Leiderschap en verbeteren

Transcriptie

1 Leiderschap en verbeteren 1. Iets over leiders en managers (PS: ik goochel hieronder met de termen manager en leider. Deze termen zijn niet rechtstreeks op een visitekaartje terug te vinden. Wordt dus niet verlegen als op uw visitekaartje manager staat. Beoordeelt u alleen in de tekst hieronder en bezin hoeveel leider en hoeveel manager u in u hebt. Want we moeten niet zwart / wit te werk gaan.) In Wikipedia wordt het begrip leider en manager met elkaar vergeleken als volgt: In bedrijven spreekt men meestal niet van leiders, maar van managers. Tussen beide begrippen lijkt een verschil te bestaan: management is vooral een rationeel proces, gericht op de technische aspecten van leiding geven. Leiderschap heeft vooral betrekking op de meer persoonlijke aspecten, waarbij het er om gaat de medewerkers te beïnvloeden om gedrag en prestaties in de gewenste richting te sturen. Het heeft iets grappigs om dit te lezen omdat het onze manier (de westerse manier) beschrijft. Managers kunnen denken en doen dit logisch, technisch en zakelijk. Als u dit gelooft, dan zijn managers dus geen mensen. Want hoe kunt u gedrag, interrelaties, beïnvloeding uitschakelen als u zelf een mens bent? Het is juist aan de leider om de mensen samen te brengen en naar een gemeenschappelijk doel te laten bewegen. Soms lijkt het dat managers ook mensen samenbrengen maar dan om naar een doel te brengen dat alleen aan hen bekend is. Dus, een leider slaagt er in om mensen samen naar een gemeenschappelijk doel te laten bewegen en managers sleuren een passieve groep naar een onbekend en niet-gemeenschappelijk gedragen doel. Dit is wat lelijker en wat brutaler gezegd dan de definitie in Wikipedia, maar het bevat wel de essentie. Ik wil niet oordelen over het nut van managers (volgens bovenstaande beschrijving) in organisaties. Ik kan me zelfs organisaties voorstellen waar op niet al te lange termijn deze invulling van job succesvol kan zijn, niet alleen voor de manager zelf maar ook voor de organisatie. Maar in de lean filosofie, strategie en tactiek is het ten volle en menswaardig inschakelen van iedereen in de organisatie een must. Het wordt in lean ook uitdrukkelijk als de achtste verspillingsfactor benoemd (buiten de 7 verspillingen die in de materiaalflow zichtbaar worden) en kan in de begrippen muda-muri-mura gruwelijk helder gemaakt worden. Eén van de hoofdredenen waarom in lean men leiders (zoals hierboven in Wikipedia beschreven: medewerkers beïnvloeden om gedrag en prestaties in de gewenste richting te sturen. ) nodig heeft is het continu verbeteren. (En continu verbeteren voor alle duidelijkheid kan dus niet onder managers.)

2 2. Iets over verbeteren Continu verbeteren = de nooit eindigende taak van uitroeien van verspilling door een betere werkplaats, door betere producten, door een betere bijdrage aan de gemeenschap, door. Continu verbeteren wordt Kaizen genoemd in het lean jargon. Kai betekent uit elkaar halen en zen in orde brengen. Kaizen betekent dan: iets in detail bekijken, het uit elkaar halen en dan weer samenstellen om dan beter te maken. In het standaardwerk hierover van Masaaki Imai ( met als niet zo onverwachte titel Kaizen ) wordt Kaizen gedefinieerd als: Kaizen betekent verbetering. Meer nog, het betekent voortdurende verbetering van het individuele bestaan, van het gezinsleven, en van het sociale en arbeidzame leven. Als het op de werkvloer wordt toegepast, betekent Kaizen een voortdurende verbetering waar iedereen bij betrokken is, zowel leidinggevenden als uitvoerenden. 3. Leiderschap en verbeteren Kaizen events zijn meer en meer een standaardbegrip aan het worden. Maar terzelfder tijd is de echte betekenis van Kaizen aan het verdwijnen (zoals gewoonlijk in onze met entropie- en inflatie-aangetaste wereld). Kaizen events zijn een onderdeel van het ganse Kaizen proces (of het continue verbeterproces). Vanuit de westerse cultuur zijn veranderingen, turn-arounds verbonden aan een projectmatige manier van werken. In de project-aanpak is structuur, hiërarchie én informatiestroom van projectmatig werken toegepast met een expliciet benoemd projectteam. Afhankelijk van al dan niet te behoren tot dit team (en zelfs afhankelijk van de functie binnen het team) heeft men dan toegang tot het project, tot de beslissings- of tenminste de beïnvloedingsgroep en de daarbij horende informatiestroom. Het zijn managers die hier te werk gaan. Ze wensen voetvolk te gebruiken dat uitvoert. Dit vindt u dus nu al terug in de Kaizen events. Let wel: dit is dan ook geen continu verbeteren maar occasioneel en beperkt verbeteren. Namelijk telkens als de manager tijd heeft om er mee bezig te zijn. Organisaties die een continu verbeterproces op gang willen brengen, begrijpen dat Kaizen events een werktuig zijn dat toelaat om middelen en werknemers te focussen op procesverbeteringen. Door het huidige proces te begrijpen en te doorzien, en door de toekomstige doelen ( the future state in VSM) te zien kan men Kaizen implementeren. Een bedrijfscultuur van continu verbeteren zal toelaten om zich steeds aan te passen aan de veranderende markt en zal klantenwensen overstijgen. Verbeteren in Kaizen betekent een onvoorwaardelijk zicht op de huidige situatie. Dat betekent dat ook als alles goed gaat, als alles zo gaat als de leiding het wenst, als iedereen het gevoel heeft dat het soepel en goed draait, er toch een bereidheid is om verder te verbeteren. Dit is geen verspilling, dit is geen risico. Als je zelf dingen verbeterd hebt, als je al enige tijd bezig

3 bent de dingen af te stemmen, dan komt u tegen een bepaalde bedrijfsblindheid en een vorm van zelfgenoegzaamheid. Daarom moet de huidige situatie goed doorgrond worden en moet de toekomstige wens-situatie telkens weer bijgesteld te worden. Door continu de huidige situatie te bestuderen, te analyseren en te documenteren kan men telkens weer zones van verbeteren aanduiden en aanpakken. Het Kaizen gebeuren dient vooral om deze studie, deze analyse - drang aan te scherpen en telkens weer op gang te brengen. De praktische stappen tot verbeteren en de methodiek van veranderen is niet de echte focus van Kaizen. Wel dus het begrijpen en documenteren van de huidige situatie, en het definiëren van de toekomstige situatie waarbij iedereen die deel uitmaakt van het desbetreffende proces mee betrokken is. Het is duidelijk dat behalve lean denken er ook nood is aan lean gedrag. En dus ook aan het aanleren van lean denken en lean gedrag. Bijvoorbeeld in de automotive industrie zijn er al heel wat lean methodes geïmplementeerd via projectleiders, leiding en goeroe s. Maar het is duidelijk in deze barre tijden dat deze automotive industrie er maar gedeeltelijk in lukt om voordeel te halen uit de lean methodologie. Het leiderschap binnen deze industrie is niet aangesproken op een lean gedrag, waardoor er ook geen lean cultuur en dus lean resultaat wordt gehaald. Bijvoorbeeld de inkoopafdelingen in de automotive hebben geen enkele lean cultuur naar hun leveranciers toe. Terwijl de automotive meer en meer deeljobs via outsourcing, subcontracting enz. buiten zijn eigen fabrieken loodst om flexibeler te zijn op de markt, slagen ze er niet in om een lange termijn relatie uit te bouwen naar hun leverancier toe. Het leiderschap binnen de automotive is hier duidelijk het verbeterpunt. Leiders die lean begrijpen en doorgronden, realiseren zich dat lean implementeren niet zuiver financieel gericht is. Tenslotte voorraadratio s, cash flow cijfers, werkkapitaal zijn geen toegevoegde waarde voor de eindklant. Wel is het elimineren van verspilling en vergroten van toegevoegde waarde ( in de ogen van de klant) de echte reden van lean implementatie. Dit leidt dan tot financiële en niet-financiële performantie maar het is een gevolg Als lean gericht is op een zo natuurlijk mogelijke stroom van goederen naar de klant toe, dan moeten we begrijpen dat het hier niet alleen over de materiaalflow gaat maar ook over de daarbij horende informatiestroom. Niet zonder reden heeft men gezegd dat informatie macht is. En zulke uitspraken wijzen naar een gebrek in de informatiestroom. Leiderschap in lean betekent dat natuurlijk verbinden van continu verbeteren met respect voor mensen. En dit blijft niet op een intellectueel en wazig niveau maar moet rigoureus en diepgaand uitgewerkt worden. Als lean allergisch is voor ERP-systemen is het dat voornamelijk omdat de informatie in een ERP-systeem slechts door enkelingen binnen de organisatie adequaat kan doorgrond worden. De sterkte van een kanban-systeem is juist dat de werkvloer zelf zijn planning kan maken op visuele data van vraag, voorraad en eigen productie. Dit moet men goed inzien. Een 5S-programma, een kanban-systeem, een kaizen-

4 event moet uitvoering, informatie en middelen daar brengen waar de beslissing moet genomen worden. En dat is voor de operatie altijd op de werkvloer. Wie als leider niet zijn deel doet in het Kaizen-proces zal de lean transformatie niet succesvol kunnen begeleiden. Er zal via de lean tools wel resultaat gehaald worden, maar het zal niet blijvend zijn en bij lange niet het potentieel halen dat aanwezig is. Het principe van respect voor mensen is niet steeds meegenomen als een essentieel en noodzakelijk element in het lean denken+handelen. Continu verbeteren heeft het principe van respect voor mensen nodig om echt tot bloei en dus tot resultaat te komen. Alleen door die achtste verspillingsfactor aan te boren wordt een proces op gang gebracht dat op zich zelf blijft doordraaien. Respect voor mensen vraagt een diep doordachte houding, die men kan opbouwen enerzijds door steeds op de gemba (werkvloer) te komen en anderzijds door steeds verder te studeren (waarbij er de laatste 20 jaren verschrikkelijk veel geschreven is over lean, over mensen, over positieve psychologie ). Respect voor mensen in een zo strak hiërarchische cultuur als Japan? Denk maar eens na hoe u heel respectvol met mensen kunt omgaan en toch een strakke baas-ondergeschikte relatie hebben? (En ik ga het antwoord niet geven want dat moet u zelf vinden. Alleen dit: het kan.) 4. Leiderschap en verspillend gedrag? Leiderschap in een lean omgeving drukt zich uit in waarde toevoegende (of niet waarde brengende maar onvermijdbaar) gedrag en in verspillings-gedrag. En ook leiders moeten zich openstellen hiervoor: leiderschap is meer waardevol als het letterlijk meer waarde toevoegt voor de klant! Ook leiders hebben verspillend gedrag: niet bereikbaar zijn, kantoorpolitiek, het ene zeggen en het andere doen, het onvermogen om fouten toe te geven, verwijten van fouten aan anderen, problemen zien maar geen opportuniteiten, verwarring scheppen Zulk gedrag veroorzaakt kosten en levert geen toegevoegde waarde. Een eindklant wil natuurlijk niet voor betalen voor verspillend leidersgedrag. Leiders die hun werknemers vragen om verspilling in de processen weg te werken, moeten natuurlijk ook consistent zijn en zelf niet op een verspillende manier werken. Dit kan erg confronterend zijn maar het is wel verrijkend indien men die grens van zelfbeoordeling wil nemen. Daarbij, leiders die lean opstarten maar zelf zich blijven gedragen op een verspillende manier beschamen het principe van respect voor de mensen.

5 5. Bedenking Het blijft moeilijk om over twee basisbegrippen leiderschap en verbeteren - van lean te stoppen met te schrijven. Ik verplicht mijzelf ertoe om deze tekst in de loop van verder scherp te stellen. In elk geval: indien u hier commentaar of opmerkingen wil geven bent u zeer welkom via een naar info@leanschmitz.be.