Sales management in de financiële sector zoekt de balans tussen markteisen en wetgeving

Transcriptie

1 Sales management in de financiële sector zoekt de balans tussen markteisen en wetgeving Nationaal Onderzoek Verkoopoptimalisatie in de financiële dienstverlening 1

2 2 Sales Improvement Group

3 Voorwoord Dit rapport bevat de uitkomsten van het Nationaal Onderzoek Verkoopoptimalisatie in de financiële dienstverlening. Uiteraard willen we alle mensen die hebben deelgenomen hartelijk bedanken voor hun medewerking. Voor het onderzoek is een representatieve steekproef genomen uit financiële instellingen in heel Nederland, waaronder banken, schade- en levensverzekeraars, kredietbureaus, pensioenadviesbureaus en assurantietussenpersonen. Daarbij is gekozen voor bedrijven met een sales afdeling van 10 tot 100 medewerkers. Het onderzoek is afgenomen onder directieleden en sales managers. In totaal hebben bijna 100 financiële instellingen deelgenomen aan het onderzoek. De deelnemers hebben online 20 meerkeuze vragen ingevuld en hun reactie gegeven op twee interessante stellingen. De uitkomsten van het onderzoek zijn verdeeld over drie onderwerpen: 1. strategie en beleid 2. tactiek en organisatie 3. operatie en personeel Het onderzoek is uitgevoerd op initiatief van Sales Improvement Group en uitgevoerd door Goals Marktbewerking BV. Sales Improvement Group biedt een breed dienstenpakket voor het verhogen van het rendement op sales activiteiten. De diensten omvatten het analyseren van de sales organisatie, het helpen ontwikkelen van de juiste sales strategie, het opstellen van verbeteringsplannen en het pragmatisch ondersteunen bij de implementatie daarvan. Ook behoort het trainen en coachen van sales medewerkers, sales managers en directie tot de diensten van Sales Improvement Group. De resultaten van dit onderzoek bieden u de mogelijkheid om de situatie en aandachtspunten van uw sales organisatie te vergelijken met die van collega-bedrijven in de financiële sector. Hiermee kunt u onderbouwd beslissen over eventuele aanpassingen van uw sales strategie, de inrichting van uw sales organisatie en het verder ontwikkelen en motiveren van uw sales medewerkers om te komen tot een (nog) beter verkoopresultaat. Centraal hierbij staat het vinden van de juiste balans tussen de wetgeving en markteisen om uw verkoopresultaten te verhogen. We wensen u veel inspiratie bij het lezen van dit verslag. 3

4 Balanceren tussen markteisen en wetgeving Strategische aanpak van de actuele uitdagingen P.5 De financiële sector kenmerkt zich door een krimpende markt en een groeiende regelgeving. Dat vraagt om een uitgebalanceerd verkoopbeleid. Meer dan 80% van de financiële instellingen heeft de sales strategie toegesneden op de nieuwe eisen van de AFM (Autoriteit Financiële Markten). Bij een grote meerderheid van de instellingen staat het verhogen van de verkoopresultaten hoog op de managementagenda. Daarbij overheerst een strategische focus. Speerpunten zijn een sterkere concentratie op de juiste doelgroep en een verbeterde taakverdeling tussen binnen- en buitendienst. Door deze aanpassingen hoopt de branche het vertrouwen van de klant en toezichthouders terug te winnen en de verkoopresultaten te verbeteren. Tactische aandacht voor het sturen van verkoopresultaten P.8 De financiële sector snapt het belang van sales pipeline management om de verkoopresultaten ten minste maandelijks te beoordelen en daarmee tijdig bij te sturen indien nodig. Men richt zich daarbij hoofdzakelijk op output, terwijl de combinatie van input, throughput en output juist tot interessante inzichten leidt over welke contacten tot welke afspraken en uiteindelijk opdrachten hebben geleid. Voorwaarde hierbij is dat het gebruik van verkoopinformatiesystemen aanzienlijk moet worden verbeterd. Nog te vaak wordt het systeem als digitale kaartenbak ingezet in plaats van als analyse-instrument. Circa de helft van de respondenten kan daarnaast progressie boeken door meer duidelijkheid en uniformiteit te bieden aan sales medewerkers over hun bijdrage aan de gestelde verkoopdoelen. Operationele focus op competentieontwikkeling en beloningstructuur P.11 Dat verkoopoptimalisatie belangrijk is voor de financiële sector wordt ondersteund door het feit dat er op veel sales vaardigheden als adviserend verkopen, presenteren en onderhandelen regelmatig wordt getraind. Meer aandacht kan worden besteed aan telefonische acquisitie en interviewtechnieken. Cold callings zijn immers een belangrijke bron van leadgeneratie. Verbeterde interviewtechnieken kunnen ervoor zorgen dat de behoeften en besliscriteria van de klant beter in kaart worden gebracht. In de beoordeling van de sales medewerkers is de gerealiseerde eigen omzet vaak bepalend voor het aldanniet krijgen van een financiële bonus. Mogelijkheden om medewerkers te beoordelen en belonen met andere dan financiële maatstaven worden op dit moment nog niet benut. 4 Sales Improvement Group

5 1. Strategie & beleid Financiële sector kiest strategische benadering van kansen en knelpunten in sales Inspelen op wetten, regels en plichten domineren de trendlijst De AFM (Autoriteit Financiële Markten) stelt steeds zwaardere eisen aan de activiteiten van financiële instellingen. In 2007 is de Wet financiële dienstverlening (Wfd) samen met een aantal andere toezichtwetten - vervangen door de nieuwe Wet op het financieel toezicht (Wft). Daarbij is zowel de informatieplicht als de zorgplicht van financiële instellingen fors uitgebreid. Verder is het toezicht van de AFM vanaf het uitbreken van de beurscrisis en de commotie over woekerpolissen aanzienlijk toegenomen. Voor de respondenten van dit onderzoek staat inspelen op de aangescherpte wet- en regelgeving vanuit de AFM dan ook bovenaan de lijst met trends. Verscherpte wetgeving leidt tot aanpassing sales strategie Dat de stringente wetgeving en het toenemende toezicht door de AFM ook gevolgen heeft voor de verkoop in de financiële dienstverlening, blijkt uit het feit dat meer dan 80% van de instellingen de sales strategie deels of zelfs volledig heeft aangepast. Een volledige aanpassing houdt in dat instellingen de dienstverlening en bijbehorende prijsstelling hebben aangepast en ook op de werkvloer hun sales medewerkers trainen op deze aanpassingen. De sales organisatie van financiële instellingen is dus volop in beweging. Grafiek 1: In hoeverre is uw dienstverlening en bijbehorende sales strategie veranderd door de nieuwe wetgeving vanuit de AFM? Rendabel opereren in een markt die transparantie eist Aandacht voor de dynamiek van de huidige markt is op verschillende plaatsen terug te vinden in de trendlijst (zie tabel 1). Transparant werken is een nieuwe basisvoorwaarde om het vertrouwen van klanten en toezichthouders te winnen. Dit heeft gevolgen voor verkoopprocessen en verdienmodellen. Steeds meer financiële dienstverleners overwegen om verkoopactiviteiten in delen op te knippen in plaats van een ondoorzichtig totaalbedrag te vragen voor het voltooien van een financiële regeling. Sales medewerkers moeten erop worden getraind om dit vooraf te communiceren. Kortom, transparantie over gedifferentieerde tarieven kan de klanttevredenheid waarborgen. 5

6 Trends % 1. Wet- en regelgeving en toenemende eisen vanuit AFM 65% 2. Toenemende informatie- en zorgplicht 50% 3. Verbetering aanpassingsvermogen van sales medewerkers aan veranderende markt 33% 4. Uurtje factuurtje, transparant betalen voor gebruik 32% 5. Krimpende markt in onzeker financieel klimaat 31% Tabel 1: Top vijf trends in de financiële sector met gevolgen voor de sales strategie Is de zorgplicht een kans of een bedreiging? Deelnemers aan het onderzoek hebben geageerd op de volgende stelling: De toenemende zorg- en informatieplicht opgelegd vanuit de AFM, is voor financiële instellingen niet zo zeer een bedreiging maar juist een kans om meer omzet te realiseren. Bij het aanbieden van producten moeten financiële dienstverleners tegenwoordig de complete klantsituatie meenemen. Denk aan hypotheekproducten, waarbij ook regelingen voor nabestaanden, arbeidsongeschiktheid en schadeverzekeringen in kaart worden gebracht. Het grootste deel van de respondenten onderschrijft dat de vereiste aanpassing mooie mogelijkheden voor cross- en upselling biedt. Hieronder één van de reacties. Respondent aan het woord Zorgplicht biedt kansen als het geen activiteit op zich meer is, maar een natuurlijk onderdeel van de bank, de processen en de opstelling van medewerkers. Dhr. Julian Bongaard sales manager Coöperatieve Rabobank Utrecht en omstreken Consolidatie boven innovatie De financiële sector kiest vaker voor consolidatie dan voor innovatie. Men vindt het behouden en uitbouwen van de huidige klantrelaties kennelijk het belangrijkste in de komende periode. Drie kwart van de instellingen zegt zich vooral te concentreren op bestaande producten, bestaande klanten en bestaande markten De branche is verstandig bezig met het dichthouden van de achterdeur en het terugwinnen van vertrouwen. Meer dan een derde van de respondenten werkt meer marktgericht dan productgericht. Dat is positief in vergelijking met een aantal jaren geleden. De omslag zal zeker te maken hebben met de uitdaging om rendabel te opereren in een grillige markt. 6 Sales Improvement Group

7 Verkoopoptimalisatie aandacht van het management Hoe belangrijk het verbeteren van de verkoopresultaten voor de financiële sector is, blijkt uit het feit dat het onderwerp bij bijna negen op de tien bedrijven minimaal één keer per jaar - en meestal veel vaker - op de managementagenda staat. Geen enkele respondent geeft aan dat verkoopoptimalisatie voorlopig niet wordt geagendeerd. De meerderheid vindt dat de uitdaging vooral op strategisch niveau moet worden aangepakt (zie tabel 2). Tactische en operationele aanpassingen vallen buiten de top drie van verwachtte quick wins. Kortom, de jaren van de waarheid zijn aangebroken voor strategisch sales management. Grafiek 2: Met welke frequentie staat verkoopoptimalisatie op uw managementagenda? Sterkere doelgroepfocus en verbeterde taakverdeling Ruim de helft van de respondenten meent dat de verkoopresultaten het meest zijn te verbeteren door een sterkere concentratie op de juiste doelgroep. Daardoor is het aanbod immers scherper toe te snijden op de wensen en situatie van klanten en prospects en hoeft men niet iedere keer opnieuw het wiel uit te vinden. Verbetering van de interne taakverdeling staat op de derde plaats in de lijst met quick wins. Navraag leert dat sales buitendienst nog te vaak op kantoor bezig is, terwijl ze feitelijk zo veel mogelijk op pad moeten zijn om afspraken op te volgen. Aanpassing van de sales methodiek komt in het volgende hoofdstuk ter sprake. Sales aanpassing % 1. Duidelijkere focus op juiste doelgroep 52% 2. Verbeterde sales strategie 36% 3. Betere taakverdeling binnen- en buitendienst 33% 4. Gestructureerde sales methodiek toepassen in inventarisatie- en adviesgesprekken 33% 5. Meer contacten leggen 30% Tabel 2: Top vijf sales aanpassingen die het verkoopresultaat het meeste verbeteren 7

8 2. Tactiek en organisatie Behoefte aan integrale aansturing en actuele informatie over alle fasen van de sales cycle Uniforme sales methodiek vaak nog niet integraal ingevoerd Respondenten van dit onderzoek zijn financiële instellingen met een sales afdeling van minimaal 10 medewerkers. Zij willen leads op een efficiënte en effectieve manier genereren en converteren. Dat vraagt om een uniforme sales methodiek die door de hele sales force wordt toegepast. Van het eerste contact tot de uiteindelijke opdracht. Met duidelijk omschreven voorschriften, bijvoorbeeld om gestructureerd adviesgesprekken te voeren. Het is goed om te zien dat al bijna de helft van de respondenten zo n uniforme werkwijze volledig heeft ingevoerd. Veel van de andere instellingen onderstrepen ook het belang van een sales methodiek, maar ze moeten de volgende stap nog zetten: het volledig uitwerken ervan of inbedden van deze werkwijze in de gehele organisatie. Het zijn juist deze instellingen waar sales medewerkers niet (volledig) weten wat er van hen verwacht wordt in relatie tot de gestelde doelen. Met als gevolg dat het management ze niet goed kan aansturen op hun effectiviteit in de verschillende stadia van de sales cycle. Vandaar dat het implementeren van een gestructureerde methodiek op een gedeelde derde plaats staat in de top 5 van voorgenomen sales aanpassingen (zie hoofdstuk 1, tabel 2). Grafiek 3: In hoeverre is er in uw organisatie een uniforme sales methodiek beschreven? Pipeline management deels goed op de rails Acht op de tien financiële instellingen maakt gebruik van sales pipeline management. De meeste deelnemers aan dit onderzoek doen dit minstens maandelijks (70%). Dat is zeker goed om de sales organisatie tijdig te kunnen bijsturen. Als belangrijkste criteria voor het beoordelen van de pipeline worden het aantal adviesgesprekken (53%), aantal offertes (42%) en aantal orders (30%) genoemd. De beoordeling van verkoopactiviteiten richt zich hoofdzakelijk op output variabelen (82%) en veel minder op input en throughput. Echter, de output is niet het enige criterium om sales activiteiten te beoordelen. Nu blijft onduidelijk welke contacten tot afspraken en uiteindelijk opdrachten hebben geleid. Zo ontbreekt waardevolle informatie over de sales conversie om te analyseren hoe met een minimale inspanning een maximaal rendement gescoord kan worden. Dat 30% van de branche de sales pipeline niet maandelijks bekijkt, is zorgelijk. Zeker omdat de helft van hen helemaal geen gebruik maakt van sales pipeline management. De vraag is hoe die bedrijven bepalen of de organisatie op koers ligt om de gestelde doelen te bereiken. De andere helft zal vooral reactief reageren op achterblijvende resultaten. 8 Sales Improvement Group

9 Grafiek 4: In hoeverre werken uw sales medewerkers met een verkoopinformatiesysteem? Gebruik van digitale verkoopinformatie onder de maat Het gebruik van het verkoopinformatiesysteem is ondermaats. Bijna 10% heeft geen verkoopinformatiesysteem en meer dan een derde ziet het als digitale kaartenbak voor contactgegevens. Probleem is dat verkopers vaak niet geneigd zijn om gegevens over nieuwe contacten in het systeem in te voeren. Zeker niet als ze op provisiebasis werken. En als een deal bijna rond is, verdwijnt de aandacht voor de klant. Daardoor mist het management belangrijke informatie voor de beoordeling van de sales pipeline. Met een uniforme sales methodiek is het invoeren van informatie door sales medewerkers mogelijk beter af te dwingen. Binnen- en buitendienst in de juiste combinatie Persoonlijk contact staat hoog in de lijst van belangrijkste leadgeneratiebronnen. Conform de verwachtingen staat het eigen netwerk van de buitendienst op nummer 1. Gevolgd door cold calls, gevreesd vanwege het opdringerige karakter, maar ook aangemerkt als bewezen middel voor leadgeneratie. Gemixte gevoelens dus. Het blijkt het meest succesvol als het wordt uitgevoerd door mensen die ervaring hebben met het ontdooien van koude contacten zoals de binnendienst of een extern callcenter. Dat is ook gunstig voor de interne taakverdeling, want dan kan de buitendienst zich zoals gewenst beter focussen op het scoren van de gekwalificeerde leads. Leadgeneratiebronnen % 1. Buitendienst, eigen netwerk 62% 2. Binnendienst, cold calling 48% 3. Member get member (via klanten) 48% 4. Callcenter, cold calling 29% 5. Marketingacties offline (o.a. adverteren en direct mailings) 27% 6. Marketingacties online (o.a. website, portals en marketing) 21% 7. Beurzen/events 15% 8. Buitendienst, (cold) calling 12% Tabel 3: Overzicht van belangrijkste bronnen van leadgeneratie in de financiële dienstverlening 9

10 Succesvolle opdracht vereist wisselende inspanning Het aantal inspanningen dat nodig is om een opdracht te scoren, is zeer divers. Dit heeft onder andere te maken met de kwaliteit van de sales force, de complexiteit van producten en diensten die verkocht worden en het startpunt van een mogelijke lead. Zo is er een hogere scoringskans bij het bewerken van contacten uit het bestaande netwerk ten opzichte van koude contacten. Echter, op een gegeven moment raakt het bestaande netwerk opgedroogd en moeten nieuwe contacten worden aangeboord. Het bellen of bezoeken van deze onbekende prospects waar de behoeften en kansen eerst gecreëerd moeten worden, leidt tot een lagere conversieratio maar uiteindelijk wel tot meer new business. Grafiek 5: Hoeveel prospectbezoeken heeft uw gemiddelde sales medewerker nodig om tot één offerte te komen? Grafiek 6: Hoeveel offertes heeft uw gemiddelde sales medewerker nodig om tot één deal te komen? Een ander belangrijk aandachtspunt voor succesvol verkopen in de financiële sector is het leggen van morele claims. Anders loopt men het risico steeds offertes te maken en aan te passen zonder dat er een opdracht uit volgt. Dat de branche dit terdege beseft, blijkt uit het feit dat bij 80% van de respondenten maximaal drie offertes nodig zijn om tot een opdracht te komen. Expert aan het woord Van management team naar werkvloer en terug In een professioneel Sales Strategie Plan zijn de lange en middellange termijn doelstellingen van de onderneming vastgesteld. Basis hiervoor zijn onder meer marketinggegevens, verwachtingen rond nieuwe introducties, prestaties van concurrenten en financiële mogelijkheden. Met deze gegevens kunnen de meerjaren verkoopplannen worden geformuleerd die de basis vormen voor operationele plannen. Om voldoende draagvlak voor deze top down benadering te creëren, is terugkoppeling van het sales team noodzakelijk. Het management moet met het team de verkoopplannen voor de lange en korte termijn vertalen in concrete individuele -en team doelstellingen. Belangrijk hierbij is dat ook de planning en realisatie van de target setting in nauwe samenwerking met de sales teams plaatsvindt. Die moeten immers uiteindelijk de doelstellingen kunnen behalen. Kortom, de top down beslissing aanpak, dient een bottom up vervolg te krijgen om succesvol te zijn. Sales Improvement Group 10 Sales Improvement Group

11 3. Operatie en personeel Meer training op kennis dan op interactie, verkoopprestaties vooral beloond met geld Beroep op het verbeteren van intermenselijke vaardigheden Op financieel gebied zijn sales medewerkers meestal voldoende onderlegd. Dat komt omdat de nieuwe wetgeving meer opleidingseisen stelt en bedrijven de kennis van hun medewerkers regelmatig laten bijspijkeren. Wat intermenselijke trainingen betreft zijn er grotere verschillen, al meent een meerderheid van de instellingen dat ook hierop voldoende goed wordt getraind. De intermenselijke trainingen waar het meeste aandacht aan wordt besteed, zijn adviserend verkopen (75%), afsluitvaardigheden (64%) en omgaan met weerstanden (64%). Meer aandacht aan telefonische acquisitie en interviewtechnieken Het is verrassend dat uitgerekend aan telefonische acquisitie relatief weinig aandacht wordt besteed. Immers, ondanks dat koud bellen vaak gevreesd wordt, blijkt het wel een van de meest succesvolle bronnen van leadgeneratie te zijn (zie hoofdstuk 2, tabel 3). Belangrijkste andere aandachtspunt ligt bij training op interviewtechnieken. Die technieken stellen verkopers in staat om klantbehoeften en besliscriteria (nog beter) te detecteren. Opvallend is dat respondenten dit juist wel zien als twee criteria waaraan een goed verkoopgesprek moet voldoen (>80%). De meerderheid vindt het wekken van vertrouwen en het creëren van een prettige sfeer belangrijker dan het benadrukken van de voordelen die de eigen dienstverlening biedt. Terecht, want men gunt verkopers die zich voortdurend op de borst slaan minder snel een opdracht. Grafiek 7: In hoeverre worden uw sales medewerkers getraind op de volgende aspecten? 11

12 Trainingen integreren in uniforme sales methodiek Idealiter wordt een uniforme sales methodiek vertaald naar een coachplan waarop sales medewerkers worden aangestuurd. Dat is op dit moment bij een kwart van de instellingen het geval. In andere gevallen kan nog steeds sprake zijn van intensieve coaching (30%), maar die zijn misschien niet voldoende afgestemd op individuele verkoopdoelstellingen en carrièrepaden. Verkoopcijfers worden het meeste ingezet ter aansturing van de sales medewerkers (39%). De vraag is echter of alléén fact & figures voldoende zeggen over het dagelijkse functioneren van uw sales medewerkers? Grafiek 8: Op welke manier coacht u de gemiddelde sales medewerker? Expert aan het woord Veel bedrijven in de financiële dienstverlening trainen hun mensen regelmatig. Er wordt op dit moment veel geïnvesteerd in de Kennis van de medewerkers. Terwijl de Kunde van dezelfde medewerkers net zo belangrijk is. Onder Kunde verstaan wij de vaardigheden. Vaardigheden om kennis in de praktijk toe te passen. Een belangrijk onderdeel hiervan zijn de gespreksvaardigheden. Deze zijn te trainen. Binnen de wereld van gesprekstrainingen bestaan grote verschillen in de manier van trainen. Mensen zijn het snelst bereid iets aan hun gedrag te veranderen, wanneer de aangereikte handvaten in een training zo dicht mogelijk bij het natuurlijke gedrag van de persoon blijven. Deze methode van trainen heet behaviour modelling. Sales Improvement Group 12 Sales Improvement Group

13 Bonus voornamelijk gebaseerd op individuele omzet Maar liefst 85% van de financiële instellingen werkt met een bonussysteem of een andere vorm van variabele beloning. Sales medewerkers worden dan verreweg het meest afgerekend op de omzet die ze zelf hebben gerealiseerd (70%). Uiteraard kan per individuele medewerker een aanpassing worden gemaakt om tot een optimale stimulering te komen. Zo is het voor binnendienst medewerkers die afspraken maken voor diverse buitendienst medewerkers logisch om (ook) de gerealiseerde team omzet mee te nemen in de beoordeling. Grafiek 9: Op welke parameters is het bonus- en beloningsysteem van uw sales medewerkers gebaseerd? Verder is het belangrijk dat er niet slechts één maar meerdere parameters worden ingezet. Bovenstaand grafiek laat zien dat bijvoorbeeld aantal afgelegde bezoeken en klanttevredenheid tot dusver niet vaak worden meegenomen. Ook het verkoopinformatiesysteem kan relevante informatie bevatten om de effectiviteit van de verkoopinspanningen in de sales cycle te beoordelen. Goede verkoopresultaten vrijwel alleen financieel gewaardeerd Het behalen van verkoopdoelstellingen wordt door een meerderheid van de instellingen alleen financieel gewaardeerd. In verreweg de meeste gevallen is dat een bonus als percentage van het totaalsalaris of van de omzet (65%), gevolgd door een 13e maand uitkering (20%) of een structurele loonsverhoging (18%). Niet-financiële middelen worden weinig ingezet (eeuwige roem, 5%). Terwijl bijvoorbeeld een verkiezing als verkoper van de maand een heel eenvoudige en effectieve manier kan zijn om sales medewerkers te motiveren en op een gezonde manier de interne competitie te stimuleren. 13

14 Grafiek 10: Op welke manieren worden uw sales medewerkers beloond bij het behalen van targets? Wat levert het optimaliseren van sales processen op? Het onderzoek bevat de volgende stelling: Financiële instellingen kunnen nog veel winst behalen bij het optimaliseren van het sales proces en het professioneel uitvoeren in de praktijk. De respondenten zijn het bijna unaniem eens met deze stelling. Juist in deze tijd van afnemende marges en aanscherpende wetten is het zaak om verkoopprocessen helder te structureren en strak aan te sturen. Daarmee kan maatwerk in massaproductie worden geleverd en is de toezichthouder eenvoudig tevreden te houden. Respondent aan het woord Het sales proces zou nog veel meer gestructureerd kunnen worden op basis van vaste procedures. Daarna gaat het met name om de vertaalslag van een procesmatige benadering naar de praktische uitvoering. Dhr. Mark Uythof sales manager Univé Drenthe-Overijssel 14 Sales Improvement Group

15 Meer informatie Contactgegevens Sales Improvement Group Vendelier PD Veenendaal t (088-SPACE-00) f e. w. Over Sales Improvement Group Sales Improvement Group zorgt voor het verhogen van het resultaat van de verkoopactiviteiten van bedrijven. Dit doen wij door middel van een unieke werkwijze, met de naam SPACE Concept. Wij bieden een dienstenpakket aan waarmee alle processen rondom de sales binnen bedrijven worden geoptimaliseerd. Dit combineren wij met praktijkgerichte coaching. Onze zeer bekwame Sales Improvers en Sales Trainers brengen samen met de sales manager of directie een sales team naar een hoger niveau. Met als gevolg dat de commerciële prestaties van onze klanten daadwerkelijk sterk verbeteren. Wij geven dus niet alleen een advies, maar werken écht mee aan de verbetering van het resultaat van een onderneming. Hierdoor is Sales Improvement Group dé specialist in verkoopresultaat. Meer informatie Heeft u vragen of opmerkingen over dit rapport, dan kunt u die doorspreken met een van onze specialisten in verkoopresultaat: t (088-SPACE-00) e trendonderzoek@salesimprovementgroup.com Dit onderzoek is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid uitgevoerd door Goals Marktbewerking BV. 15

16 16 Sales Improvement Group Sales Improvement Group Vendelier PD Veenendaal (088-SPACE-00)