WAT IS HET RENDEMENT VAN COMMERCIËLE TRAININGEN?

Transcriptie

1 WAT IS HET RENDEMENT VAN COMMERCIËLE TRAININGEN? Get the facts, before the facts get you! Utrechtseweg CN Heelsum Nederland M: +31-(0) E: SALESGAME NEDERLAND juli 2007 Opgesteld door: Casper Baan eerder gepubliceerd in SalesExpert #3-2007

2 Inhoudsopgave INHOUDSOPGAVE... 1 WAT IS HET REDEMENT VAN COMMERCIËLE TRAININGEN?... 2 VOOR DE REALISATIE VAN GROEIDOELSTELLINGEN, WORDT GEGREPEN NAAR TRAINING EN OPLEIDING 2 STEEDS VAKER WORDEN ER RENDEMENTSEISEN GESTELD AAN TRAININGSPROGRAMMA S... 3 KIRKPATRICK S EVALUATIEMODEL HOE HEEFT DE DEELNEMER DE TRAINING ERVAREN? KENNISOVERDRACHT GEDRAGSVERANDERING RESULTAATVERBETERING... 4 WAAROM DEZE EVALUATIEMETHODEN VOOR COMMERCIËLE TRAININGEN NIET VOLDOEN EVALUATIEFORMULIEREN KENNISOVERDRACHT GEDRAGSVERANDERING RESULTAATVERBETERING BENCHMARKING TUSSEN DEELNEMERS

3 WAT IS HET REDEMENT VAN COMMERCIËLE TRAININGEN? Get the facts, before the facts get you In dit artikel gaan we in op de diverse evaluatie methodieken van commerciële trainingen. Bedrijfsmatige investeringen worden altijd beoordeeld op het te verwachten rendement. Uitgebreide DCF berekeningen, met uitkomsten ver achter de komma, moeten een indicatie geven wat het rendement van de investering zal worden. Vervolgens wordt jaarlijks, of soms zelfs vaker, bekeken in hoeverre de verwachtingen ten aanzien van het rendement ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Maar wat gebeurt er met investeringen in opleiding van medewerkers. Rendementsberekening vooraf zijn erg lastig, maar wordt er achteraf wel beoordeeld wat het rendement op deze investeringen is geweest? Vaak is het antwoord dat deze rendementsanalyse achterwege blijft. Er zijn verschillende evaluatie methodieken. Maar welke is hiervan toereikend om het rendement vast te stellen? Voor de realisatie van groeidoelstellingen, wordt gegrepen naar training en opleiding Uit een onderzoek van IBM blijkt dat de grootste uitdaging voor 83% van het commercieel management de komende jaren gericht is op het realiseren van groei, in plaats van het besparen van kosten. Groei heeft dan ook de hoogste prioriteit binnen sales en marketing. Echter deze druk op het vergroten van omzet en marktaandeel brengt een aantal belangrijke uitdagingen met zich mee: Investeringen in training stijgen in 2008 met 12% 1. Hoe krijgen we beter toegang tot beslissers / budgethouders 2. Hoe verkleinen we de verkoopkosten die voortvloeien uit prospects die nooit (bij ons) zullen kopen 3. Hoe optimaliseren we up- en cross- selling bij bestaande klanten 4. Hoe verkorten we de doorlooptijd van een prospect (verkoop cyclus) Om de groeidoelstellingen te kunnen realiseren en een goed antwoord te hebben op de hierboven geformuleerde vragen wordt er al snel gegrepen naar training en opleiding als dè oplossing. In Amerika wordt jaarlijks 40 miljard geïnvesteerd in training en opleiding en men verwacht in 2008 dat deze investeringen met nog eens 12% zullen stijgen. Investeringen in 2

4 training blijven noodzaak, maar hoe wordt bepaald welk rendement deze investeringen opleveren. Iedere andere bedrijfsmatige investering wordt uitgebreid doorgerekend, zowel vooraf op de verwachte rentabiliteit, maar zeker ook achteraf, aan de hand van de feitelijke investering en de werkelijke opbrengst. Maar bij investeringen in training, in medewerkers, wordt een rentabiliteitsberekening meestal achterwege gelaten. Want hoe is dit rendement vast te stellen? Steeds vaker worden er rendementseisen gesteld aan trainingsprogramma s Voor een goede rendementsbepaling dienen we antwoorden te formuleren op de navolgende vragen: 1. Hoe bepalen we welke kennis en vaardigheden er noodzakelijk zijn; 2. Hoe bepalen we welke individuele medewerker voldoet aan het gewenste profiel en wat is de individuele discrepantie; 3. Hoe bepalen we de invloed van training op het feitelijke gedrag van deelnemers; 4. Hoe bepalen we de periode waarop de training invloed blijft hebben (halveringstijd). Commerciële trainingen hebben een belangrijke gedragscomponent, waardoor het effectief en objectief meten van de werkelijke invloed van de training op het dagelijkse gedrag niet eenvoudig is. Er zijn een aantal methodieken ontwikkeld waarmee de invloed van training geëvalueerd kan worden, waarvan het training evaluatiemodel van Donald L. Kirkpatrick het meest bekend is. Kirkpatrick s evaluatiemodel In het model van Kirkpatrick worden vier niveaus geëvalueerd waarop training een invloed heeft, te weten: - Hoe heeft de deelnemer de training ervaren? Door middel van evaluatieformulieren wordt de deelnemer verzocht zijn mening te geven over een aantal elementen van de gevolgde training. Hierbij valt te denken aan de aangeboden kennis en vaardigheden, de wijze waarop deze werden gepresenteerd, de toepasbaarheid van de stof voor het dagelijks functioneren enz. Deze evaluatieformulieren worden ingevuld meteen na de gevolgde training. - Kennisoverdracht De cognitieve kennis wordt getoetst door middel van testen en examens. Hierbij wordt de objectief te meten kennisvermeerdering in kaart gebracht. 3

5 - Gedragsverandering In de dagelijkse praktijk wordt gekeken op welke wijze de training invloed heeft gehad op de wijze waarop de deelnemer zijn gedragsrepertoire heeft aangepast aan hetgeen in de training is aangeboden. Deze evaluatie methode wordt in de dagelijkse praktijk gedaan door het management tijdens het coachen. Wenselijk gedrag, is het gedrag bij de klant! - Resultaatverbetering Hiervoor dienen vooraf (met behulp van een nulmeting) een aantal objectief meetbare criteria vastgesteld te worden waarop de training invloed kan uitoefenen. In commerciële trainingen komen hiervoor een aantal meetpunten in aanmerking. Te denken valt aan het aantal orders, de gemiddelde orderwaarde, de win/verlies verhouding op uitgebrachte offertes en de lengte van het gemiddelde verkooptraject. Een alternatief evaluatiemodel is ontwikkeld door Dennis Dressler en Robert Brinkerhoff beschreven in hun boek The Succes Case Methode waarbij ze een vijfde evaluatieniveau introduceren, namelijk het adoptieniveau van de trainingsstof binnen de groep deelnemers (benchmarking). In deze evaluatiemethode worden ook de omgevingsfactoren die invloed hebben op de wijze waarop de stof bij deelnemers blijft hangen geëvalueerd. Op deze wijze kan gemeten worden welke deelnemers een aantoonbare verbetering laten zien en wordt inzichtelijk gemaakt welke barrières de minder goed presterende ervaren. Hoe groter het percentage positieve respondenten en hoe kleiner de ervaren obstakels, hoe beter het rendement van de gevolgde training. Een van de meest onderscheidende eigenschappen van deze evaluatiemethodiek is dat hierin wordt meegenomen op welke wijze de trainingsstof in de dagelijkse praktijk wordt ondersteund binnen de getrainde organisatie. Door deze methodiek is aangetoond dat indien er binnen de organisatie geen verdere aandacht besteed wordt aan de trainingsstof, de halveringstijd ongeveer 5 weken is. In deze periode is de helft, van hetgeen tijdens de training geleerd is, weer vergeten en overgenomen door het natuurlijke gedrag van voor de training. Door structurele managementaandacht kan deze halveringstijd aanmerkelijk verlengt worden. Halveringstijd van opgedane kennis in een training is ongeveer 5 weken Waarom deze evaluatiemethoden voor commerciële trainingen niet voldoen Zonder afbreuk te willen doen aan de evaluatiemethodieken die voorgaand beschreven zijn, hebben deze allen een belangrijke beperking voor een rendementsmeting op gedragsveranderende trainingen. Daar waar cognitief georiënteerde trainingen gemeten kunnen worden door middel van testen en examens, kan gedrag niet eenduidig en objectief 4

6 door deze methoden gemeten worden. Zeker niet het gedrag van commerciële mensen die hun werk bij de klant doen, zonder dat hier derden bij aanwezig zijn. Welke bezwaren zijn er binnen de verschillende evaluatieniveaus? 5 - Evaluatieformulieren Een uitstekende evaluatiemethode om een eerste indruk te krijgen van de wijze waarop de deelnemers direct na de training de kennis, vaardigheden en uitvoering hebben ervaren. Echter dit evaluatieniveau zegt weinig over de wijze waarop de training het gedrag van deelnemers werkelijk beïnvloedt, de antwoorden zijn subjectief en onder invloed van de ervaringen van dat moment. Dit evaluatieniveau wordt door bijna alle trainingsorganisaties gebruikt en als maatgevend gezien voor het succes van de training. - Kennisoverd racht De cognitieve kennis wordt getoetst door middel van testen en examens. Een voldoende of zelfs een uitmuntende uitslag van een test of examen zegt veel over he vermogen om kennis op te slaan en schriftelijk of wellicht mondeling te reproduceren, maar dit evaluatieniveau zegt echter weinig over de feitelijke gedragsverbeteringen. Weten wat men moet doen in een gegeven situatie is niet hetzelfde als dat ook werkelijk in de praktijk toepassen. Men kan op kennisniveau veel weten, maar niet de vaardigheden bezitten om het wenselijk gedrag ook daadwerkelijk toe te passen. Het meten van kennis zegt weinig over gedrag. - Gedragsverandering Voor het meten van de feitelijk gedragverandering worden in de evaluatiemethoden maar weinig handreikingen gedaan. Het blijft beperkt tot het beschrijven van het door het management waargenomen gedrag, eventueel ondersteund door checklists. Het gedrag wordt echter zelden waargenomen in die situatie waarin dit gedrag wenselijk is, namelijk bij de klant. In die gevallen waarbij een manager tijdens het coachen bij een klantengesprek aanwezig is, zal dit gesprek slechts zeer zelden verlopen op dezelfde wijze als wanneer die manager er niet bij aanwezig is. Ook dient rekening gehouden te worden met het Hawthorne effect. Dit effect beschrijft de prestatieverbetering bij medewerkers indien het management aandacht aan hen besteedt. Het effect treedt altijd op, ongeacht het onderwerp of aandachtsgebied van het management. De relatie tussen trainingsinhoud en het waargenomen gedrag is dan ook niet, of slechts zeer subjectief te duiden. - Resultaatverbetering Voor een deugdelijke evaluatie op resultaatniveau dient een goede statistische nulmeting te zijn uitgevoerd voorafgaand aan de te volgen training. Meetcriteria als het aantal orders, de Acties van concurrenten gemiddelde orderwaarde, de en macro-economische win/verlies verhouding op offertes en de lengte van het gemiddelde tendensen zijn niet verkooptraject dienen daarbij vooraf beheersbaar goed in kaart te worden gebracht. Hoewel dit evaluatieniveau schijnbaar de meest objectieve meting is, zijn er

7 toch een aantal belangrijke kanttekeningen te maken. Allereerst vereist het een goede en tijdige voorbereiding voor de meting, zodat tijdgevoelige factoren als seizoensinvloeden in de beoordeling meegenomen kunnen worden. Echter hoe zuiver men ook probeert een objectief beeld van de criteria te krijgen, het is onmogelijk om alle andere invloeden op de te evalueren criteria uit te sluiten. Zelfs als men in staat is om alle eigen acties zoveel mogelijk in de evaluatie mee te nemen, zijn acties van concurrenten en macro-economische tendensen niet beheersbare grootheden. Uiteindelijk zal het evalueren op resultaatniveau een schijnzekerheid opleveren die niets zegt over de werkelijke return of investment (ROI) van de gevolgde training. Een ander belangrijk nadeel van dit evaluatieniveau is dat er een lange tijd zit tussen het meten van de vermeende effecten en het tijdstip van de training, waardoor bijsturing pas in een laat stadium kan plaatsvinden. - Benchmarking tussen deelnemers Hoewel het door Dressler en Brinkerhoff toegevoegde evaluatieniveau van groot belang is voor het objectief meten van het rendement van een vaardigheidstraining, is dit in de praktijk alleen weggelegd voor grote organisaties die op een gestructureerde wijze de kennis en vaardigheden van hun medewerkers managen. In de meeste gevallen zijn dit door externe specialisten uitgevoerde evaluaties die opgenomen zijn in een complex systeem van human resource tools. Het op een juiste wijze in kaart brengen van alle omgevingsfactoren die het resultaat van een training, door de tijd heen, beïnvloeden is een kostbare en tijdrovende aangelegenheid. Casper Baan (1965) heeft verschillende functies bekleed bij een oliemaatschappij, waarbij hij met verkoop in alle facetten te maken heeft gehad. Na zijn vertrek uit de olie, was hij actief als operationeel directeur bij een zakelijke dienstverlener en algemeen directeur bij een flexible Sales organisatie. Sinds 2004 gebruikt hij de opgedane ervaringen met klanten en (commerciële) medewerkers om bedrijven effectiever en efficiënter te laten werken. Kijk voor meer informatie over het leren van verkopers op 6