het team HuWe. Het is een SAMEN SPRING OVER JE GRENS spanningsveld waarmee we geconfronteerd werden. Leerkrachten die algemene vakken geven, zijn nog geroosterd over verschillende teams, maar de betrachting is om ervoor te zorgen dat ze het grootste aantal uren lesgeven in het team waarvan ze deel uitmaken. Naast een aantal leerkrachten, kreeg elk team ook twee secretariaatsmedewerkers. Een nieuwe start met onzekerheden Om de nodige afspraken te kunnen maken, werd op 18 juni 2015 een startvergadering georganiseerd. De kerntaken van de teams (klassamenstelling, kwalificeren van leerlingen, ontdekken en ontwikkelen van talenten, ) werden voorgesteld, alsook de rollen (taalbeleid, zorgbeleid, pastoraal, ouderbetrokkenheid, ) die de teams moeten opnemen. De meeste personeelsleden kunnen zich vinden in het principe van de teamstructuur, maar de 5

6 6 nieuwe manier van werken roept toch nog heel wat vragen op. De kerntaken en rollen werden volgens sommigen vaag geformuleerd, maar dat is omdat de teams dit nu zelf moeten regelen. En dat zijn ze niet gewoon. Jarenlang werd van bovenaf bepaald wat personeelsleden moesten doen. Sommigen zouden dus graag iets meer leidraad hebben. De verspreiding van de teams over verschillende campussen heen maakt het ook wat moeilijker om alles praktisch te organiseren. Ilse: Als je iets wilt organiseren voor tweede en derde graad samen, waar doe je dit dan? Sommige leerkrachten hebben de indruk dat ze vanaf nu (drie)dubbel werk moeten doen. Waarom moet elk team de rol van taalbeleid of pastoraal opnemen? Waarom niet zoals vroeger éénmalig organiseren voor de volledige campus? Rik: Het mag nooit de bedoeling zijn, dat we drie of vier keer hetzelfde doen. De fundamentele visie erachter is dat we vertrekken van een leerlinggestuurde organisatie; dus wij willen dat taalbeleid enten op een team. Taalbeleid in economie mag niet hetzelfde betekenen als taalbeleid in de wetenschappen. Misschien was het beter om nog wat te wachten met die overkoepelende zaken en dit geleidelijker aan te introduceren in de teams. Langs de andere kant zijn ze daar eigenlijk nu al dagelijks mee bezig, maar beseffen ze dit niet., vertelt Françoise Vermeiren. Ze willen ook absoluut niet dat de mensen meer moeten doen. Rik: We weten dat het in de overgangsperiode moeilijker zal gaan. Het zal tijd vergen en sommige dingen gaan misschien dubbel zijn, omdat je ook nog vakgroepen hebt, maar wat de indruk wekt erbij te komen, kan een ontlasting zijn op andere vlakken. Ilse: Het ging er soms wat snedig aan toe tijdens de vergadering, waardoor je misschien de indruk kreeg dat we zo niet willen werken. Maar dit heeft meer te maken met onzekerheid. De grote meerderheid heeft veel goesting om hieraan te beginnen. Een vast moment voor teamoverleg Na het plenaire gedeelte van de startvergadering hielden de teams hun eerste teamoverleg. Ze kregen een aantal vragen over o.a. de rolverdeling en de frequentie van teamoverleg. Vooral een vast moment voor teamoverleg is volgens Ilse een cruciale succesfactor. Ilse weet waarover ze spreekt, want zij maakte deel uit van het team derde graad HuWe dat twee jaar geleden samen met twee andere teams gestart is met teamwerking. Aanvankelijk probeerden ze tijdens de middagpauze hun overleg te plannen, maar deze was te kort om iets grondig te bespreken, dus hebben ze dit gaandeweg laten varen. Het is de bedoeling dat teams zo autonoom mogelijk functioneren. Dat ze zeker niet meer uren moeten presteren, maar dat er met dezelfde tijd meer gerealiseerd wordt met meer verantwoordelijkheid en met minstens even veel goesting. Een gezamenlijk overlegmoment vinden is niet makkelijk: sommigen willen niet buiten de schooluren op school aanwezig zijn omwille van hun gezinssituatie, het volledige team is nooit op hetzelfde moment aanwezig, De huidige systemen maken het misschien moeilijker, maar leerkrachten werken sowieso al meer uren dan de effectieve lestijden. Er zijn mogelijkheden, maar dit heeft tijd nodig en moet groeien. Lessen uit het verleden Sommige leerkrachten haalden tijdens de startvergadering aan dat de teamwerking niet werkte. Ilse: Gestructureerde teamwerking is niet gelukt, maar we bleven wel als team allerlei zaken regelen, op een informele manier. Hierdoor zijn er toch al zaken gewijzigd die onmogelijk waren als we volledig binnen de oude structuur waren gebleven: zelf examenroosters opstellen, nieuwe vorm van oudercontacten, betere mix van nieuwe en oude leerlingen in de 3de graad die een grote instroom kent, Maar vanaf dit jaar willen we alles meer gestructureerd aanpakken. De HuWe hebben een streepje voor: dankzij de opgedane ervaring en doordat ze samen op één campus zitten. De andere teams starten nu nog maar pas op. Rik: Mensen zwemmen nu nog wat, ze zoeken houvast in de pool waarin ze terecht gekomen zijn. We hopen dat vanuit het team HuWe toch ook een soort uitdijende invloed komt, zodat ze mee anderen op ideeën brengen. Meerwaarde van teamwerking Door teamwerking zullen leerkrachten meer klasoverschrijdend overleggen. Gewoonlijk heb je enkel de klassenraden of vakvergaderingen, waar iedereen vasthoudt aan de standaard agendapunten. Door regelmatig als team te overleggen, zullen er meer initiatieven ontstaan, en dit zal ten goede komen van de leerling. Ilse: We moeten focussen op talenten, dus willen wij binnen elk van onze studiedomeinen op zoek gaan naar talenten en deze uitwerken. Door de teams in te delen volgens domeinen, kunnen deze zich ook meer profileren en hun afdeling meer in de picture zetten.

7 Stap voor stap Vanaf 1 september zijn de teams opgestart. Ilse raadt aan om zeker in het begin nog wat sturing te geven en niet alles op zijn beloop te laten zoals eerder gebeurde. Dit is de directie dan ook van plan. Rik: In het begin zullen we nog aansluiten bij de vergaderingen en eventueel vragen om ook over bepaalde thema s te praten, maar het is natuurlijk niet de bedoeling om alle agendapunten te bepalen. De rol van de directie zal niet afgeschaft worden, er zijn nog altijd een aantal zaken die eigen zijn aan de school en die niet in een team kunnen gebracht worden. Rik: Het is wel de bedoeling dat teams zo autonoom mogelijk functioneren. Dat ze zeker niet meer uren moeten presteren, maar dat er met dezelfde tijd meer gerealiseerd wordt met meer verantwoordelijkheid en met minstens even veel goesting. Samen in een lerend netwerk Het Sint-Paulusinstituut wordt samen met drie andere secundaire scholen door Flanders Synergy begeleid in een lerend netwerk. Dit geeft hen ook de kans om samen en van elkaar te leren. Van één van de collega-scholen hebben ze geleerd dat de teams niet te groot mogen zijn. Daarom hebben ze gekozen voor teams van maximum 15 à 17 mensen. Rik: Het houdt ons wakker, het besef dat andere scholen daar ook mee bezig zijn en dat we dus niet mogen achterop geraken en mee de weg van de verandering moeten inslaan. Ook het feit dat het scholen zijn uit de verschillende netten, maakt de samenwerking extra vruchtbaar. Daarnaast is het een ideale plek om elkaars miserie te delen. Het is een proces met vallen en opstaan, maar het is aangenaam om te merken dat we niet de enige zijn die hiermee te kampen hebben. Aspiraties en dromen voor de toekomst De komende jaren heeft deze school de ambitie om te groeien. Ilse: Onderwijs heeft nood aan vernieuwing. De voorbije 15 jaar heb ik bitter weinig zien veranderen, hoewel de wereld enorm veranderd is. We zijn 300 leerlingen verloren en we bleven gewoon voortdoen. Nu mogen we echt niet meer stilstaan. Het Sint-Paulusinstituut wil gekend zijn als een school die inzet op de talenten van de leerlingen. Ilse: Ouders zijn op zoek naar een school waar hun kind positief wordt onthaald. Wij willen aantonen dat bij ons het kind centraal staat met zijn/haar talenten, door te kijken naar wat een kind goed kan en niet te focussen op het negatieve. Rik: Op een trein heb je een machinist, kaartjesknippers en een aantal die als passagier willen meerijden, dat heb je overal. Maar we zouden graag hebben dat de komende jaren het aantal machinisten op de trein toeneemt. Dat veel meer mensen dan nu overtuigd geraken, door het al doende te leren, van de meerwaarde van de verandering. Win Scholen slim organiseren In het artikel wordt verwezen naar de begeleiding van Flanders Synergy door middel van een lerend netwerk. De werkwijze die dit netwerk volgt, wordt beschreven in het boek Scholen slim organiseren van onze collega Tom Van Acker en Yves Demaertelaere (Broeders van Liefde). Ben je geïnteresseerd en wil je graag meer weten? Stuur ons dan het juiste antwoord op onderstaande vraag & dan win je misschien wel je eigen exemplaar. We geven vijf kopieën weg aan de eerste vijf goede antwoorden. Hoeveel scholen nemen momenteel deel aan de lerende netwerken van Flanders Synergy? A: 15 B: 35 C:55 Mail het juiste antwoord & je adresgegevens naar ann.moerenhout@flanderssynergy.be 7

8 FLANDERS SYNERGY WORKSHOP tijdens FESTIVAL OF CONNECTING 9 september 2015 ADVANCED WORKPLACES FOR ADVANCED BUSINESSES Van maandag 7 t.e.m. vrijdag 11 september vindt in Leuven het Festival of Connecting plaats. Op woensdag 9 september zetten we de deuren open voor het grote publiek onder de titel Advanced Workplaces for Advanced Businesses. We nodigen al onze leden uit voor een dag met diverse workshops, praktijkgetuigenissen, wetenschappelijke inzichten en de mogelijkheid om te netwerken met gelijkgestemden over de hele wereld. Dit jaar dus geen Flanders Synergy Congres, maar wel de mogelijkheid om deel te nemen aan dit internationale top event. De voertaal zal Engels zijn. Aangezien er zo veel te gebeuren valt, hier enkele hoogtepunten uit het programma: Internationaal geprezen keynote spreker Jody Hoffer Gittel komt uitleggen waarom relationele coördinatie en IAO de combinatie vormen voor een succesvolle arbeidsorganisatie. Neem deel aan diverse workshops over leiderschap tijdens en na het verandertraject, dialoog met de vakbonden, IAO in het onderwijs, de ontwikkeling van zelfsturende teams en zo veel meer. Maak kennis met de verandertrajecten van: Ga op bezoek bij internationale topvoorbeelden waaronder: 08u00-09u00 09u00-09u45 09u45-10u15 10u15-11u00 11u00-11u30 11u30-13u00 13u00-14u00 14u00-15u30 15u30-16u30 16u30-17u00 17u00 Registrations Welcome by Mieke Van Gramberen, Rik Torfs & Louis Tobback Opening speech by Elzbieta Bienkowska Keynote Jody Hoffer Gittel, Geert Van Hootegem & Steven Dhondt Connecting Coffee How to stay competitive in turbulent times? Learn from the best Connecting Lunch Trade unions & workplace innovation Strategic Partners: Who are the key stakeholders ans how to keep them on your side? Closing remarks & signing artwork by Marianne Thyssen Reception Leadership and workplace innovation Sociotechnical systems in education Workplace innovation in industry IT systems and workplace innovation Workplace innovation in health care Time- and placeindependent teamwork Company visits Deelnemen aan het event is volledig gratis! Inschrijven is verplicht en kan via 8 EUWIN

9 Flanders Synergy is een founding en actieve partner van EUWIN, het Europese leernetwerk voor Innovatieve Arbeidsorganisaties (IAO) of in het Engels: workplace innovation. Samen organiseren we op 9 september het congres Advanced Workplaces for Advanced Business, maar voor alle leden onder ons die de link nog niet duidelijk zien, hebben we Steven Dhondt, professor aan het centrum voor sociologisch onderzoek van KU Leuven, gevraagd om onze lezers kort even in te lichten. Concrete resultaten van drie jaar EUWIN EUWIN mag op 1 november een derde kaarsje aansteken! En hopelijk mogen we nog een vierde jaar ingaan. Als je nog niet weet wat EUWIN is, dan is het tijd om even naar het LinkedIn- en Twitter-account (@euwineu) te gaan kijken. Een leernetwerk klinkt bijzonder vrijblijvend, maar dat is het zeker niet. Het betekent nogal wat om 28 landen in Europa op het spoor van IAO te zetten. Het helpt wel als je kunt zeggen dat de Europese Commissie behind the cause staat. Ondanks dat iedereen roept dat Europa niets zou zijn, gaat daar een enorm hefboomeffect vanuit. Het meest lastige van zo n leernetwerk is dat je op plekken komt waar ze zich überhaupt afvragen wat je daar komt doen. In Litouwen bekommeren ze zich meer om de Russen dan om IAO, bij wijze van spreken. Maar dan is het des te hartverwarmender dat we in landen als Estland en Litouwen bedrijven aantreffen zoals Proekspert en Arginta (kijk op onze sociale media) waar we hier in België en Nederland ook wat van kunnen leren (ga echt eens kijken!). Met drie jaar werken verwacht je dan ook echte impact. Kunnen we die directe impact laten zien? Is er nu één bedrijf dat zijn praktijk heeft aangepast op basis van wat wij hebben verteld? Zoals je niet van een sociaal-wetenschapper verwacht, is het antwoord: ja, absoluut. We hebben bijvoorbeeld verschillende managers gesproken die, juist omdat ze met het netwerk in aanraking zijn gekomen, hun beleid ten aanzien van IAO in stand houden. Zij zochten bij ons bevestiging voor hun gekozen strategie. Ik heb Basken ontmoet die aan het experimenteren zijn geslagen. En het mooiste van al is dat je bedrijfsleiders, managers en medewerkers tegen het lijf loopt die niet uitgepraat raken van wat ze nu voor elkaar hebben gekregen. De meeste impact kan het netwerk laten zien op beleidsvlak. In Portugal, Litouwen, Schotland en Baskenland zijn de economische ontwikkelagentschappen bezig met plannen om IAO te ondersteunen. In andere landen zoals Polen en Oostenrijk doet men de moeite om uit te zoeken welke trein ze nu feitelijk aan het missen zijn. Het aantal personen die onze kennisbank bezoeken is ondertussen opgelopen tot zo n per maand. EUWIN startte met de hoop een olievlek op het onderwerp te laten ontstaan. Ondertussen is het van een brandend vuurtje in een brandend platform veranderd. Bevestiging, ommezwaai, informatie, nieuw beleid, dat zijn de concrete resultaten van drie jaar werken. EUWIN startte met de hoop een olievlek op het onderwerp te laten ontstaan. Ondertussen is het van een brandend vuurtje in een brandend platform veranderd. Bevestiging, ommezwaai, informatie, nieuw beleid, dat zijn de concrete resultaten van drie jaar werken. En wie weet hangt de nieuwe economische groei in Europa met onze acties samen? En dat in die economische ommezwaai heel wat input vanuit Flanders Synergy zit, dat mag je van mij aannemen. Zelfs de Nederlandse minister van Economische Zaken, Henk Kamp, prees het werk van EUWIN als een nieuw product die we vanuit de lage landen overal wegzetten. Dus: hebben we een vierde jaar verdiend? Graag jouw mening naar: steven.dhondt@tno.nl. - Steven Dhondt - 9

10 geprojecteerd FLANDERS SYNERGY De gezonde reflex GOEDE PRAKTIJKEN Vorig jaar rond deze periode draaide de kantorenwerking van Partena eindelijk weer naar behoren. Na de alliantie, op 1 januari 2014, met het vroegere Euromut kende de organisatie gedurende enkele maanden ICT problemen die hun core business zwaar onder druk zetten. Het gevolg: hoge werkstress, dalende arbeidskwaliteit, veel ziekteverzuim en vertrekkende klanten, De alliantie, de daaropvolgende problemen en de veranderende ziekenfondswereld waren een logische aanzet om de organsatie en werking onder de loep te nemen. Het distributieteam koos, in lijn met het strategische overkoepelende vierjarenplan, voor een gezonde reflex. Tina Verstuyft, manager organisatieontwikkeling en Andrea Hoffmann, manager distributie, brengen het verhaal van een logische en noodzakelijke organisatieontwikkeling. TEKST: Kaat Goorts FOTO S: Partena Een voor de hand liggende keuze Juni 2014: de eerste helft van het jaar was zwaar voor Partena. De organisatie had de voorbije maanden een metamorfose ondergaan en een crisis doorgemaakt. Dat had een grote weerslag op de klantenbeleving en de medewerkers. De alliantie had de organisatie meer gelaagd en minder wendbaar gemaakt. De langere beslissingstrajecten en verwerkingstijden die hier het gevolg van waren, zorgden in een aantal kantoren voor grote problemen: wachttijden liepen op, oplossingen bleven uit en klanten vertrokken. Bovendien duurde het een tijd voor de ernst van de situatie tot de organisatie doordrong. In de ivoren toren die ontstond door de meer hiërarchische organisatiestructuur wist men immers niet langer wat er leefde bij de klant. De kwalitatieve dienstverlening, het handelsmerk van Partena, kreeg rake klappen. Toen in september 2014 de manager kantoren vertrok, stelde de vraag zich of dit te wijten was aan een gebrek aan competentie, dan wel aan de verkeerde rol op de verkeerde plaats Dit bevestigde de intentie die leefde bij Andrea Hoffmann om de organisatiestructuur volledig te herbekijken. Tina Verstuyft nam contact op met Tom Koomen, Organisatie Adviseur via Flanders Synergy, en zo ging de bal aan het rollen. Betrokken en servicegerichte medewerkers Performantie + = Positieve klantenbeleving JAN 2014 FEB 2014 AUG 2014 OKT 2014 NOV 2014 JAN 2015 DARWIN ALLIANTIE PARTENA & EUROMUT CRISIS DATA MIGRATIE EINDE CRISIS START IAO PROJECT NIEUWE GROF- STRUCTUUR INFO & OPLEIDINGSSESSIES 10

11 Het bleek verbazingwekkend eenvoudig om ieders bijdrage in de organisatie te evalueren, en een enorme overlap van bevoegdheden vast te stellen. Het was een eenvoudige oefening, de oplossing lag voor de hand: regelkracht en beslissingskracht moeten veel lager komen te liggen, en zo kwam men al snel tot autonome teams. Vijf maanden later lag het plan klaar en werd het fiat gegeven, het begin van een lang proces We hebben een plan! Uit het strategische plan voor heel Partena, De gezonde reflex, werd het organisatieproject voor het kantorennetwerk gedistilleerd. Op die manier is het project strategisch verankerd en gedragen. Zowel interne als externe factoren gaven het plan mee vorm en dat was belangrijk. Het is een gezonde reflex op de crisis die Partena doormaakte en de lessen die de organisatie daaruit trok, maar ook een reactie op de snel veranderende maatschappij en hoe Partena hier als organisatie tegenover wil staan. De doelstellingen van het organisatieproject zijn geënt op de krachtlijnen van de overkoepelende Partena strategie. Een betrokken en servicegerichte medewerker, in combinatie met een hoge performantie, moet zorgen voor een positieve klantenbeleving. Dit zou de basis worden voor de verdere uitrol van het project en de implementatie van de teamwerking. Op weg naar autonomie Een eerste belangrijke stap in het proces was de reductie van de hiërarchische lagen en de aanpassing van de werking van de overblijvende lagen. De vacante functie voor manager kantoren werd niet ingevuld en de functie van kantoorverantwoordelijke kwam te vervallen. Expertise werd lokaal vertaald in sterrollen. Vervolgens kwam, volgens Tina, het moeilijkste gedeelte: de teamindeling. Voordien werd er gewerkt met clusters: geografische groeperingen van kantoren die door gebrek aan onderlinge coherente samenwerking zeker geen teams genoemd konden worden. Deze bestaande structuur moest herwerkt worden tot teams, die vervolgens aan een office manager zouden worden toegewezen. De theorie lijkt eenvoudig, maar in de praktijk stootte men al snel op grenzen van medewerkers en office managers, maar ook praktisch, op afstanden tussen kantoren. Zo liggen de kantoren binnen Limburg een pak verder uit elkaar dan deze in bijvoorbeeld Gent. Al deze externe factoren maakten de teamindeling tot een moeilijke oefening. Van office managers naar teamleaders Vooraleer er werd gestart met de eerste teams werden de office managers klaargestoomd voor de aankomende veranderingen, door middel van opleidingen en infosessies. Er werd onmiddellijk beslist om te werken met de bestaande leidinggevenden. Alle acht hebben ze een verschillende maturiteit en een andere kijk op leiderschap en management, niet eenvoudig dus. Maar in plaats van zelf te gaan oordelen wie het wel zou kunnen en voor wie het nieuwe leiderschap niet is weggelegd, besliste men toch om iedereen de kans te geven dit zelf te ontdekken. OUD Andrea Hoffmann Tina Verstuyft NIEUW FEB 2015 MAART 2015 MEI 2015 JUNI 2015 COMMUNICATIE PLAN BEGELEIDING OFFICE MANAGERS DESIGN NIEUWE TEAMS START PILOOT REVIEW PILOOT UITROL ALLE TEAMS 11

12 Andrea: Je kan office managers onmogelijk allemaal in een opleiding steken, en dan denken dat ze het allemaal hebben begrepen. Je moet ze echt individueel gaan begeleiden. Door individuele begeleiding, waarbij sommige managers meer nood hebben aan ondersteuning dan anderen, ontdekken ze nu zelf of de nieuwe manier van werken hun ding is of niet. Sommige office managers gaan zich opeens ontpoppen tot overbezorgde ouder of juf, terwijl ze dat voordien nooit deden. Voor anderen was de nieuwe rol de evidentie zelve. Om elke office manager de nodige ontwikkelingsruimte te geven werd een tijdelijke teamleader toegevoegd. De coaching en bijsturing van de office managers is ook nieuw voor Tina en Andrea, voor iedereen een leerproces dus. Van piloten kan je leren In februari is de opstart van twee pilootteams begonnen. Strategisch gekozen teams: met office managers die voldoende ruimdenkend en zelf-reflecterend waren om objectieve feedback te kunnen aannemen, en die snel bijleerden doorheen het proces. De piloten bleken erg cruciaal in de verdere uitrol van andere teams. De office managers van deze teams rapporteerden over het verloop van hun traject aan andere office managers, waardoor vertrouwen en gedragenheid van de gezonde reflex groeide in alle kantoren. De presentatie van het project kwam niet langer alleen van het management, maar nam stilaan vaste vorm aan in verhalen, anekdotes, concrete verwezenlijkingen. Bovendien zorgden de piloten voor gewaarschuwde office managers: het is niet altijd rozengeur en maneschijn, het zal soms moeilijk zijn De pilootprojecten waren voor Partena ook van groot belang. Ze hielpen om structuur in het veranderingsproces te steken, ondanks de specificiteiten van elk team. Andrea: We moesten wat structuur in die onvoorspelbaarheid zien te krijgen, acht mensen meesleuren in zo n grote onzekerheid, dat konden we niet maken. Het uitrollen van die teams bleek niet altijd even eenvoudig. Veel teams waren nog steeds bezig met het absorberen van de alliantie: ex-euromut medewerkers die samen in een team kwamen met ex-partena medewerkers het cultuurverschil was groot en heel wat onopgeloste issues kwamen bovendrijven. Toch werd dit niet als een belemmering beschouwd; er werd een cultuur gecreëerd waarin deze zaken moesten worden uitgepraat, en dat bleek ook te werken. Resource planning: de sleutel tot succes De resource planning is de eerste uitdaging waarmee de teams geconfronteerd werden. Hoeveel en welke mensen moeten op welke plaats komen in functie van de te halen doelstellingen De resource planning kwam soms erg in conflict met de work-life balance, een gevoelig punt. Bepaalde kantoren die normaal sluiten in de vakantie, konden dat nu niet meer. Mensen die altijd maar tot vier uur moesten werken, moeten zich nu aanpassen aan de wensen van teamgenoten. Het werd heel snel duidelijk dat er nog niet gedacht wordt als team. Doordat bovendien de hiërarchie wegviel, is er niemand die aan de teams zegt hoe ze dit moeten oplossen. Er is een algemeen kader, zoals het feit dat kantoren moeten open blijven, maar hoe ze het werk zelf invullen, dat is volledig aan de teams. Andrea: Dit is een proces dat tijd nodig heeft, 100 jaar hiërarchie, daar hou je niet zomaar mee op. Toch zijn het precies die moeilijkheden die de resource planning tot een succesverhaal maken: het brengt issues naar boven die moeten worden opgelost en het zorgt ervoor dat er regels worden opgesteld, waaraan iedereen zich dient te houden. Bovendien is er dankzij de resource We moesten wat structuur in die onvoorspelbaarheid zien te krijgen, acht mensen meesleuren in zo n grote onzekerheid, dat konden we niet maken. Uit de piloten werd een traject afgeleid, een pad dat nu gevolgd kan worden door de andere teams. Tot het einde van het jaar zijn er zelfs al verwachtingen vastgelegd voor elk team. Uiteraard is elk team anders, met elk haar eigen capaciteiten en valkuilen, maar hoe meer de algemene tendens van het traject duidelijk wordt, hoe eenvoudiger het is om ook met die verschillen om te gaan. Aan het werk! Na de twee piloten was het dus tijd voor het echte werk: de uitrol van de rest van de teams. Partena koos voor een snelle, maar duurzame aanpak: vanaf eind mei werd elke week een nieuw team gelanceerd. Intussen zijn alle teams opgestart. Het werden er tien, verdeeld over de 8 office managers en de tijdelijke teamleader. 12

13 planning de mogelijkheid gecreëerd om een duurzame, verankerde, online afsprakenmodule op te starten. Een opportuniteit voor medewerkers, want zij bepalen zelf wanneer ze waar werken en hoe ze hun afspraken plannen. Daarnaast voelen ze zich een pak meer gewaardeerd doordat ze klantgericht kunnen werken, de link tussen actie en resultaat is daarbij erg belangrijk. Verkoopresultaten en klantgericht werken zijn op die manier veel eenvoudiger na te streven. Tina: De organisatie mag niet achteruit gaan omdat we de structuur herbekijken, maar we moeten wel de tijd krijgen om onze weg te zoeken. Naar de rest van Partena wil men voorlopig geen hoge verwachtingen scheppen. Andrea en Tina willen eerst zeker zijn dat de office managers en de klantenadviseurs zich goed voelen in hun aangepaste rol. Kleine successen, grote goesting Hoewel alles nog erg nieuw is en de teams nog tijd nodig hebben om hun mogelijkheden te ontdekken, zijn de eerste kleine successen stilaan zichtbaar Zo is het engagement enorm toegenomen in de teams. In een team was er zelfs al het voorbeeld van een medewerker die op zwangerschapsverlof ging en zei deel die taak nog niet uit, ik wil die doen wanneer ik terug ben. Bij bepaalde oefeningen in de teams kwam sterk naar voor wie geschikt was voor bepaalde sterrollen. Een heel team dat achter zo n beslissing gaat staan, maakt dat er vertrouwen komt in mensen. Die cultuur van vertrouwen komt ook in andere voorbeelden tot uiting: verzuimgesprekken lopen veel gemakkelijker omdat mensen begrijpen dat het team lijdt onder verzuim. Medewerkers zijn geneigd om, zelfs persoonlijke problemen, te delen met het team, om vervolgens te kunnen rekenen op begrip en hulp. Dankzij de teamwerking zijn er ook heel wat eenmanskantoren die opnieuw kwalitatief loketwerk kunnen gaan doen, daar waar ze vroeger verdronken in administratie, telefoon, post, Een betere verdeling over andere kantoren maakt dat deze mensen zich meer gevalideerd voelen in hun functie, ze maken opnieuw het verschil. Daar waar er dus vroeger heel wat capaciteiten verloren gingen in die kantoren, worden deze stilaan optimaal benut. Ook de office managers, die zich hun nieuwe rol eigen maken, zijn een succes te noemen. Ze zien stilaan de kracht en competenties binnen hun team verschijnen, naarmate ze hen meer leren loslaten. Ze zien dynamieken, waarvan ze niet wisten dat ze bestonden of mogelijk waren. Al deze successen maken dat iedereen meer gewapend is tegen periodes waarin het moeilijker loopt. Uitgedaagd, en verder? Van return on investment of een impact op het absenteïsme wordt nog niet gesproken. Te vroeg, wordt geoordeeld. De commitments worden wel gehaald, en stiekem wordt zelfs gehoopt op meer. De organisatie mag niet achteruit gaan omdat we de structuur herbekijken, maar we moeten wel de tijd krijgen om onze weg te zoeken. Verdere plannen in het traject zijn er wel al: deze maand gaat Partena van start met externe begeleiding van haar office managers. Voornamelijk het nieuwe leidinggeven en de balans zoeken tussen ingrijpen en laten doen, sturen en loslaten is een belangrijk thema. Ook groepsdynamiek en competentiemanagement zullen aan bod komen. Een intensief, confronterend en leerrijk programma, om betere begeleiding van de teams te bekomen. Want dat is uiteindelijk toch ook wel het doel. 13

14 FactorSynergy Geef kinderen een boekentas vol leergoesting Dubbelinterview met Raymonda Verdyck en Fons Leroy Raymonda Verdyck Raymonda Verdyck is afgevaardigd bestuurder van het GO! en één van de vier grote onderwijstenoren. GO! trekt volop de kaart van innovatief organiseren. Haar steun voor het onderwijsproject van FS is onmisbaar. Fons Leroy Fons Leroy, gedelegeerd bestuurder VDAB, is gekend omwille van zijn scherpe visie op het werk en de arbeidsmarkt van morgen. Naar aanleiding van de start van het nieuwe schooljaar laten we graag het woord aan Raymonda Verdyck, afgevaardigd bestuurder van het GO!, om een blik te werpen op de toekomst van het onderwijs. Zoals vermeld in de column, staan we voor een grote paradigma-shift in het onderwijs, met het nieuwe paradigma op leren, het organiseren van het werk en leiderschap. Aangezien dit verhaal onlosmakelijk verbonden is met de toekomst van onze kinderen op de arbeidsmarkt, hebben we ook een aantal vragen voorgelegd aan VDAB-baas Fons Leroy. TEKST: Ann Moerenhout 14 Edwin Van Vlierberghe Patrick Van de Velde Anne-Marie Joris Herman Van de Velde Luc Rosseel

15 We leiden kinderen op voor een toekomst en beroepen die we vandaag nog niet kennen. Hoe kunnen we leerlingen beter voorbereiden op de toekomstige arbeidsmarkt? Raymonda: Belangrijk is dat we jonge mensen leergoesting meegeven en zorgen dat ze blijven goesting hebben om te leren en dat levenslang. Het leren stopt niet wanneer je een diploma hebt. Fons: We hebben nood aan mensen die met veel leergoesting uit het onderwijs komen, want ze komen terecht in een wereld van voortdurende veranderingen en moeten dus proactief kunnen mee-evolueren in die veranderende wereld. De medewerkers van morgen zullen een aantal metavaardigheden moeten hebben die minder te maken hebben met technische keuzes of richtingen maar vooral met een ingesteldheid die nodig is om in de veranderende wereld mee te kunnen evolueren. Zoals leergoesting, maar ik denk bijvoorbeeld ook aan connecterende competenties om in de netwerksamenleving in dialoog te kunnen gaan met collega s of klanten, ongeacht waar je werkt. Of beschikken over een voldoende holistische ingesteldheid omdat je een probleem niet vanuit één expertiseveld zal kunnen aanpakken. Raymonda: Leerlingen moeten in aanraking komen met die brede wereld, zodat ze ook zien dat er evoluties zijn. Dat de school niet als een eiland functioneert maar dat de wereld ook effectief iets is waarmee ze in aanraking komen in al zijn diversiteit maar ook in al zijn evolutie. Fons: Scholen moeten meer netwerkorganisaties zijn. Hoe de arbeidsmarkt er concreet uit zal gaan zien, is onvoorspelbaar, zeker op lange termijn. Maar wat niet onvoorspelbaar is, is dat zowel de bedrijven als de scholen in een VOCA wereld zullen zitten. Waar dat alles heel Volatiel is, een heel grote mate van Onzekerheid in zich draagt, heel Complex en Ambigu is. In die VOCA wereld goed handhaven als organisatie is volgens Peter Hinssen enkel mogelijk als je deel uitmaakt van netwerken. Dit is ook een boodschap naar het onderwijs toe: alleen maar door je te integreren in een netwerksamenleving, kan je de polsslag van de samenleving en de arbeidsmarkt voelen. Scholen moeten veel meer netwerkscholen zijn, niet in de zin van school tot school, maar netwerken binnen de samenleving. Daarom pleit ik ervoor om die bruggen tussen onderwijs en de arbeidsmarkt heel stevig te maken. Een verandering van de arbeidsorganisatie kan helpen om met deze evoluties en nieuwe paradigma s om te gaan. In ons project kiezen de scholen voor interdisciplinaire teams die verantwoordelijk zijn voor een community van leerlingen over vakken en leerjaren heen. Raymonda: Ik ben heel erg gewonnen voor het werken met communities. Dat geeft ruimte om in te spelen op de grote diversiteit bij leerlingen. Je kan dat als leerkracht niet alleen aan. Als je naar een één-op-één relatie met een groep van 25 leerlingen moet, dan moet je bijna een tovenaar zijn om dat allemaal in zijn diversiteit te kunnen laten ontluiken. Werken met communities geeft ruimte om op die diversiteit in te spelen maar maakt ook dat leerkrachten onderling elkaar kunnen versterken want ook daar vind je die diversiteit. Niet elke leerkracht is even sterk in alles. In het onderwijs werken we onvoldoende verticaal, vaak geven leerkrachten les in één jaar, maar het is veel fijner als je leerlingen ook langer kan begeleiden en zien evolueren over verschillende jaren heen. Fons: Ik vind die interdisciplinaire teams goed omdat die al veel meer in het holistische zitten. Door profielen vanuit de samenleving er bij te betrekken en niet alleen bedrijfsleiders zal je nog meer de beweging krijgen naar die holistische kijk, naar die polsslag voelen met de samenleving. Ik pleit ervoor om het onderwijs zo open mogelijk te organiseren. Dat is niet alleen de verantwoordelijkheid van het onderwijs. Dat betekent ook dat de andere maatschappelijke actoren verantwoordelijkheden willen opnemen in het onderwijs. Onze scholen zijn geen koekjesfabriek met gestandaardiseerde producten. Wij zijn ervan overtuigd dat scholen meer moeten inzetten op een leerlinggerichte aanpak. Raymonda: Ik zou graag de school zien als een open leeromgeving waar we letterlijk niet meer die klaslokalen hebben. Waar we leerlingen de mogelijkheid bieden om naast het klassikale - wat nodig zal blijven om instructies te geven - ook veel zelf laten ontdekken met andere leerlingen in een school die midden in de wereld staat. Een school die zoveel biedt dat leerlingen daar met plezier naar toekomen en ook blijven leren. Ze moeten niet alles even graag willen doen, maar het moet wel zo zijn dat ze blijvend uitgedaagd worden. We zijn te veel op het resultaat gericht. Iemand die op 18 jaar niet uit zijn humaniora komt, die wordt beschouwd alsof daar iets mis mee is. Dit legt een hele zware last op kinderen. We moeten meer vertrouwen hebben, bij ons is dat allemaal veel te gedisciplineerd. Terwijl je kijkt naar bv. Finse scholen, waar kinderen tijdens de middagpauze vrij mogen rondlopen We hebben nood aan mensen die met veel leergoesting uit het onderwijs komen, want ze komen terecht in een wereld van voortdurende veranderingen en moeten dus proactief kunnen mee-evolueren in die veranderende wereld. op de speelplaats of in de klassen zonder toezicht van leerkrachten. We moeten hun verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid aanleren. We moeten durven denken vanuit het leren van het kind en ons onderwijssysteem daarop organiseren. Dan creëer je ook veel meer leergoesting. Een kind wil ontdekken en wil die wereld exploreren. Als je dat blijft vasthouden, dan gaat die dat ook willen als die ouder is. Wat houdt de scholen momenteel tegen om af te stappen van het vak- en leerjaargericht werken? Raymonda: Ten eerste, de fysieke ruimte. Scholen doen wel aan hoekenwerk, maar dan letterlijk in de vier hoeken van een klaslokaal andere ruimtes creëren, terwijl een school veel meer een open leeromgeving moet zijn. Op dit ogenblik zit alles heel sterk ingedeeld in het halen van vakgebonden eindtermen. Door eindtermen in de brede zin te formuleren, kunnen leerkrachten meer gaan samenwerken. Daarnaast moeten we durven kijken naar de lerarenopleidingen. Ze worden nu te veel opgeleid als vakspecialist, die het alleen met zijn leerlingen moet doen. We moeten hen echter ook leren omgaan met diversiteit. Tenslotte moeten we af van die telefoonboeken van bekwaamheidsbewijzen. We moeten kijken naar wat nodig is om een goed schoolteam te vormen en welk profiel hierbij past. Geert Van Hootegem Veerle De Wael Koen Camerlynck Ingrid Walry Inge Arents 15

16 Als we structuren veranderen hebben we ook systemen nodig die deze structuur onderbouwen. Welke systemen laten innovatie en meer leerlinggericht werken toe? Raymonda: Wij vinden het heel belangrijk om technologie te integreren in het onderwijs. Maar de innovatie zit niet alleen daarin. Wij zien technologie meer als een facilitator. Dit schooljaar starten we met het project GO! 3.0. Hiermee willen we virtuele klasruimtes creëren zodat leerlingen die bv. graag Spaans leren, kunnen meevolgen We moeten durven denken vanuit het leren van het kind en ons onderwijssysteem daarop organiseren. Dan creëer je ook veel meer leergoesting. Een kind wil ontdekken en wil die wereld exploreren. Als je dat blijft vasthouden, dan gaat die dat ook willen als die ouder is. met de lessen in een andere school waar er wel voldoende volume is om een leerkracht Spaans aan te stellen. Maar dit is een verhaal met twee componenten. Technologie maakt veel mogelijk maar onderwijs zal altijd een mensenzaak blijven. Innovatie zit hem ook in de wijze waarop je als leerkracht met je leerlingen omgaat en hen begeleidt in hun ontwikkelingsproces. Door te werken met interdisciplinaire teams willen wij mensen meer goesting geven om te werken. Beginnende leerkrachten verlaten vaak snel het onderwijs. Leerkrachten gaan vroegtijdig op pensioen. Het tekort aan leerkrachten dreigt toe te nemen. Raymonda: We moeten in de verf zetten dat dit een zeer waardevol beroep is, en minder focussen op discussies zoals het optrekken van de contacturen. Iedereen weet dat een leerkracht veel meer doet dan alleen maar de uren die ze voor de klas staan. De media en ook de onderwijsverstrekkers zelf spelen hierbij een belangrijke rol. Fons: Het beroep van leerkracht moet opnieuw veel meer maatschappelijke waardering krijgen. De toekomst ligt bij de jeugd en leerkrachten zijn daar de belangrijkste ankerfiguren. Raymonda: Werken met teams zal zeker helpen. Wij zetten nu al in op een goede startersbegeleiding, met o.m. een peter-/meterschap. Maar in teams zullen ze nog veel meer met elkaar delen en zullen jonge leerkrachten zich meer ondersteund voelen. We kijken uit naar het loopbaandebat. Waar beginnelingen vaak op afhaken, is het feit dat het zolang duurt vooraleer ze een vaste stek hebben. Je moet ervaring opdoen zoals in elk ander beroep, maar het is demotiverend als je dat telkens in een andere omgeving moet doen met weinig werkzekerheid. Nu heb je ook heel weinig loopbaanmogelijkheden in het onderwijs, terwijl mensen wel evolueren. Er zijn leerkrachten die niets liever doen dan lesgeven, maar je moet er voor zorgen dat er ook andere mogelijkheden zijn dan voor de klas staan. Wij hebben in ons memorandum het voorstel gedaan om die loopbaan veel flexibeler in te vullen. Fases in een loopbaan waar afhankelijk van wat een school ook nodig heeft, mensen andere opdrachten krijgen. Fons: Ik ben voorstander van het geheel te veranderen en het systeem grondig te gaan herdenken. Dat betekent dat we niet alleen moeten kijken naar de instroom van nieuw opgeleide leerkrachten maar dat we ook, zoals in de zorgsector, werk moeten maken van zij-instroom of van ervaren medewerkers die hun expertise ter beschikking stellen van het onderwijs. Maar om dit te bereiken moeten we absoluut zorgen dat het beroep van leerkracht maatschappelijk aan de top komt te staan. Ik ben geen voorstander om ons te concentreren op die groep van leerkrachten die nu ouder worden. We zullen het potentieel moeten halen door een grondige hervorming van de loopbaanpaden, van zowel leerkrachten als de ander werkenden, vanaf het begin. Bedankt Chris en Steven Trouwe lezers hebben misschien al opgemerkt dat de namen onderaan de vorige pagina zijn veranderd. Met spijt in het hart, maar vooral ook met een zeer warm gevoel heeft Chris Dewulf de fakkel van het voorzitterschap doorgegeven aan zijn ondervoorzitter Edwin Van Vlierberghe. Vanuit heel het Flanders Synergy team willen we Chris bedanken voor de inspirerende en leidinggevende rol die hij de voorbije zes jaar voor ons heeft opgenomen. Uit het oog, uit het hart is een zegswijze die we absoluut willen vermijden bij zijn vertrek. Als bedankgeschenkje, maar stiekem ook voor onszelf als leuke herinnering, pronkt er nu een miniatuur versie van onze exvoorzitter op onze bovenste plank. 16 Daarnaast nemen we ook afscheid van Steven Stokmans, die vanwege zijn carrière niet meer de mogelijkheid heeft om te zetelen in onze Raad van Bestuur. We wensen beide het allerbeste en hopen ze nog meermaals te ontmoeten op onze talrijke events.

17 Wie minder langdurig zieken wil, werkt slopende jobs Tijdens de zomer verschenen nieuwe cijfers van het RIZIV waaruit blijkt dat het aantal langdurig zieke werknemers de afgelopen tien jaar met meer dan 50% gestegen is (tot langdurig zieken in 2014). In het oog springt de bijzonder forse toename in 2014: het aantal langdurig zieken steeg met ten opzichte van het voorgaande jaar. De kans is groot dat de forse toename een trend is die zich ook de volgende jaren zal doorzetten. De federale regering kondigt een intensifiëring aan van begeleidende re-integratie maatregelen, waarbij onder andere gebruik wordt gemaakt van het aanbod inzake beroepsomscholing (amper langdurig zieken deden aldus RIZIV- beroep op dit aanbod in 2013). Versterkte aandacht voor re-integratie is wenselijk én noodzakelijk. Het is evenwel dweilen met de kraan open als de arbeidsmarkt zélf niet verandert. En op dat vlak is het voorlopig althans- windstil. De Noordelijke landen die beschouwd worden als bakermat van het langer werken bieden inspiratie. In Zweden werd een uitzonderlijke studie afgerond (Canivet, Karasek ea. 2012). Werknemers afkomstig uit Malmö werden gedurende 12 jaar gevolgd. Tegen de achtergrond van stijgende uitgaven inzake langdurige ziekte stelden de Zweden zich de vraag: welke mechanismen zorgen ervoor dat mensen de arbeidsmarkt vroegtijdig verlaten? Als die mechanismen geïdentificeerd worden kan immers een beleid ontwikkeld worden om langdurige ziekte te voorkomen. Onder het motto: beter voorkomen dan genezen. Er werden twee belangrijke vaststellingen gedaan. Vooreerst, de kans om de arbeidsongeschikt te worden is niet gelijk verdeeld. De kans neemt onder andere toe met leeftijd, is hoger bij mensen die handenarbeid verrichten en wordt beïnvloed door gezondheidsindicatoren (zowel een minder goede gezondheid als gezondheidsrisico gedrag, zoals roken). Ten tweede, zelfs wanneer men de bovenstaande verschillen uitvlakt blijkt een belangrijke verklaring voor het vroegtijdig verlaten van de arbeidsmarkt te liggen in de manier waarop het werk wordt georganiseerd. Organisaties kunnen met andere woorden het risico op arbeidsongeschiktheid terugdringen. Hoe? Door een beleid te ontwikkelen gericht op het wegwerken van zogenaamd slopende jobs. Slopende jobs laten zich vatten door een combinatie van hoge taakeisen (oa. vaak onvoorziene problemen oplossen), weinig autonomie (oa. veel hiërarchische niveaus waarvan men afhankelijk is, weinig beslissingsruimte hoe, wanneer en op welke manier men werkt) en hoge werkdruk (oa. tegen korte deadlines aan werken). Mits enige creativiteit kunnen heel wat slopende jobs omgezet worden in meer aantrekkelijke banen. Zo kan het werk van de call center medewerker verrijkt worden door sterker in te zetten op het oplossen van problemen voor klanten, het rechtstreeks onderhouden van contacten met klantengroepen en/of door opnemen van ondersteunende taken binnen het team (planning van het werk, kwaliteitscontrole..). Allemaal zaken die wat meer afwisseling brengen en meer betekenis geven aan het werk. Slopende jobs werk je niet weg met een vingerknip, het is een zoektocht om de inhoud en organisatie van het werk opnieuw in de juiste balans te brengen. Vindt men de juiste balans dan slaat men wél twee vliegen in één klap. Het zijn immers ingrepen waardoor mensen niet alleen langer aan de slag blijven mét goesting, ze leiden ook naar jobs waarin mensen betere bedrijfsresultaten neerzetten. Waarop wachten we om meer ambitie aan de dag te leggen? Om werk van betekenis te creëren voor elkeen en zo dus de instroom uit de langdurige ziekte duurzaam af te remmen. Opiniestuk gepubliceerd in de Morgen, 7 augustus 2015 Waarop wachten we om meer ambitie aan de dag te leggen? Om werk van betekenis te creëren voor iedereen en de instroom in het stelsel van langdurige ziekte duurzaam af te remmen. -Mieke Van Gramberen- 17

18 FactorSynergy Flexibel werken. Is uw organisatie er klaar voor? DOE DE FLEXWERKSCAN Meer flexibiliteit voor werknemers. Het wordt aangedragen als één van de ingrediënten voor meer werkbaar werk. Iets meer dan één op twee werknemers geeft aan af en toe graag van thuis uit te willen werken. Mensen dromen ervan om minder in de files te staan. Of om de kinderen onmiddellijk na schooltijd op te halen en dan s avonds nog wat verder te werken. Ze willen meer baas zijn over hun tijdsbesteding en de planning ervan. Als je kijkt hoeveel mensen effectief de kans hiertoe krijgen, blijkt slechts 16% van de werknemers af en toe van thuis uit te kunnen werken. Dat aantal zit weliswaar in de lift, maar er gaapt nog een diepe kloof tussen wie het wil en wie het kan. Flanders Synergy runt samen met het Vlaams Instituut voor Mobiliteit (VIM) een project rond tijd- en plaatsonafhankelijk werken (TPOW). Vanuit dit project werd op 16 juni de FLEXWERKSCAN gelanceerd, een tool die samen met Antwerp Management School werd ontwikkeld. Via deze gratis, online audit-tool, kan men bepalen of een bedrijf of organisatie - ook kmo s - klaar is om TPOW in te voeren of verbeteren. Naast een algemene flexwerkscore krijgen gebruikers een score en advies over de verschillende aspecten die mee het succes bepalen. Meer flexibiliteit geven aan medewerkers op vlak van werktijd of -plaats veronderstelt immers een goed voorbereide, integrale aanpak. Het gaat om meer dan infrastructuur en ICT. De flexwerkscan helpt organisaties dus aftoetsen met welke elementen ze best nog rekening houden. AANPAK (20%) BETROKKENHEID (10%) ONDERSTEUNING (10%) ARBEIDSORGANISATIE (80%) Op welke manier pakt u de invoering van tijd- en plaatsonafhankelijk werken aan? In welke mate betrekt u medewerkers, leidinggevenden en sociale partners? In welke mate onderteunt u medewerkers en leidinggevenden? Hoe verloopt de samenwerking en afstemming binnen uw organisatie? Provincie Oost-Vlaanderen deed de FLEXWERKSCAN Provincie Oost-Vlaanderen heeft sinds een jaar tele-/thuiswerken ingevoerd en is nu binnen een aantal afdelingen bezig met pilots waarbij de betrokken medewerkers kunnen flexwerken. Erik De Gusseme werkt op de dienst organisatieontwikkeling en leidt dit Het Nieuwe Werken -project in goede banen. Erik: Ik heb de online flexwerkscan ingevuld voor onze organisatie, wat me toeliet even te reflecteren over de weg die we tot nu hebben afgelegd, wat we nog kunnen doen, en vooral hoe we dat zouden kunnen doen. In onze organisatie hebben we al heel wat vorderingen gemaakt inzake bijvoorbeeld het flexwerken en het thuiswerken. Het deel Behaviour zit zeker op de goede weg, en zal later worden gevolgd door de Bricks en Bites. Tot nu was dat oordeel vooral gebaseerd op een aanvoelen of op commentaar die ons toegefluisterd werd in de wandelgangen. De flexwerkscan heeft dit echter veel beter in kaart gebracht, zodat we nu van een vaak theoretische benadering kunnen evolueren naar een meer meetbare en pragmatische voortzetting. De tips die we meekregen na de scan waren soms een bevestiging van wat er nu al op ons verlanglijstje staat, maar waren soms ook volledig nieuwe suggesties. Het invullen van de scan heeft ons bijgevolg minstens bevestiging gebracht, maar is ook een mooie aanloop naar het vervolg van ons traject. Provincie Oost-Vlaanderen is één van de deelnemers aan het lerend netwerk Het Nieuwe Werken en Organiseren. Het doel van dit lerend netwerk is om, samen met ervaren adviseurs, te analyseren wat er op vlak van tijd- en plaatsonafhankelijk werken al gerealiseerd is bij de deelnemende organisaties, en hoe er nog winsten kunnen worden geboekt door te sleutelen aan de arbeidsorganisatie. Door rekening te houden met de interafhankelijkheden tussen teams, functies en mensen, kunnen tijd en afstand (zowel geografisch als structureel) immers beter worden gemanaged. Andere deelnemers aan het lerend netwerk zijn Stad Brugge, Gemeente Aalter, Provincie Antwerpen, Port of Antwerp, Brussels Airport, DLL en Lubrizol. Interesse? Stuur dan een mailtje naar Lieven.eeckelaert@flanderssynergy.be. 18

19 Naar een new deal voor leiders in een innovatieve arbeidsorganisatie Sinds de start van Flanders Synergy zes jaar geleden zijn al meer dan 200 organisaties samen met ons meegestapt in een verandertraject naar een innovatieve arbeidsorganisatie. Deze organisaties hebben voornamelijk vooruitgang geboekt op het operationele niveau, waar bijvoorbeeld multidisciplinaire teams worden ingezet die verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin een product of dienst tot stand komt. Er werden al heel wat succesverhalen opgetekend. Tegelijkertijd zien we dat vele van deze organisaties worstelen met de nieuwe verwachtingen of new deal voor leiders van een innovatieve arbeidsorganisatie. Meer specifiek blijkt de implementatie van de verbeterde organisatiemodellen vaak te botsen op het bestaande leiderschap. Zo werken bijvoorbeeld teams wel multidisciplinair samen, maar worden ze nog steeds functioneel aangestuurd. Verder zien we leidinggevenden vasthouden aan hun beslissingsbevoegdheden op operationeel niveau en weinig ruimte geven aan hun teams. Of geven leidinggevenden aan op het eerste zicht niet veel winst te ervaren en hebben ze het emotioneel moeilijk om een nieuwe plaats te vinden. De bovenstaande uitdagingen geven aan dat de implementatie van IAO zowel een structurele als psychologische impact heeft op leidinggevenden. Met betrekking tot de structurele impact, worstelen organisaties met vragen als: hoeveel De rol van de leidinggevende in deze context bestaat erin de voorwaarden te creëren om gedeeld leiderschap mogelijk te maken en medewerkers en teams actief te coachen in gedeeld leiderschap. niveaus en leidinggevenden hebben we nodig om het operationele niveau optimaal zelfsturend te laten samen werken? En, welke taken wijzen we toe aan elk van de niveaus? Een tweede vraagstuk is wat die nieuwe structuur doet met de bestaande leidinggevenden (d.i., de psychologische impact). Deze zijn gepokt en gemazeld in een meer hiërarchisch idee over leiderschap, gebaseerd op gezag en formele macht. Van hen wordt nu een andere rol, gedrag en attitude verwacht. Een innovatieve arbeidsorganisatie vraagt immers om meer gedeeld leiderschap waarbij vertrouwen opgebouwd en onderhouden dient te worden. Iedereen moet in staat zijn om leiding te nemen en/of leiding te aanvaarden, afhankelijk van wie er op dat moment het meest geschikt is daartoe. De rol van de leidinggevende in deze context bestaat erin de voorwaarden te creëren om gedeeld leiderschap mogelijk te maken en medewerkers en teams actief te coachen in gedeeld leiderschap. Om deze functies succesvol in te vullen, kunnen leidinggevenden niet langer terugvallen op hun formele autoriteit. Leidinggevenden moeten daarentegen op zoek naar zachte manieren van beïnvloeden om het gedeeld leiderschap en de innovatieve arbeidsorganisatie tot hun volle recht te doen komen. In januari startte Flanders Synergy samen met Antwerp Management School en KU Leuven een project om deze structurele en psychologische impact in kaart te brengen en organisaties en hun leidinggevenden beter te begeleiden en ondersteunen in de kanteling naar een nieuwe arbeidsorganisatie. Een alomvattende blauwdruk voor het herontwerp van een bestuurlijk design kan er niet gegeven worden omdat de keuzes hieromtrent sterk contextgebonden en niet geheel waardenvrij zijn. Wel vinden we in de literatuur aangrijpingspunten om organisaties te ondersteunen bij deze vraagstukken. We beogen doorheen de integratie van bestaande theorieën en modellen te komen tot een methodiek en set van ontwerpprincipes die organisaties kunnen helpen om de keuzes met betrekking tot het bestuurlijk design onderbouwd en meer expliciet te maken. Verder heeft het project tot doel interventies te ontwikkelen om organisaties en leidinggevenden te ondersteunen in het implementeren van gedeeld leiderschap en opnemen van de nieuwe leiderschapsrol. Wil je meer weten? Stuur een mailtje naar 19

20 FactorSynergy De kracht van In dit artikel bieden we jullie een beknopt overzicht van de ontwikkelde KRACHT-methodologie. Deze biedt voor elke stap van ketenontwerp en -ontwikkeling instrumenten om ketenspelers te ondersteunen. Dit project werd met steun van het Agentschap Ondernemen in 2012 gelanceerd door Senior Adviseurs in de Innovatieve Arbeidsorganisatie (Veerle De Wael, Herman Deroost, Raf Sempels), ondernemers (Jos De Wael van ODTH en Luc Rosseel van Oesterbank) en universitairen (Geert Van Hootegem, Seth Maenen). Het KRACHT-team dat het veldwerk deed bestond uit Herman Deroost, Veerle De Wael, Seth Maenen en Raf Sempels. Wil je meer weten over het project, ben je benieuwd naar de tools of kan je wel een duwtje in de rug gebruiken in jouw poging tot een succesvolle ketensamenwerking? Stuur dan een mailtje naar Op 17 juni vond in Mechelen het afsluitend event plaats van het KRACHTproject. Dit project werd in 2012 gelanceerd door VZW ConnAct om ketensamenwerking te bevorderen in Vlaanderen. KRACHT staat dan ook voor Keten Redesign: Activeren en Co-creëren door Herontwerp van Toeleverketens. Onder ketensamenwerking verstaan wij het proces waarbij diverse actoren en organisaties zich verenigen om gezamenlijk een antwoord te formuleren op bepaalde maatschappelijke en/of economische opportuniteiten of uitdagingen. Van bij aanvang was de stelling dat er nog een zeer grote marge voor verbetering is op vlak van samenwerking tussen organisaties in Vlaanderen. ConnAct is ervan overtuigd dat samenwerking tussen verschillende partijen in een keten ook een grote meerwaarde biedt op vlak van economische ontwikkeling, arbeidsmarktkansen en sociale inclusie. De initiatiefnemers vonden snel aansluiting bij industriële sleutelspelers waaronder Bombardier, BP lubes, Corelio, Daikin en De Lijn. Samenwerken in een keten: hoe begin je er aan? Het louter onderkennen van de mogelijkheden van het vernieuwen van meerwaardeketens is niet genoeg, het opzetten van ketensamenwerking moet op een doordachte manier aangepakt worden. Het is daarom belangrijk om doorheen het volledige ontwikkelingsproces rekening te houden met vier kernopdrachten: Kernopdracht 1: Visie. Samenwerken in ketens is zeer geschikt voor het aanpakken van wat in het Engels wicked problems wordt genoemd. Het is net omdat het gaat om problemen waarvan de oplossing buiten het bereik ligt van om het even welke individuele organisatie dat samenwerking in een keten de enige optie is om er toch greep op te krijgen. De opportuniteiten die ontstaan zijn doorgaans vaag in de beginfase en worden meestal pas duidelijker eens meerdere partners de investering hebben gedaan om de mogelijkheden van ketensamenwerking grondig te verkennen. Hierin schuilt een eerste cruciale kernopdracht voor elk nieuw op te richten ketenplatform: samen een bindende visie uitwerken die gedragen wordt door alle partijen in de keten en die een oplossing biedt voor een goed omschreven actiedomein. Kernopdracht 2: Belangen. Een tweede aandachtspunt is de motivatie van de deelnemers wiens inbreng kritisch is voor het halen van de ketendoelstellingen. Het is noodzakelijk om deze partijen te overtuigen dat er voor hen meerwaarde te halen valt, ook wanneer zij het gevoel hebben dat ze hun zaakjes netjes op orde kunnen houden zonder deelname aan de keten. Kernopdracht 3: Plannen. Eigen aan ketens is de betrokkenheid van onafhankelijke partijen die elkaar niet dagelijks ontmoeten, en die elk hun eigen interne beslissingscyclus hebben. De vooruitgang die een keten kan maken is afhankelijk van de snelheid van de traagste ketenpartner. Dit leidt tot de derde kernopdracht voor ketensamenwerking: continue aandacht voor het plannen en temporiseren van de vooruitgang in samenwerking is noodzakelijk. Kernopdracht 4: Risicobeheersing. Als ketendeelnemer heb je het recht om duidelijkheid te vragen wanneer het gaat over potentiële belangenconflicten. Dergelijke bezorgdheden doodzwijgen is een garantie op falen voor de keten. Beter is de risico s die eigen zijn aan innovatieve ketens recht in de ogen te kijken, en gezamenlijk een transparante methodiek uit te werken om die risico s zo rechtvaardig mogelijk te beheren. Een bouwstenenbox als gids Met de kernopdrachten in het achterhoofd zijn er globaal vier noodzakelijke stappen in de ontwikkeling van een keten, die makkelijk te vergelijken zijn met leren zwemmen. Een eerste stap is de initiatiefase, waarin ideeën beginnen te rijpen bij een initiatiefnemer, en waarbij die initiatiefnemer beseft dat de eigen organisatie zelf niet alle hefbomen in handen heeft om de uitdaging in kwestie succesvol aan te gaan. In de initiatiefase worden ook de eerste verkennende contacten gelegd met mogelijke ketenpartners. Vergelijk het met de temperatuur en de diepte van het water aftasten. 20

21 ketensamenwerking Stappenschema voor ketensamenwerking Startomgeving Initiatie Fundering Realisatie Her(r)ijking Op weg naar succesvolle ketensamenwerking Zeven ketens gingen aan de slag met de KRACHT-methodologie. Vier ketens zijn nog steeds zeer actief, waarvan bij twee ketens de projecten al in de realisatiefase zitten. De Lijn en Stad Roeselare zijn een individuele mobiliteitsplanner aan het ontwikkelen met het oog op toegankelijk openbaar vervoer voor mensen met een mobiliteitsbeperking. ODTH en Stad Mechelen zijn een eco-koerier project rond duurzame stadsdistributie aan het uitrollen, onder andere door gebruik te maken van een city-depot en logistiek per fiets. In de funderingsfase wordt er verbinding gelegd tussen de verschillende mogelijke ketenpartners, en worden een aantal basale principes en doelstellingen voor de keten vastgelegd. Dit is analoog aan voorzichtige stappen zetten in het water, daarbij met de voet geleidelijk aan tastend naar vaste stenen om op te steunen. In de realisatiefase wordt er concreet gewerkt aan projecten: projectideeën worden geselecteerd en uitgewerkt, doelgroepen worden afgebakend, middelen gemobiliseerd, taken uitgevoerd. In de metafoor van het zwemmen zijn dit de pogingen om jezelf vanaf de vaste grond af te stoten en jezelf drijvende te houden. De vierde fase is de her(r)rijkingsfase: dit is de fase waarin projecten beginnen te leiden tot concrete resultaten die tot een zichzelf versterkende spiraal kunnen leiden. Dit is ook de fase waarin het metaforische zwemmen van de grootste onzekerheden verlost is; de manier waarop dingen moeten gebeuren is nu bepaald, er kan teruggevallen worden op ervaring, de omgeving wordt als veilig aangevoeld en het wordt makkelijker om concrete kennis en ervaring met meerderen te delen binnen de keten. We kunnen spreken van een geslaagd project waar zeer veel in werd geleerd, zo beamen ook de deelnemers. Ketensamenwerking biedt opportuniteiten waarvan je als individu vaak het bestaan niet kan vermoeden, zegt Celine Coppens van Stad Roeselare: Je krijgt een zicht op de mogelijkheden van de verschillende partners en op de manier waarop zij het probleem zien. Het zijn zaken waar je anders niet bij stil staat. Het werk van het KRACHT-team in deze ketens is op kritische momenten doorslaggevend geweest vertelt Els Schrauwen van De Lijn: Het verbeelden van de toekomst en het verwoorden van allerlei oplossingen heeft iets prettigs als proces op zich, maar we hadden geen spelregels of handvaten, en dat werkte na een tijdje ontmoedigend. Twee ingrepen hebben ons toen uit de impasse gehaald. De mensen van KRACHT hebben ons doen nadenken over de waarden waartegen we oplossingen willen aftoetsen. Dit gaf een enorme boost aan energie en een gedeeld verhaal. Ten tweede hebben ze ingegrepen in de structuur van onze samenwerking, met een stuurgroep die de opdracht had vanuit de veelheid van ideeën een concreet project te kiezen en toch het eigenaarschap van de hele groep te behouden. 4 redenen waarom Vlaanderen een toplocatie is voor ketensamenwerking 1. 1 We hebben een uitzonderlijk hoog BBP per hoofd in de bevolking, waardoor voor zowat elke maatschappelijke of economische kwestie de vereiste schakels maar op luttele kilometers van elkaar verwijderd zijn Onze geografische ligging heeft ervoor gezorgd dat we economisch én technologisch één van de meest geavanceerde regio s ter wereld zijn, met een goed onderbouwd onderwijssysteem Vlamingen weten wat samenwerken en compromisbereidheid betekent. Ons overheidsbeleid, talenkennis, culturele ingesteldheid, geografische ligging en onze geschiedenis zijn gebaseerd op overlegmodellen Vlaamse academici van o.a. de universiteiten en Business schools in Hasselt, Leuven en Antwerpen zetten wereldwijd mee de lijnen uit als het gaat over theorie en onderzoek m.b.t. samenwerking tussen organisaties. 21

22 FactorSynergy Flanders Synergy stelt voor: De werkbaarheidsmeting Betrokken werknemers vormen mee de basis voor een organisatie die uitstekend presteert. Ze denken mee, zijn flexibel en tonen een grote collegialiteit. Steeds meer organisaties zetten daarom in op teamontwikkelingsactiviteiten en het coachen van hun leidinggevenden. Desondanks ervaren ze dat er bepaalde functies in de organisatie een hoog ziekteverzuim vertonen en/of dat er regelmatig afstemmingsproblemen optreden. Voorafgaand aan projecten ter verbeteringen/verandering is het zinvol eerst in kaart te brengen waar de afstemmingsverliezen zich situeren en hoe de medewerkers deze en andere aspecten van hun taakinhoud beleven. Flanders Synergy ontwikkelde in samenwerking met de KU Leuven een werkbaarheidsmeting. Deze meting is tweeledig bestaande uit een organisatiescan en een werknemersbevraging en heeft als doel een integraal beeld te vormen. Via de organisatiescan worden de structuren en processen van organisaties in kaart gebracht. De werknemersbevraging peilt naar zowel de aard, als naar de beleving van het werk. Het doel van de bevraging is meer inzicht verwerven in de mate van betrokkenheid en collegialiteit, maar voornamelijk te onderzoeken waar zich binnen het takenpakket van de medewerkers een onbalans situeert tussen de taakeisen enerzijds en de regelmogelijkheden anderzijds. Door deze integrale aanpak ook in de metingen kan een gefundeerd advies geformuleerd worden waarin de koppeling tussen kwaliteit van de organisatie én kwaliteit van de arbeid centraal staan. In dit artikel zoomen we in op onze werknemersbevraging. Focus op arbeidsinhoud en arbeidsorganisatie Met de werknemersbevraging onderzoeken we de beleving van de job door de eigen medewerkers en de kenmerken van de taakinhoud. De focus ligt op de mate waarin medewerkers taakeisen en regelmogelijkheden ervaren in de job of functie die ze uitvoeren. We vertrekken hiervoor vanuit het bekende model van Karasek. In dit model wordt de verklaring voor stress- en gezondheidsrisico s niet gezocht bij kenmerken van de werknemer, maar bij kenmerken van de functie of organisatie. Er zijn twee dimensies: de taakeisen en de regelmogelijkheden. Indien deze dimensies niet in evenwicht zijn met elkaar, dan spreken we van jobs waarbij mensen veel stress ervaren (slopende jobs) of net weinig autonomie en mogelijkheden (passieve jobs) of weinig uitdaging hebben (zinloze jobs). Als taakeisen en regelmogelijkheden in evenwicht zijn, dan spreken we van actieve jobs. Deze jobs zijn veeleisend, maar geven ook toereikende regelmogelijkheden en worden daardoor als motiverend en stimulerend ervaren. Het is noodzakelijk om inzicht te krijgen in de (balans tussen) taakeisen en regelmogelijkheden die medewerkers ervaren, om vervolgens na te gaan waar er spanningen zijn en hoe die weggewerkt kunnen worden. Met behulp van de werknemersbevraging, wordt er gepeild naar verschillende kenmerken van de job, zoals de mate van autonomie, organiserende taken, contactmogelijkheden, complexiteit, De vragenlijst gaat dus niet na hoe iemand zich persoonlijk voelt in zijn of haar job, maar peilt naar de inhoud van de job om daaruit conclusies te trekken over de stressrisico s, leermogelijkheden en motivatiekracht. 22

23 Het vinden van de ideale balans Inhoudelijk wordt de analyse van de balans tussen taakeisen en regelmogelijkheden opgesplitst naar drie subthema s en twee analyseniveaus. Dit betekent dat steeds wordt bekeken hoe de balans zich vormt op individueel niveau dan wel collectief niveau enerzijds en volgens thema anderzijds. Er worden analyses gemaakt naar inhoudelijke processen (wat er moet gebeuren in de job), planning en organiserende processen (hoe pakken we de taak aan). Op het individuele niveau bekijken we wat de medewerkers zelf aan regelmogelijkheden hebben om de taak te kunnen doen. Op collectief niveau bestuderen we de regelmogelijkheden die men als team of afdeling heeft. Regelmogelijkheden Planning Regelmogelijkheden Planning Taakeisen Planning Taakeisen Planning Bovenstaand wordt een voorbeeld gegeven van de balans tussen taakeisen en regelmogelijkheden betreffende planning, en dit op collectief (horizontaal) niveau. Elke bol representeert de antwoorden van de medewerkers in een bepaalde afdeling. We stellen een duidelijke spreiding vast tussen de verschillende afdelingen. Vrijwel elke afdeling situeert zich weliswaar in het actieve segment (afbeelding links), toch zien we voor de meeste afdelingen een onbalans tussen de taakeisen en de regelmogelijkheden (afbeelding rechts, ingezoomd). Voor alle afdelingen zien we dat de taakeisen vrij hoog liggen betreffende de planning, met kleine verschillen in inschatting tussen de afdelingen. Het verschil in positie situeert zich voornamelijk in de regelmogelijkheden die men ervaart. In de grafieken rechts worden de verschillen duidelijk die zich in bovenstaande bubble plots laten optekenen. Enkel in afdeling A rapporteert men dat collega s het werk overnemen wanneer men het zelf niet gedaan krijgt. In deze afdeling kan men ook op hulp rekenen. Beide scores maken dat deze afdeling sterke regelmogelijkheden rapporteert op dit vlak. Voor de andere afdelingen is dit minder sterk omdat men niet altijd kan rekenen op de hulp van collega s. Dit geldt in sterkste mate voor afdeling E; zij rapporteren vervolgens ook over te weinig regelmogelijkheden te beschikken. Wat planning betreft, situeren zij zich vervolgens in de stressrisico zone. Een collega neemt het werk van mij over als ik het niet gedaan krijg. (Helemaal) oneens (Helemaal) eens Mijn collega s helpen mij bij het afwerken van een opdracht als dat nodig is. (Helemaal) oneens (Helemaal) eens 23

24 Psychosociale risico s De hoofdfocus van onze bevraging (en analyse) ligt op de arbeidsorganisatie en de arbeidshoud, en meer bepaald het bestuderen van de balans tussen taakeisen en regelmogelijkheden. Belangrijk om weten is dat onze bevraging eveneens geschikt is voor de risicoanalyse betreffende psychosociale risico s. Over alle elementen arbeidsorganisatie, arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en de interpersoonlijke relaties op het werk worden de medewerkers in de enquête bevraagd. In onderstaande afbeeldingen stellen wij bijvoorbeeld vast dat er op het vlak van de arbeidsvoorwaarden weinig tot geen risico s op psychosociale belasting te rapporteren zijn. Voor de betreffende afdeling is deze score over het algemeen vergelijkbaar met het gemiddelde voor de organisatie (zwarte driehoek). Bekijken we dit meer in detail, dan stellen we bijvoorbeeld vast dat 50% binnen deze afdeling het eens is met de stelling Ik vind dat ik voldoende betaald krijg voor het werk dat ik doe. Arbeidsvoorwaarden Ik vind dat ik voldoende betaald krijg voor het werk dat ik doe. Werk-privé balans Jobonzekerheid Eens Oneens Noch oneens noch eens Helemaal eens Helemaal oneens Waarom jouw organisatie voor deze werkbaarheidsmeting zou kiezen? Sterke visuele analyse op maat Houvast bij het definiëren van verbeteracties Benchmark met organisaties uit alle sectoren dankzij ruime database Bevraging mogelijk voor alle groottes van organisaties Wetenschappelijk ondersteund en gevalideerd meetinstrument (samenwerking met KU Leuven) Kan ook dienen als psychosociale risicoanalyse, waarmee voldaan wordt aan de wettelijke verplichting inzake preventie van psychosociale risico s op het werk Wil je meer informatie over de bevraging, inhoudelijk en/of praktisch, aarzel dan niet en contacteer onze specialist via hann.thone@flanderssynergy.be. 24

25 FS geprojecteerd Leden Delen 4 organisaties vertellen Op 9 juni vond de eerste editie van FS geprojecteerd plaats. Je leest het goed, de eerste editie, want wij vonden het zo geslaagd, dat we al uitkijken naar een vervolg. Grote dank gaat uit naar de deelnemende organisaties die ons meer inzicht gaven in hun verandertraject. Voor de dienstensector ontvingen we Tina Verstuyft van Partena. De industrie werd vertegenwoordigd door TE Connectivity via Peter Schollaert. Tim Van Aken gaf meer duiding bij het verandertraject van de CVO s West-Vlaanderen en Rudy Cornelis nam het woord voor De VoorZorg. Daarnaast kregen we meer inzichten in wat zo n verandertraject nu wel degelijk oplevert in termen van return on investment. Via een business case van prof. Bart Van Looy (KU Leuven) kunnen we nu ook wetenschappelijk aantonen dat investeren in je organisatiestructuur wel degelijk oplevert. Meer autonomie op de werkvloer leidt tot minder afstemmingsproblemen, een betere kwaliteit en een hogere betrokkenheid. ROI van IAO aangetoond Meer dan 150 aanwezigen 25

26 Leden Delen Zo werkt het niet! KIJKTIP Enkele weken geleden kregen we van Panorama de vraag of we geen goede voorbeelden kenden van innovatieve arbeidsorganisaties. Met veel plezier hebben we hun voorgesteld aan Dirk Cousaert en Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen. Het resultaat was zichtbaar op 18 juni 2015 in de reportage Zo werkt het niet!. Panorama ging op bezoek bij enkele bedrijven in binnen- en buitenland die nieuwe werkmodellen invoerden om werknemers meer autonomie te geven. In Vlaanderen is het Wit-Gele Kruis één van de pioniers. Directeur Oost-Vlaanderen Katlyn Colman gooit haar organisatie met 1600 medewerkers helemaal om. Waar we vroeger drie tot vier lagen hadden in de hiërarchie, is er nu één. Op alle niveaus werken zelfsturende teams, zonder baas. Ook Dirk Cousaert getuigt dat je fantastische dingen te zien krijgt als je vertrouwen geeft aan je mensen. Heb je de uitzending gemist of wil je nog een keer kijken, ga dan naar onze website. Het is een echte aanrader! Zorgketens Ketensamenwerking in de zorg De zorgsector in Vlaanderen staat voor heel wat uitdagingen. De toenemende vergrijzing en verzilvering van de bevolking leiden tot een hogere kwantitatieve en complexere zorgvraag. Ook de betaalbaarheid van de zorg wordt in vraag gesteld, en dit zowel voor de maatschappij als de cliënt. Om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden zal ten dele gerekend worden op de thuiszorg. Gezien het versnipperd zorgaanbod op dit moment, dringt de nood aan een geïntegreerde aanpak zich dan ook op. In het project Zorgketens gaat Flanders Synergy met deze uitdagingen aan de slag! Om een langer kwaliteitsvol thuisverblijf voor zorgbehoevende ouderen te realiseren wordt er een integraal zorgproces samengesteld over formele zorgaanbieders heen. Dit betekent dat er afstemming wordt nagestreefd tussen de onderling afhankelijke schakels in de keten. Dit zijn naast de cliënt alle personen en/of organisaties die betrokken zijn bij de zorg van de thuiswonende oudere. Samenwerking over organisaties heen is niet alleen een aangelegenheid van de werkvloer maar ook van afstemming met de hoofdactoren op strategisch niveau. Deze delen immers de zorg voor de cliënt, en verdelen deze zorg ook, wat hen ten dele tot concurrenten maakt. Bouwstenen uit de moderne sociotechniek vormen in het project Zorgketens het kader om mee aan de slag te gaan, in synergie met (goede en slechte) ervaringen van de cliënt en zorgverleners. Fase 1 versnipperd zorgaanbod Zorg aan cliënt Overlegmoment tussen zorgverleners Fase 2 verandergidsen cliënt & mantelzorger centraal Fase 3 gestroomlijnde zorgketen Het Zorgketens-project gaat van start in september Voor meer informatie of vragen kan je terecht bij: helena.opdenkamp@flanderssynergy.be. 26