Kopstaartbedrijven. drs. R.M. Braaksma

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Kopstaartbedrijven. drs. R.M. Braaksma"

Transcriptie

1 Kopstaartbedrijven drs. R.M. Braaksma Zoetermeer, april 2009

2 ISBN: Bestelnummer: A Prijs: 30,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding 5 2 Kopstaartbedrijven Zelf doen versus uitbesteden Drie visies Kopstaartbedrijven Beheersen van complexiteit Outsourcing en offshoring Kopstaartbedrijven in Nederland Kopstaartbedrijven: meer dan productie alleen Verdwijnt de industrie uit Nederland? Samenvatting 23 3

4

5 1 Inleiding Productieverplaatsing en kopstaartbedrijven Ondernemingsbeslissingen over zelf doen of aan andere bedrijven overlaten van diensten, bewerkingen en onderdelenproductie zijn zo oud als de industriële revolutie. Liberalisering van de wereldhandel en vermindering van de transportkosten hebben de afgelopen decennia echter gezorgd voor verplaatsing van productie op grote schaal naar locaties met kostenvoordelen: met name loonkosten, maar ook kosten van energie en grond, beschikbaarheid van gekwalificeerde arbeid en dergelijke. Inmiddels worden ook onderzoeklaboratoria, software, administratieve werkzaamheden en diensten zoals helpdesks en callcenters 'gedelokaliseerd' met digitale uitwisseling van data (ICT) als motor, maar verplaatsing van industriële productie blijft toch de hoofdmoot en de meest in het oog vallende verschijningsvorm. Als gevolg daarvan zijn zogeheten kopstaartbedrijven ontstaan die de marketing en verkoop voor hun rekening nemen, en doorgaans ook productontwikkeling en ontwerp, maar de productie overlaten aan goedkoper werkende buitenlandse specialisten/loonbedrijven, al dan niet als dochteronderneming. Inhoud van dit rapport Dit rapport gaat over kopstaartbedrijven. Wat zijn kopstaartbedrijven precies, in welke bedrijfsactiviteiten zijn ze (vooral) te vinden, hoe zit het met de uitbestedingstrend en wat levert die op? Bronnen Bronnen voor het rapport zijn beschikbare literatuur en peilingen bij een aantal brancheorganisaties. Ook zijn enkele outsourcende ondernemers geïnterviewd. 5

6

7 2 Kopstaartbedrijven 2.1 Zelf doen versus uitbesteden Een voor ondernemingen essentiële strategische keuze is die tussen enerzijds zelf uitvoeren van activiteiten die noodzakelijk zijn om de producten en diensten van het bedrijf voort te brengen en af te leveren, onder eigen controle en in eigen beheer, en anderzijds uitbesteden en op de externe markt inkopen. Het archetypische voorbeeld van 'alles in eigen beheer' is de sovjet-staalfabriek met productie van staal én alle mogelijke onderdelen en gebruiksvoorwerpen van staal. Het andere uiterste is te vinden in de Nederlandse kledingbranche. Daar zetten marketeers eigen merken in de markt, en outsourcen zowel het ontwerp als de productie daarvan. Europese ontwerpateliers en Aziatische fabrikanten krijgen hun opdrachten van deze spin in het web die op basis van zijn kennis van de consumentenvraag de regie over de hele keten op zich neemt. Maar ook in andere branches en bedrijfstakken zijn voorbeelden te vinden van dit business model: zie het volgende voorbeeld van Life Safety Products, een bijna 'virtuele' onderneming. Makelaar tussen idee en markt: Life Safety Products Jan Franken is marketingmanager bij een grote multinational als in 2002 de rechten op de LifeHammer te koop worden aangeboden: het welbekende gereedschap waarmee te water geraakte automobilisten zich uit hun auto kunnen redden door de ruit in te slaan (en zo nodig eerst de veiligheidsgordel door te snijden) 1. Het is de start van zijn bedrijf Life Safety Products in Zoetermeer, een kopstaartbedrijf van origine waar precies twee mensen werken. Franken zoekt naar producten op het gebied van 'veiligheid' of ideeën daarvoor, en ontwikkelt ze zo nodig dóór om ze (beter) verkoopbaar te maken. Nieuwe producten zijn een waarschuwingsknipperlicht dat bij botsing wordt geactiveerd, en een brandblusdeken in een kunststof behuizing die met weinig trekkracht in één beweging wordt geopend en uitgespreid: de vinding van een HBO-docente die voor de commercialisering contact zocht met Franken. Kennis op het gebied van techniek en engineering huurt Franken in, de productie besteedt hij volledig uit in China. Het eindproduct gaat naar klanten zoals autoimporteurs en (groot)winkelbedrijven. Wat overblijft is de marketing. Kortom, Franken is een makelaar tussen idee en markt, maar wel een die 'de bal aan het rollen brengt' en de regie heeft over het proces. Franken begint zijn outsourcing dichtbij, aan een Nederlandse Sociale Werkplaats. Het inpakbedrijf zorgt voor de controle. Op een beurs in Duitsland legt hij contact met een Chinees bedrijf, het begin van outsourcing in China. Hoe zorg je daar dat je krijgt wat je bestelt? Wat Franken betreft, door dat heel precies op papier te zetten en contractueel vast te leggen, door eventueel productiemonsters te laten komen, door opdrachten te laten bevestigen en herbevestigen, en door controles ter plekke. Voor dat laatste kunnen specialisten worden ingehuurd, zoals het Zwitserse SGS 2. 1 Zie 2 Zie 7

8 Toevoegen en afstoten Tegenover diversificatie, hier gelijkgesteld aan het toevoegen van nieuwe activiteiten aan een onderneming, staat specialisatie of concentratie: reductie van het assortiment goederen en diensten, c.q. terugtrekken uit bestaande markten door een onderneming. Evenzo staat verticale integratie, ofwel toevoegen van ondernemingsactiviteiten tegenover uitbesteding daarvan aan een externe leverancier of dienstverlener. Accent verschoven naar 'focus' Vanaf eind jaren tachtig is in het denken over ondernemingsstrategie en het spreiden van risico's het accent sterk komen te liggen op focus: Prahalad en Hamel met concentratie op kerncompetenties 1, Bhagat, Shleifer en Vishny met specialisatie 2, Bowman en Singh met herstructurering 3, Hoskinson en Hitt met 'downscoping' 4, en Markides met 'refocusing' 5. Belangrijk motief voor het herstructureren van ondernemingen is reductie van de complexiteit door activiteiten af te stoten die worden gedefinieerd als niet behorend tot de kern(competentie) 6. Beslissers zijn de kernactiviteiten 7 van hun bedrijf minder ruim gaan definiëren, en laten hun beslissingen over zelf doen dan wel inkopen of uitbesteden vaker uitvallen ten gunste van dat laatste. Lagere transactiekosten door inzet van informatie- en communicatietechnologie, en deels lagere transportkosten als gevolg van voortgaande miniaturisering (elektronica) zorgen voor een extra impuls ten gunste van de uitbestedingstrend 8. Strategische vrijheidsgraden van bedrijven Beperkingen bij de keuze uit voor bedrijven beschikbare strategische opties zijn: resources waaronder de bij het bedrijf aanwezige kennis en vaardigheden, (transactie)kosten van veranderingstrajecten en de 'padafhankelijkheid' van het bedrijf: de mogelijkheid om van zijn 'standaardkoers' af te wijken. Die beperkingen spelen een rol bij velerlei strategische beslissingen: fusie en overname, nieuwe markten betreden, nieuwe producten of diensten ontwikkelen en op de markt brengen, specialiseren, diversifiëren, etc. 1 Prahalad, C.K. en G. Hamel, art. 'The Core Competence of the Corporation', in: Harvard Business Review, vol. 68, nr. 3, mei-juni 1990, pagina Bhagat, S., A. Shleifer en R.W. Vishny, Hostile Takeovers in the 1980s: The Return to Corporate Specialization (Brookings Papers on Economic Activity; Special Issue Microeconomics), Bowman, E.H. en H. Singh, art. 'Corporate Restructuring: Reconfiguring the Firm', in: Strategic Management Journal, Vol. 14, Special Issue: Corporate Restructuring, 1993, pagina Hoskinson, R.E. en M.A. Hitt, Downscoping. How to tame the diversified firm, Oxford University Press, New York, Markides, C.C., Diversification, Refocusing, and Economic Performance, MIT Press, Cambridge MA, Ferreira, M.A., Explaining voluntary corporate unbundling: An evolutionary model, Kernactiviteiten zijn activiteiten met een zodanige strategische waarde dat het bedrijf riskeert zijn concurrentievoordeel te verspelen als het die uit handen geeft. Het gaat dan om technologie en marktkennis, en meer in het algemeen om creatieve, innovatieve en vertrouwelijke werkzaamheden. 8 Structureel hogere energieprijzen zorgen daarentegen voor eveneens hogere transportkosten, die op hun beurt ook 'make or buy'-beslissingen beïnvloeden. 8

9 Én, last-but-not-least: bedrijfsactiviteiten in eigen beheer houden, of ze uitbesteden aan specialisten of aan toeleveranciers en dienstverleners die het om andere redenen efficiënter of goedkoper kunnen. 2.2 Drie visies Er kunnen drie visies worden onderscheiden op hóe ondernemingen zich ontwikkelen tot een min of meer samenhangende en op elkaar afgestemde bundeling van activiteiten, in eigen beheer of uitbesteed aan derden. Zij worden hierna kort behandeld. Het zijn: de transactiekostentheorie, de resource based view (in combinatie met evolutionaire economie), de customer value based theorie Transactiekosten Met behulp van de transactiekostenbenadering kan worden verklaard wanneer activiteiten beter binnen een onderneming kunnen worden verricht, en wanneer ze beter uitbesteed kunnen worden aan derden. Het gaat om een afweging van de kosten van transacties bij uitvoering in eigen beheer en bij uitbesteding 1. Zélf doen beperkt de transactiekosten voor zoeken van informatie en onderhandelen met zakenpartners, evenals de risico's in verband met onzekerheid en beperkte controle. Maar zelf doen schakelt als het ware ook de markt uit, en zorgt voor eigen problemen met informatiestromen, incentives, monitoring en beoordeling van de opbrengsten. Menselijke factoren Menselijke factoren spelen ook een rol. Wanneer beslissers weinig zekerheid hebben en over beperkte informatie beschikken is hun beslissing maar beperkt rationeel, en dat verhoogt op zijn beurt de transactiekosten. Om die reden zullen zij in dat geval eerder kiezen voor uitvoering in eigen beheer. Een tweede menselijke factor die de transactiekosten verhoogt is opportunisme: vanuit eigenbelang kunnen individuen informatie achterhouden, verplichtingen niet nakomen, etc., wanneer de markt daar niet of onvoldoende voor corrigeert. Wat de meest efficiënte manier van organiseren is hangt af van een aantal kenmerken van activa die 'transactiegevoelig' zijn 2. Voor een handelsbedrijf zijn locatiegebonden vaste activa zoals distributiecentra meestal efficiënter in eigen beheer dan ge-outsourced. In geval van relatiespecifieke activa zoals machines en transportmiddelen is overstappen naar een partij die er níet over beschikt lastig, en hetzelfde geldt voor kennis of human capital die via training of praktijk is verworven: die kan verloren gaan, bijvoorbeeld het door een agent opgebouwde klanten- of relatiebestand. 1 Coase, R.H., art. 'The nature of the firm', in: Economica, volume 4, nr. 16, 1937, pagina Williamson, O.E., hoofdstuk 'Transaction Cost Economics', in: The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, New York (Free Press), Williamson, O.E., Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives, Center for Research in Management, University of California, Berkeley,

10 Onzekerheid, complexiteit en transactiefrequentie Behalve de transactiegevoeligheid van activa beïnvloeden ook 'onzekerheid', complexiteit en transactiefrequentie de transactiekosten. Empirische toetsing wijst uit dat activiteiten waarvoor bijzondere kennis of specifieke activa nodig zijn eerder in eigen beheer worden gehouden, en hetzelfde geldt voor activiteiten met een grote onzekerheidsfactor. Nieuwheid, complexiteit en uniciteit van het product spelen ook een rol, evenals betrokkenheid van de klant en diens behoefte aan 'maatwerk' 1. Waar de markt vraagt om hoogwaardige service wordt die bijvoorbeeld vaker rechtstreeks door (industriële) producenten zelf geboden dan uitbesteed aan een servicebedrijf 2. Uitgaande van een continuum lopend van volledige eigen (hiërarchische) controle naar volledige marktcontrole (uitbesteding) zijn er legio tussenvormen of 'hybriden', zoals joint ventures en franchising. Contract of vertrouwen Een algemene conclusie inzake de verklarende kracht van de transactiekostenbenadering is, dat die afhangt van de grondslag van de relatie tussen partijen: berusten transactierelaties op contracten dan is de transactiekostenbenadering vruchtbaarder, berusten ze meer op vertrouwen dan is deze benadering minder vruchtbaar. In de transactiekostenbenadering is nauwelijks plaats voor zaken als relatiemanagement, vertrouwen, macht en afhankelijkheid in langetermijnrelaties. Investeren in een nieuwe relatie vraagt bijvoorbeeld om vertrouwen en een zekere mate van opportunisme 3. Derhalve geeft die ook geen verklaring voor relaties die het gevolg zijn van lock-in, first-mover advantage en netwerkexternaliteiten. Ook gaat de transactiekostentheorie ervan uit dat relaties altijd efficiënt zijn, en houdt zij geen rekening met kennisontwikkeling en leereffecten 4. Een recentere benadering breidt transactiekosten uit met beheers- of interactiekosten, zoals voor management, vergaderingen, telefonisch contact, schrijven van rapporten en memo's en dergelijke Resource based view Resources De resource based view accentueert de specifieke productiemiddelen (resources) waarover een onderneming beschikt om bepaalde producten en diensten te kunnen voortbrengen. In eerste instantie ging het hierbij vooral om aanwendingsmogelijkheden voor overcapaciteit van resources, als onderdeel van (opties voor) 1 Mols, N.P., art. 'Dual channels of distribution: a transaction cost analysis and propositions', in: The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 2000, pagina Mols verwijst hier naar G.L. Lilien, art. 'Advisor 2: modeling the marketing mix decision for industrial products', in: Management Science 25, nr. 2, Andersson, E. en A.T. Coughlan, Distribution of Industrial Products Introduced to Foreign Markets: Independent Versus Integrated Channels, Working Paper , Department of Marketing, The Wharton School, Nooteboom, B., art. 'Institutions and forms of coordination in innovation systems', in: Organization Studies 21, nr 5, 2000, pagina Foss, N.J. en K. Foss, The Market Process and The Firm: Toward a Dynamic Property Rights Perspective, Danish research unit for industrial dynamics (working paper 98-14), Hagel, J. en M. Singer, art. 'Unbundling the corporation', in: The McKinsey Quarterly, 2000 Number 3, pagina

11 diversificatie: wat zijn de eerst in aanmerking komende alternatieven waarvoor de overcapaciteit het best ingezet kan worden, en waarom? Het spiegelbeeld zijn de minder in aanmerking komende alternatieven die tevens de grenzen van de onderneming markeren. Voldoende samenhang of coherentie van al bestaande' en 'nieuwe' activiteiten is daarbij het criterium: levert de combinatie van beide schaalvoordeel, 'synergie'-winst of aantrekkelijke 'economies of scope' op? Een antwoord NEE maakt duidelijk waar de grenzen van de onderneming liggen. Leervermogen, padafhankelijkheid en selectiedruk Coherentie en daarmee de grenzen van de onderneming worden bepaald door leervermogen, 'padafhankelijkheid' en de van de concurrentieverhoudingen uitgaande 'selectiedruk' 1. Van deze drie factoren legt leervermogen geen principiële beperkingen op aan de grenzen van de onderneming, maar met de kanttekening dat voortbouwen op kennis van bestaande markten en technologie wél betere kansen op succes geeft. Padafhankelijkheid verwijst naar beperkingen die in het verleden gedane investeringen opleggen aan de strategische keuzes die ondernemers nu en in de (nabije) toekomst kunnen maken. De dynamiek van markt en technologie is eveneens een factor die de strategische opties voor beslissers beinvloedt: hoe meer dynamiek, hoe meer keuzemogelijkheden. De concurrentiële 'selectiedruk' tot slot, werkt via uitschakeling van minder efficiënte ondernemingen. Hoe sterker de concurrentie, hoe groter de druk, en hoe eerder zwakke ondernemingen het loodje leggen Customer value based theory Uitgangspunt voor de customer value based theorie is de meerwaarde die een onderneming met haar activiteiten en processen genereert voor haar klanten. Alle activiteiten die dat níet doen komen ervoor in aanmerking te worden uitbesteed of overgelaten aan andere ondernemingen 2. Marktoriëntatie is het uitgangspunt voor de strategievorming, een klantwaarde-georiënteerde bedrijfscultuur de basis voor succes, in combinatie met continu peilen van wensen en behoeften van klanten. De onderneming concentreert zich in deze benadering op kernactiviteiten en processen waarmee meerwaarde gegenereerd kan worden voor de klant. 2.3 Kopstaartbedrijven Een kopstaartbedrijf is in de gebruikelijke opvatting een onderneming die de productieactiviteiten volledig heeft uitbesteed aan een industrieel loonbedrijf, vaak maar zeker niet noodzakelijkerwijs in een lagelonenland. De 'kop', bestaande uit productontwikkeling en ontwerp, blijft in eigen hand, evenals de uit verkoop en marketing bestaande 'staart'. Kopstaartbedrijven komen dus tot stand door de bankactiviteiten af te stoten. Er blijft dan een dienstverlener over die handel combineert met ontwerp, en met aansturing van en controle op de uitbestede productie. Maar omgekeerd kan een 1 Teece, D.J., R.P. Rumelt, G. Dosi en S.G. Winter, hoofdstuk 'Understanding corporate coherence: theory and evidence', in: N.J. Foss (ed.), Critical perspectives on business and management, Routledge, De 'selectiedruk' heeft de evolutionaire economie als bron. 2 Zie Slater, art. 'Developing a customer value-based theory of the firm', in: Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 25, nr. 2, maart 1997, pagina

12 (groot)handelsbedrijf ook 'achterwaarts integreren' door eveneens ontwerp/productontwikkeling in eigen beheer te nemen, en voor de productie een industrieel loonbedrijf in te schakelen. Kopstaartbedrijven kunnen worden gedefinieerd als bedrijven die ontwikkeling en ontwerp in eigen huis houden, evenals de uiteindelijke assemblage van de verschillende componenten en de activiteiten waar klantencontacten aan te pas komen. Alle andere activiteiten komen in principe in aanmerking voor uitbesteding, mits het bedrijf het volledige proces kan controleren, en dus de positie inneemt van 'ketenregisseur'. Zoals al eerder opgemerkt in paragraaf 2.1 kunnen daarnaast ook (delen van) de kop en de staart geheel of gedeeltelijk worden uitbesteed. In de modebranche zijn kopstaartbedrijven inmiddels zo ongeveer de standaard, en besteden ondernemingen bijvoorbeeld ook het ontwerpen van een nieuwe collectie al uit aan gespecialiseerde ateliers, en worden voor de distributie logistieke dienstverleners/transportbedrijven ingeschakeld. 2.4 Beheersen van complexiteit Wereldwijd inkopen, druk vanuit de markt om met nieuwe producten te komen, en de groei van de cirkel waarbinnen de producten worden afgezet zijn factoren die het zakendoen complexer maken. Zelfs van de grote multinationale bedrijven blijkt slechts een kleine groep die complexiteit aan te kunnen: volgens internationaal onderzoek bij grote bedrijven in Europa en de VS zo'n 7% 1. Hetzelfde onderzoek in Nederland laat een vergelijkbare uitkomst zien: 8%. Het gaat hier uitdrukkelijk om (zeer) grote en internationaal opererende bedrijven. De 'complexity masters' die wél kans hebben gezien om hun organisatie zo in te richten dat zij de toegenomen complexiteit aankunnen, zijn met name te vinden in de chemische en farmaceutische industrie. Zij halen betere resultaten dan bedrijven met een lagere score op beheersing van complexiteit. Die score is afgeleid van scores op vijf onderdelen of 'pijlers' van bedrijfsbeleid: 1 Strategie en beleidsvorming Hoe 'gestructureerd' is het strategie- en besluitvormingsproces bij bedrijven, en in hoeverre werken zij hierbij effectief samen met hun ketenpartners? 2 Organisatie en processen Staan bij de inrichting van de organisatie processen centraal, of de organisatiestructuur? Processen centraal stellen indiceert een hoger niveau; processen óver de eigen organisatiegrenzen ontwerpen, met invloed van stakeholders, indiceert het hoogste niveau. 3 Besturing en beheersing Stuurt de onderneming behalve op financiële ook op andere targets, en onderzoekt men regelmatig effectiviteit en efficiëntie? Een hoger niveau gaat samen met een grotere rol voor extern toezicht en verantwoording. 4 'Mensen en cultuur' Hoe gaat de onderneming om met haar human capital? Hoe hoger het niveau, hoe meer aandacht voor opleidingen, competentie- en kennismanagement 5 Informatietechnologie Hoe geeft de onderneming vorm aan IT-beleid, -management en -beheer, en 1 Deloitte, Mastering complexity in global manufacturing, New York/Londen,

13 in welke mate worden bedrijfsprocessen door IT ondersteund? Waar IT een integraal onderdeel is van de ondernemingsstrategie indiceert dat een hoger niveau. Op netwerkniveau wordt IT ingezet voor informatie-uitwisseling met ketenpartners. Informatietechnologie neemt in dit rijtje een speciale plaats in, namelijk die van 'enabler' die (onderlinge afstemming van) de overige vier mogelijk maakt en faciliteert, maar die anderzijds ook áánjaagt. Introductie van een ERP-systeem vraagt bijvoorbeeld tevens om aanpassing van processen en hun besturing, en om opleiding van werknemers, met de daarvoor noodzakelijke investeringen. Uit het onderzoek bij Nederlandse (groot)bedrijven valt op dat zij relatief laag scoren op informatietechnologie 1. Overigens vraagt informatietechnologie in dienst van de regiefunctie van de uitbestedende partij (logistieke informatie, voortgang van productieorders en voorraadstatus van materialen en dergelijke) stevige investeringen in de opbouw van een werkend systeem waarmee beide partijen informatie kunnen uitwisselen. De meeste Nederlandse uitbesteders beschikken over eigen informatiesystemen zoals ERP waarmee bedrijfsprocessen gevolgd kunnen worden, maar dat geldt vaak niet voor hun buitenlandse leveranciers. Of beide systemen sluiten niet op elkaar aan. En soms zijn er ook storingen op de lijn door uitval van elektriciteit of een overbelaste kabel. 2.5 Outsourcing en offshoring Van uitbesteding of outsourcing is sprake wanneer een organisatie een externe dienstverlener of toeleverancier contracteert om taken uit te voeren die tot dat moment in eigen beheer werden uitgevoerd. Bij voorkeur wordt een partij gekozen voor wie de taken in kwestie juist tot de kernactiviteiten horen. Er ontstaat dan een nieuwe zakelijke relatie tussen beide. Veel voorkomende voorbeelden zijn vervaardigen van halffabrikaten, ICT-beheer, salarisadministratie, onderhoud aan gebouwen of machinepark en logistiek. Bij verplaatsing van bedrijfsactiviteiten naar elders kan de initiatiefnemer die uitbesteden aan een ander bedrijf (outsourcing), of elders een eigen bedrijfsvestiging openen (offshoring, overigens vooral een aanduiding voor verplaatsing over grotere afstand, met name transcontinentaal). Uitbesteden van werk over grotere afstand wordt aangeduid als offshore outsourcing. Offshoring in de vorm van een eigen buitenlandse vestiging is een aanmerkelijk grotere investering dan outsourcing, met een doorgaans lange terugverdientijd. Voor kleinere bedrijven is het daarom niet de meest voor de hand liggende optie. Wat er precies wordt uitbesteed verschilt sterk per bedrijfstak. Voor de Nederlandse metaal- en elektrotechnische industrie is uitbesteden in het buitenland in overwegende mate uitbesteden van productie. Motieven zijn lage lonen, maar ook het betreden van nieuwe en perspectiefrijke afzetmarkten, en het kunnen beschikken over goed opgeleid personeel. Uitbesteden van R&D komt in de prak- 1 Deloitte, Complexiteit de baas met het business maturity model. Een benchmarkonderzoek in de Nederlandse industrie, Rotterdam,

14 tijk beperkt voor, en de meeste bedrijven zeggen ook geen plannen te hebben in die richting 1. Kostenbesparing Het belangrijkste motief voor outsourcing is kostenbesparing: door activiteiten die niet behoren tot de strategische 'kern' van het bedrijf over te laten aan specialisten op het desbetreffende terrein voor wie het wél kernactiviteit is, en bij uitbesteding in het buitenland te kunnen profiteren van lagere loonkosten, aanwezigheid van vakmensen en andere locatievoordelen. Gerealiseerde besparing is doorgaans minder dan vooraf verwacht Bedrijven schatten de kostenbesparingen die zij kunnen realiseren met offshoring of offshore outsourcing vaak te optimistisch in. Dit blijkt uit onderzoek van McKinsey 2. Oorzaken van het verschil zijn kosten voor vervoer, en transactiekosten voor communicatie (persoonlijk toezicht en dergelijke) en externe adviseurs zoals juristen en accountants. Ook kost het opzetten van een goede uitbestedingsrelatie veel tijd en aandacht 3, en blijkt de arbeidsproductiviteit in den vreemde nog wel eens tegen te vallen, terwijl de arbeidskosten soms snel toenemen met het stijgen van de welvaart, en met de werkgelegenheid van vakmensen 4. Volgens Nederlands onderzoek heeft van de bedrijven die activiteiten hebben verplaatst naar het buitenland 20% de gewenste besparingen niet gerealiseerd. Als reactie heeft 12% vervolgens die activiteiten weer teruggehaald 5. De in paragraaf 2.4 behandelde beheersing van complexiteit keert hier terug in de vorm van een aanbeveling om met belangrijke buitenlandse toeleveranciers een partnershiprelatie aan te gaan, en hen al in een vroegtijdig stadium te betrekken bij nieuwe plannen, mede om zo te kunnen profiteren van de bij hen aanwezige expertise 6. Om dat profijt te kunnen incasseren moet de uitbestedende partij flink investeren in de uitbestedingsrelatie, zoals genoemd in de vorige alinea. 1 ING, (themastudie) Productieverplaatsing. Gevolgen globalisering voor de metalektro-industrie, Amsterdam, Volgens deze studie is uitbesteding in het buitenland in meer dan 90% van de gevallen uitbesteding van productieactiviteiten. 2 McKinsey heeft hier onderzoek naar gedaan in de VS en Duitsland. In beide gevallen bleek een flinke discrepantie tussen raming en realisatie. In het Duitse geval ging het om 54 grote fabrikanten van elektronica, auto-onderdelen en machines: de meeste halen een besparing van hoogstens 10%, waar zij gemiddeld waren uitgegaan van 40%. Zie Het Financieele Dagblad, art. 'Outsourcing verlaagt kosten minder dan gedacht', 17 februari ING, In Slowakije heeft de vestiging van een aantal autofabrieken bijvoorbeeld gezorgd voor schaarste aan geschoolde operators. In Hongarije stegen de lonen in één jaar tijd met zo'n 20%. 5 Berenschot/Ministerie van Economische Zaken, Aard, omvang en effecten van verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, Utrecht, ING,

15 Bereiken van 'kritische massa' versnelt outsourcing door het MKB In een aantal gevallen blijken de naar het buitenland overgebrachte activiteiten weer teruggehaald wegens tegenvallend rendement 1. Hierbij moet echter worden aangetekend dat een toenemend aantal bedrijven inmiddels een eveneens toenemende hoeveelheid ervaring heeft opgedaan met verplaatsing en uitbesteding van activiteiten. Met name voor kleinere bedrijven geldt dat 'wegbereiders' een belangrijke rol spelen: concullega's die duidelijk kunnen maken welke hordes er genomen moeten worden en hoe je dat kan of moet doen. Wanneer er eenmaal een kritische massa van dergelijke wegbereiders aanwezig is komt het proces in een stroomversnelling doordat de drempel voor deze stap dan via bruikbare tips en adviezen én psychologisch aanzienlijk verlaagd wordt. Naar welke landen en regio's wordt productie verplaatst? Midden- en Oost-Europese landen waren, althans tot voor enkele jaren, de favoriete bestemmingen voor het verplaatsen van activiteiten (genoemd bij meer dan de helft van de ondervraagde bedrijven), gevolgd door lidstaten van de EU in West- en Zuid-Europa (ruim 40%). Dat laatste geeft aan dat ook wijzigende arbeidsverdeling en specialisatie tussen hogelonenlanden nog een behoorlijke rol speelt. De derde bestemming is Azië, met China en India als de landen die de meeste opdrachten en investeringen binnenhalen. 2.6 Kopstaartbedrijven in Nederland Een korte verkenning bij een aantal branches levert een tamelijk divers beeld op. Er worden nog steeds productieactiviteiten verplaatst naar het buitenland, maar dat resulteert maar in beperkte mate in het ontstaan van echte kopstaartbedrijven die alle productie afstoten naar buitenlandse loonbedrijven. Dat geldt echter niet wanneer (de kwaliteit van) het ontwerp de onderscheidende factor bij uitstek is van het product in kwestie. Het schoolvoorbeeld is de modebranche (kleding), die hierna behandeld wordt. Waar wordt gemeld dat een toenemend aantal (groot)handelsfirma's nadenkt over eigen productontwikkeling (achterwaartse integratie) en uitbestede productie onder hun regie 2 heeft dit voornamelijk betrekking op die categorie producten. Behalve over mode gaat het dan bijvoorbeeld over meubels, en over souvenirs en cadeauartikelen Kleding en mode Kopstaartbedrijven de 'standaard' Het klassieke voorbeeld van een bedrijfstak waar kopstaartbedrijven in groten getale voorkomen is de bedrijfstak kleding en mode. Hier zijn deze bedrijven zelfs de voornaamste verschijningsvorm: er wordt in Nederland ontworpen, reclame gemaakt, gedistribueerd en verkocht, ook op grote schaal naar het buitenland, maar er wordt nauwelijks nog geproduceerd. In de eertijdse centra van de kledingproductie in Twente en Brabant is de productie nagenoeg verdwenen. Zelfs de 'monster-ateliers' die in de jaren negentig nog wel in Nederland bestonden zijn inmiddels naar het buitenland overgebracht. 1 Berenschot, Aard, omvang en effecten van verplaatsen bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, Utrecht, Syntens, Antennewijzer Vragen en signalen over innovatie in het MKB, Nieuwegein,

16 Groot hoef je als kopstaartbedrijf niet te zijn, bewijzen de voorbeelden van bedrijven met 20 of minder personeelsleden. Herkomst: zowel industrie als (groot)handel Een deel van de huidige kopstaartbedrijven in de kledingindustrie is van origine producent, en heeft het maakwerk verplaatst naar lagelonenlanden. Maar een groter deel is afkomstig uit de handel: groothandel en merkhouders, en zelfs detailhandelsketens, die de regie over de feitelijke productie hebben overgenomen. Het zijn er alles bij elkaar vele honderden. Daarvan horen de meeste tot het MKB. Wanneer werknemers van eigen buitenlandse productievestigingen ook worden meegerekend ligt het aandeel grootbedrijf overigens wat hoger. Een verschil tussen kopstaartbedrijven vanuit de industrie en vanuit de handel is, dat van origine industriële bedrijven vaker aan offshoring hebben gedaan door in het buitenland eigen bedrijven te vestigen. Kopstaart vanuit de groothandel Groothandelsbedrijven in kleding/mode kunnen het aanzienlijke voorraadrisico dat zij lopen als gevolg van het grillige en onvoorspelbare verloop van de vraag naar hun producten reduceren door zelf de regie over de productie te nemen. Zij moeten daartoe investeren in ontwerpen en marketing, maar verwerven er een positie mee als ketenregisseur. Zo kunnen zij informatie over en kennis van consumentenwensen uit de detailhandel vertalen in ontwerpen en collecties die onder eigen regie worden geproduceerd 1. Met deze kennis kunnen vervolgens ook eigen merken in de markt worden gezet. Houders van bestaande merken verwerven omgekeerd weer meer grip op hun distributie via eigen winkels of officiële dealers, met Mexx en Esprit als voorbeelden. Enkele jaren geleden leverde een peiling van trends op het gebied van technologie en innovatie aanwijzingen dat handelsfirma's toenemend denken over eigen productontwikkeling. Dit signaal lijkt zich met name te manifesteren binnen de groothandel, een ontwikkeling die past binnen de trend van een toenemend aantal kopstaartbedrijven. Het bezorgt de groothandel extra toegevoegde waarde richting klanten, een intensiever contact met de eindgebruikers en een groter onderscheidend vermogen in de markt. Dit signaal komt uit diverse branches en vrijwel alle regio's 2. The Cookie Company is een Nederlandse groothandel die eigen producten ontwerpt en laat maken in China: zie hierna. 1 De mogelijkheid om point-of-sale-informatie direct af te tappen bij de bron (=de detailhandel) als input voor het kopstaartbedrijf is hiervoor een kritische factor. Dit vereist overigens een informatietechnologische integratie van de systemen van beide partijen die de nodige inspanningen en investeringen vraagt, en ook het vertrouwen van de retailer die zijn verkopen immers in detail doorgeeft aan zijn leverancier. Zie ook Monique Roso, Modevormgeving in Nederland: de ontbrekende bruggen tussen creatie en commercie, Premsela. Stichting voor Nederlandse vormgeving, Amsterdam, 2005 (http://www.premsela.org/_images/2007/00448.pdf). 2 Syntens, Antennewijzer Vragen en signalen over innovatie in het MKB, Nieuwegein,

17 Kopstaart vanuit de groothandel: The Cookie Company The Cookie Company is een snel gegroeid bedrijf in kinderkleding, gevestigd in 's-hertogenbosch en anno 2009 met 60 personeelsleden. De producten gaan inmiddels naar het grootste deel van de Europese Unie, en ook al naar Rusland en Turkije 1. The Cookie Company gaat in 1996 van start als oprichtster Sabine Hulsman begint met de verkoop van kindersokjes. De kernactiviteit is: groothandel in kinderkleding. Die wordt in Nederland ontworpen, gemaakt in China, en geleverd aan grootwinkelbedrijven en speciaalzaken in binnen- en buitenland. Er wordt ook wel eens wat 'nevenassortiment' op het programma gezet, bijvoorbeeld sieraden of kinder-tuinmeubels. De product developer kijkt of dat voor The Cookie Company interessant is, en daarna gaat het naar inkoop die er een productiebedrijf voor zoekt. Hoe zorg je dat je uit China krijgt wat je besteld hebt? Als het de eerste keer is bekijkt de afdeling inkoop ter plaatse wat voor vlees men in de kuip heeft: waarborgen voor kwaliteit en continuïteit, maar ook: zet hij geen kinderen aan het werk? Vervolgens worden monsters opgevraagd en getest, en valt de beslissing over een leveringscontract. De eerste zendingen worden bekeken: zit er in wat ze zéggen dat er inzit? Bestaat er eenmaal een vaste relatie, dan worden de checks wat losser. Maar ook dan gaat inkoop nog steeds af en toe even langs. Problemen zijn er nauwelijks, maar producten buiten de 'kern' (kinderkleding) vragen extra inspanning: het gaat dan om minder vertrouwde materialen en producten, en andere fabrikanten in China. The Cookie Company kan gebruik maken van de 'witte en zwarte lijsten' van zakenrelaties zoals Disney. Van Disney heeft The Cookie Company licenties voor het gebruik van Mickey Mouse, Donald Duck, enzovoort op kinderkleding (evenals van een aantal andere merkhouders). Een Chinese fabrikant met een positieve Disney-audit heeft voor het bedrijf een eersteklas referentie, en wie er op de zwarte lijst staat komt er ook bij The Cookie Company niet in. Kortom, een kopstaartbedrijf vanuit 'de groothandel' dat zelf zorgt voor ontwerp, de opdrachten uitzet bij geselecteerde fabrikanten in China, en de producten levert aan (groot)winkelbedrijven in Nederland en verre omgeving. Kopstaart vanuit ontwerp Maar ook ontwerpers kunnen zich met eigen merken ontwikkelen tot modehuizen die de productie onder hun regie elders uitbesteden. Sommige ontwerpers bieden hun opdrachtgevers de service van het voor hun rekening nemen van de buitenlandse uitbesteding en het toezicht op het nakomen van de overeengekomen leveringsvoorwaarden 2. 1 Zie 2 Syntens, Antennewijzer

18 2.6.2 Sportmerken Voor de grote sportmerken zoals Adidas en Nike geldt wat voor de modebranche ook geldt: het zijn vrijwel uitsluitend kopstaartbedrijven, met de belangrijkste productiefaciliteiten in Aziatische lagelonenlanden Meubelen Kopstaart neemt sterk toe Binnen de meubelindustrie heeft specialisatie plaats op eindproducten of halffabrikaten. Steeds meer eindproducenten ontwikkelen zich tot kopstaartbedrijven door de productie uit te besteden, en zich zelf te specialiseren in ontwerp en verkoop van meubelen. Uitbesteding heeft voor een belangrijk deel binnen Nederland plaats, maar outsourcing naar het buitenland neemt sterk toe 1. Dit met de kanttekening dat de transformatie van de meubelindustrie weliswaar verder is gevorderd dan in de meeste branches, maar veel minder ver dan in de modebranche. Uitbesteding vindt nog voor een belangrijk deel plaats in Nederland, maar ook in toenemende mate in het buitenland, met name Oost-Europa (Roemenië, Polen, Tsjechië) en het verre Oosten (China en Indonesië) 2. Motieven voor outsourcing De Nederlandse meubelindustrie staat onder druk, met name in het lagere en middensegment van de markt, en heeft te maken met een groeiende inkoopmacht van de detailhandel. Outsourcing levert kostenbesparingen op, maar voor meubelproductie is ook vakmanschap nodig dat in Nederland schaarser voorhanden is dan in de landen waarheen productie verplaatst wordt Metalektro en kunststofproductie Betrekkelijk weinig 'echte' kopstaartbedrijven In de metaal-, elektrotechnische en kunststofverwerkende industrie wordt op grote schaal ge-outsourced 4, zowel naar Oost-Europa als naar Azië. Het aantal kopstaartbedrijven dat de volledige productie buiten boord zet is echter beperkt: doorgaans gaat het om selectieve outsourcing van een deel van de productie. Bedrijven zien niet alleen ontwerp, maar doorgaans ook eigen productie van 'strategische' onderdelen, specialties en nicheproducten als onderdeel van hun kernactiviteit. Daar ontlenen zij hun concurrentiepositie aan, en die willen ze ook beschermen tegen kopiëren, zoals door industriële loonbedrijven/toeleveranciers elders die hogerop willen in de keten. Dat is voor de meeste bedrijven niet te verenigen met een positie als kopstaartbedrijf. Wél outsourcen zij op grote schaal de serieproductie van onderdelen en eindproducten die buiten de scope van die 'strategische' onderdelen vallen. Zie het volgende voorbeeld van Scherpenzeel. 1 Rabobank, Cijfers en Trends, Meubelindustrie, Zie D. Grijpstra, P.M. de Klaver, W. Verhoeven en K. Bangma, Toekomstverkenning arbeidsmarkt woningbranche. Research voor Beleid, Leiden, Berenschot/Ministerie van Econonmische Zaken, Zie Ministerie van EZ/FME, Verplaatsing productiefaciliteiten naar Centraal- en Oost-Europa. Een versnellend proces, Zoetermeer, 2003, en ING, (themastudie) Productieverplaatsing. Gevolgen globalisering voor de metalektro-industrie, Amsterdam,

19 Partiële outsourcing: Scherpenzeel BV Scherpenzeel is een familiebedrijf met 100 werknemers uit Andijk, tussen Enkhuizen en Medemblik, in 1960 begonnen als machinebankwerkerij, en anno 2009 gespecialiseerd in het maken van rollen, assen, walsen en 'kernen' voor papiertransport in de grotere maten plotters, scanners en copiers: metalen assen, met rubber ringen voor de grip op het papier 1. Het gaat om machines en apparatuur voor de grafische industrie waar hoge eisen aan worden gesteld, met de fabrikanten van die apparatuur als afnemers. Ze gaan in het afgelopen decennium productie verplaatsen naar Azië, en Scherpenzeel verstuurt al gauw een flink deel van zijn productie naar hun nieuwe fabrieken daar. Vervanging door plaatselijke toeleveranciers dreigt. Alleen blijken die niet te voldoen aan de kwaliteitseisen. Scherpenzeel stelt een eigen productievestiging voor in Maleisië. Daar hebben ze al een eigen verkoopkantoor. Grootafnemer HP ziet het helemaal zitten, en steunt de operatie. Dochteronderneming Core-TeQ in Maleisië gaat in 2005 van start en is gelijk voor een flinke periode volbezet. 'Andijk' legt zich vanaf dat moment toe op speciale producten en op de Europese markt; Core-TeQ bedient de Aziatische markt. Kost de verplaatste productie Nederlandse werkgelegenheid? Het hangt ervan af hoe je het bekijkt. De Andijkse export naar het Oosten is weggevallen. Maar de arbeidsverdeling met Maleisië versterkt ook de basis in Nederland. Bovendien zouden HP, Océ en Heidelberg voor hun Aziatische vestigingen vanwege de kosten en de logistiek sowieso plaatselijke suppliers hebben gezocht. In dat geval was 'Andijk' droog komen te staan zonder compensatie. Scherpenzeel stelt zich binnen de toeleverketen een positie tot doel als onderdelenfabrikant van wereldniveau. Die keten bestaat behalve uit de merkhouders/oem's uit system suppliers die voor hen complete systemen ontwerpen en bouwen, main suppliers van modules voor bepaalde functies van een apparaat, part suppliers zoals Scherpenzeel, en tot slot jobbers die voornamelijk productiecapaciteit leveren, en maken wat ze van hun opdrachtgevers op tekening krijgen. Outsourcing van bulkproductie Bulkproductie van niet-strategische onderdelen en producten wordt wél elders ondergebracht, als onderdeel van het opschalen van de productie na de ontwikkelingsfase en het op kleinere schaal testen van product en productiemethode. Het hogere echelon toeleveranciers dat componenten maakt en vaak ook ontwikkelt voor grote OEM'ers 2 haalt voor een deel zelfs weer productie terug uit Oost- Europa. De snel stijgende loonkosten zijn daarvan mede de achtergrond, maar nog belangrijker is dat de productie en ontwikkeling van de componenten die zij leveren vraagt om intensieve communicatie met hun afnemer, en om flexibiliteit waarvoor leveringen van vér een risicofactor zijn. Kort samengevat Transformatie naar kopstaartbedrijf is voor de meeste bedrijven in de metaal-, elektrotechnische en kunststofverwerkende industrie kennelijk geen optie. Van achterwaartse integratie door handelsbedrijven die productie van (een deel van) de goederen in hun assortiment onder eigen regie brengen zijn evenmin 1 Zie 2 OEM = Original Equipment Manufacturer, of ontwikkelaar/fabrikant van een eindproduct. 19

20 voorbeelden bekend. Maar ze zijn er wél, kopstaartbedrijven in de metalektro. Een EZ-rapport over omvang en effecten van de verplaatsing van productie naar het buitenland noemt het voorbeeld van een metaalproductenfabrikant die al medio jaren negentig een deel van de productie overbracht naar Oost-Europa. Een aantal jaren later volgde de rest, met nu ook Azië als bestemming. Vanuit Nederland werd alleen nog management, verkoop, marketing en distributie gedaan. Dit bedrijf gaat nog wat verder dan kopstaartbedrijven volgens de in paragraaf 2.1 gehanteerde definitie, en besteedt ook ontwerp, assemblage en distributie uit 1. Verder zijn er met name ook kopstaartbedrijven in producten waarvoor de kwaliteit van het ontwerp strategisch/commercieel veel zwaarder weegt dan de technische eigenschappen en uitvoering, en die dus zonder angst voor het prijsgeven van een 'kernactiviteit' ge-outsourced kunnen worden. Voorbeelden zijn de dakkapellen van Ubbink en de vrijetijdsmeubelen van Hartman Outdoor Products, een doorstart van voorheen de fabrikant (in Nederland) van volkunststof tuinmeubelen. 2.7 Kopstaartbedrijven: meer dan productie alleen Het kopstaartbedrijf zoals hier eerder omschreven outsourcet (industriële) productie. Maar er zijn ook dienstverleners die activiteiten outsourcen in lagelonenlanden. Het voor de hand liggende voorbeeld is dat van ICT-bedrijven die inmiddels op grote schaal programmeurs in India, Rusland en elders inschakelen voor een deel van hun werkzaamheden. Het volgende portret is van Salokh BV, een pas gestarte pionier op ander gebied: dat van boekhouding en accountancy. 1 Ministerie van EZ, Visie op verplaatsing. Aard, omvang en effecten van verplaatsing van bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, Den Haag, 2005, 14 (kader 2.3). 20

De oudere starter in Nederland Quick Service

De oudere starter in Nederland Quick Service De oudere starter in Nederland Quick Service Heleen Stigter Zoetermeer, januari 2003 Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie

Nadere informatie

Kunnen MKB-ondernemers de weg nog vinden? Veranderingen in de sociale zekerheid

Kunnen MKB-ondernemers de weg nog vinden? Veranderingen in de sociale zekerheid Kunnen MKB-ondernemers de weg nog vinden? Veranderingen in de sociale zekerheid Peter Brouwer Zoetermeer, april 2003 Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat

Nadere informatie

De Watersector Exportindex (WEX)

De Watersector Exportindex (WEX) De Watersector Exportindex (WEX) prognose 2006 drs. P. Gibcus drs. W.H.J. Verhoeven Zoetermeer, februari 2007 Dit onderzoek is gefinancierd door het programma Partners voor Water. De verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv Tevredenheidsonderzoek 2011 Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv Zoetermeer, zaterdag 4 februari 2012 In opdracht van Studiecentrum Talen Eindhoven bv De verantwoordelijkheid voor de inhoud

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT Tevredenheidsonderzoek 2011 Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT Zoetermeer, zaterdag 4 februari 2012 In opdracht van Universiteit van Amsterdam, INTT De verantwoordelijkheid voor de inhoud

Nadere informatie

Personeelsmonitor Provincies. Benchmarkrapport Provincie Noord-Holland

Personeelsmonitor Provincies. Benchmarkrapport Provincie Noord-Holland Personeelsmonitor Provincies Benchmarkrapport Zoetermeer, oktober 2014 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning

Nadere informatie

Cliëntenaudit Bureau ABC

Cliëntenaudit Bureau ABC Cliëntenaudit Bureau ABC 2014 Zoetermeer 17 april 2015 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties

Nadere informatie

De stand van Mediation in Nederland

De stand van Mediation in Nederland De stand van Mediation in Nederland drs. R.J.M. Vogels Zoetermeer, 17 november 2011 In opdracht van het Nederlands Mediation Instituut (NMI). De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Stratus.

Nadere informatie

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid 1998-2012

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid 1998-2012 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid 1998-2012 drs. K.L. Bangma drs. A. Bruins drs. D. Snel drs. N. Timmermans Zoetermeer, 5 juli 2013 Rapportnummer : A201337 Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2012. Jobcoach organisatie Trace Daelzicht

Tevredenheidsonderzoek 2012. Jobcoach organisatie Trace Daelzicht Tevredenheidsonderzoek 2012 Jobcoach organisatie Trace Daelzicht Zoetermeer, maandag 4 februari 2013 In opdracht van Jobcoach organisatie Trace Daelzicht De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij

Nadere informatie

Innovatie in het MKB in Noord-Nederland

Innovatie in het MKB in Noord-Nederland Innovatie in het MKB in C10978 Petra Gibcus en Yvonne Prince Zoetermeer, 16 juli 2014 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of

Nadere informatie

Conjunctuurpeiling BNA Voorjaar 2015

Conjunctuurpeiling BNA Voorjaar 2015 Conjunctuurpeiling BNA Voorjaar René Vogels Zoetermeer, 10 april De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen,

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek ROC De Leijgraaf

Tevredenheidsonderzoek ROC De Leijgraaf Tevredenheidsonderzoek 2015 ROC De Leijgraaf Zoetermeer, zondag 14 februari 2016 In opdracht van ROC De Leijgraaf De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015 Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl Zoetermeer, vrijdag 13 november 2015 In opdracht van Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl De verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Global Entrepreneurship Monitor 2002

Global Entrepreneurship Monitor 2002 Global Entrepreneurship Monitor 2002 Niels Bosma Zoetermeer, 14 november 2002 Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie

Nadere informatie

Bijdrage van buitenlandse werknemers aan innovatie in het MKB. drs. A. Bruins T. Span MSc drs. P. Gibcus

Bijdrage van buitenlandse werknemers aan innovatie in het MKB. drs. A. Bruins T. Span MSc drs. P. Gibcus Bijdrage van buitenlandse werknemers aan innovatie in het MKB drs. A. Bruins T. Span MSc drs. P. Gibcus Zoetermeer, december 2013 ISBN : 978-90-371-1096-8 Rapportnummer : A201363 Dit onderzoek is gefinancierd

Nadere informatie

Effecten BTW-verandering op het. gedrag van consumenten in de. Schilders- en stukadoorsbranche. drs. K.L. Bangma drs. D. Snel

Effecten BTW-verandering op het. gedrag van consumenten in de. Schilders- en stukadoorsbranche. drs. K.L. Bangma drs. D. Snel Effecten BTW-verandering op het gedrag van consumenten in de Schilders- en stukadoorsbranche drs. K.L. Bangma drs. D. Snel Zoetermeer, 23 maart 2012 Dit onderzoek is gefinancierd door CNV Vakmensen, FNV

Nadere informatie

M200719. Een 'directe buitenlandse investering' is méér dan investeren alleen. Buitenlandse investeringen door MKB-bedrijven

M200719. Een 'directe buitenlandse investering' is méér dan investeren alleen. Buitenlandse investeringen door MKB-bedrijven M200719 Een 'directe buitenlandse investering' is méér dan investeren alleen Buitenlandse investeringen door MKB-bedrijven drs. R.M. Braaksma dr. J. Meijaard Zoetermeer, november 2007 Een 'directe buitenlandse

Nadere informatie

Benchmark klanten Qredits

Benchmark klanten Qredits Benchmark klanten Qredits Lia Smit Zoetermeer, maart 2013 Rapportnummer: A201308 Dit onderzoek is mede gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl). Voor alle

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2015. AM Werk Reïntegratie BV

Tevredenheidsonderzoek 2015. AM Werk Reïntegratie BV Tevredenheidsonderzoek 2015 AM Werk Reïntegratie BV Zoetermeer, zondag 14 februari 2016 In opdracht van AM Werk Reïntegratie BV De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van

Nadere informatie

Uitgevoerd in opdracht van. Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2013 Provincies

Uitgevoerd in opdracht van. Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2013 Provincies Uitgevoerd in opdracht van Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2013 Provincies Zoetermeer, 17 september 2014 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2011. BHP Groep Loopbaanadvisering

Tevredenheidsonderzoek 2011. BHP Groep Loopbaanadvisering Tevredenheidsonderzoek 2011 BHP Groep Loopbaanadvisering Zoetermeer, zaterdag 4 februari 2012 In opdracht van BHP Groep Loopbaanadvisering De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia/Stratus.

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014. STE Languages

Tevredenheidsonderzoek 2014. STE Languages Tevredenheidsonderzoek 2014 STE Languages Zoetermeer, vrijdag 13 februari 2015 In opdracht van STE Languages De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten

Nadere informatie

Belasting over de winst verdeeld naar sector en grootteklasse

Belasting over de winst verdeeld naar sector en grootteklasse Belasting over de winst verdeeld naar sector en grootteklasse Minirapportage ir. C.C. van de Graaff drs. W.H.J. Verhoeven drs. P. Vroonhof K. Bakker Zoetermeer, 18 september 2002 Dit onderzoek is uitgevoerd

Nadere informatie

Stemming onder ondernemers in het MKB

Stemming onder ondernemers in het MKB Stemming onder ondernemers in het MKB ISBN : 978-90-371-1130-9 Rapportnummer : A201424 Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl) Panteia

Nadere informatie

Uitbesteding ICT aan lagelonenlanden offshore ICT outsourcing. 3 mei 2007

Uitbesteding ICT aan lagelonenlanden offshore ICT outsourcing. 3 mei 2007 Uitbesteding ICT aan lagelonenlanden offshore ICT outsourcing 3 mei 2007 ! Disclaimer de kleine lettertjes! ICT Barometer De ICT Barometer, een onderzoek van Ernst & Young, is de gerenommeerde vinger aan

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2015. Rijn IJssel, Educatie & Integratie

Tevredenheidsonderzoek 2015. Rijn IJssel, Educatie & Integratie Tevredenheidsonderzoek 2015 Rijn IJssel, Educatie & Integratie Zoetermeer, zaterdag 27 februari 2016 In opdracht van Rijn IJssel, Educatie & Integratie De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij

Nadere informatie

Brancheonderzoek BNA. Conjunctuurmeting oktober 2012. Koninklijke Maatschappij tot Bevordering der Bouwkunst Bond van Nederlandse Architecten

Brancheonderzoek BNA. Conjunctuurmeting oktober 2012. Koninklijke Maatschappij tot Bevordering der Bouwkunst Bond van Nederlandse Architecten Brancheonderzoek BNA Conjunctuurmeting oktober 2012 Koninklijke Maatschappij tot Bevordering der Bouwkunst Bond van Nederlandse Architecten Jollemanhof 14 Postbus 19606 1000 GP Amsterdam T 020 555 36 66

Nadere informatie

Evaluatie campagne Doe meer met Afval. mening betrokken gemeenten

Evaluatie campagne Doe meer met Afval. mening betrokken gemeenten Evaluatie campagne Doe meer met Afval mening betrokken gemeenten Zoetermeer, 10 maart 2014 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2015. Stap.nu Reïntegratie & Counseling

Tevredenheidsonderzoek 2015. Stap.nu Reïntegratie & Counseling Tevredenheidsonderzoek 2015 Stap.nu Reïntegratie & Counseling Zoetermeer, zaterdag 27 februari 2016 In opdracht van Stap.nu Reïntegratie & Counseling De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia.

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2013-2014. Stichting ActiefTalent

Tevredenheidsonderzoek 2013-2014. Stichting ActiefTalent Tevredenheidsonderzoek 2013-2014 Stichting ActiefTalent Zoetermeer, donderdag 21 mei 2015 In opdracht van Stichting ActiefTalent De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Is uw vereniging toekomstbestendig en voorbereid op de Generatie XYZ? Onderzoek onder branche- en beroepsorganisaties en verenigingen

Is uw vereniging toekomstbestendig en voorbereid op de Generatie XYZ? Onderzoek onder branche- en beroepsorganisaties en verenigingen Is uw vereniging toekomstbestendig en voorbereid op de Generatie XYZ? Onderzoek onder branche- en beroepsorganisaties en verenigingen Zoetermeer, 6 juni 2013 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust

Nadere informatie

Financiering bij familiebedrijven

Financiering bij familiebedrijven Financiering bij familiebedrijven Ro Braaksma Zoetermeer, 23 september 2011 Dit onderzoek is gefinancierd door het Centrum van het Familiebedrijf. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM.

Nadere informatie

OFFSHORE OUTSOURCING Het benutten van nieuwe kansen?

OFFSHORE OUTSOURCING Het benutten van nieuwe kansen? OFFSHORE OUTSOURCING Het benutten van nieuwe kansen? Paul Tjia GPI Consultancy Universiteit Twente, 15 december 2004 Trend 1: aandacht in de pers Trend 2: groeiend gebruik van offshore diensten In Nederland

Nadere informatie

Outsourcing ICT & Sales India

Outsourcing ICT & Sales India Outsourcing ICT & Sales India Introductie & Lessons learned InnoVites BV Albert Groothedde CEO InnoVites BV Agenda Introductie InnoVites Achtergrond InnoVites team Markt en Oplossingen Organisatie Outsourcing

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Financieringsmonitor MKB Starters

Financieringsmonitor MKB Starters Financieringsmonitor MKB Starters Starters en gevestigd MKB vergeleken Pim van der Valk Lia Smit Zoetermeer, 19 januari 2010 Dit onderzoek is gefinancierd door Ministerie van Economische Zaken Programmaonderzoek

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014-2015. Staatvandienst B.V.

Tevredenheidsonderzoek 2014-2015. Staatvandienst B.V. Tevredenheidsonderzoek 2014-2015 Staatvandienst B.V. Zoetermeer, donderdag 13 augustus 2015 In opdracht van Staatvandienst B.V. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2013-2014. Coaching en Advisering

Tevredenheidsonderzoek 2013-2014. Coaching en Advisering Tevredenheidsonderzoek 2013-2014 Coaching en Advisering Zoetermeer, zondag 3 augustus 2014 In opdracht van Coaching en Advisering De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. P&M arbeidsreintegratie

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. P&M arbeidsreintegratie Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015 P&M arbeidsreintegratie Zoetermeer, dinsdag 4 augustus 2015 In opdracht van P&M arbeidsreintegratie De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik

Nadere informatie

Brainport Industries. Towards integrated supply networks. John Blankendaal Managing Director. Turnhout, 27 februari 2014

Brainport Industries. Towards integrated supply networks. John Blankendaal Managing Director. Turnhout, 27 februari 2014 1 Brainport Industries Towards integrated supply networks Turnhout, 27 februari 2014 John Blankendaal Managing Director Coöperatie van 85 suppliers 2 Brainport Industries richt zich primair op 5 markten

Nadere informatie

Buitenlandse investeringen door het MKB

Buitenlandse investeringen door het MKB M00408 Buitenlandse investeringen door het MKB Toenemende investeringen in lagelonenlanden of op kousenvoeten naar buurlanden? Jolanda Hessels Maarten Overweel Zoetermeer, 13 oktober 004 Buitenlandse investeringen

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2009. Plooi Coaching

Tevredenheidsonderzoek 2009. Plooi Coaching Tevredenheidsonderzoek 2009 Zoetermeer, 19 mei 2010 In opdracht van De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Stratus. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014-2015. Arbo Coaching B.V.

Tevredenheidsonderzoek 2014-2015. Arbo Coaching B.V. Tevredenheidsonderzoek 2014-2015 Arbo Coaching B.V. Zoetermeer, maandag 20 juli 2015 In opdracht van Arbo Coaching B.V. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers

Nadere informatie

THE WAY TO FACTORY OF THE FUTURE 4.0

THE WAY TO FACTORY OF THE FUTURE 4.0 THE WAY TO FACTORY OF THE FUTURE 4.0 How to create a sustainable future for production companies in Belgium, given the context of high costs & global competition? Industry 4.0: visie op een industriële

Nadere informatie

VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA

VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA (Uw eigen kantoor in China) Yu Shan Management Yu Shan Management Co. Ltd, opgericht in 2005 door mr.cees Baay, is een in Azië gevestigde onderneming met kantoren

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014. SWA HR Diensten

Tevredenheidsonderzoek 2014. SWA HR Diensten Tevredenheidsonderzoek 2014 SWA HR Diensten Zoetermeer, vrijdag 13 februari 2015 In opdracht van SWA HR Diensten De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of

Nadere informatie

Corporate Venturing in het MKB

Corporate Venturing in het MKB M200920 Corporate Venturing in het MKB Ruimte voor vernieuwing, durf en kansen C. van Essen MSc Zoetermeer, 10 december 2009 Corporate venturing in het MKB Corporate venturing is onder grote, multinationale

Nadere informatie

MKB Rating: smaakt naar meer Onderzoek naar bekendheid en gebruik van ratings door MKB-bedrijven

MKB Rating: smaakt naar meer Onderzoek naar bekendheid en gebruik van ratings door MKB-bedrijven MKB Rating: smaakt naar meer Onderzoek naar bekendheid en gebruik van ratings door MKB-bedrijven Lia Smit, Ro Braaksma, Pieter Fris Zoetermeer, december 2013 ISBN : 978-90-371-1108-8 Rapportnummer : A201374

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.

Nadere informatie

Outsourcen, niet meer weg te denken.

Outsourcen, niet meer weg te denken. Outsourcen, niet meer weg te denken. Outsourcen, een Engelse term, roept vaak in Nederland meteen het beeld op van internationaal en India. De feitelijke betekenis van het woord outsourcen is uitbesteden

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2012 / 2013. Baanfit verzuim en re-integratie

Tevredenheidsonderzoek 2012 / 2013. Baanfit verzuim en re-integratie Tevredenheidsonderzoek 2012 / 2013 Baanfit verzuim en re-integratie Zoetermeer, zaterdag 20 juli 2013 In opdracht van Baanfit verzuim en re-integratie De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing Peter Muilwyk Waar elke euro telt 1 Managementondersteuning Advisering Training Waar elke euro telt 2 Missie InkooPManagement is gespecialiseerd

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Financieringsmonitor MKB

Financieringsmonitor MKB M200901 Financieringsmonitor MKB Eerste resultaten, december 2008 dr. J. Meijaard drs. W.D.M. van der Valk Zoetermeer, januari 2009 Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Onderchap,

Nadere informatie

3.2 De omvang van de werkgelegenheid

3.2 De omvang van de werkgelegenheid 3.2 De omvang van de werkgelegenheid Particuliere bedrijven en overheidsbedrijven nemen mensen in dienst. Collectieve sector = Semicollectieve sector = De overheden op landelijk, provinciaal en lokaal

Nadere informatie

Vertrouwen in eigen bedrijf keldert Ondernemersvertrouwen door de jaren heen

Vertrouwen in eigen bedrijf keldert Ondernemersvertrouwen door de jaren heen Vertrouwen in eigen bedrijf keldert Ondernemersvertrouwen door de jaren heen Bram van der Linden Zoetermeer, december 2013 ISBN : 978-90-371-1107-1 Rapportnummer : A201373 Dit onderzoek is gefinancierd

Nadere informatie

Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie

Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie Overseas Logistics Multimodal Inland Locations Supply Chain Solutions Advanced logistics for a smaller world Als het gaat om het optimaal beheersen

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2009. Renga BV

Tevredenheidsonderzoek 2009. Renga BV Tevredenheidsonderzoek 2009 Zoetermeer, 1 juni 2010 In opdracht van De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Stratus. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in

Nadere informatie

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking Bedrijfskunde H4 Samenwerking Toename in samenwerking Een toename in concurrentie en technologische ontwikkelingen dwingt bedrijven beter na te denken over efficiëntie en effectiviteit. Door Mondialisering

Nadere informatie

M200608. Vooral anders. De kwaliteit van het personeel van de toekomst. Frans Pleijster

M200608. Vooral anders. De kwaliteit van het personeel van de toekomst. Frans Pleijster M200608 Vooral anders De kwaliteit van het personeel van de toekomst Frans Pleijster Zoetermeer, september 2006 De Werknemer van de toekomst Van alle ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf verwacht

Nadere informatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) Hoofdstuk 7 Strategie: samenwerking In het vorige deel van de strategische verkenning hebt u de positioneringsmogelijkheden voor ESS

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Transport, doe het slim

Transport, doe het slim Transport, doe het slim an deur tot deur Wat is het? Het gaat hier om de uitgaande goederenstroom, van deur tot deur. Daarbij horen documenten en labels, mogelijkheden tot tracking en tracing, het volume

Nadere informatie

Ontwikkeling in de High TechSystemIndustrie

Ontwikkeling in de High TechSystemIndustrie Ontwikkeling in de High TechSystemIndustrie Verslag van het industrieonderzoek 2007 Prof. ir. Math de Vaan Drs. Klaas de Gier & drs. Laurens Friso Download op www.berenschot.com/innovatie Informatie en

Nadere informatie

Sectorprognoses 2015 en MKB- Visie zonder grenzen

Sectorprognoses 2015 en MKB- Visie zonder grenzen Sectorprognoses 2015 en MKB- Visie zonder grenzen Bijeenkomst Rabobank Noord- en Oost- Achterhoek Monique van Plateringen & Annemarie Kuijer 9 februari 2015 Introductie Sprekers Annemarie Kuijer, sectormanager

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Van baan naar eigen baas

Van baan naar eigen baas M200912 Van baan naar eigen baas drs. A. Bruins Zoetermeer, juli 2009 Van baan naar eigen baas Ruim driekwart van de ondernemers die in de eerste helft van 2008 een bedrijf zijn gestart, werkte voordat

Nadere informatie

Second Opinion Achter de Lange Stallen

Second Opinion Achter de Lange Stallen Second Opinion Achter de Lange Stallen Henk J. Gianotten Capelle aan den IJssel, 5 februari 2013 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Henk Gianotten. Het gebruik van cijfers en/of teksten

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2015. Werkelijk B.V.

Tevredenheidsonderzoek 2015. Werkelijk B.V. Tevredenheidsonderzoek 2015 Werkelijk B.V. Zoetermeer, zondag 31 januari 2016 In opdracht van Werkelijk B.V. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten

Nadere informatie

M200613. Productieverplaatsing en toeleveren. Gevolgen van productieverplaatsing voor toeleveranciers in het MKB. drs. R.M.

M200613. Productieverplaatsing en toeleveren. Gevolgen van productieverplaatsing voor toeleveranciers in het MKB. drs. R.M. M200613 Productieverplaatsing en toeleveren Gevolgen van productieverplaatsing voor toeleveranciers in het MKB drs. R.M. Braaksma Zoetermeer, november 2006 Productieverplaatsing en toeleveren Een belangrijk

Nadere informatie

Zijn ERP Systemen log?

Zijn ERP Systemen log? Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal

Nadere informatie

Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008

Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008 Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008 Inhoud Productontwikkelingomgeving Waar zijn we goed in? Producten pakket en product beleid. Strategische opties Innovatie? Product innoveren Synthem Philips

Nadere informatie

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein 31 oktober 2013 2 Inhoud 1. Introductie & Onderzoeksopzet 3 2. Conclusies 6 3. Resultaten Uurtarieven 10 4. Resultaten Algemene Vragen 16

Nadere informatie

1.1 Inleiding 5 1.2 Octrooidata: een resultaatvorm van innovatie 5 1.3 Doel van het onderzoek 6 1.4 Werkwijze 6. 2 Octrooischets Noordwest-Holland 9

1.1 Inleiding 5 1.2 Octrooidata: een resultaatvorm van innovatie 5 1.3 Doel van het onderzoek 6 1.4 Werkwijze 6. 2 Octrooischets Noordwest-Holland 9 Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, KvK Noordwest-Holland en tien andere regionale KvK's. Het onderzoek is uitgevoerd door EIM in samenwerking NL Octrooicentrum.

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

World Class Finance in de Retail

World Class Finance in de Retail World Class Finance in de Retail Jaarcongres Controlling 24 april 2008 Hans Strikwerda Copyright 2008 by Nolan, Norton & Co. Private for the client. This report nor any part of it may not be copied, circulated,

Nadere informatie

Benelux l 176. Onderdeel van een internationaal bedrijf l 177. Ondersteuning l 178. Reparaties l 179. Garantiesysteem l 180

Benelux l 176. Onderdeel van een internationaal bedrijf l 177. Ondersteuning l 178. Reparaties l 179. Garantiesysteem l 180 174 11 SERVICES Benelux l 176 Onderdeel van een internationaal bedrijf l 177 Ondersteuning l 178 Reparaties l 179 Garantiesysteem l 180 Technische ondersteuning l 181 11 175 11 SERVICES Benelux ITW Benelux

Nadere informatie

New CPB Scenario Study. Question. Approach. Answer. Policy. How will we earn our daily bread in 2040? Scenarios to deal with uncertainty

New CPB Scenario Study. Question. Approach. Answer. Policy. How will we earn our daily bread in 2040? Scenarios to deal with uncertainty www.nl2040.nl 1 Tijden veranderen 2 Tijden veranderen 3 New CPB Scenario Study Question How will we earn our daily bread in 2040? Approach Scenarios to deal with uncertainty Answer Smart people Strong

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

The Netherlands of 2040. www.nl2040.nl

The Netherlands of 2040. www.nl2040.nl The Netherlands of 2040 www.nl2040.nl 1 Tijden veranderen 2 Tijden veranderen 3 Nieuwe CPB scenario studie Vraag Waarmee verdienen we ons brood in 2040? Aanpak Scenario s, geven inzicht in onzekerheid

Nadere informatie

R&D in Roemenië: begin van het einde voor de Nederlandse technologische industrie?

R&D in Roemenië: begin van het einde voor de Nederlandse technologische industrie? R&D in Roemenië: begin van het einde voor de Nederlandse technologische industrie? Hans Pol, PBF Group B.V., Almelo 15 Oktober 2009 Even voorstellen. Hans Pol, Directeur, PBF Group B.V. Voorzitter vereniging

Nadere informatie

Gaat reshoring trend zorgen dat industrie terug naar Nederland komt?

Gaat reshoring trend zorgen dat industrie terug naar Nederland komt? Gaat reshoring trend zorgen dat industrie terug naar Nederland komt? Kunnen partijen zoals de sociale werkvoorziening van deze reshoring trend profiteren? Om mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Suriname: een potentiële outsourcing

Suriname: een potentiële outsourcing Suriname: een potentiële outsourcing en offshoring bestemming Business process outsourcing in de financiële sector 27 October 2009, Banquet Hall Hotel Torarica Drs. J.D. Bousaid, CEO Hakrinbank N.V. Overzicht

Nadere informatie

Pilot Voorspelmodellen: de prijs van primaire kunststoffen

Pilot Voorspelmodellen: de prijs van primaire kunststoffen SCALES-paper N200404 Pilot Voorspelmodellen: de prijs van primaire kunststoffen drs. H.H.M. Peeters drs. W.H.J. Verhoeven Zoetermeer, maart 2004 The SCALES-paper series is an electronic working paper series

Nadere informatie

Algemeen beeld van het MKB in 2015

Algemeen beeld van het MKB in 2015 Algemeen beeld van het MKB in 2015 Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl) Drs. K.L. Bangma Drs. D. Snel Zoetermeer, 9 februari 2015 De

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

Geeft richting in de wereld

Geeft richting in de wereld Geeft richting in de wereld werled van IT I T- m a k e l a a r IT-makelaar Hardware Software Wireless Cloud Virtualisatie Mobility Werkplek Data center Hardware Software Wireless Cloud Virtualisatie Mobility

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. Loopbaankamer

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. Loopbaankamer Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015 Loopbaankamer Zoetermeer, dinsdag 4 augustus 2015 In opdracht van Loopbaankamer De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014. Oog voor werk

Tevredenheidsonderzoek 2014. Oog voor werk Tevredenheidsonderzoek 2014 Oog voor werk Zoetermeer, vrijdag 30 januari 2015 In opdracht van Oog voor werk De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten

Nadere informatie

Het speelveld van de Chief Commercial Officer

Het speelveld van de Chief Commercial Officer Het speelveld van de Chief Commercial Officer Omgaan met dilemma s Stephan Linnenbank 28 november 2008 Atos, Atos and fish symbol, Atos Origin and fish symbol, Atos Consulting, and the fish symbol itself

Nadere informatie