Een case study naar de kritieke succesfactor projectmanagement bij ERP implementaties. Projectmanagement bij

Transcriptie

1 Projectmanagement bij ERP implementaties Een case study naar de kritieke succesfactor projectmanagement bij ERP implementaties Nyenrode Business Universiteit Master of Science in Controlling Student: Ron van Valburg Begeleider: Drs. Lineke Sneller RC Examinator: Prof. Dr. F. de Koning RA Vakgroep: Bestuurlijke Informatievoorziening Interne Beheersing (BIV-IB) Verdediging: 16 april 2010

2

3 Voorwoord Projectmanagement bij ERP Implementaties Toen ik in 1993 mijn bachelor (SPD) haalde, dacht ik: Ik ga er een jaartje tussenuit, en daarna ga ik wel weer verder studeren. Dat zijn toen 13 jaren geworden! In 2006, inmiddels getrouwd en vader van 2 kinderen, heb ik toen toch maar besloten om weer te gaan studeren. Na 13 jaar knagen, heb ik toen eindelijk die stap genomen. Als je getrouwd bent en kinderen hebt, is studeren geen avontuur dat je dan alleen aan gaat. Het wordt dan een familiekwestie, waarbij toestemming van vrouw en kinderen nodig was. Het belangrijkste dat ik eigenlijk geleerd heb, is om geen 13 jaren meer te wachten om te gaan studeren. Getrouwd zijn en het hebben van jonge kinderen is niet de meest ideale situatie. Ik zou een ieder die dit leest, en studeren overweegt, aanraden om dit op een zo jong mogelijke leeftijd te doen. Dit advies zal ik zeker ook aan mijn eigen kinderen geven en ze daarbij zoveel mogelijk stimuleren. Het is niet ondoenbaar, doch het is niet de meest makkelijke route. Veel steun heb ik in deze 3,5 jaar dan ook gekregen van mijn vrouw Petra, die dan toch maar de opvoeding, de huiselijke beslommeringen en alles wat daarbij komt kijken, voor haar rekening heeft genomen. Petra bedankt, en ik hoop dat we na het afstuderen nog jaren, samen met de kinderen, hiervan en van elkaar kunnen en mogen genieten. Mijn kinderen, York en Zyra, waren de stimulans om door te gaan. Als ik weer op zolder zat te studeren voor gewoon huiswerk, voor het zoveelste tentamen of voor een werkstuk, was papa maar saai en kwamen er vragen Papa, is je scriptie nog veel werk?, maar nu sta ik in de weekenden weer meer tot hun beschikking en kunnen we weer golfen, hockeyen en paardrijden. Toch wil ik ook even stil blijven staan bij een trieste gebeurtenis in deze periode. Op 30 juli 2008 is mijn moeder, na een langdurig ziektebed, op 59 jarige leeftijd overleden. Ik had graag gehad dat ze bij mijn afstuderen nog aanwezig was geweest, maar helaas. Ma, het is goed zo! Ik heb deze periode en deze studie uiteraard ook als leerzaam en daardoor positief ervaren. In Rotterdam begonnen, een leuke club medestudenten, met uitzicht op de Maas. Daarna met de gehele club naar Nyenrode, om uiteindelijk (hopelijk) allemaal het Master te behalen. De gezelligheid is ook een motivator geweest om door te gaan. De gezelligheid compenseerde het slechte eten in zowel kantine als mensa. Maar we hadden overal een oplossing voor en ik hoop dat we onze etentjes in Hotel New York kunnen continueren, 3

4 minstens één keer per jaar. Ook deze groep van harte bedankt en veel succes in de toekomst! Uiteindelijk heb je alle theoretische vakken in één keer gehaald, en dan moet je daadwerkelijk afstuderen middels een wetenschappelijk onderzoek. In het begin leg je voor jezelf de lat wel hoog, doch dan loop je tijdens je literatuuronderzoek tegen een quote aan van Susan McBane Streef niet naar perfectie, uitmuntend is goed genoeg. Hierdoor is dus altijd ruimte voor verbetering. En zo is het ook in de wetenschap. Bij elk onderzoek hoop je weer iets toe te voegen aan de wetenschap. Zo ook met mijn onderzoek. Veel nadenken over het onderwerp hoefde ik eigenlijk niet te doen. Tijdens een Cadence projectmanagement training, was ik plots heel erg gefascineerd over projectmanagement. Aangezien ik op dat moment ook midden in een ERP implementatie zat, en mij werd gevraagd om dit project voor Europa te managen als projectmanager, was de relatie snel gelegd. Samen met Frank Kooijmans, directeur van Cadence Benelux, en Jurgen te Nijenhuis, manager KPMG, heb ik het onderzoeksvoorstel uitgewerkt en het project zo in gang gezet. Ik wil Frank bedanken vooral voor de tijd dat hij zich beschikbaar stelde voor mijn onderzoek/studie, zijn inspiratie, maar vooral ook dat hij het geduld heeft op kunnen brengen om mijn ongeduld om te kunnen zetten in kwaliteit. Jurgen wil ik bedanken voor zijn kritische blik en zijn kundigheid. Tevens wil ik alle geïnterviewden bedanken voor de gelegenheid die ze mij hebben geboden, om hun ERP implementatie ervaringen met mij te willen delen. Aangezien ze allen graag anoniem willen blijven, zal ik hun ook individueel, buiten deze scriptie om, gaan bedanken. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest. Tijdens het afronden van mijn scriptie is het van belang dat zowel de spelling als de grammatica ook correct is. Voor controllers, die meer bezig zijn met cijfers dan letters, is dit óók nog een uitdaging. Alleen vertrouwen op de spellingcontrole binnen MSWord is dan niet voldoende. Daarom Marina ook bedankt voor de stofkam die je gebruikt hebt, om alle spelling- en grammaticafouten eruit te halen, zodat het voor een ieder een leesbaar geheel is geworden. Last, but not least wil ik dr(s) Lineke Sneller bedanken voor haar begeleiding. Haar kritische, doch deskundige blik dreven me af en toe tot wanhoop, maar zonder haar had ik dit resultaat ook niet kunnen bereiken. Dat zij naast haar werk en haar promotie-onderzoek 4

5 nog tijd had om mij te begeleiden, heeft alleen maar respect afgedwongen. Lineke, heel veel dank en heel veel succes in je verdere leven! Dit project, mijn onderzoek en scriptie, zit er bijna op. Met ruim 400 studie uren, is het het sluitstuk van een programma wat ruim 3,5 jaar heeft geduurd. Het is allemaal wel de moeite waard geweest. Ik ben zeer content met het einde en ik wil dit project dan ook als succesvol bestempelen. Met het afronden van deze scriptie voltooi ik dan ook de opleiding Master of Science in Controlling aan de Nyenrode Business Universiteit. Deze scriptie was slechts een project; de hele opleiding slechts een programma; doch het leven zelf is de portfolio, wat door het projectsucces weer veraangenaamd kan worden Ron van Valburg, 2010 Tiel 5

6 Inhoudsopgave Abstract Introductie Achtergrond en aanleiding Doelstelling Onderzoeksvraag Relevantie Onderzoeksopzet Leeswijzer Literatuuronderzoek Projectmanagement Inleiding jaar literatuur over projectmanagement Projectmanagement standaard en methode Projectsucces en/of projectmanagementsucces Kritieke Succes Factoren bij Projectmanagement Conclusie ERP Inleiding De ERP evolutie ERP implementaties Kritieke Succes Factoren bij ERP implementatie Conclusie ERP implementaties in samenhang met projectmanagement Conclusie Onderzoeksmethodologie Methode Onderzoeksmodel Data verzameling Kwaliteit van het onderzoeksontwerp Resultaten & Analyse Algemeen Hypothese Hypothese Antwoorden op deelvragen Conclusies, aanbevelingen en beperkingen Algemeen Conclusies Aanbevelingen en beperkingen...70 Literatuurlijst Bijlagen Vragenlijsten Chen et al (2009)...76 Nadere specificatie van lijst met kritieke succesfactoren

7 Abstract In deze paper staat de kritieke succesfactor Projectmanagement centraal bij een ERP implementatie. Er heeft een onderzoek plaatsgevonden op basis van de paper van Chen et al (2009), waarbij middels een multiple case study onderzoek is gedaan om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag: In welke mate is het ontwerp van projectmanagement een kritieke succesfactor bij een succesvolle ERP implementatie?. Het inrichten van de managementinformatieverzorging is een belangrijk, doch ook een complex project. Veelal geschiedt deze inrichting met behulp van een ERP systeem. De implementatie van ERP systemen vergt over het algemeen een grote investering van een organisatie, niet alleen in geld maar ook in tijd en in human resources. Toch mislukt nagenoeg 1 op de 2 implementaties. De hoge graad van mislukking is mede ingegeven door de complexiteit van zo n ERP systeem. Dit leidde al gauw tot onderzoek naar de kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie. Dit verschijnsel, van het mislukken van zoveel ERP implementaties, is voor mij de aanleiding geweest om hier nader onderzoek naar te doen. Eerder wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat projectmanagementsucces ondersteunend is aan projectsucces. Welke kritieke succesfactoren dan uiteindelijk bijdragen aan projectmanagementsucces, en uiteindelijk projectsucces, zijn terug te vinden in de 9 kennisgebieden van de PMBOK. Deze 9 kennisgebieden zijn Integratiemanagement, Scopemanagement, Tijdsmanagement, Kostenmanagement, Kwaliteitsmanagement, Human Resources management, Communicatiemanagement, Risicomanagement en Inkoopmanagement. Projectmanagementsucces kan zowel strategische als tactische waarde toevoegen aan een organisatie. Dit onderzoek toont aan dat een juiste focus op de kennisgebieden van de PMBOK bijdraagt aan een succesvolle ERP implementatie. Dit onderzoek toont ook aan, dat slecht projectmanagement leidt tot een niet-succesvolle ERP implementatie. Vanuit de literatuur zijn 2 hypothesen gedefinieerd: H1: Projectmanagement wordt nog steeds gezien als een top 5 kritieke succesfactor bij een ERP implementatie. H2: Een juiste focus op de kennisgebieden van de PMBOK levert een positieve bijdrage aan een succesvolle ERP implementatie. 7

8 Middels een multiple case study onderzoek bij 4 organisaties die een recente ERP implementatie achter de rug hebben, zijn deze 2 factoren empirisch onderzocht. Twee van deze organisaties hebben een succesvolle ERP implementatie achter de rug en 2 een nietsuccesvolle ERP implementatie achter de rug. Op basis van de resultaten en analyse van de verzamelde data zijn beide hypothesen positief beantwoord. Aangezien dit een case study betreft en er slechts 4 organisaties bij betrokken zijn, kunnen de uitkomsten niet gegeneraliseerd worden. Hiervoor zou een vervolgonderzoek moeten plaatsvinden bij meerdere organisaties, dan wel op kwalitatief niveau dan wel op kwantitatief niveau, waar dan uit zou moeten blijken of dit onderzoek generaliseerbaar is. Zoektermen: Projectmanagement, ERP implementaties, kritieke succesfactoren, PMBOK. 8

9 1. Introductie 1.1 Achtergrond en aanleiding In mijn actieve carrière heb ik al veel te maken gehad met ERP implementaties en het gebruik van deze pakketten in de huishouding van een onderneming, van klein tot groot. Tijdens de studie Master of Science in Controlling aan de Nyenrode Business Universiteit, is veel aandacht besteed aan de bedrijfsdoelstellingen, kritieke succesfactoren, controle maatregelen, etc., teneinde de continuïteit te kunnen waarborgen en de winstmaximalisatie te kunnen realiseren. Daarnaast ben ik overtuigd geraakt om middels een gestructureerde aanpak, in de vorm van projectmanagement, dit alles te verwezenlijken. Tijdens mijn studie ben ik geprikkeld om al deze componenten in samenhang te zien, teneinde een goede managementinformatieverzorging te kunnen realiseren om zodoende de bedrijfsdoelstellingen te kunnen ondersteunen. Het inrichten van de managementinformatieverzorging is een belangrijk, doch ook een complex project. Managementinformatie is wellicht het belangrijkste instrument voor het sturen en beheersen van de organisatie (Toltypology van Starreveld (Starreveld, De Mare en Joëls, 2008)). Managementinformatie is de grondstof voor besluitvormingsprocessen en daarmee bepalend voor het succes van de ondernemingsdoelstellingen, missie, visie en strategie. Het inrichten van de managementinformatieverzorging, bijvoorbeeld door de implementatie van een ERP systeem, wordt aan de aanbodkant bepaald door de systemen, procedures en de mensen. Veelal geschiedt dit (of zou dit moeten geschieden) in samenhang, in projectvorm. 1.2 Doelstelling De implementatie van ERP systemen vergt over het algemeen een grote investering van een organisatie, niet alleen in geld maar ook in tijd en in human resources. Toch mislukt nagenoeg 1 op de 2 implementaties, terwijl er al zoveel implementaties wereldwijd uitgevoerd zijn (Chen et al, 2009). Dit verschijnsel (het mislukken van zoveel ERP implementaties dan wel dat ERP implementaties niet verlopen zoals men vooraf had verwacht) geldt als aanleiding voor mijn onderzoek. Het doel van mijn onderzoek is dan ook om na te gaan in hoeverre de in de literatuur gevonden oorzaken voor het falen dan wel 9

10 slagen van ERP implementaties in de praktijk teruggevonden worden. De belangrijkste succesfactor waarop ik me richt is projectmanagement. 1.3 Onderzoeksvraag De onderzoeksvraag voor deze paper die hieruit voorkomt luidt: In welke mate is het ontwerp van projectmanagement een kritieke succesfactor bij een succesvolle ERP implementatie? De hierbij gedefinieerde deelvragen zijn: Wat is projectmanagement? Wanneer is projectmanagement succesvol? Wanneer is een project succesvol? Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement? Wat is een ERP implementatie? Wanneer is een ERP implementatie succesvol? Waarom implementeren organisaties ERP systemen? Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie? Hoe draagt projectmanagement bij aan een succesvolle ERP implementatie? Als eerste zal ik in de reeds bestaande wetenschappelijke literatuur onderzoek doen teneinde een antwoord te vinden op deze deelvragen. Op basis van deze bevindingen, zal de verdere samenhang tussen projectmanagement en ERP implementaties empirisch getoetst worden, door middel van de vragenlijst van Chen et al (2009) en de lijst van kritieke succesfactoren van Somers & Nelson (2001), voor te leggen aan 4 organisaties, waarvan er uiteindelijk 2 een succesvolle ERP implementatie achter de rug hebben en 2 een niet-succesvolle ERP implementatie achter de rug hebben. De volgende deelvragen zullen alleen in de literatuur beantwoord worden: Wat is projectmanagement? Wanneer is een project succesvol? Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement? Wat is een ERP implementatie? 10

11 De volgende deelvragen zullen ook empirisch beantwoord worden en worden getoetst aan de theoretische bevindingen. Wanneer is projectmanagement succesvol? Wanneer is een ERP implementatie succesvol? Waarom implementeren organisaties ERP systemen? Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij een ERP implementatie? Hoe draagt projectmanagement bij aan een succesvolle ERP implementatie? In paragraaf 4.3 Hypothese 2 wordt dit nader verklaard en uitgewerkt. 1.4 Relevantie De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek is vooral gebaseerd op het feit dat uit het literatuuronderzoek blijkt dat er nog weinig tot geen onderzoek gedaan is naar de samenhang tussen projectmanagement en ERP implementaties, ondanks het feit dat uit het onderzoek van Somers & Nelson (2001) is gebleken dat projectmanagement in de top 5 staat van de meest belangrijke kritieke succesfactoren. In 2009 hebben Chen, Law & Yang (in het vervolg van deze scriptie benoemd als Chen et al) een onderzoek gedaan, waarin zij de kennisgebieden van de PMBOK toetsen op een ERP implementatie. Zij hebben daarvoor een case study uitgevoerd bij één organisatie, waarbij de ERP implementatie was onder te verdelen in 2 fases. Een niet-succesvolle fase, waarin geen gebruik is gemaakt van een projectmanagement methodiek en een succesvolle fase, waarin wel gebruik is gemaakt van een projectmanagement methodiek. Daarbij is het interessant om te onderzoeken of de conclusies die zij getrokken hebben in hun onderzoek overeenkomen met de conclusie van mijn onderzoek. Ik heb daarvoor 4 cases bestudeerd, waarvan 2 cases een niet-succesvolle implementatie achter de rug hebben en 2 cases die wel een succesvolle implementatie achter de rug hebben. Het concept kritieke succesfactoren staat centraal in deze scriptie; en daarbij vooral de kritieke succesfactor projectmanagement. 11

12 1.5 Onderzoeksopzet Op basis van de vragenlijst van Chen et al (2009) zullen er met de 4 cases, welke verder in mijn scriptie geanonimiseerd zullen worden, interviews worden gehouden. Bij 2 van deze ERP implementaties ben ik zelf betrokken geweest. Eén bedrijf heb ik verlaten voor afronding van de daadwerkelijke ERP implementatie. Bij het andere bedrijf ben ik ten tijde van de ERP implementatie in dienst getreden als projectmanager voor de Europese regio. De eenheid van analyse zijn organisaties die een recente ERP implementatie achter de rug hebben. De gekozen vragenlijst uit het wetenschappelijk onderzoek van Chen et al (2009) is hieraan gerelateerd. De gegeven antwoorden zijn getoetst aan andere gegevensbronnen zoals jaarrekeningen, projectplannen, publicaties, interne stukken en time-schedules. De interviewverslagen zijn geanalyseerd met de directeur van Cadence Benelux, een consultingorganisatie voor de Cadence methodologie, en in een schema verwerkt per PMBOK kennisgebied. Tevens zijn de 4 ingevulde questionnaires per case geconsolideerd opgenomen in één schema, met een gemiddelde per kritieke succesfactor. Alle bovengenoemde informatie is uiteindelijk in mijn resultatenanalyse, conclusies en aanbevelingen meegenomen. 1.6 Leeswijzer In hoofdstuk 2 zal allereerst een uiteenzetting worden gegeven van de in de wetenschappelijke literatuur gevonden theoretische concepten, gesplitst in (paragraaf 2.1) projectmanagement, (paragraaf 2.2) ERP en (paragraaf 2.3) ERP implementaties in samenhang met projectmanagement. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethodologie voor dit onderzoek nader uitgewerkt en toegelicht, waarna in hoofdstuk 4 de Resultaten & Analyse besproken en uitgewerkt zullen worden. In hoofdstuk 5 worden tenslotte de conclusies, beperkingen en aanbevelingen beschreven. 12

13 2. Literatuuronderzoek In mijn literatuuronderzoek heb ik een scheiding aangebracht in projectmanagement (paragraaf 2.1) en ERP implementaties (paragraaf 2.2). Daarna zal de samenhang tussen projectmanagement en ERP implementaties in een apart hoofdstuk (paragraaf 2.3) worden behandeld en beschreven. In paragraaf 2.4 wordt een algehele conclusie gegeven over het gehele literatuuronderzoek. Bij projectmanagement heb ik veelal theoretische literatuur gevonden. Daar waar het empirisch is, heb ik dit ook expliciet zo benoemd. Het literatuuronderzoek is uitgevoerd door uitvoerige bestudering van wetenschappelijke journals, boeken en overige literatuur. Hieronder volgt een overzicht van de gebruikte literatuur, waarvan een meer gedetailleerd overzicht is opgenomen aan het einde van deze paper: Soort journal Aantal A-Journals 9 B-Journals 7 C-Journals 15 Boeken 7 Overige literatuur Projectmanagement Inleiding In de eerste paragraaf (2.1.2) van projectmanagement 50 jaar literatuur over projectmanagement geef ik een overzicht van de stand van de wetenschap rondom dit vakgebied. In de paragraaf (2.1.3) Projectmanagement standaard en methode zal nader worden ingegaan op de internationaal erkende standaard en methodologie en een antwoord worden gegeven op de vraag Wat is projectmanagement?. In de paragraaf (2.1.4) Projectsucces en/of Projectmanagementsucces wordt allereerst een onderscheid gegeven tussen projectsucces en projectmanagementsucces. Daarbij zal een antwoord worden gegeven op de vragen Wanneer is een project succesvol? en Wanneer is projectmanagement succesvol?. Daarna zullen in de paragraaf (2.1.5) Kritieke Succes Factoren bij Projectmanagement, deze kritieke succesfactoren nader belicht worden vanuit strategisch en tactisch oogpunt. Door gebruik te maken van de onderzoeken en modellen van Zwikael & Globerson (2004, 2006) zal toegewerkt worden naar die factoren die uiteindelijk kritiek zijn voor het succes van projectmanagement, als antwoord op de vraag Wat zijn de belangrijkste kritieke succesfactoren bij projectmanagement?. 13

14 jaar literatuur over projectmanagement Op basis van een aantal artikelen (Pinto & Prescott, 1990; Kloppenburg & Opfer, 2002; Jugdev & Muller, 2005; Söderlund, 2004; Crawford, Pollack & England, 2006) heb ik een goed beeld gekregen van de ontwikkelingen van projectmanagement over de afgelopen 50 jaar. Het eerste artikel waarin over het vakgebied projectmanagement wordt geschreven, dateert uit 1959 (Gaddis, The project manager, Harvard Business Review) in Söderlund (2004). Hierin beschrijft Gaddis het ontstaan van een nieuwe type manager, namelijk de `projectmanager`. Gaddis definieerde een project als A project is an organization unit dedicated to the attainment of a goal -generally the successful completion of a development product on time, within budget, and in conformance with pre-determined specifications in Söderlund (2004, pagina 185). Na het artikel van Gaddis zijn er in de jaren erna ( ) steeds meer artikelen verschenen over projectmanagement (Kloppenburg en Opfer (2002)). Volgens Kloppenburg en Opfer werd in de jaren 60 projectmanagement in 1% van de onderzochte literatuur gevonden. In de jaren 70 was dat 7%, in de jaren 80 was dit al 29% en in de jaren 90 zelfs 60%. In de jaren was projectmanagement vooral gericht op planning van kosten en tijd (vergelijk dit met de termen on time en within budget in de definitie van Gaddis), terwijl in de jaren 80 daar risicomanagement en geautomatiseerde systemen bijkwamen. Aanvullend onderzoek voegde teambuilding en kwaliteitsmanagement toe. In de jaren 90 kwamen daar Human Resources aspecten bij, inclusief teambuilding, leiderschap ontwikkeling, motivatie en communicatie. Söderlund (2004) beschrijft in zijn artikel dat veel auteurs het onderzoek naar en over projecten en projectmanagement hebben bekritiseerd. Velen zagen het als een methode, een tool/technique waarmee complexe organisatorische problemen opgelost konden worden. Hiermee zou projectmanagement één van de manieren zijn om organisatorische activiteiten te managen. Met zijn artikel is Söderlund een discussie gestart over enige fundamentele theoretische zaken, die betrekking hebben op projectmanagement onderzoek. De achterliggende reden hiervoor is dat zo n discussie positief zou kunnen bijdragen aan de verdere ontwikkeling van projectmanagement en zijn status zou kunnen verheffen tot een academisch niveau. 14

15 De meer recente literatuur focust zich meer op de competenties, stakeholders, performance indicatoren en metingen en projectmanagement als een carrière pad (Jugdev & Müller, 2005) In het onderzoek van Crawford et al. (2006), werd onderzoek gedaan naar de trends in de literatuur (International Journal of Project Management en de Project Management Journal). Over een periode van 10 jaar ( ) concludeerden zij dat er een afname was betreffende inter-persoonlijke zaken en kwaliteitsmanagement, terwijl er een toename was betreffende Project Evaluation and Improvement. Resourcemanagement, Tijdmanagement, Kostenmanagement en Risicomanagement toonden een constante toepassing gedurende deze periode. In de loop der tijd ontstonden in de literatuur steeds meer elementen of factoren, die het succes van projectmanagement gingen bepalen; de Kritieke Succes Factoren (Pinto & Prescott, 1990). Jugdev en Müller (2005) geven in hun paper een overzicht over projectsucces door 40 jaar literatuur te bestuderen, en bediscussiëren ook de voorwaarden voor succes, de kritieke succesfactoren en de succes raamwerken. In de paragraaf Kritieke Succes Factoren bij Projectmanagement zal ik hier nader op in gaan. 15

16 2.1.3 Projectmanagement standaard en methode Gedurende de ontwikkeling van projectmanagement in bovengenoemde periode, is er een wereldwijde standaard voor projectmanagement ontstaan (PMBOK ) met daarvan afgeleid een meer Europees gerichte methode (PRINCE2 TM ). Beiden zullen hieronder kort worden beschreven en toegelicht. PMBOK. De Project Management Body of Knowledge is een internationaal erkende standaard (wetenschappelijk erkend door IEEE, ANSI) (Zwikael & Globerson, 2004; Kloppenburg & Opfer, 2002 en Chen et al, 2009), die de toepassing van kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en technieken behandelt om projectvereisten te realiseren. Een standaard is een formeel document dat de gevestigde normen, hulpmiddelen, processen en werkwijze beschrijft. Het is ontwikkeld door het Project Management Institute (PMI), opgericht in 1969, op basis van erkende best practices van projectmanagement professionals. De eerste uitgave van PMBOK werd gepubliceerd in Later werd een tweede versie gepubliceerd ( ). De derde versie van de PMBOK gids werd gepubliceerd in 2004, en de vierde versie in PMBOK wordt vooral toegepast in Amerika en het Verre Oosten, en is de langst bestaande algemeen toepasbare standaard voor projectmanagement. PMBOK wordt daarnaast veelvuldig benoemd en gebruikt in wetenschappelijke papers (Chen et al, 2009; Zwikael & Globerson, 2004; Zwikael & Globerson, 2006; Jugdev & Müller, 2005; Crawford et al, 2006, Kloppenburg & Opfer, 2002) PRINCE2 TM. Werd in 1989 ontwikkeld door de Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), later hernoemd naar Office of Government Commerce (OCG) in het Verenigd Koninkrijk, oorspronkelijk voor IT projectmanagement. PRINCE2 TM heeft zich naderhand (1996) ontwikkeld naar een meer generieke aanpak voor projectmanagement, welke nu zowel voor IT- als voor niet-it projecten wordt gebruikt. PRINCE2 TM wordt beschouwd als een Europese projectmanagement methodologie voor ICT en is gebaseerd op de PMBOK principes (Office of Government Commerce (2005)). In mijn paper is het geenszins de bedoeling om bovenstaande technieken inhoudelijk te behandelen, dan wel om aan te geven of te onderzoeken, welke methode het best toepasbaar is. Doel is om te onderzoeken of (ERP) projecten meer succesvol zijn wanneer zij gemanaged worden, gebruikmakend van de principes van projectmanagement. De daarbij gebruikte standaard en/of methodologie is daaraan ondergeschikt. 16

17 Aangezien de wetenschappelijke literatuur voornamelijk afkomstig is uit en veelal gepubliceerd is in de Verenigde Staten, zal in het verloop van deze paper voornamelijk de PMBOK benoemd worden. In deze paper zal dan ook de definitie van projectmanagement gebruikt worden zoals de PMBOK die definieert: Projectmanagement is een set van disciplines en processen benodigd om een tijdelijk geformeerd team van mensen te organiseren om een projectresultaat te bereiken (PMI, 2004, pagina 6). In deze definitie wordt projectresultaat benoemd, waar ik in paragraaf nader op in zal gaan. Een project is een tijdelijke activiteit die wordt ondernomen om unieke producten, diensten, of resultaten te realiseren (PMI, 2004, Pagina 4). Indien ik dus ga onderzoeken of (ERP) projecten meer succesvol zijn wanneer zij gemanaged worden gebruikmakend van de principes van projectmanagement, heb ik als eerste te maken met 2 begrippen: projectsucces en projectmanagementsucces. Deze elementen zullen in de volgende paragraaf verder uitgewerkt worden, waarbij antwoord gegeven zal worden op de volgende vragen: Wanneer is projectmanagement succesvol? Wanneer is een project succesvol? 17

18 2.1.4 Projectsucces en/of projectmanagementsucces Cooke-Davies (2002) onderscheidt projectsucces van projectmanagementsucces. Cooke-Davies definieert projectmanagementsucces als succes gemeten naar de traditionele niveaus van performance (Iron Triangle; Tijd, Kosten en Kwaliteit) (Cooke- Davies, 2002, pagina 185). Cooke-Davies definieert projectsucces als succes gemeten naar de gestelde doelen van het project (Cooke-Davies, 2002, pagina 185). Daarnaast voegt Cooke-Davies er nog een 2 e onderscheid aan toe, en wel het onderscheid tussen de succes criteria (de maatstaven waarbij succes of mislukking van een project zal worden beoordeeld) en de succesfactoren (die factoren binnen het management systeem, die direct of indirect leiden tot het succes van het project). Om te kunnen bepalen wat nu de echte succesfactoren binnen projecten zijn, stelde Cooke-Davies de volgende vragen: 1. Welke factoren zijn kritisch voor projectmanagementsucces? 2. Welke factoren zijn kritisch voor het succes van een individueel project? 3. Welke factoren leiden tot een consistent succesvol project? In zijn paper rapporteerde Cooke-Davies de volgende uitkomsten: Ad 1. Bij de vraag Welke factoren zijn kritisch voor projectmanagementsucces? maakte Cooke- Davies een onderscheid in factoren die een sterke correlatie vertonen met een tijdige oplevering (on-time) en met een oplevering binnen budget (on-cost) van het project. Deze factoren zouden door de projectmanager beïnvloed kunnen worden, indien hij over de juiste bevoegdheden zou beschikken. Voor on-time zijn dit de volgende factoren: Een adequaat, organisatiebreed begrip van risicomanagement; Een gedegen systeem binnen de organisatie betreffende het nemen van verantwoordelijkheden ten aanzien van risico s (ownership); Een goede documentatie van de risico s in een risicoregister; Een regelmatige update van het risicomanagementplan; Een adequate documentatie betreffende de organisatorische verantwoordelijkheden binnen het project; Zorg dat je het project kort houdt, binnen 3 jaar, waarbij het nog beter is dit binnen 1 jaar te doen. 18

19 Maak ik hierbij een vergelijk met de kennisgebieden van PMBOK, dan hebben de eerste 4 elementen betrekking op risicomanagement. De overige elementen omvatten de kennisgebieden kwaliteitsmanagement en tijdsmanagement. Voor on-cost zijn dit de volgende factoren: Wijzigingen op de scope worden alleen toegestaan indien dit door adequaat wijzigingsmanagement beheerst wordt; De integriteit van het vooraf gedefinieerde performance meetsysteem dient behouden te worden. De hierboven genoemde factoren, zowel voor on-time als voor on-cost zijn verzameld door middel van harde data en omvatten de kennisgebieden kostenmanagement, inkoopmanagement en scopemanagement (zie tabel 4). Ad 2 en 3. De vragen 2 en 3 hebben betrekking op het projectsucces. We zien hier dat deze factoren meer betrekking hebben op zaken buiten de projectorganisatie (veelal in de permanente organisatie), waar de projectmanager minder invloed op uit kan oefenen. Cooke-Davies rapporteert in zijn onderzoek de volgende factoren met betrekking tot projectsucces: Een goede samenwerking tussen het projectmanagement (projectorganisatie) en lijnmanagement (permanente organisatie); Afstemming van het portfolio- en programmamanagement op de strategie van de organisatie en de bedrijfsdoelstellingen; Een goed monitoring systeem zodat de te nemen beslissingen in een organisatie afgestemd kunnen worden op de voortgang van het project. Het projectsucces wordt zodoende gekoppeld aan het succes van de (permanente) organisatie; Het leereffect nadat het project afgelopen is, in een soort van continuous improvement proces. De kennisgebieden die hierbij horen zijn hr-management, communicatiemanagement en integratiemanagement (zie tabel 4). De hierboven genoemde factoren zijn verzameld op basis van zachte bewijzen. In zijn paper geeft Cooke-Davies ook aan dat het succes van een project zeker waarde zal toevoegen aan een organisatie, niet alleen op korte termijn, maar ook op de lange termijn. Dit komt overeen met de stelling in Pinto en Prescott waarin zij schrijven dat één van de 19

20 voordelen van projecten is, de mogelijkheid om het als instrument te gebruiken om bedrijfsdoelstellingen te bereiken (Pinto & Prescott, 1990). De traditionele meeteenheden om projectsucces te bepalen zijn volgens Pinto en Prescott (1990): De mate waarin het project binnen de tijd wordt afgerond; De mate waarin het project binnen het budget wordt afgerond; De mate waarin het eindresultaat aan de vooraf gestelde verwachtingen voldoet; Klanttevredenheid met en over het finale product/project. White & Fortune (2002) hebben een empirisch onderzoek onder 995 projectmanagers (response rate 23,7%) gedaan naar de factoren die als kritiek werden beschouwd voor projectsucces. De 3 belangrijkste criteria voor projectsucces zijn (tabel 1 White & Fortune, 2002): Voldoen aan de verwachtingen van de eindgebruiker; Het project afronden binnen de tijd; Het project afronden binnen het budget. Zowel bij Pinto & Prescott als bij White & Fortune zien we de factor klanttevredenheid verschijnen, naast de meer traditionele criteria (Iron Triangle) als genoemd in de definitie van Cooke-Davies. Op basis van bovenstaande literatuur wordt in dit onderzoek een project dan ook beschouwd als succesvol wanneer de eindgebruikers in ruime zin tevreden zijn met het eindresultaat (conform Chen et al, 2009), waarbij in ruime zin impliceert binnen de tijd en binnen het budget. Projectmanagementsucces is hierbij ondersteunend en voldoet wanneer de juiste stappen zijn ondernomen, de juiste focus is gelegd op de juiste niveaus van performance, zoals beschreven in de PMBOK (PMI, 2004; Thomas & Fernández, 2008) en deze kennisgebieden succesvol zijn toegepast (conform Chen et al, 2009). Naast de traditionele elementen zoals tijd, geld en kwaliteit wordt hier aan toegevoegd de kennisgebieden scopemanagement, risicomanagement, inkoopmanagement, communicatiemanagement, integratiemanagement en human resources-management. 20