Maatschappelijk verantwoord ondernemen: een ver van mijn bedshow?

Transcriptie

1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen: een ver van mijn bedshow? André Nijhof en Math Göbbels Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ging in de jaren negentig nog voornamelijk over thema s als kinderarbeid, zakelijke contacten met dictatoriale regimes en schendingen van milieuverdragen in ontwikkelingslanden. Tegenwoordig vragen vooral onderwerpen als handel met voorkennis of de onevenredige verdeling van (top)salarissen aandacht. Het lijkt wel of de laatstgenoemde items de eerstgenoemde geheel hebben verdrongen. Ook wat betreft de gehanteerde MVO-strategieën signaleren we nu duidelijke verschillen. Sommige bedrijven beperken zich tot het vaststellen en naleven van specifieke normstelsels (compliance). Andere hanteren een waardestrategie (value driven). Beide strategieën kunnen overigens themaonafhankelijk en complementair worden ingezet. Dr.ir. A. Nijhof is universitair docent aan de Universiteit Twente, afdeling Organisatie, Operatie en Human Resources. Tevens is hij voorzitter van het Netwerk Bedrijfsethiek Nederland. a.h.j.nijhof@utwente.nl Drs. M. Göbbels is procesmanager kwaliteitszorg bij Biblioservice Gelderland en werkt aan een promotieonderzoek over standaardisatie op het gebied van MVO. math.gobbels@ biblioservice.nl Het debat over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt sinds het midden van de jaren negentig op brede schaal gevoerd. De laatste jaren is daarbij een kentering waar te nemen. In de jaren negentig werd het debat gedomineerd door onderwerpen als kinderarbeid, zakelijke contacten met een dictatoriaal regime of schending van milieuverdragen in ontwikkelingslanden. De laatste jaren lijkt het echter alsof de agenda van MVO aan het verschuiven is. De media toont nu met grote regelmaat vraagstukken zoals fraudezaken, handel met voorkennis en onevenredige verdeling van (top)salarissen. In dit artikel verkennen we het krachtenveld van bedrijven, NGO s en media en bekijken we in hoeverre we deze vraagstukken ook onder de noemer van MVO kunnen scharen of dat het om een wezenlijk andere ontwikkeling gaat. Opvattingen van MVO MVO gaat in de kern om de vraag wat de rol is van overheden en van bedrijven en wat de individuele consument kan bijdragen aan een duurzame wereld. Vele belanghebbenden, waaronder NGO s en financiers van bedrijven, stellen steeds vaker eisen aan de wijze waarop bedrijven omgaan met verschillende verantwoordelijkheden. De ontwikkeling van MVO laat zich moeilijk vangen in een alomvattende definitie. In de literatuur bestaan honderden definities van MVO die deels overlappen en deels verschillende aspecten van MVO benadrukken. Deze 1

2 diversiteit aan opvattingen weerspiegelt de praktijk waarin het ene bedrijf invulling geeft aan MVO door een aantal maatschappelijke projecten te steunen, terwijl een ander bedrijf de verantwoordelijkheden centraal stelt die samenhangen met de kernactiviteiten van het bedrijf. In het kader van een project in het onderzoeksprogramma Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen van het ministerie van Economische Zaken is een analyse uitgevoerd van definities van MVO die in Nederlandstalige literatuur zijn verschenen. In totaal zijn voor deze analyse twintig definities geselecteerd waaronder de definitie van het SER-adviesrapport De winst van waarden en definities uit verschillende boeken uit de MVO-reeks van uitgeverij Van Gorcum. Deze analyse heeft geresulteerd in vijf aspecten van MVO: 1. De scope: Dit aspect betreft de inhoudelijke thema s en verantwoordelijkheden die in het kader van MVO worden geadresseerd. Een voorbeeld is het referentiekader van het MVO-platform waarbij thema s worden benoemd zoals mensenrechten, arbeidscondities, (hernieuwde aandacht voor) milieubescherming, bescherming van klanten, gezondheid, het tegengaan van corruptie, eerlijke concurrentie en het respecteren van lokale gemeenschappen. 2. De reikwijdte: Dit aspect betreft de vraag of MVO vooral wordt gezien als een ontwikkeling die impact heeft op afzonderlijke projecten, op de organisatie als geheel of op de rolverdeling tussen verschillende actoren die samen een productie- en consumptieketen vormen. 3. De focus: Dit aspect betreft de wijze waarop verantwoordelijkheden worden bepaald. Bij een interne focus bepaalt primair het management van een organisatie verantwoordelijkheden (eigen identiteit). Bij een externe focus oriënteert een organisatie zich op verwachtingen van stakeholders om te bepalen welke verantwoordelijkheden moeten worden vervuld (responsiveness). Tot slot kan ook een tweezijdige focus worden gehanteerd, waarbij een balans wordt gezocht tussen de eigen identiteit en de verwachtingen van stakeholders (responsibility). 4. De inbedding: Dit aspect betreft de mate waarin de verantwoordelijkheden zijn gekoppeld aan de kernactiviteiten van de organisatie. Een bedrijf kan zijn betrokkenheid tonen door een deel van de winst te besteden aan goede doelen (filantropie), door kennis en kunde die binnen de organisatie aanwezig zijn in te zetten voor goede doelen (maatschappelijke betrokkenheid) en door invulling te geven aan verantwoordelijkheden die samenhangen met de kernprocessen van een organisatie (maatschappelijke verantwoordelijkheid). 2

3 Opvatting van MVO MVO is een begrip dat zowel in theorie als in praktijk een veelheid aan betekenissen kent. Dit maakt een discussie over de betekenis van MVO lastig. Het helpt daarbij de eigen opvatting van MVO te expliciteren. Hiertoe kunt u de volgende vragen beantwoorden: Welke maatschappelijke thema s zijn voor ons bedrijf relevant? In hoeverre willen wij ook in samenwerking met partijen buiten ons bedrijf invulling geven aan deze maatschappelijke thema s? Waarop baseren wij wat wij als onze verantwoordelijkheid accepteren? In hoeverre willen wij onze maatschappelijke bijdrage koppelen aan onze bedrijfsprocessen? Welke krachten stimuleren een maatschappelijk verantwoorde opstelling van ons bedrijf? 5. Het krachtenveld: Dit aspect betreft de redenen waarom een organisatie invulling geeft aan MVO. Daarbij kunnen verschillende krachten een rol spelen zoals: MVO leidt tot directe financiële besparingen; MVO wordt ingegeven door de intrinsieke overtuiging van managers; MVO wordt door klanten van de organisatie verwacht of geëist; MVO wordt door medewerkers van de organisatie verwacht of geëist; MVO wordt door NGO s verwacht of geëist; MVO is medebepalend voor een goede reputatie; MVO is een middel om wetgeving te voorkomen; MVO is een kans om zich te onderscheiden van concurrenten. In figuur 1 zijn de verschillende definities schematisch weergegeven. Agendasetting over MVO In het begin van dit artikel hebben we gewezen op een kentering in het debat over MVO. Deze kentering heeft vooral betrekking op de scope van MVO, oftewel: welke inhoudelijke thema s worden geadresseerd in het kader van MVO? Op basis van de berichtgeving in dagbladen lijkt het alsof het debat over MVO nu wordt gedomineerd door issues zoals fraudezaken, handel met voorkennis Thema s Arbeidscondities Bescherming klanten Corruptie Lokale gemeenschappen Mensenrechten Milieubescherming Gezondheid Eerlijke concurrentie Reikwijdte Projectperspectief Organisatieperspectief Ketenperspectief Focus Eigen identiteit Balans interne en extern focus Voldoen aan verwachtingen Inbedding Filantropie Inzet kennis en vaardigheden Kernprocessen Krachten Anticiperen op wetgeving Impact reputatie Verwachting klanten Verwachting NGO s Financiële besparing Intrinsieke overtuiging Onderscheiden concurrenten Verwachting medewerkers Figuur 1. Verschillende aspecten van MVO 3

4 en onevenredige verdeling van (top)salarissen. Als we echter tevens letten op achtergrondartikelen en persberichten die niet in dagbladen verschijnen maar die wel worden uitgebracht, blijkt de ogenschijnlijke kentering genuanceerder te liggen. Om dit te onderzoeken is een overzicht gemaakt van de onderwerpen die op de website van het kenniscentrum duurzaam ondernemen zijn verschenen. 1 Dit overzicht is in figuur 2 weergegeven. Uit het overzicht in figuur 2 blijkt dat een onderwerp zoals genetische modificatie minder aandacht krijgt en onderwerpen zoals corporate governance en fraude meer aandacht. Echter, ook thema s zoals kinderarbeid en mensenrechten hebben in 2003 beslist niet aan belang ingeboet. De kentering die we in de inleiding hebben aangehaald, heeft daardoor vooral het karakter van het agenderen van aanvullende thema s en niet van het vervangen van oude thema s door nieuwe. Mogelijke verklaringen voor deze uitkomsten kunnen we vinden in de wijze waarop de media werken. Actualiteiten worden alleen gepubliceerd als zij nieuwswaarde hebben. Met andere woorden: zaken die vijf jaar geleden groot nieuws waren, kunnen nu worden afgedaan met een klein bericht in de marge. Ondanks nieuwe thema s blijven NGO s vasthouden aan hun eigen Mensenrechten Kinderarbeid Genetische modificatie Dierproeven Corruptie Fraude Corporate Governance Figuur 2. Onderwerpen op de website van Kenniscentrum Duurzaam Ondernemen 4

5 kernthema s. Zo maakt het bijvoorbeeld voor Amnesty International niet uit hoeveel aandacht er is voor topsalarissen, omdat zij zich richt op schendingen van mensenrechten. Dit zorgt ervoor dat er ook over deze oude thema s regelmatig berichten verschijnen, al kost het meer moeite om met deze berichten de krant te halen. Ook op bedrijfsniveau krijgt MVO niet zozeer invulling door de nieuwswaarde van thema s, maar door het bedrijfsspecifieke krachtenveld waarin een organisatie zich bevindt. Afhankelijk van de aard van de productieprocessen, de impact daarvan op de samenleving en de mate waarin een bedrijf actief wordt aangesproken op bepaalde zaken, zullen bepaalde thema s wel en andere niet op de beleidsagenda komen te staan. Daarbij kunnen thema s zoals milieuverontreiniging en kinderarbeid bij toeleveranciers ook anno 2004 de belangrijkste aandachtspunten zijn in het kader van MVO. Aanpak van MVO In het voorgaande hebben wij aangegeven dat we op het gebied van de inhoudelijke thema s de verschuiving moeten nuanceren en dat dit niet wijst op een fundamenteel onderscheid ten aanzien van MVO. Er dient zich echter wel op een ander punt een wezenlijk onderscheid aan. Het gaat dan om de gehanteerde strategie waarmee organisaties invulling geven aan MVO. Organisaties die invulling willen geven aan MVO kunnen kiezen uit grofweg twee verschillende benaderingen: de nalevingstrategie en de waardestrategie (Paine, 1994; Weaver, Trevino en Cochran, 1999). In het geval van de nalevings- Business Case SA 8000-audit bij WE Europe Utrecht In de textielindustrie wordt het leeuwendeel van de productie uitgevoerd in ontwikkelingslanden. Te vaak gebeurt dit onder erbarmelijke arbeidsomstandigheden en met medewerkers van zeer jonge leeftijd. Om aan deze problematiek wat te doen is de SA 8000-norm ontwikkeld. Deze norm biedt leveranciers, fabrikanten en detaillisten een referentiekader om rechtvaardige en fatsoenlijke arbeidscondities te handhaven in de gehele productieketen. Hiertoe stelt de norm eisen zoals: werknemers moeten minimaal 15 jaar zijn; geen gedwongen arbeid; gemiddelde werkweek niet langer dan 48 uur; vrijheid van vakbondsvereniging en collectieve onderhandeling; veilige en gezonde werkomgeving. Verschillende westerse bedrijven eisen van hun toeleveranciers dat zij voldoen aan de SA 8000-norm en controleren dat via audits die worden uitgevoerd door onafhankelijke partijen. WE is een van deze bedrijven, maar dit bedrijf gaat nog een stap verder. Onder het motto Verbeter de wereld, maar begin bij jezelf heeft WE een SA 8000-audit laten uitvoeren bij het eigen hoofdkantoor in Nederland. Frits Nagel, voormalig Purchase Controller bij WE Europe, geeft aan dat het bedrijf verwachtte dat het de certificering in drie tot vier maanden kon halen omdat de SA 8000-norm specifiek gericht is op problemen in ontwikkelingslanden. Dat bleek een vergissing. Bij een pre-audit werden meerdere non-conformities geconstateerd. Deze hadden vrijwel allemaal betrekking op veiligheid van medewerkers en arbeidsomstandigheden. Bijvoorbeeld verwarring over de verzamelplek bij een ontruimingsoefening, managers die structureel meer werken dan 48 uur per week en een vrachtwagenchauffeur die op zaterdag zijn zoontje meenam en liet helpen bij het werk. In overleg met de betrokkenen heeft WE deze non-conformities opgepakt en dit heeft ertoe geleid dat het bedrijf in 2000 het certificaat voor de Nederlandse vestiging heeft verkregen. 5

6 trategie, in het Engels compliance, streeft de organisatie naar normconform handelen. Dit vereist ten eerste duidelijke gedragsrichtlijnen (bijvoorbeeld vastgelegd in een gedragscode) om vervolgens via een meer of minder uitgebreid complianceprogramma zeker te stellen dat deze richtlijnen zoveel mogelijk worden nageleefd. Voor organisaties waar preventie van fraude, oneigenlijke declaraties, kinderarbeid bij toeleveranciers, goede omgang met vertrouwelijke informatie en dergelijke de belangrijkste ethische kwesties zijn, ligt deze benadering voor de hand. Bij de waardestrategie, in het Engels aangeduid als values driven- of integrity management, streeft een organisatie ernaar zorgvuldige besluitvorming van haar medewerkers te bevorderen. Bij deze strategie wordt het verantwoordelijkheidsbesef van medewerkers gestimuleerd op basis van gesprekken met klanten, toeleveranciers en andere betrokkenen. Bij een waardestrategie past het om vaardigheden te trainen die erop zijn gericht een afweging te maken in dilemmasituaties. Voor organisaties waarbij het bijdragen aan de lokale gemeenschap, het beperken van milieuverontreiniging en goed werkgeverschap de voornaamste issues zijn, ligt een waardestrategie voor de hand. De nadruk ligt dan niet op het voorkomen van ongewenste situaties, maar op het streven om sociale, milieu- en economische doelen te realiseren en daarmee een positieve bijdrage te leveren aan betrokkenen. Een naleving- en waardestrategie streven verschillende doelen na. Naleving is vooral van belang om ongewenst gedrag te voorkomen, terwijl een stimuleringstrategie gericht is op het bevorderen van gewenst gedrag. Door deze verschillende insteken kunnen we de naleving- en stimuleringstrategie als complementair beschouwen. Er kan bijvoorbeeld in het kader van de ontwikkeling van duurzame producten via een nalevingstrategie worden voorkomen dat bepaalde milieuverontreinigende grondstoffen worden gebruikt, terwijl via een stimuleringstrategie wordt bevorderd om innovatieve concepten uit te werken gericht op duurzame producten. Dit voorbeeld maakt tevens duidelijk dat een naleving- en stimuleringstrategie tot een geheel verschillende dynamiek leiden (volgzaam gedrag versus creatief gedrag). Conclusie In dit artikel hebben we geanalyseerd in hoeverre de thema s die centraal staan in het debat over MVO verschuiven. Het gaat daarbij om de vraag of thema s die vooral betrekking hebben internationaal georiënteerde thema s, zoals kinderarbeid en zakelijke contacten met een dictatoriaal regime, zijn ingeruild voor thema s die primair in de Nederlandse context spelen, zoals handel met voorkennis en onevenredige verdeling van (top)salarissen. In dit artikel plaatsen we verschillende kanttekeningen bij deze verschuiving: 6

7 Bij een verkenning van de overeenkomsten tussen de thema s die in de Nederlandse context spelen en in de context van ontwikkelingslanden blijkt dat het in de kern om dezelfde ontwikkeling gaat. MVO wordt dan niet inhoudelijk gedefinieerd maar door het besef dat een organisatie te maken heeft met vele verwachtingen; verwachtingen waarover het management van een organisatie een standpunt dient in te nemen, daar vervolgens naar moet handelen en ook verantwoording over dient af te leggen. Indien MVO vanuit dit gezichtspunt wordt gedefinieerd heeft het betrekking op zowel het tumult over het salaris van Moberg als op de Brent Spar-affaire. De verschuiving in de agendasetting van MVO geeft een vertekend beeld. Het is eigen aan het functioneren van de media dat er telkens wordt gezocht naar nieuwe thema s. Wat vijf jaar geleden nieuws was, krijgt nu geen aandacht meer. De beschreven kentering uit de inleiding heeft daardoor vooral het karakter van het agenderen van aanvullende thema s en niet van het vervangen van oude thema s door nieuwe. De verschillen binnen de ontwikkeling van MVO dienen zich primair aan ten aanzien van de gehanteerde strategie. Bij sommige organisaties krijgt MVO invulling op basis van een nalevingstrategie (compliance). Het doel van MVO is dan specifieke stelsels van normen vast te stellen en na te leven die van toepassing zijn op het dagelijks handelen in en door de organisatie. Bij de tweede strategie, de waardestrategie (value driven) wordt primair een beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Op basis van de kernwaarden van een organisatie worden medewerkers gestimuleerd om zorgvuldig morele afwegingen te maken. Hoewel deze benadering fundamenteel verschilt van een waardestrategie kunnen beide strategieën themaonafhankelijk en complementair worden ingezet. Literatuur Paine, L., Managing for Organizational Integrity, Harvard Business Review, 2, 1994, p Weaver, G.R., L.K. Trevino en P.L. Cochran, Corporate Ethics Programs as Control Systems; Influences of Executive Commitment and Environmental Factors, Academy of Management Journal, 1999, p Noot 1. Het Kenniscentrum Duurzaam Ondernemen publiceert (pers)berichten op het gebied van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze berichten worden gepubliceerd op de website Via de zoekfunctie is in kaart gebracht hoeveel hits ontstaan indien trefwoorden zoals mensenrechten of fraude worden ingetypt. Daarbij is het aantal hits over 2000 vermenigvuldigd met 1,33 omdat de website pas sinds mei 2000 bestaat. Dit artikel is mede gebaseerd op het project Maatschappelijk verantwoord Ondernemen; door de ogen van de ander dat wordt uitgevoerd in het kader van het onderzoeksprogramma MVO van het ministerie van Economische Zaken. Voor dit project is voorbereidend werk verricht waarop dit artikel is gebaseerd. Wij zijn in het bijzonder Paul van Dam, René Willekes en Jan Jonker erkentelijk voor hun bijdrage. 7