Xxxxxx Studentnummer xxxx Datum NCOI opleidingsgroep HBO Commerciële Economie. Module: sales- en accountmanagement

Transcriptie

1 Moduleopdracht Sales- en Accountmanagement Xxxxxx Studentnummer xxxx Datum NCOI opleidingsgroep HBO Commerciële Economie Module: sales- en accountmanagement Docent Marcel van de Maat

2 Voorwoord en dankwoord Mijn naam is xxxx, sinds 2000 ben ik in dienst bij de Rabobank x xxxxxx voornamelijk in functies die te maken hebben met verzekeringen. Sinds 2 jaar ben ik werkzaam op de afdeling VSCP: Virtueel Service Centrum Particulieren. Deze module opdracht is geschreven ter afronding van de module Sales-en accountmanagement van de opleiding HBO Commerciële Economie aan het opleidingsinstituut NCOI. Graag wil ik Marcel van de Maat en ook Alexandra Blaes (module Management & Organisatie wat veel overlap had met deze module) bedanken voor hun enthousiaste manier van lesgeven, hun geduld en voor het uitgebreid delen van hun ervaring en kennis.

3 Samenvatting Rabobank xxxxheeft in 2012 besloten om het aantal verzekeraars in 2013 te gaan afbouwen naar één maatschappij zijnde Interpolis. Het afbouwen is noodzakelijk voor de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening. Uit oogpunt van efficiency en kostenbesparing en voor de beperking van de zorgplichtrisico s. Mijn doelstelling voor deze opdracht is om een minimaal verlies van de klanten uit de actie afbouw derde maatschappijen na te streven. De probleemanalyse is gemaakt met behulp van een externe analyse volgens het Destep model en een interne analyse volgens het 7S model. Uit deze onderzoeken blijkt dat er gemotiveerd personeel is, dat het imago van de Rabobank x goed is maar dat er ondanks het gemotiveerde personeel toch een aanzienlijk verloop is. Vanwege het feit dat de wetgeving op de financiële voorlichting behoorlijk verscherpt is de laatste jaren is het noodzakelijk om het personeel volgens de zorgplicht te laten adviseren. Mede hierdoor is besloten om verzekeringen alleen nog via Interpolis te laten verlopen. In deze module opdracht wordt bekeken hoe we de omzetting van de relaties die nu nog via een andere maatschappij dan Interpolis verzekerd zijn, correct en naar volle klant tevredenheid kunnen laten verlopen. Er worden een paar medewerkers volledig vrij gemaakt voor deze omzetting en zij gaan middels trainingen en wekelijks overleg deze actie goed voorbereid aan. Op deze manier komt de zorgplicht niet in gevaar, de kosten zullen omlaag gaan, de medewerkers kunnen een goed advies geven en de klanten krijgen helderheid.

4 Inhoud 1 Inleiding Missie en Visie van Rabobank x Missie Visie Doelstelling Externe en Interne analyse Externe analyse Interne analyse Doelstellingen van de bank in het algemeen De accountdoelstelling voor de afdeling VSCP Strategische opties Conclusie Literatuuroverzicht Bijlage I Bijlage II... 12

5 5 1 Inleiding Rabobank Algemeen De Rabobank Groep is een in Nederland gewortelde internationale financiële dienstverlener geënt op coöperatieve grondslag. De Rabobank is actief op het gebied van bankieren, vermogensbeheer, leasing, verzekeren en vastgoed. In Nederland ligt de nadruk op brede financiële dienstverlening, internationaal richten ze zich vooral op de food- en agribusiness. Voor en door klanten De Rabobank Groep bestaat uit zelfstandige lokale Rabobanken en de centrale organisatie Rabobank Nederland met een aantal gespecialiseerde dochterondernemingen. Als coöperatie zijn ze er voor en door klanten en willen ze bijdragen aan een duurzame economische ontwikkeling. Samen zijn we de bank De Rabobank richtte ruim honderd jaar geleden een bank op zonder aandeelhouders. Dat is het idee van de coöperatie. Door samen te werken kan iedereen zich ontplooien zoals hij of zij dat wil. Samen sta je sterker en kom je verder dan alleen. Samen zijn we de bank. Rabobank xxx Betrokken, dichtbij en toonaangevend. Dat is Rabobank x De kwaliteit van de dienstverlening, de lokale aanwezigheid en oprechte betrokkenheid bij de leden en klanten staan centraal. Afdeling Virtueel Op de afdeling VSCP is de tak verzekeringen een belangrijk product. Interpolis is de huisverzekeringsmaatschappij. Vanuit het verleden werkte de Rabobank echter ook met de zogeheten 3e maatschappijen waaronder Delta Lloyd, ASR, Nationale Nederlanden en nog wat kleinere maatschappijen. Vorig jaar is besloten om nog een aantal maatschappijen achter de hand te houden voor de zakelijke relaties. Voor de particulieren is echter besloten om vanaf 2013 alleen nog maar zaken te doen met Interpolis. De relaties die nog producten hebben bij 3e maatschappijen worden de komende tijd benaderd met de keuze om over te sluiten naar Interpolis of zich via een andere tussenpersoon te verzekeren. Dit is een redelijk kort door de bocht besluit waar ook door de medewerkers niet heel verheugd op gereageerd is. De klant staat centraal volgens de opvatting maar de keus wordt nu Interpolis of een tussenpersoon niet zijnde de Rabobank.

6 6 2 Missie en Visie van Rabobank xxx 2.1 Missie Rabobank x stelt het gezamenlijke belang van mensen en gemeenschappen voorop. Vanuit betrokkenheid bij dat belang, wil Rabobank x een stuwende en vernieuwende kracht zijn, die bijdraagt aan een duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn. Het realiseren van de huidige en toekomstige ambities van mensen en gemeenschappen is daarbij het doel. Het versterken van onderlinge samenwerking en het aandragen van de best mogelijk financiële oplossing is daarbij het middel. 2.2 Visie De volgende stap is dan vanzelfsprekend Hoe kunnen we de missie van onze bank realiseren?, Wat is de visie van onze bank? Ook hiervoor is een beroep gedaan op het in het verleden opgemaakte strategisch jaarplan waarin de volgende visie was opgenomen: Rabobank x biedt als Allfinanz-marktleider de best mogelijke financiële diensten die klanten en onze bank als passend ervaren. onze bank is betrokken bij de leden, klanten en medewerkers en hun omgeving waardoor ambities mede mogelijk worden gemaakt. Deze visie wordt bereikt door professioneel en resultaatgericht samen te werken met als randvoorwaarde financiële stabiliteit. Strategische doelstelling: verbeteren relatie klant-bank, stabiele hoge kwaliteit van de advisering en een efficiënte klantbediening. 2.3 Doelstelling Mijn doelstelling voor deze opdracht in het kader van de efficiënte klantbediening is om een minimaal verlies van de klanten uit de actie afbouw derde maatschappijen na te streven.

7 7 3 Externe en Interne analyse 3.1 Externe analyse Bij de externe analyse wordt gekeken naar de macro- en meso-omgeving van een onderneming. Gewoonlijk is dit het eerste deel van de analyse die wordt uitgevoerd. Daarna volgt de interne analyse. De onderstaande externe analyse is aan de hand van het DESTEP model omschreven. Inzicht in de externe omgeving van een onderneming is van belang om effectief gebruik te maken van de kansen en de bedreigingen veroorzaakt door het landschap waarin een onderneming opereert. Demografisch: er is een proces van veroudering gaande voor zowel de totale bevolking alsmede de beroepsbevolking. Dit betekent dat doordat de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking stijgt het aantal werknemers langer op de arbeidsmarkt inzetbaar zijn. Waren er voorheen regelingen waarmee werknemers vervroegd konden uittreden, is nu de trend van eerder uittreden tot stilstaan gebracht. Ook het aantal vrouwelijke werknemers blijven vaak langer en meer aan het beroepsleven deelnemen. Dit heeft als voordeel dat er veel ervaring en kennis binnen de Rabobank kan blijven. (K1) Economisch: De recessie is hoog en duurt langer dan in 1e instantie is voorspeld. Een aantal jaar geleden zorgde de economische groei voor steeds meer koopkracht en werd het voor de consument aantrekkelijk om het geld wat over bleef te beleggen in aandelen, obligaties en opties. Inmiddels is het beleggen in aandelen en soortgelijke beursactiviteiten een stuk minder aantrekkelijk geworden door de neergaande economie. (B1) Sociaal Maatschappelijk: De banken in het algemeen zijn de laatste jaren met name door de zogeheten woekerpolissen in een negatief daglicht komen te staan. De steun die de overheid heeft moeten geven heeft niet geholpen aan een beter imago. Ook de Rabobank is niet helemaal ongeschonden uit de strijd gekomen. Technologisch; er is enorm veel technologische vooruitgang geboekt met betrekking tot machines en computers. Wat voorheen vaak handmatig gebeurde kan nu met computers en machines. Een aantal functies zijn zo overbodig geworden en hierdoor zijn er minder medewerkers nodig. De vooruitgang gaat echter zo snel dat er als men niet oplet een achterstand uit volgt. Er moet voldoende worden geïnvesteerd& gereserveerd om de technologische vooruitgang bij te houden. De Rabobank stond vooraan met het internetbankieren, de app s op de mobiele telefoon en houdt de trends goed bij. (K2) Ecologisch: De huidige trend in de maatschappij is de focus op duurzaamheid en het groene karakter. Dit vertaalt zich in een aantal groen spaar producten of beleggingen. Bedrijven en ook steeds meer particulieren hanteren graag een groen imago naar de buitenwereld en zien een investering in groene en/of duurzame producten vaak ook als een

8 8 interessante en een goed belegde investering. De Rabobank heeft een aantal groenproducten in het assortiment. (K3) Politiek-Juridisch De wetgeving op de financiële voorlichting is behoorlijk verscherpt de laatste jaren. De medewerkers moeten hun vereiste diploma s hebben en indien deze nog niet behaald zijn mogen ze bepaalde diensten of producten niet adviseren of alleen onder het 4- ogen- principe. Tevens worden de dossiers streng gecontroleerd door de Audit. Met name op hypotheekverstrekking staat de zorgplicht bovenaan. (B2) Een ander Politiek-Juridisch punt wat niet gunstig zal zijn is dat de belastingwetgeving veranderd met name op het voordeel van bepaalde groen beleggingen. (B3) 3.2 Interne analyse Om succesvol te zijn is het voor elke onderneming nuttig om een goed inzicht te hebben in de interne ( Micro) organisatie en om er achter te komen hoe men nog efficiënter en effectiever kan werken. Ik heb er voor gekozen om dit aan de hand van het 7S-model inzichtelijk te krijgen. Shared Values (Significante waarde) Ook wel de visie: om bij te blijven in deze zware economische tijden zal er mee gegaan moeten worden met de ontwikkelingen en dat vergt continu aanpassingen voor verbetering. Dit is een sterk punt van de Rabobank die vrijwel altijd voorop loopt qua ontwikkelingen. (S1) Strategy (Strategie) Op dit moment staat als hoofdpunt van de strategie de kostenvermindering bovenaan. Er wordt nadrukkelijk gekeken hoe en waar er bezuinigd kan worden op personeel maar ook op de benutting van de kantoorpanden ( denk aan fusies). Dit geeft een hoge werkdruk. ( Z1) Structure (Structuur) De structuur binnen de Rabobank is te omschrijven als een vrij platte structuur. Er zijn niet echt rangen te onderscheiden tussen de medewerkers. Dit zorgt er voor dat iedereen zich gelijk aan elkaar voelt en iedereen zelf zijn eigen verantwoordelijkheid pakt. Uiteraard is er een directie, een aantal managers en teamleiders maar daarnaast is er eigenlijk maar één laag mensen die vooral zelf heel dynamisch zijn ingesteld en ook zo functioneren. Systems (Systemen) Een aantal jaar geleden is er overgestapt op een nieuw compleet CRM systeem dat alle details van een klant in één oogopslag laat zien. Voor de nieuwe medewerkers is het even lastig om hiermee te leren werken maar voor de ervaren medewerkers is het een buitengewoon prettig systeem. Welke functie er ook uitgeoefend wordt binnen de bank, het systeem werkt grotendeels hetzelfde en dat scheelt een hoop tijd. De processen liggen daarentegen behoorlijk vast omlijnd en dat maakt commercieel denken & werken nog wel eens lastig. (Z2)

9 9 Style (Managementstijl) Binnen de Rabobank wordt eigen initiatief enorm gestimuleerd, studies volgen wordt aangeraden en het wordt belangrijk gevonden dat men doet waar zijn of haar talenten liggen. Dit omdat het over het algemeen zo is dat als men ergens plezier in heeft men er ook goed in is. Door de stijl van leiding geven word je als medewerker hierin gestimuleerd& gemotiveerd. Dit wordt ook omschreven als faciliterend leiderschap. (S2) Staff (staf) Staf hoort eigenlijk direct bij Style. De medewerkers en de leidinggevenden zijn over het algemeen dynamisch, enthousiast, gemotiveerd en flexibel. Rabobank Got s talent is het traject waar iedere nieuwe medewerker in mag gaan bij de Rabobank x om na te gaan waar de talenten en het enthousiasme liggen. Dit houdt de medewerkers fris en zorgt er voor dat men zoveel mogelijk behouden blijft binnen de organisatie in diverse functies, ondanks deze mogelijkheden is er op dit moment toch een vrij groot verloop van personeel. (Z3) Skills ( sleutelvaardigheden) De coöperatieve gedachte van de Rabobank is en blijft de meerwaarde van de Rabobank. Het imago van de Rabobank is goed! (S3) Voor de volledige uitwerking van het Swot model zie bijlage I 4 Doelstellingen van de bank in het algemeen Als doelstelling voor 2013 heeft de Rabobank x een drietal strategische doelstellingen: 1. Relatie klant-bank 2. Stabiele, hoge kwaliteit van de advisering; 3. Efficiënte klantbediening 5 De accountdoelstelling voor de afdeling VSCP De afdeling heeft uiteraard meerdere doelstellingen. Voor deze opdracht is gekozen om de onderstaande doelstelling verder te gaan behandelen: Een minimaal van 90% behoud van klanten na de actie afbouw 3 e maatschappijen. 6 Strategische opties De accountstrategie Doelstelling: Een minimaal van 90% behoud van klanten na de actie afbouw 3e maatschappijen. Klanten die we tevreden kunnen houden door deze actie goed in te zetten zullen niet vlug over stappen naar een andere tussenpersoon. Een klant die al geruime tijd bankiert via de Rabobank kiest vaak ook voor een vorm van vertrouwdheid. Wellicht is in het verleden voor die derde maatschappij gekozen omdat er toen een vergelijk gemaakt is en

10 10 de derde maatschappij op dat moment beter naar voren kwam dan Interpolis. Dat kan toentertijd te maken gehad hebben met premie en/of met voorwaarden. Nu maken we opnieuw een offerte op en proberen we de klant er van te overtuigen dat hij met Interpolis zeker zo goed en vertrouwd verzekerd is als met de derde maatschappij. Strategie De strategie die gebruikt zal gaan worden richt zich met name op klantbehoud en ook op klanttevredenheid. Hoe tevredener de klant is over de Rabobank hoe groter de kans dat de klant toch voor de Rabobank als tussenpersoon blijft kiezen. De volgende manieren worden gehanteerd om de doelstelling te kunnen behalen: 1) Goed voorbereiden van de medewerkers die aan deze actie gaan mee werken. De medewerkers moeten gemotiveerd en betrokken zijn om de klanten te benaderen, ze te adviseren en de medewerker moet ook echt achter het product van Interpolis staan. Een aantal klanten zal niet staan te springen om over te stappen van hun huidige verzekeringsmaatschappij naar Interpolis, de kunst is dan om het ongenoegen bij de klant weg te halen, klant overtuigen dat het een juiste keus is en tegelijkertijd te proberen de relatie te verbeteren met de klant. 2)Deelname aan speciale trainingen voor de medewerkers en zorgdragen van goede begeleiding inzake de oversluitactie die gegeven worden door Rabobank Nederland in samenwerking met Interpolis waarbij helder uitgelegd wordt wat de voordelen zijn van een 100 % Interpolis portefeuille. Namelijk helderheid richting klant en medewerkers, efficiëntere opleidingsmogelijkheden en beheersbare processen. Met als belangrijkste resultaat een betere invulling van de zorgplicht richting klant. 3) Een interne expert aanstellen, die wordt het hoofdaanspreekpunt en verdiept zich in bepaalde vraagstukken zodat niet iedereen daar tijd aan kwijt is. 4)Aanbieden van een goed alternatief. Het beperken van de samenwerkingspartners (de derden maatschappijen) geeft de mogelijkheid om de processen en de systemen heel nauw op elkaar af te stemmen. Hierdoor kan er eenvoudiger, sneller en efficiënter zaken gedaan worden. Dit resulteert in een lagere kostenbelading van de keten. Alhoewel dit uiteraard in het belang is van de Rabobank is het ook zeker in het belang van de klant. Tactieken Om de strategie te kunnen waarborgen worden de onderstaande tactieken gebruikt: 1)Voor we de klanten daadwerkelijk gaan benaderen gaan de medewerkers die hier voor vrijgemaakt worden op training. Een korte tijd na die training gaan zij een halve dag brainstormen met elkaar en met tevens 2 medewerkers die niet mee doen aan de actie maar wel verzekeringservaring hebben. Die laatste 2 medewerkers zitten erbij om

11 11 een frisse en onafhankelijke blik te hebben en zo wellicht met andere goede opmerkingen en ideeën komen. 2) Dan gaan de klanten benaderd worden. Allereerst wordt er een brief gestuurd. In die brief wordt uitgelegd dat de Rabobank niet meer bemiddelt voor particuliere schadeverzekeringen van andere maatschappijen dan Interpolis en de klant wordt gevraagd om een keuze te maken via internet of via de bijgevoegde postcoupon. Is er binnen 2 weken geen reactie van de klant dan wordt hij telefonisch benaderd. De klant kan kiezen om op gesprek te komen op de bank maar mag indien gewenst ook telefonisch geïnformeerd en geadviseerd worden. 3) Om de medewerkers enthousiast te krijgen en te houden wordt er wekelijks op een flip-over de stand van zaken bijgehouden, het aantal overgesloten klanten en het aantal verloren klanten. Elke vrijdag zal er een kort overleg worden gehouden om te bespreken wat de ervaringen zijn geweest van afgelopen week, waar tegen aan gelopen wordt, wat een struikelblok kan zijn, wat een verbeterpunt kan zijn maar ook gewoon hoe het tot nog toe gaat en wat er nog gedaan kan worden om het makkelijker te maken voor de medewerkers en voor de klanten om dit traject in te gaan. Voor het uitgewerkte actieplan zie bijdrage II 7 Conclusie De Rabobank wil de klanten goed en breed van dienst zijn en daarbij eenvoud, gemak en zorgvuldigheid bieden. Voor de continuïteit en de kwaliteit van de dienstverlening is het dus wenselijk om het aantal aanbieders waarmee samengewerkt wordt terug te brengen naar 1 maatschappij. De klanten zoeken overzicht en gemak, ze hebben behoefte aan integrale advisering, waarbij naar de persoonlijke situatie wordt gekeken. De voorwaarden van een verzekering moeten steeds passen bij de bestaande situatie en de behoeften van de klant. Waar mogelijk moet er zelfs geanticipeerd worden op de toekomstige behoeften van de klant. Maar tegelijkertijd wordt gevraagd om zorgvuldigheid. Voor de medewerkers is het verzekeringsproduct van Interpolis heel overzichtelijk dankzij de Alles in 1 Polis waarbij alle verzekeringen op 1 document staan. Zo is heel eenvoudig te zien wat er verzekerd is en nog belangrijker: wat niet. Qua zorgvuldigheid is dit heel wenselijk. Omdat er dagelijks met Interpolis gewerkt wordt zal de kennis en ervaring stijgen inzake de voorwaarden en eventuele uitsluitingen. Doordat de adviseur niet allerlei polissen en voorwaarden hoeft te vergelijken van derde maatschappijen kan deze zich meer bezig houden met een goed advies en verkoop. Geconcludeerd kan worden dat het een te begrijpen besluit is om de derde maatschappijen af te stoten. De voordelen zijn duidelijk, de zorgplicht komt niet in gevaar, de kosten zullen omlaag gaan, de medewerkers kunnen een goed advies geven en de klanten krijgen helderheid.

12 12 Literatuuroverzicht 1 Verkoop en Verkoopmanagement David Jobber & Geof Lancaster 2 Het nieuwe sales-en accountplan Jan de Wilde de Ligny 3 Reader Sales en accountmanagement NCOI 4 Strategisch beleidsplan Rabobank x versie 23 juli Bijlage I Swot model Uitwerking Swot model Uit de omschreven externe en interne analyse ontstaat onderstaande Swot. Swot staat voor Strengths, Weaknessess, Opportunities & Threats. Het is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en de zwaktes en in de omgeving de kansen en de bedreigingen analyseert. Sterktes Voorop met ontwikkelingen (S1) Gemotiveerd Personeel (S2) Imago (S3) Kansen Aanbod goed geschoold personeel (K1) Grotere behoefte aan trends: duurzaamheid (K2) Effectief aanwenden technologische ontwikkelingen (K3) Zwaktes Kostenvermindering (Z1) Strakke processen (Z2) Verloop van personeel (Z3) Bedreigingen Economische recessie (B1) Zorgplicht (B2) Wijzigingen in belastingvoordelen (B3) Bijlage II

13 13 Actieplan Actienummer Welke actie Uitvoerder van de actie 1 Training medewerkers 2 Brieven verzenden 3 Tussentijdse stand zichtbaar maken De medewerkers die hiervoor geselecteerd zijn Medewerkers De leidinggevende 4 Wekelijks overleg Medewerkers en leidinggevende Wanneer Uiterlijk 1 maart Uiterlijk 1 april Vanaf 1 mei wekelijks Vanaf 1 april wekelijks