WHITE PAPER. Vitaliteit en motivatie van de Nederlandse werknemer

Transcriptie

1 WHITE PAPER Vitaliteit en motivatie van de Nederlandse werknemer ZebraBenchmark Nederland 2008

2 I. INHOUD I. INHOUD... 1 II. VOORWOORD EN SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN... 3 III. INLEIDING... 6 A. WAT LEERT DEZE STUDIE ONS?... 6 B. DOELSTELLING... 6 C. VAN WIE GAAT HET ONDERZOEK UIT?... 7 C.1. Securex en ZebraZone... 7 C.2. Falke & Verbaan... 7 IV. ZEBRAZONE VITALITY & PERFORMANCE MONITOR (VPM)... 8 V. HANDLEIDING TER INTERPRETATIE VAN DE GRAFIEKEN EN RESULTATEN A. INDEXCIJFER B. KWARTIELANALYSE C. IMPACTDIAGRAM D. SIGNIFICANTIES VI. BESCHRIJVING VAN DE STEEKPROEF: WIE NAM DEEL AAN DE ENQUÊTE? VII. OVERZICHT VAN DE RESULTATEN A. GLOBALE INDEX VOOR VITALITEIT, PERFORMANCE EN EXCELLENCE B. GLOBALE INDEX VOOR TEVREDENHEID C. PERCEPTIES VAN VITALITEIT OP KPI- EN FACTORNIVEAU C.1. Algemene percepties van de KPI s C.2. Werkvermogen C.3. Leefstijl C.4. Stress D. PERCEPTIES VAN PERFORMANCE OP KPI- EN FACTORNIVEAU D.1. Algemene percepties van de KPI s D.2. Betrokkenheid Werk D.3. Betrokkenheid Organisatie D.4. Motivatie E. PERCEPTIES VAN EXCELLENCE OP KPI- EN FACTORNIVEAU E.1. Algemene percepties van de KPI s E.2. Innovatie F. PERCEPTIES EN IMPACT VAN WERK- EN ORGANISATIEKENMERKEN F.1. Algemene percepties van de KPI s F.2. Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Vitaliteit F.3. Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Performance F.4. Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Excellence F.5. Conclusie: prioritaire actiepunten in Nederlandse arbeidsmarkt F.6. Empowerment G. VERSCHILLEN VOLGENS ENKELE SOCIODEMOGRAFISCHE VARIABELEN G.1. Geslacht G.2. Leeftijd G.3. Anciënniteit G.4. Sector G.5. Bedrijfsgrootte G.6. Opleiding G.7. Arbeidsduur G.8. Werktijden H. VERLOOPINTENTIE VIII. REFERENTIES IX. CONTACTGEGEVENS

3 Rechten van intellectuele eigendom De gebruiker erkent dat alle verstrekte informatie en gegevens eigendom zijn van Securex Research Center NV en verbindt zich ertoe om er geen wijzigingen in aan te brengen. De gehele of gedeeltelijke reproductie, verspreiding, verkoop, verdeling of wijziging van bestanden, terbeschikkingstelling van het publiek en/of hergebruik in welke vorm ook, aanpassingen en gebruik voor commerciële doeleinden van alle informatie en gegevens is verboden, tenzij met voorafgaande schriftelijke toestemming van ZebraZone. Het is evenzeer verboden de gegevens elektronisch op te slaan en te gebruiken voor onwettige doeleinden. De verstrekte informatie mag worden gereproduceerd in niet-commerciële publicaties en presentaties, mits voldaan wordt aan volgende 2 voorwaarden: 1. een voorafgaande schriftelijke mededeling aan info@zebrazone.nl, met vermelding van de gegevens die gereproduceerd worden en het medium waarin gereproduceerd wordt; en 2. de volgende bronvermelding bij de reproductie: ZebraZone. 2

4 II. VOORWOORD EN SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN Het succes van bedrijven en instellingen in een sterk concurrerende arbeidsmarkt is steeds meer afhankelijk van de prestaties van de werknemers. Elke organisatie wil daarom vitale en gemotiveerde mensen aantrekken en behouden. ZebraZone doet jaarlijks onderzoek naar de vitaliteit en performance van de Nederlandse werknemers. Aan dit onderzoek hebben 2230 werknemers in loondienst deelgenomen, samengesteld volgens de categorieën van het Centraal Bureau voor de Statistiek. We geven hier de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek weer. Vitaliteit scoort in Nederland 7,37 op een schaal van 10. De indicatoren van vitaliteit zijn stress, werkvermogen (inclusief fysieke en mentale gezondheid), leefstijl en energie. De Nederlandse werknemer denkt het meest positief over zijn werkvermogen (8,34) en het minst positief over zijn energie (6,48). Leefstijl (7,59) en stress (7,07) zijn gemiddeld. Wanneer we verder inzoomen op werkvermogen blijkt het volgende. Maar liefst 93% is van mening in een goede algemene gezondheid te verkeren. Hetzelfde percentage denkt, uitgaande van zijn huidige gezondheidstoestand, over twee jaar nog in staat te zijn om zijn huidige werk uit te kunnen voeren. Dit is een heel hoge score. Verder is opmerkelijk dat er geen significant verschil is in werkvermogen tussen werknemers in de leeftijdscategorie en de jongere werknemers. 55-plussers ervaren wel een geringer werkvermogen. Wanneer we naar leefstijl kijken, blijkt de Nederlandse werknemer het minst positief over beweging en ontspanning. 46% van de werknemers geeft bijvoorbeeld aan minder dan 3 keer per week een inspannende activiteit te doen van minimaal 20 minuten en ruim 25% zegt onvoldoende tijd te nemen voor ontspanning. Méér dan de helft (59,11%) eet gemiddeld ongeveer 2 stuks fruit per dag en 82% ontbijt (bijna) elke ochtend. 1 op de 10 werknemers drinken gemiddeld meer dan 2 glazen alcohol (vrouwen) of 3 glazen (mannen) per dag. Ruim een vierde (26,90%) van de werknemers rookt 2 of meer sigaretten per dag. Lager opgeleiden, voltijds werkenden en werknemers in ploegendienst rapporteren de slechtste leefstijl. Een actiepunt voor Nederlandse bedrijven is om de hoeveelheid stress te reduceren. 44% van de werknemers ervaart immers stress op het werk, waarvan 27% frequent tot zeer frequent. Een hoog werktempo en veel werkdruk liggen hiervan aan de basis: 26,50% ervaart een te hoog werktempo, 15% een te hoge werkdruk, 28% presteert teveel overuren en 36% is niet tevreden over de work-life balance. Verder is opmerkelijk dat de hoogst opgeleiden (Master, Drs, Doctor, PhD) de meeste werkgerelateerde stress ervaren. De werk- en organisatiekenmerken (W&O-kenmerken) die de meeste impact hebben op vitaliteit zijn empowerment (betekenis, competentiefit, zelfdeterminatie en impact), werkintensiteit (werkdruk, werktempo, work-life balance), werkinhoud en werkbelasting (emotionele belasting en privé belasting). Bedrijven doen er verstandig aan aandacht te schenken aan de werkintensiteit en werkbelasting. Deze kenmerken scoren namelijk onder het gemiddelde. De factoren empowerment en werkinhoud scoren juist boven het gemiddelde en het is daarom belangrijk deze scores te behouden. 3

5 Een goede algemene gezondheid en voldoende werkvermogen alleen zijn niet voldoende om als organisatie successen te boeken. Voor het leveren van goede prestaties (performance) is het ook nodig dat werknemers gemotiveerd zijn, betrokken zijn bij hun werk en bereid zijn extra inspanning te leveren. De Nederlandse werknemer scoort gemiddeld een 8 op performance. Dat is een hoge score. Wanneer we naar de indicatoren van performance kijken dan scoort de Nederlandse werknemer het hoogst op (zelfgerapporteerde) productiviteit (8,36), motivatie (8,36) en betrokkenheid bij het werk (8,25). Tevredenheid scoort 7,78 en de indicator betrokkenheid bij de organisatie scoort het laagst (7,32). Wanneer we naar de onderliggende factoren van deze laatste indicator kijken dan blijkt bijvoorbeeld dat bijna 1 op de 5 werknemers misschien niet meer dezelfde baan zou nemen als hij voor de keuze stond. Ook hecht 1 op 5 niet zoveel betekenis aan zijn organisatie en voelt 17% zich eerder niet tot helemaal niet sterk verbonden met zijn organisatie. Om de performance van werknemers op peil te houden of te verbeteren, is het belangrijk dat bedrijven er voor zorgen dat werknemers voldoende empowerment ervaren en dat zij de werkinhoud positief blijven waarderen. Belangrijke aandachtspunten voor verbetering zijn de W&O-kenmerken waarden & cultuur (delen we dezelfde waarden?) en veranderingsbeleid (bv. wordt er goed gecommuniceerd over veranderingen en zien werknemers de noodzaak van veranderingen). Beide indicatoren hebben een hoge impact op performance en scoren onder het gemiddelde. De indicator arbeidsvoorwaarden heeft de laagste score (6,86 op 10), maar ook de laagste impact op performance. Wanneer we naar groepen kijken dan blijkt dat 55-plussers een grotere betrokkenheid bij het werk en de organisatie aan de dag leggen dan jongere collega s. Werknemers in de categorie jaar leggen ook een grotere betrokkenheid bij het werk aan de dag dan jongere collega s. Werknemers jonger dan 30 jaar zijn significant minder betrokken bij het werk, minder gemotiveerd en minder productief dan 30-plussers. Van alle werk- en organisatiekenmerken scoren werkinhoud (8,03), werkomstandigheden (8,01), informatievoorziening (7,89), empowerment (7,89) en teamwerk & collega s (7,88) het hoogst. Het laagst scoren arbeidsvoorwaarden (6,86), loopbaan (6,87), werkintensiteit (7,10), werkbelasting (7,32), waarden & cultuur (7,34), leidinggeven (7,36) en veranderingsbeleid (7,42). Zeven werk- en organisatiekenmerken kunnen we vergelijken met België en Frankrijk. Nederland scoort op alle kenmerken significant hoger. Het grootste verschil treedt op bij arbeidsvoorwaarden. De tevredenheidscore van de Nederlandse werknemer bedroeg in ,45 op 10. Daarmee scoort de Nederlandse werknemer duidelijk hoger dan zijn Belgische collega (6,84) en Franse collega (6,85). De tevredenheidscore van de Nederlandse werknemer is wel gedaald t.o.v. 2007: 7,61 in 2007 tegenover 7,45 in Bedrijven die tot de top willen behoren hebben behoefte aan excellente werknemers. Excellente werknemers zijn bereid aan de nodige veranderingen mee te werken en kunnen voldoende creativiteit aan de dag leggen om voortdurend te werken aan resultaatverbetering. De Nederlandse werknemer scoort gemiddeld een 7,27 op 10 voor excellence. Op de indicatoren van excellence scoort de Nederlandse werknemer een 7,29 voor innovatie en een 7,26 voor veranderingsbereidheid. Deze scores liggen beduidend lager dan voor performance. 4

6 Wanneer we naar sectorale verschillen kijken blijkt het volgende. Werknemers uit de sectoren onderwijs en gezondheids- en welzijnszorg zijn meer betrokken bij hun werk en zijn meer gemotiveerd. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat werknemers uit deze sectoren significant hoger scoren op empowerment, een indicator met een hoge impact op performance. Werknemers uit het onderwijs zijn bovendien positiever over hun productiviteit en meer betrokken bij hun organisatie. Werknemers uit de overheid en publieke sector zijn minder veranderingsbereid dan werknemers uit de andere sectoren. De verloopintentie ( Ik ben op korte of lange termijn van plan van werkgever te veranderen ) van de Nederlandse werknemer is in vergelijking met 2007 significant gestegen (van 17,17% naar 22,86%). Ter vergelijking: de verloopintentie in Frankrijk is 19,18% en in België 31,79%. Uit het onderzoek blijkt verder dat werknemers die geen verloopintentie hebben significant hoger scoren op vitaliteit, performance en excellence. Met andere woorden: om het verloop zo minimaal mogelijk te houden of te reduceren, dienen organisaties te zorgen voor vitale, productieve en excellente werknemers. Verder blijkt: hoe ouder de werknemer, hoe lager zijn intentie om het bedrijf te verlaten. We kunnen de volgende conclusies trekken: Nederlandse werknemers zijn in het algemeen zeer gemotiveerd voor hun werk en zijn positief over hun gezondheid en werkvermogen. Werkstress is wel een probleem. Ruim een kwart van de werknemers heeft frequent of zeer frequent last van werkstress. De Nederlandse werknemer is significant meer tevreden over 7 belangrijke werk- en organisatiekenmerken in vergelijking met zijn Belgische en Franse collega. 45-plussers zijn even positief over hun gezondheid en werkvermogen dan hun jongere collega s (55-plussers hebben wel een geringer werkvermogen) en tonen zich zeer gemotiveerd en betrokken bij hun werk. Werknemers jonger dan 30 zijn significant minder betrokken bij hun werk en minder gemotiveerd dan hun oudere collega s. Bedrijven die tot de top willen horen moeten extra investeren in veranderingsbereidheid en innovatie. De scores op deze indicatoren blijven duidelijk achter bij de scores op de scores voor productiviteit, motivatie en betrokkenheid bij het werk. Empowerment heeft een zeer sterke impact op de vitaliteit, de performance en de excellence van Nederlandse werknemers. Het gaat dan met name om de betekenis die het werk heeft voor de werknemer, de competentiefit, het zelf kunnen beslissen over zijn werk en de mate waarin een werknemer invloed uit kan oefenen op beslissingen in het team. Het positieve beeld dat in dit onderzoek naar voren komt is een landelijk beeld. Afzonderlijke bedrijven zullen door middel van eigen onderzoek moeten vaststellen hoe zij zich verhouden tot de benchmark en op welke punten zij zich kunnen verbeteren. Wetenschappelijke studies tonen aan dat een hoge vitaliteit, performance en excellence de bedrijfsresultaten van de organisatie positief beïnvloeden, o.a. via een hogere productiviteit, een laag ziekteverzuim en een laag verloop. De resultaten van het huidig onderzoek bevestigen dat bedrijven die gericht aan de slag gaan met de vitaliteit, performance en excellence het verloop in positieve zin kunnen beïnvloeden. 5

7 III. INLEIDING A. Wat leert deze studie ons? Dit benchmarkonderzoek van ZebraZone brengt de percepties van de Nederlandse medewerker omtrent Vitaliteit, Performance en Excellence in kaart. 1 Ook de percepties over diverse Werk- en Organisatiekenmerken 2, die de Vitaliteit, Performance en/of Excellence van werknemers positief of negatief beïnvloeden, worden beschreven. Het onderzoek geeft bovendien aan welke Werk- en Organisatiekenmerken de grootste impact hebben op de Vitaliteit, de Performance en de Excellence van de Nederlandse medewerker. Op die manier wordt duidelijk gemaakt wat de prioritaire actiepunten zijn in de Nederlandse arbeidsmarkt en waarover Nederlandse bedrijven dienen te waken, willen ze Vitaliteit, Performance en/of Excellence van hun werknemers op peil houden of verbeteren. We vergelijken vervolgens een aantal groepen werknemers op basis van sociodemografische variabelen zoals geslacht, leeftijd, anciënniteit, arbeidsduur, sector,. Tenslotte komen nog enkele opvallende resultaten aan bod met betrekking tot de verloopintentie van Nederlandse werknemers. Dit onderzoek biedt bedrijven een helder beeld van actuele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en geeft hen de mogelijkheid om de werknemerspercepties in hun eigen bedrijf te vergelijken met de percepties van de totale werkende bevolking in loondienst in Nederland. B. Doelstelling Het onderzoek heeft als doelstellingen: benchmarkinformatie te verlenen aan ondernemingen die zelf een perceptieonderzoek willen laten uitvoeren; fundamenteel onderzoek te verrichten rond vitaliteit en performance van werknemers; actuele informatie te bieden over de vitaliteit en de performance van de werkende bevolking in loondienst in Nederland; en beleidsondersteunende informatie te verschaffen aan brancheorganisaties en overheidsinstanties. 1 Vitaliteit, Performance en Excellence zijn 3 concepten van de Vitality & Performance Monitor (VPM), een model dat recentelijk door ZebraZone werd ontwikkeld. Zie ook pagina 8 en verder. 2 Werk- en Organisatiekenmerken is het vierde concept behorende tot de VPM. Zie ook pagina 8 en verder. 6

8 C. Van wie gaat het onderzoek uit? Het onderzoek gaat uit van ZebraZone Nederland, een Joint Venture tussen Securex en Falke & Verbaan. C.1. Securex en ZebraZone De Groep Securex is een Europese dienstengroep die ondernemingen en zelfstandigen helpt om hun sociaal statuut te beheren en hun wettelijke verplichtingen na te komen. Securex levert bovendien innovatieve en betrouwbare oplossingen voor het optimaliseren van het menselijk kapitaal. Binnen de Groep Securex zorgt het kenniscentrum ZebraZone niet alleen voor globale marktonderzoeken, maar eveneens voor studies op maat van ondernemingen. ZebraZone biedt: Een oplossing die een manager in staat stelt medewerkerstevredenheid, stress, gezondheid en vitaliteit, motivatie en betrokkenheid, en interne communicatie te meten, te interpreteren en te verbeteren met het oog op betere bedrijfsprestaties. Een geheel van wetenschappelijk ontwikkelde meetmodellen en instrumenten die door ervaren HR-professionals binnen organisaties worden geïmplementeerd. De modellen van ZebraZone zijn in samenwerking met de academische wereld ontwikkeld en worden in Nederland, België, Frankrijk en Luxemburg aan bedrijven en non-profit organisaties aangeboden. C.2. Falke & Verbaan Falke & Verbaan B.V. is een onafhankelijk toonaangevend organisatieadviesbureau, dat gespecialiseerd is in gedrags- en cultuurbeïnvloeding ter verbetering van inzetbaarheid en arbeidsproductiviteit. Falke & Verbaan is de grondlegger van de zogenaamde gedragsbenadering op het gebied van verzuimmanagement. Naast consultancy activiteiten biedt Falke & Verbaan trainingen en opleidingen aan, evenals strategische advisering en advisering op gebied van Arbo-dienstverlening. Aan de organisatie zijn een 40-tal consultants en trainers verbonden. Falke & Verbaan is actief op zowel de Nederlandse als de Belgische markt. 7

9 IV. ZEBRAZONE VITALITY & PERFORMANCE MONITOR (VPM) ZebraZone heeft een specifiek model ontwikkeld om de Vitaliteit, Performance en Excellence van werknemers te meten en na te gaan welke werk- en organisatiekenmerken hier een belangrijke invloed op hebben. Op deze manier verschaft dit model een helder inzicht in hoe bedrijven de Vitaliteit, de Performance en/of de Excellence van werknemers kunnen verhogen. Het model en de bijhorende vragenlijst (d.i. de Vitality & Performance Monitor of VPM ) zijn ontstaan in samenwerking met de academische wereld, HR en ARBO specialisten, managers, arbeidspsychologen, etc. Deze samenwerking impliceert dat het model rekening houdt met de meest recente bevindingen uit de wetenschappelijke literatuur en met moderne trends op het gebied van management en organisatie. Bij de ontwikkeling van elk ZebraZone meetinstrument wordt een pilootvragenlijst uitputtend getest en verfijnd, rekening houdend met academisch-wetenschappelijke criteria betreffende betrouwbaarheid en validiteit. De analyses van de gegevens gebeuren met geavanceerde statistische algoritmes (bv. Structural Equation Modeling). Een ZebraZone model bestaat uit één of meerdere concepten, die zelf bestaan uit meerdere KPI s (Key Performance Indicators). Elke KPI is dan weer opgebouwd uit verschillende factoren. Een factor is een deelelement van een KPI en bestaat uit één of meerdere items (vragen). De algemene ZebraZone modelstructuur wordt als volgt weergegeven: 8

10 De Vitality & Performance Monitor (VPM) bestaat uit 4 concepten: Werk- & Organisatiekenmerken (W&O), Vitaliteit, Performance en Excellence. De Werk- & Organisatiekenmerken zijn de elementen eigen aan het werk en de organisatie die de vitaliteit, de performance en/of de excellence van werknemers beïnvloeden. Tot het concept Werk- & Organisatiekenmerken behoren de volgende KPI s: Werkinhoud (bv. Variatie, Autonomie), Werkomstandigheden (bv. Werkomgeving, Werkmiddelen), Empowerment (bv. Competentiefit, Impact), Loopbaan (bv. Promotiekansen, Professionele vooruitgang), Werkintensiteit (bv. Werktempo, Werkdruk), Werkbelasting (bv. Emotioneel, Fysiek, Privé), Arbeidsvoorwaarden (bv. Salaris, Loonpolitiek), Waarden & Cultuur (bv. Persoonlijke fit, Maatschappelijk ondernemen), Veranderingsbeleid (bv. Communicatie, Informatie), Leidinggeven (bv. Motivatie, Respect), Teamwerk & Collega s (bv. Samenhang, Vertrouwen), en Informatievoorziening (bv. Hoeveelheid, Frequentie). Het concept Vitaliteit omvat 4 KPI s: Stress (bv. Werkgerelateerde stress, Globale stress), Werkvermogen (bv. Gezondheid, Fysiek, Mentaal), Leefstijl (bv. Bewegen, Voeding), en Energie. Het concept Performance omvat 5 KPI s, namelijk: Productiviteit (bv. Prestaties, Evaluaties), Betrokkenheid werk (bv. Zinvolheid, Trots), Betrokkenheid organisatie (bv. Betrokkenheid, Trots), Tevredenheid (bv. Werk, Organisatie), en Motivatie (bv. Gedrevenheid, Plezier). Het concept Excellence omvat 2 KPI s, namelijk: Veranderingsbereidheid (bv. Noodzaak, Vertrouwen) en Innovatie (bv. Cultuur, Implementatie). Merk op dat het hier om perceptieonderzoek gaat; Zebrazone stelt zich als doel de visie van de medewerker omtrent al deze onderwerpen te meten. 9

11 ZebraZone Vitality & Performance Monitor (VPM) 10

12 V. HANDLEIDING TER INTERPRETATIE VAN DE GRAFIEKEN EN RESULTATEN A. Indexcijfer Een indexscore is voornamelijk relevant bij de vergelijking van verschillende segmenten en bij vervolgmetingen. In één oogopslag maken we een evaluatie van één of meerdere concepten voor een bepaalde werknemersgroep. Hoewel de antwoordscores een 6-puntenschaal volgen, geven we een indexscore op een 10- puntenschaal. Dit vereenvoudigt de interpretatie. B. Kwartielanalyse De scores van de verschillende KPI s worden hier, per concept, gerangschikt van laag naar hoog en worden met andere woorden met elkaar vergeleken. Via de verdeling in kwartielen worden de scores in drie groepen verdeeld: 1) het 1 ste kwartiel, zijnde de laagste scores (rode bollen); 2) het 2 de en 3 de kwartiel, zijnde de gemiddelde scores (gele bollen); en 3) het 4 de kwartiel, de hoogst scorende KPI s (groene bollen). Deze analyse laat toe om de best en slechtst scorende KPI s (in absolute termen) snel op te sporen. C. Impactdiagram De ZebraZone impactanalyse maakt het mogelijk om de individuele invloed van elke KPI uit de Werk- & Organisatiekenmerken op Vitaliteit, Performance en/of Excellence te bepalen. In statistisch jargon duidt men dit ook aan met de term relatieve impact. Door middel van deze analyse kunnen KPI s uit de W&Okenmerken ingedeeld worden in KPI s met lage, gemiddelde en hoge relatieve impact. De ZebraZone impactanalyse stelt de manager dus in staat om de belangrijkste indicatoren van Vitaliteit, Performance en/of Excellence binnen de organisatie op te sporen. 11

13 Grafisch worden de resultaten van een ZebraZone impactanalyse gepresenteerd in een 2- dimensionale grafiek. Op de verticale as geven we de KPI scores weer, terwijl op de horizontale as de relatieve impact voor de KPI s afgelezen kan worden. Twee verticale lijnen bakenen 3 impactgebieden (laag, gemiddeld en hoog) in de grafiek af. 3 De impactscores worden bepaald door middel van relatieve impact. 4 De interpretatie van deze grafiek wordt vereenvoudigd door de groene en rode kleurzones. 5 Als een KPI in de zone rechts bovenaan valt, dan is dit een KPI met een hoge impactscore en een score hoger dan de algemene index van Werk- & Organisatiekenmerken van de eigen organisatie. Dit is met andere woorden een KPI die goed scoort en een belangrijke impact heeft op het totale niveau van Vitaliteit, Performance of Excellence. Als organisatie is het goed om erover te waken dat de score van deze KPI dezelfde blijft of stijgt. Andersom kunnen we de grafiek aanwenden om een prioriteitenplan op te maken: de zone rechts onderaan geeft namelijk de knelpunten weer (vandaar ook de rode inkleuring). Door het werken aan deze KPI s zal de Vitaliteit, Performance of Excellence opmerkelijk verbeteren. D. Significanties In de significantietabel (per concept) wordt weergegeven of er significante verschillen zijn tussen sociodemografische groepen voor eenzelfde KPI. Aan de hand van de ZebraZone significantietabel weten we of bepaalde werknemersgroepen al dan niet homogeen zijn in hun antwoorden. Een groene S duidt er op dat een groep werknemers een significant hogere score voor deze KPI heeft dan de overige groepen van werknemers, terwijl een rode S betekent dat deze groep werknemers een significant lagere score heeft voor deze KPI in vergelijking met de overige groepen van werknemers. Wanneer voor een bepaalde KPI alle S n blauw zijn, dan duidt dit op een relatief homogeen antwoordpatroon voor de gekozen sociodemografische groepen. Een - ten slotte duidt aan dat er minder dan 10 werknemers in de groep zijn. Op dat ogenblik worden, omwille van privacy en statistische redenen, de resultaten niet weergegeven. 3 Analyses hebben uitgewezen dat de grenzen die de 3 impactgebieden afbakenen, gelegen zijn op 0,067 (grens tussen laag en gemiddeld) en 0,211 (grens tussen gemiddeld en hoog). 4 Om een optimale betrouwbaarheid te garanderen, kan een impactanalyse alleen toegepast worden bij steekproeven die voldoende groot zijn, meer bepaald bij steekproeven vanaf 50 respondenten. 5 De horizontale lijnen op de grafiek geven de indexscore van de gekozen populatie (rood) en de benchmark (blauw) weer. 12

14 VI. BESCHRIJVING VAN DE STEEKPROEF: WIE NAM DEEL AAN DE ENQUÊTE? De enquêtes werden eind 2007 in de verschillende Nederlandse provincies afgenomen via telefonische interviews en een online bevraging. Met het oog op representativiteit werd de oorspronkelijke steekproef gereduceerd tot 2230 respondenten. De respondenten zijn allen werkende mensen in loondienst. Onderstaande tabellen geven een overzicht van de steekproef per sociodemografisch kenmerk (bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, ) van de respondenten. De steekproef is zo opgebouwd dat de verdeling wordt benaderd zoals die in werkelijkheid voorkomt in de Nederlandse arbeidsmarkt volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek. 6 Geslacht Aantal Percentage Man ,61% Vrouw ,39% Niet ingevuld 0 0,00% Leeftijd Aantal Percentage Minder dan 25 jaar 221 9,91% jaar 192 8,61% jaar ,25% jaar ,68% jaar ,98% jaar ,11% jaar ,50% 55 jaar en ouder ,97% Niet ingevuld 0 0,00% Diploma Aantal Percentage Master/Drs/Doctor/Phd ,84% HBO (HTS, HEAO) (Bachelor) ,39% HAVO/VWO/MBO ,63% VMBO (Mavo of LTS) /MBO1/avo onderbouw ,92% Basisonderwijs (Tot 12 jaar) 87 3,90% Niet ingevuld 7 0,31%

15 Regio van tewerkstelling Aantal Percentage Groningen (PV) 88 3,95% Friesland 83 3,72% Drenthe 63 2,83% Overijssel 142 6,37% Flevoland 51 2,29% Gelderland ,84% Utrecht (PV) 176 7,89% Noord-Holland ,14% Zuid-Holland ,26% Zeeland 49 2,20% Noord-Brabant ,75% Limburg 151 6,77% Niet ingevuld 0 0,00% Werkduur Aantal Percentage uur 202 9,06% uur ,15% 35 uur of meer ,79% Niet ingevuld 0 0,00% 14

16 VII. OVERZICHT VAN DE RESULTATEN 7 A. Globale index voor Vitaliteit, Performance en Excellence Aan de hand van indexscores geven we een algemeen beeld van de Vitaliteit, de Performance en de Excellence van Nederlandse werknemers. Een indexscore is het gemiddelde van de verschillende KPI-scores die tot het concept in kwestie behoren. Vitaliteit scoort 7,37 op 10 in Nederland. Op Performance behalen Nederlandse werknemers een score van 8,01 en op Excellence 7,27 op 10. Indexscores van Vitaliteit, Performance en Excellence in Nederland 2008 Verder in deze white paper worden deze algemene perceptiescores verder uitgediept op KPIen op factorniveau. 7 Voor de leesbaarheid is er geopteerd om in de bespreking van de resultaten steeds over de werknemers te spreken. Uiteraard bedoelen we hiermee zowel de vrouwelijke als de mannelijke werknemers. 15

17 B. Globale index voor Tevredenheid Tijdens elke jaarlijkse benchmark wordt eveneens de tevredenheid van de Nederlandse werknemers in kaart gebracht. 8 Uitgedrukt in een indexscore, bedraagt de globale medewerkerstevredenheid 7,45 op 10. Dit is een significante daling ten opzichte van 2007: toen bedroeg de globale tevredenheid 7,61 op Indexscore van Tevredenheid: Vergelijking 2008 met 2007 In Nederland is men significant meer tevreden dan in België en Frankrijk, waar de meest recente indexscores respectievelijk 6,84 en 6,85 op 10 bedragen. Indexscore van Tevredenheid: Vergelijking met België en Frankrijk 8 ZebraZone tevredenheidsmodel. 9 Resultaat gebaseerd op de niet-parametrische Mann-Whitney U Test. 16

18 C. Percepties van Vitaliteit op KPI- en factorniveau C.1. Algemene percepties van de KPI s Resultaten uit de kwartielanalyse tonen aan dat Nederlandse werknemers op het vlak van Vitaliteit de meest positieve perceptie hebben over hun Werkvermogen en de minst positieve over hun Energie. De perceptiescores van de KPI s Leefstijl en Stress zijn gemiddeld. Kwartielanalyse voor Vitaliteit: hoge, gemiddelde en lage KPI-scores KPI Score 10 Werkvermogen 8,34 Leefstijl 7,59 Stress 7,07 Energie 6,48 KPI-scores voor Vitaliteit gerangschikt van hoog naar laag 10 In onderstaande paragrafen bespreken we Werkvermogen, Leefstijl en Stress op factorniveau. 10 Hoe hoger de scores op de KPI s Werkvermogen, Leefstijl en Energie, hoe groter of hoe beter het werkvermogen, de leefstijl en de energie. Hoe hoger de score voor Stress, hoe minder stress. Een hoge score wijst dus op een positieve perceptie. 17

19 C.2. Werkvermogen De KPI Werkvermogen is samengesteld uit de volgende factoren: 11 Gezondheid : meet in hoeverre de medewerker de indruk heeft in een goede algemene gezondheid te verkeren Relatie met werk : meet of de medewerker een verband ziet tussen zijn werk en zijn gezondheid Sociaal functioneren : verwijst naar de mate waarin de sociale activiteiten van de medewerker worden verhinderd door zijn gezondheidstoestand Fysiek : meet in hoeverre de medewerker op het werk wordt gehinderd door zijn lichamelijke gezondheid Mentaal : meet in hoeverre de medewerker op het werk wordt gehinderd door zijn psychische gezondheid Onderstaande grafiek toont dat alle factoren een positieve score kregen. 12 Analyse van de KPI Werkvermogen op factorniveau 11 Hoe hoger de scores op de factoren, hoe positiever de perceptie en dus hoe groter het werkvermogen.. 12 Met een positieve score wordt bedoeld: een gemiddelde score hoger dan 3,5. Elke respondent kan een score van 1 tot 6 geven voor elke stelling waarbij 1 staat voor Helemaal niet mee eens, 2 voor Niet mee eens, 3 voor Eerder niet mee eens, 4 voor Eerder mee eens, 5 voor Mee eens en 6 voor Helemaal mee eens. Deze Likertschaal mag als continu beschouwd worden waarbij 3,5 een neutrale score is, elke score lager dan 3,5 negatief (antwoordmogelijkheden Helemaal niet mee eens tot Eerder niet mee eens ) en elke score hoger dan 3,5 positief (antwoordmogelijkheden Eerder mee eens tot Helemaal mee eens ). Sommige itemscores dienen eerst gereversed te worden alvorens een totaalscore berekend kan worden. 18

20 Maar liefst 93% van de Nederlandse werknemers is van mening in het algemeen in een goede gezondheid te verkeren. 13 Verdeling van de antwoorden voor de factor Gezondheid 13 Percentage gebaseerd op de antwoorden Eerder mee eens tot Helemaal mee eens. 19

21 Slechts 5,79% van de werknemers in Nederland is het eerder niet mee eens tot helemaal niet mee eens met de stelling Ik denk dat ik, uitgaande van mijn huidige gezondheidstoestand, over 2 jaar nog in staat zal zijn om mijn huidige werk uit te kunnen voeren. Deze groep bestaat voornamelijk uit 55-plussers, werknemers met 21 jaar of meer anciënniteit, werknemers in ploegendienst en werknemers die slechts 12 tot 19 u per week werken. 14 Verdeling van de antwoorden voor de factor Gezondheid C.3. Leefstijl De KPI Leefstijl is samengesteld uit de factoren: 15 Bewegen : meet in welke mate de medewerker in het algemeen beweging heeft (zowel op het werk als in het privé-leven) Voeding : meet in hoeverre de medewerker aandacht besteedt aan zijn voeding Alcohol : meet het alcoholverbruik van de medewerker Roken : gaat het rookgedrag van de medewerker na Ontspanning : meet in hoeverre de medewerker het gevoel heeft voldoende ontspanning te hebben 14 Resultaten gebaseerd op kruistabellen met χ²-test en ANOVA s (Analyses of Variance) met post-hoc analyses. 15 Hoe hoger de scores op de factoren, hoe positiever de percepties en dus hoe beter de leefstijl. 20

22 Nederlandse werknemers zijn het minst positief over de factoren Bewegen en Ontspanning. Analyse van de KPI Leefstijl op factorniveau 46% van de werknemers geeft bijvoorbeeld aan minder dan 3 keer per week een inspannende activiteit te doen van minimaal 20 minuten. Verdeling van de antwoorden voor de factor Bewegen 21

23 15,38% van de werknemers in Nederland zegt minder dan 30 minuten per dag te bewegen. 16 Verdeling van de antwoorden voor de factor Bewegen Eén vierde (25,20%) van de Nederlandse werknemers verklaart onvoldoende tijd te nemen voor ontspanning gedurende de dag. Verdeling van de antwoorden voor de factor Ontspanning 16 Percentage gebaseerd op de antwoorden Eerder niet mee eens tot Helemaal niet mee eens. 22

24 59,11% verklaart zich eerder tot helemaal akkoord met de stelling Ik eet gemiddeld 2 stuks fruit per dag. Verdeling van de antwoorden voor de factor Voeding 81,98% van de werknemers in Nederland ontbijt (bijna) elke ochtend. Verdeling van de antwoorden voor de factor Voeding 23

25 Slechts 1 op 10 van de werknemers (11,08%) verklaart gemiddeld meer dan 2 glazen (voor vrouwen) of 3 glazen (voor mannen) per dag te drinken. Verdeling van de antwoorden voor de factor Alcohol 24

26 Ruim één vierde (26,90%) rookt 2 of méér sigaretten per dag. Verdeling van de antwoorden voor de factor Roken C.4. Stress 27% van de Nederlandse werknemers rapporteert frequent tot zeer frequent stress op het werk te ervaren. 17 Nog eens 17% is bovendien van mening dat hij af en toe wel stress ervaart op het werk. 18 In totaal voelt 44% van de Nederlandse werknemers dus af en toe tot zeer frequent stress op het werk. 17 Resultaat gebaseerd op het percentage antwoorden Helemaal niet mee eens en Niet mee eens op het item Ik voel zelden stress op het werk. 18 Resultaat gebaseerd op het percentage antwoorden Eerder niet mee eens op het item Ik voel zelden stress op het werk. 25

27 Verdeling van de antwoorden voor de factor Werkgerelateerde stress De top 3 van meest stresserende Werk- en Organisatiekenmerken zijn: Werkintensiteit (werktempo, werkdruk, overwerk, work-life balance) 2. Werkomstandigheden (werkomgeving en werkmiddelen) 3. Werkbelasting (emotionele werkbelasting en privé belasting) Werkintensiteit Een hoog werktempo, veel werkdruk en overwerk leiden tot stress. Daarnaast ervaren ook werknemers met een minder goede work-life balance meer stress ,50% van de werknemers in Nederland ervaart een hoog werktempo (d.i. regelmatig tegen de klok moeten werken, niet genoeg tijd hebben om het werk af te maken, ). Ongeveer 38% van hen heeft frequent tot zeer frequent stress. Van diegenen die een laag werktempo hebben, ervaart slechts 20% veel stress. Bijna 15% ervaart een hoge werkdruk. Nederlandse werknemers met een positieve kijk op hun werkdruk rapporteren in 22% van de gevallen veel stress, terwijl maar liefst 58,50% van de werknemers die hun werkdruk negatief percipiëren veel stress ervaren. Bijna 28% van de Nederlandse werknemers geeft aan teveel overuren te maken (d.i. negatieve perceptie over overwerk). Deze werknemers ervaren meer stress dan personen die minder moeten overwerken (35% versus 24%). Maar liefst 36% is niet tevreden over de work-life balance. Werknemers die positief zijn over het evenwicht tussen hun werk en privé-leven ervaren minder stress dan werknemers die een onevenwicht gewaarworden (22% versus 37%). 19 Resultaten gebaseerd op relatieve impactanalyse. 20 Resultaten gebaseerd op kruistabellen met χ²-test en ANOVAs (Analyses of Variance) met post-hoc analyses. De correlaties met stress zijn.20 (werktempo),.26 (werkdruk),.13 (overwerk) en.19 (work-life balance), p s <

28 Invloed van werkintensiteit op werkgerelateerde stress Werkomstandigheden Onvoldoende veiligheidsmaatregelen, slechte werkomstandigheden en werkmiddelen veroorzaken stress op het werk. 21 Personen die van mening zijn dat er te weinig veiligheidsmaatregelen werden genomen in hun organisatie (d.i., 10% van de Nederlandse werknemers) ervaren meer stress dan werknemers die hier een positieve kijk op hebben (45% versus 25%). 12% van de werknemers in Nederland klaagt over slechte werkomstandigheden (bureaus, machines, geluid, temperatuur, ). Deze groep werknemers ervaart meer stress dan werknemers die een positieve perceptie over hun werkomstandigheden hebben (49% versus 24%). 9,5% rapporteert over onvoldoende werkmiddelen te beschikken. 44% van hen ervaart veel stress, in vergelijking met slechts 24% van de werknemers die hierover een positieve perceptie hebben. 21 Resultaten gebaseerd op kruistabellen met χ²-test en ANOVAs (Analyses of Variance) met post-hoc analyses. De correlaties met werkstress zijn.19 (veiligheid),.24 (werkomstandigheden) en.16 (werkmiddelen), p s <

29 Invloed van werkomstandigheden op werkgerelateerde stress Werkbelasting Een hoge emotionele werkbelasting, alsook veel privé belasting veroorzaakt stress op het werk ,5% van de Nederlandse werknemers wordt emotioneel zwaar belast door het werk. Werknemers met een te hoge emotionele werkbelasting (bv. aangrijpende werksituaties), rapporteren méér stress dan werknemers met een lage emotionele belasting (42% versus 22%). In de quartaire sector 23 is het aantal werknemers met een hoge emotionele werkbelasting (47,26%) groter dan in andere sectoren. 17% rapporteert een hoge belasting vanuit zijn privé leven. 34% van hen ervaart veel stress op het werk. Dit percentage bedraagt 25% voor de werknemers met weinig privé belasting. Invloed van werkbelasting op werkgerelateerde stress 22 Resultaten gebaseerd op kruistabellen met χ²-test en ANOVAs (Analyses of Variance) met post-hoc analyses. De correlaties met werkstress zijn.20 (emotionele werkbelasting) en.10 (privé belasting), p s < De 30 oorspronkelijke sectoren werden gehercodeerd in: 1) de primaire sector (landbouw, visvangst en bosbouw), 2) de secundaire sector (industriële en nijverheidssector), 3) de tertiaire sector (commerciële dienstverlenende sector), en 4) de quartaire sector (niet-commerciële dienstverlening: social profit, overheid, gezondheidszorg, onderwijs). De primaire sector (landbouw, visvangst en tuinbouw) is omwille van het lage aantal respondenten (N<50) uit de analyses verwijderd. 28

30 D. Percepties van Performance op KPI- en factorniveau D.1. Algemene percepties van de KPI s De kwartielanalyse behorende bij het Concept Performance duidt er op dat Nederlandse werknemers de KPI Productiviteit het meest positief waarderen, terwijl de KPI Betrokkenheid Organisatie het laagst scoort. Nederlandse werknemers zijn duidelijk méér betrokken bij hun werk dan bij hun organisatie. Kwartielanalyse voor Performance: hoge, gemiddelde en lage KPI-scores KPI Score 10 Productiviteit 8,36 Motivatie 8,36 Betrokkenheid Werk 8,25 Tevredenheid 7,78 Betrokkenheid Organisatie 7,32 KPI-scores voor Performance gerangschikt van hoog naar laag In onderstaande paragrafen bespreken we op factorniveau de twee KPI s in verband met betrokkenheid ( Betrokkenheid Werk en Betrokkenheid Organisatie ) en de KPI Motivatie. 29

31 D.2. Betrokkenheid Werk De KPI Betrokkenheid Werk bestaat uit 4 factoren: Zinvolheid : meet in hoeverre de medewerker zijn werk als zinvol ervaart Trots : is de mate waarin de medewerker trots is op het werk dat hij doet Enthousiasme : gaat na of de medewerker enthousiast is over zijn baan Tijdsperceptie : meet of de medewerker zich nog bewust is van de tijd terwijl hij aan het werk is Analyse van de KPI Betrokkenheid Werk op factorniveau Bijna 95% van de werknemers vindt het werk dat hij doet zinvol. 24 Verdeling van de antwoorden voor de factor Zinvolheid 24 Percentage gebaseerd op de antwoorden Eerder mee eens tot Helemaal mee eens. 30

32 D.3. Betrokkenheid Organisatie De KPI Betrokkenheid Organisatie is samengesteld uit de factoren Betrokkenheid (meet in hoeverre de medewerker zich verbonden voelt met zijn organisatie) en Trots (de mate waarin de medewerker trots is op zijn organisatie). Analyse van de KPI Betrokkenheid Organisatie op factorniveau Opvallend is dat bijna 1 op 5 Nederlandse werknemers (18,92%) het eerder niet mee eens tot helemaal niet mee eens is met de stelling Als ik voor de keuze stond, zou ik deze baan opnieuw nemen. Vooral mannelijke uitzendkrachten en ploegenwerkers zouden (waarschijnlijk) hun huidige baan niet opnieuw nemen, indien ze voor die keuze stonden. 31

33 Eén op 5 werknemers hecht ook niet zoveel betekenis aan zijn organisatie. Verdeling van de antwoorden voor de factor Betrokkenheid In dezelfde lijn ligt het resultaat dat 17% van de Nederlandse werknemers zich eerder niet tot helemaal niet sterk verbonden voelen met hun organisatie. Verdeling van de antwoorden voor de factor Betrokkenheid 32

34 D.4. Motivatie De KPI Motivatie is samengesteld uit de factoren Gedrevenheid (gaat na of de medewerker gemotiveerd en gedreven is voor/in zijn werk) en Plezier (gaat na in hoeverre de medewerker met plezier naar het werk gaat). Analyse van de KPI Motivatie op factorniveau Meer dan 9 op 10 Nederlandse werknemers (93,36%) voelen zich gemotiveerd om te gaan werken. 25 Verdeling van de antwoorden voor de factor Gedrevenheid 25 Percentage gebaseerd op de antwoorden Eerder mee eens tot Helemaal mee eens. 33

35 E. Percepties van Excellence op KPI- en factorniveau E.1. Algemene percepties van de KPI s Werknemers in Nederland scoren vergelijkbaar op Veranderingsbereidheid en Innovatie. Kwartielanalyse voor Excellence: hoge, gemiddelde en lage KPI-scores KPI Score 10 Innovatie 7,29 Veranderingsbereidheid 7,26 KPI-scores voor Excellence gerangschikt van hoog naar laag 34

36 E.2. Innovatie De KPI Innovatie is samengesteld uit de factoren Cultuur (d.i. de mate waarin het team waarin de medewerker werkt, open staat voor nieuwe ideeën) en Implementatie (d.i. de mate waarin nieuwe ideeën doorgevoerd kunnen worden in het team waarin de medewerker werkt). Analyse van de KPI Innovatie op factorniveau 86,45% van de Nederlandse werknemers is van mening dat zijn of haar team openstaat voor nieuwe ideeën. Leidinggevenden en full-time werknemers zijn deze mening sterker toegedaan dan niet-leidinggevenden en part-time werknemers. Verdeling van de antwoorden voor de factor Cultuur 35

37 Maar blijkbaar vindt méér dan 1 op de 3 werknemers dat er toch weinig nieuwe ideeën worden doorgevoerd in hun team (31,88% is eerder niet tot helemaal niet akkoord met de stelling Er worden binnen ons team vaak nieuwe ideeën doorgevoerd ). Verdeling van de antwoorden voor de factor Implementatie 36

38 F. Percepties en impact van Werk- en Organisatiekenmerken F.1. Algemene percepties van de KPI s De resultaten van de kwartielanalyse tonen aan dat Nederlandse werknemers op het vlak van Werk- & Organisatiekenmerken het meest positief zijn over de Werkinhoud, de Werkomstandigheden en de Informatievoorziening. Zij zijn het meest negatief over hun Arbeidsvoorwaarden, hun Loopbaan en de Werkintensiteit. Kwartielanalyse voor W&O-kenmerken: hoge, gemiddelde en lage KPI-scores KPI Score 10 Werkinhoud 8,03 Werkomstandigheden 8,01 Informatievoorziening 7,89 Empowerment 7,89 Teamwerk & Collega s 7,88 Veranderingsbeleid 7,42 Leidinggeven 7,36 Waarden & Cultuur 7,34 Werkbelasting 7,32 Werkintensiteit 7,10 Loopbaan 6,87 Arbeidsvoorwaarden 6,86 KPI-scores voor W&O-kenmerken gerangschikt van hoog naar laag 37

39 Voor 7 van deze W&O-kenmerken kunnen we vergelijkingen maken met recente cijfers uit België en Frankrijk. Voor alle 7 KPI s (zie onderstaand radarplot) scoren Nederlandse werknemers significant hoger dan Belgische en Franse werknemers. 26 Het grootste verschil tussen de landen situeert zich op het vlak van Arbeidsvoorwaarden (5,65 op 10 in Frankrijk; 6,03 op 10 in België; 6,86 op 10 in Nederland). Gemiddelde KPI-score voor enkele W&O-kenmerken in Nederland, België en Frankrijk Om de vitaliteit, de performance en de excellence van werknemers te verhogen, kunnen organisaties acties ondernemen op één of meerdere Werk- en Organisatiekenmerken. Om een uitspraak te kunnen doen over het belang om bepaalde W&O-kenmerken aan te pakken, is echter niet alleen de waardering van elk W&O-kenmerk op zich relevant, maar ook de impact van elk W&O-kenmerk op de Vitaliteit, de Performance en de Excellence van de werknemers. 26 Resultaat gebaseerd op ANOVA (Analysis of Variance) met post-hoc analyses. 38

40 F.2. Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Vitaliteit Onderstaand diagram toont de impact van elk W&O-kenmerk op de Vitaliteit van Nederlandse werknemers. 27 Impactdiagram: Impact van W&O-kenmerken op de Vitaliteit van Nederlandse werknemers Uit deze impactanalyse komt naar voor dat het W&O-kenmerk Empowerment 28 de hoogste impact heeft op de vitaliteit van de Nederlandse werknemers. Deze KPI bevindt zich bovendien in het groene gebied boven de indexscore (7,89 op 10). Om de vitaliteit van hun werknemers op peil te houden, moeten organisaties er daarom voor zorgen dat hun werknemers voldoende empowerment blijven genieten. De W&O-kenmerken Werkintensiteit en Werkbelasting hebben ook een hoge relatieve impact op Vitaliteit maar bevinden zich echter in de rode zone (beduidend onder de index). Deze W&O-kenmerken worden het meest negatief gepercipieerd en vormen daarom een aanzienlijke bedreiging voor de vitaliteit van de Nederlandse werknemers. Nederlandse organisaties doen er daarom goed aan de percepties aangaande deze W&O-kenmerken te verbeteren. Wanneer zij hierin slagen, zal de vitaliteit van hun werknemers toenemen. Niet alleen zijn Nederlandse werknemers het meest positief over de Werkinhoud, maar dit W&O-kenmerk heeft ook een hoge impact op hun vitaliteit. Ook hierover moeten Nederlandse bedrijven dus blijven waken, willen ze de vitaliteit van hun werknemers hoog houden. 27 Bij de ontwikkeling van de VPM werd vastgelegd dat slechts 7 van de 12 W&O-kenmerken relevant zijn bij Vitaliteit, namelijk: Werkinhoud, Werkomstandigheden, Empowerment, Werkintensiteit, Werkbelasting, Veranderingsbeleid en Teamwerk & Collega s. Enkel deze KPI s worden dus opgenomen in de relatieve impactanalyse. 28 De KPI Empowerment bestaat uit de volgende 4 factoren: 1) Betekenis : hoeveel betekenis hecht de medewerker aan zijn werk?, 2) Competentiefit : heeft de medewerker de juiste kennis en vaardigheden voor het werk dat hij uitvoert?, 3) Zelfdeterminatie : in welke mate kan de medewerker zelf beslissen hoe hij zijn werk volbrengt?, en 4) Impact : in welke mate heeft de medewerker invloed op wat er gebeurt in zijn team? 39

41 F.3. Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Performance Onderstaand diagram toont de impact van elk W&O-kenmerk op de Performance van Nederlandse werknemers. 29 Impactdiagram: Impact van de KPI s op de Performance van Nederlandse werknemers Ook om de Performance van hun werknemers op peil te houden, dienen Nederlandse organisaties erover te waken dat werknemers voldoende Empowerment ervaren en dat ze hun Werkinhoud positief blijven percipiëren. Indien zij hierin niet slagen, zal de performance van hun werknemers afnemen, gezien de hoge impact van beide W&Okenmerken. De prioritaire actiepunten situeren zich echter op het vlak van Waarden & Cultuur en Veranderingsbeleid. Beide W&O-kenmerken hebben een hoge relatieve impact op Performance en bevinden zich onder de index. Het W&O-kenmerk Arbeidsvoorwaarden heeft de laagste perceptiescore (6,86 op 10), maar ook de geringste impact op Performance. De Performance van de Nederlandse werknemers zal met andere woorden niet bepaald worden door percepties aangaande de Arbeidsvoorwaarden. 29 Bij de ontwikkeling van de VPM werd vastgelegd dat 10 van de 12 W&O-kenmerken relevant zijn bij Performance, namelijk: Werkinhoud, Werkomstandigheden, Empowerment, Loopbaan, Werkintensiteit, Arbeidsvoorwaarden, Waarden & Cultuur, Veranderingsbeleid, Leidinggeven en Teamwerk & Collega s. Enkel deze KPI s worden dus opgenomen in de relatieve impactanalyse. 40

42 Ook de relatieve impact van de KPI Leidinggeven is laag. 30 Dit wil echter niet zeggen dat de leidinggevende en de manier van leidinggeven geen invloed hebben op de prestaties en de motivatie van de werknemers. De correlatie tussen Leidinggeven en de index van Performance is hoog (.65), zelfs hoger dan de correlaties die de KPI s Loopbaan, Werkomstandigheden, Werkintensiteit en Arbeidsvoorwaarden hebben met Performance. Er is dus wel een sterk verband, maar dit verband verdwijnt in de relatieve impactanalyse, omdat heel wat elementen van de relatie tussen medewerker en leidinggevende reeds vervat zitten in andere KPI s. Zo correleert Leidinggeven bijvoorbeeld zeer hoog met Werkinhoud, Waarden & Cultuur, Veranderingsbeleid en Teamwerk & Collega s. In de KPI Werkinhoud zit bijvoorbeeld een item Mijn leidinggevende vertelt me of ik goed bezig ben. De leidinggevende heeft ook een grote invloed op aspecten van de werkinhoud van werknemers, zoals de hoeveelheid autonomie en variatie. De KPI Veranderingsbeleid gaat onder andere over de hoeveelheid informatie en ondersteuning die leidinggevenden bieden bij veranderingen. Concluderend kunnen we dus stellen dat de invloed van leidinggeven indirect vervat zit in de andere KPI s die een leidinggevende component bevatten. 30 De KPI Leidinggeven is samengesteld uit de volgende factoren: 1) Motivatie : in hoeverre moedigt de leidinggevende zijn medewerker aan?, 2) Respect : in welke mate respecteert de medewerker zijn leidinggevende?, 3) Coachen : in welke mate wordt het team van de medewerker begeleid door de leidinggevende?, en 4) Leiderschapskwaliteiten : in welke mate beschikt de leidinggevende over bijvoorbeeld luistervaardigheden?. 41

43 F.4. Impact van de Werk- en Organisatiekenmerken op Excellence Voor de ondernemingen die meer willen dan enkel vitale en performante werknemers is ook de impactanalyse op het concept Excellence van belang. 31 Impactdiagram: Impact van de KPI s op de Excellence van Nederlandse werknemers Empowerment heeft niet alleen de hoogste impact op de Vitaliteit en de Performance van Nederlandse werknemers, maar ook de op één na hoogste impact op de Excellence. De prioritaire actiepunten situeren zich ook hier op het vlak van Waarden & Cultuur en Veranderingsbeleid. Beide KPI s hebben een hoge relatieve impact op Excellence en bevinden zich onder de index. Daarnaast dienen Nederlandse bedrijven die de Excellence van hun werknemers willen verhogen specifiek te investeren in de Loopbaan van hun werknemers. Deze KPI heeft de laagste perceptiescore maar een hoge impact. 31 Bij de ontwikkeling van de VPM werd vastgelegd dat slechts 6 van de 12 W&O-kenmerken relevant zijn bij Excellence, namelijk: Empowerment, Loopbaan, Waarden & Cultuur, Veranderingsbeleid, Leidinggeven en Informatievoorziening. Enkel deze KPI s worden dus opgenomen in de relatieve impactanalyse. 42