Werken met logistiek

Transcriptie

1 Werken met logistiek Deel 1 van 3 : Hoofdstuk 1 t/m 4 Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 5 tot en met 8 Ook verkrijgbaar : Deel 3 : Hoofdstuk 9 tot en met 12 Bronvermelding: Titel: Werken met logistiek Vierde druk Auteur: H.M. Visser en A.R. van Goor Uitgever: EPN ISBN: Aantal pagina s boek : 452 Aantal hoofdstukken boek : 12 De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright 2004 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per aan info@studentsonly.nl.

2 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Logistieke deeltrajecten... blz. 3 Hoofdstuk 2 Logistiek raamwerk. blz. 5 Hoofdstuk 3 Markt en e-commerce.. blz. 7 Hoofdstuk 4 Product en proces..... blz. 10 2

3 Hoofdstuk 1 Logistieke deeltrajecten In het eerste hoofdstuk van het boek wordt vooral in grote lijnen naar het logistieke vakgebied gekeken. Er komen wat definities aan bod en logistiek in verschillende omgevingen wordt kort besproken. 1.1 Logistieke introductie Logistiek kan in principe beschreven worden als het beheersen van verschillende goederenstromen. Het woord logistiek is afkomstig van het Franse logis, wat het verlenen van onderdak betekent. In de loop van de tijd zijn er flink wat omschrijvingen van het woord logistiek geweest. In dit boek wordt verder uitgegaan van de volgende omschrijving; Het beheersingsproces van goederenbewegingen en informatiebewegingen. De woorden effectiviteit en efficiency nemen hierbij een belangrijke rol in. 1.2 Logistieke ontwikkelingen in vogelvlucht Logistiek is tegenwoordig zo ontzettend belangrijk, dat men in elk facet van de handel niet meer zonder kan. Steeds kortere levertijden worden belangrijker. In de loop van tijd hebben zich wel allerlei ontwikkelen voorgedaan. Tabel 1.1 (Zie: hfst. 1; blz. 25; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) laat zien hoe deze ontwikkeling precies gegaan is. Steeds meer bedrijven zijn in de loop van de tijd het nut van logistiek in gaan zien. Dit geldt ook voor non-profitorganisaties. Het primaire proces van logistiek blijft de goederenstroom. Hiermee hangen ook de gegevensstroom en de geldstroom samen. 1.3 Onderverdeling in logistieke deeltrajecten Binnen een bedrijf voegt men constant waarde toe aan een product. Een stroom van fysieke goederen kan duidelijk weergegeven in een zogenaamde blackbox. Hoe dat in zijn werk gaat is te zien in figuur 1.3 (Zie: hfst. 1; blz. 29; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). Ook worden er verschillende deeltrajecten onderscheiden. In het boek worden material management en fysieke distributie besproken. Binnen het material management zijn vier systemen te onderscheiden; Materials handling Voorraadbeheer van de grondstoffen en andere materialen Planning van de productie en besturen van de toepassing van de plannen Inkoop, aanvoerlogistiek en verwerving Ook de fysieke distributie is in drie subsystemen te onderscheiden. Dat zijn de volgende drie; Voorraadbeheer van het product Problematiek rondom opslagplaatsen Het transporteren In beide deeltrajecten moeten de kosten uiteraard ook aandacht krijgen. Dit gebeurt vaak met percentages van de productiewaarde of de verkoopwaarde. Vaak gebeurt het dat het material management onderverdeeld wordt in productielogistiek en inkooplogistiek. Dit is te zien in figuur 1.9 (Zie: hfst. 1; blz. 35; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) van het boek. Veel producten komen na gebruik weer terug bij de producten, denk hierbij aan statiegeldflessen. Deze stroom van goederen wordt ook wel reverse logistics genoemd. 3

4 1.4 Logistiek in een productieomgeving Wanneer we het hebben over logistiek met betrekking tot de productie, komen er nogal wat begrippen naar boven. In de eerste plaats kent men de orderdoorlooptijd. Deze tijd groeit op het moment dat een klant steeds aparter op hem toegesneden product wil hebben. Vaak is het zo dat een product uit verschillende deelproducten bestaat. Als dit zo is en de producten groeien als het ware naar elkaar toe, dan is er sprake van een zogeheten convergente goederen stroom. Het tegenovergestelde hiervan is de divergente productie (1 grondstof, kent meerdere eindproducten). Binnen productiebedrijven spelen de begrippen plannen en voorbereiden een belangrijke rol. Het is belangrijk dat zaken van tevoren worden klaargestoomd en dat werkzaamheden elkaar niet in de weg liggen. Soms is het helaas zo dat er problemen kunnen ontstaan, omdat er een te kort aan capaciteit is. Men kan op zo n moment gewoon niet sneller te werk en dat is uiterst vervelend als er producten klaar liggen die bij elkaar gevoegd dienen te worden. Zo ontstaan er tijdelijke voorraden die weer een hoop kosten met zich mee brengen. 1.5 Logistiek in een distributieomgeving Het belangrijkste binnen de distributieomgeving is hetgeen wat de klant nou eigenlijk precies wil. Waar wil de klant bepaalde producten hebben en wanneer wil hij dat? Hierbij speelt het beeld van de winkel een grote rol. Binnen bijvoorbeeld supermarkten is het belangrijk om te weten waar het product moet komen te staan. Moet het hoog of juist laag in de schappen, of voor of juist achter in de winkel? Ook dit zijn vragen die van groot belang kunnen zijn. Ook belangrijk hierbij is om te weten hoe vaak een winkel bevoorraad dient te worden. Hoeft dit slechts 1 keer per week of moet dit eigenlijk wel 1 keer per dag, zoals bij de meeste supermarkten, die zelf amper een voorraad hebben maar waar wel dus elke dag de vrachtwagen alles komt brengen. 1.6 Logistiek in dienstverlening Logistiek komt natuurlijk niet alleen voor bij de eerder genoemde productieomgeving en distributieomgeving. Logistiek is ook van groot belang bij bijvoorbeeld banken of verzekeringsmaatschappijen. Alleen als dat op een goede en vooral efficiënte manier gebeurd kan er verder gekeken worden en kan de klant dus ook op de best mogelijke manier bediend worden. Ook de logistiek binnen een luchtvaartmaatschappij is hier een goed voorbeeld van. De KLM bijvoorbeeld houdt zich de laatste tijd heel erg bezig met logistiek. Op deze manier willen zij interne en externe processen beter laten verlopen en op die manier geld en tijd besparen. Belangrijk hierbij is dat processen nauw op elkaar aansluiten en naadloos in elkaar overgaan. 1.7 Logistiek in andere omgevingen Ook in omgevingen als bij de Belastingdienst en het UWV kan logistiek van belang zijn. De stroom van informatie en formulieren moet hier op een slimme manier verlopen, zodat ook hier tijd en geld bespaard blijft. Om hier tijd en geld te besparen, is het noodzakelijk om eerst de huidige situatie duidelijk in kaart te brengen. Is dit duidelijk, dan kan gekeken worden waar het bedrijf winst kan gaan behalen. Processen die aangepast kunnen worden zijn bijvoorbeeld; betere planning van personeelsdiensten, bepalen van prioriteiten en interne beheersing van bepaalde afdelingen. 4

5 Hoofdstuk 2 Logistiek raamwerk Hoofdstuk 2 gaat verder in op het logistieke concept, verschillende grondvormen, logistieke besturing, logistiek en ICT, logistieke organisatie en het zogenaamde SCOR-model. 2.1 Logistiek concept Binnen dit concept wordt voor een bedrijf beschreven hoe de verschillende stromen op elkaar dienen te worden afgestemd. Meestal worden logistieke concepten ontwikkeld omdat men in de regel niet tevreden is over de huidige logistieke prestaties van het bedrijf. Wanneer er dan een logistiek concept wordt ontwikkeld, snijdt het spreekwoordelijke mes zelfs aan drie kanten. Deze drie kanten kunnen als volgt omschreven worden; Het doen ontstaan van een bewustzijn op logistiek vlak binnen de hele organisatie Het ontwikkelen van een duidelijk beeld met betrekking tot de besturing van de stroom van goederen Het bieden van een raamwerk voor een actieplan Een bedrijf kent externe en interne doelstellingen. Wat externe doelstellingen betreft wordt er vooral gekeken naar het op tijd kunnen leveren en het op tijd kunnen ingaan op de veranderde wensen van de desbetreffende klanten. De interne doelstellingen daarentegen zijn gericht op het bewerkstelligen van deze externe doelen, maar dan het liefst tegen zo laag mogelijke kosten. Als we dan even terugdenken op het vlak van de logistiek, dan kan er gedacht worden aan de hoogte van de voorraad en het wel of niet volledig benutten van de capaciteiten waar een bedrijf over beschikt. Dit logistieke concept wordt nog eens duidelijk gestructureerd weergegeven aan de hand van figuur 2.1 in het boek (Zie: hfst. 2; blz. 58; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). Er zijn 4 aandachtsgebieden die moeten leiden tot realisatie van de opgestelde doelstellingen; de organisatie, de beheersing, de informatievoorziening en de fysieke inrichting. Verder is er van een logistiek concept sprake wanneer er beslissingen worden genomen over het besturingssysteem, het informatiesysteem, de grondvorm en de personele organisatie. Doel is om door te groeien tot een integraal logistiek concept (Zie: hfst. 2; blz. 60; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). 2.2 Logistieke grondvormen Een logistieke grondvorm is een bepaald model dat de opbouw van een fysieke stroom goederen weergeeft in een bepaald bedrijf. Men wil de grondvorm kosten wat het kost zo vaak mogelijk vereenvoudigen, waardoor de stroming van goederen door de organisatie naar de consument zo makkelijk en overzichtelijk mogelijk wordt. Er worden een aantal grondvormen onderscheiden, namelijk de zogeheten pijplijn, de keten, shared resource, convergentie, divergentie en een netwerk. In figuur 2.5 (Zie: hfst. 2; blz. 63; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) worden deze verschillende grondvormen overzichtelijk weergegeven en wordt ook duidelijk wat ze dan eigenlijk precies inhouden. Wil men de grondvormen gaan vergemakkelijken dan komt het begrip klantenorderontkoppelpunt aan de orde, kortweg het KOOP genoemd. Het KOOP is een punt dat aangeeft in hoeverre een order van een klant penetreert in het proces van productie of distributie van de aanbieder. Er kunnen kortweg vijf verschillende KOOP punten worden onderscheiden, kort samengevat zijn dat de volgende punten, die ook nog eens visueel worden ondersteund in figuur 2.6 (Zie: hfst. 2; blz. 64; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). KOOP 1; maken en klaarleggen bij voorraadpunten KOOP 2; maken van een centrale voorraad 5

6 KOOP 3; in elkaar zetten op order KOOP 4; in z n geheel maken op order KOOP 5; inkopen en vervolgens maken op order 2.3 Logistieke besturing Binnen de logistiek kent men zogeheten push- en pullbesturing. Er is sprake van pushbesturing als men zonder order van de klant al zaken maakt en op voorraad legt. Je doet dus een voorspelling voor de vraag naar een bepaald product, produceert hierop en hoopt dat deze vraag bij benadering goed is. Het tegenovergestelde is dus de pullbesturing. Hierbij wordt weliswaar ook een voorraad aangehouden, maar deze is een stuk kleiner dan wanneer men gebruik maakt van de pushbesturing. Bij pullbesturing komt de productie pas daadwerkelijk op gang wanneer de consument of de tussenhandel er naar vraagt en het product dus ook echt in huis wil hebben. Hier wacht je dus duidelijk af met wat komen gaat, terwijl bij pushbesturing het risico wordt genomen dat men het product toch wel gaat afnemen. In de figuren 2.10 en 2.11 worden deze twee methoden overzichtelijk toegelicht (Zie: hfst. 2; blz. 69; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). 2.4 Logistiek en ICT Binnen de logistiek is planning steeds belangrijker geworden. Door te plannen, kunnen verschillende tijden sterk verminderd worden. In de loop van de tijd zijn 6 systemen ontwikkeld, zie ook figuur 2.13 (Zie: hfst. 2; blz. 71; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) (in chronologische volgorde); Economic order quantity (EOQ) Material requirements planning (MRP-I) Manufacturing resources planning (MRP-II) Distribution resources planning (DRP) Enterprise resources planning (ERP) Advanced planning and schedulling (APS) 2.5 Logistieke organisatie Binnen een organisatie kan men de logistiek zowel centraal als decentraal besturen. Wanneer decentralisatie plaatsvindt, is de logistieke functie ondergeschikt aan het gehele productieproces. Is er sprake van centralisatie, dan heeft de logistiek manager veel meer bevoegdheden en zeggenschap. De twee verschillende vormen worden overzichtelijk weergegeven in de figuren 2.16 en 2.17 (Zie: hfst. 2; blz ; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). 2.6 SCOR-model SCOR betekent hier Supply Chain Operations Reference. Het model wordt vooral gebruikt voor het beheersen en verbeteren van bepaalde logistieke processen. Het model bestaat uit drie niveaus; proces, procescategorie en proceselement. Om processen te verbeteren aan de hand van het SCOR-model worden doorgaans vier stappen doorlopen, te weten; strategische positionering, configuratie van de supply chain, inrichten en op een efficiënte manier organiseren van de supply chain en tenslotte implementatie. 6

7 Hoofdstuk 3 Markt en e-commerce Marketing en logistiek hebben meer gemeen dan mensen vaak denken. Vooral op het vlak van distributielogistiek zijn er aardig wat overeenkomsten te vinden. De overeenkomsten tussen beide vakgebieden is de inhoud van dit hoofdstuk. 3.1 De toegevoegdewaardeketen De handelingen die men binnen een bedrijf doet is meestal op basis van de toegevoegde waarde. Aan de hand van die gedachte heeft Porter de waardeketen ontwikkeld. Binnen deze waardeketen (de value chain) is het zo dat bepaalde zaken die ondernemingen moeten doen opgesplitst worden in technische en economische activiteiten. Porter betitelt dit zelf als de waardeactiviteiten. Hij onderscheidt deze activiteiten vervolgens in 9 groepen. Deze 9 groepen zijn op hun beurt dan weer onderverdeeld in primaire activiteiten en steunende activiteiten. Ten eerste de primaire activiteiten. Deze hebben een rechtstreekse verhouding met het product of de dienst. Dit zijn de volgende vijf handelingen (Deze onderdelen staan overigens verder zeer overzichtelijk weergegeven in figuur 3.1 (Zie: hfst. 3; blz. 99; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor)).; Marketing en verkoop Logistiek van de productie Customer service Logistiek van de distributie Logistiek van de inkoop De andere vier zijn, zoals eerder genoemd, steunende activiteiten. Dat zijn de volgende; Infrastructuur van het bedrijf Ontwikkeling van de technologie Personeelsbeleid Inkoopbeleid 3.2 Marketing Zoals eerder gezegd bestaat naast het logistieke concept ook het marketingconcept. Een belangrijke eigenschap van dit concept is dat men veel meer vanuit de markt is gaan denken. Binnen dit hogere concept kunnen drie lagere doelen worden opgesteld, deze zijn; Gericht op de winst Gericht op de afnemers Coördinatie van de werkzaamheden 3.3 Massa-individualisering Vroeger werd alles standaard geproduceerd en massaal verkocht. Tegenwoordig hebben klanten steeds meer behoeften, die op maat dienen te zijn, dit noemt men massaindividualisering. Vanwege deze verschuiving vindt veel meer individualisering plaats vergeleken met vroeger. Men wil even veel betalen voor een op maat gemaakt product als voor een standaardproduct. Figuur 3.3 (Zie: hfst. 3; blz. 102; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) laat zien dat massaproductie versus het maken van maatwerk een aantal categorieën kent. De interesse naar massa-individualisering kan worden verklaard vanuit twee 7

8 hoeken, namelijk een individualistischer wordende consument en het feit dat consumenten door de tijd steeds minder gebonden zijn aan bepaalde merken, producten of winkels. 3.4 Doelstellingenhiërarchie Een organisatie of bedrijf heeft altijd bepaalde doelstellingen voor ogen. In principe kunnen doelstellingen op drie niveaus ingedeeld worden. Dit is ook de reden voor de term doelstellingenhiërarchie. Figuur 3.4 (Zie: hfst. 3; blz. 104; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) laat de hiërarchie zien. 3.5 Keuze van een distributiekanaal Binnen deze paragaaf wordt gekeken naar de commerciële distributie. Om hier meer duidelijkheid over te krijgen, is het van belang dat eerst duidelijk wordt wat een distributiekanaal precies is. In principe is dit de weg die een product aflegt van de maker naar de gebruiker van het product. Figuur 3.5 (Zie: hfst. 3; blz. 105; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) toont mogelijke distributiekanalen. Een onderneming kan bijvoorbeeld kiezen voor directe distributie naar de klant (postorderbedrijven), of via een winkel (detaillist) of groothandel. Binnen de distributie kan het zo zijn dat men gaat integreren (deel van taken overnemen) of differentiëren (taken afstoten). Ook kan er tussen grossiers in verschillende kanalen worden samengewerkt, dit heet parallellisatie. Het tegenover gestelde komt ook voor en dat wordt specialisatie genoemd. 3.6 Distributiespreiding De distributiespreiding is een kengetal dat aangeeft hoeveel verkopers het product van de leverancier in hun assortiment hebben genomen. Wat men wil halen is vaak afgeleid van de reeds opgestelde marketingdoelstellingen. 3.7 Customer service Wanneer er wordt gesproken over customer service, worden alle elementen bedoeld die in het traject van het product tot naar de klant van toepassing zijn. Door de customer service is het zo dat de klant het product krijgt waar en wanneer die klant dat product ook maar wil hebben. Voorbeelden die daar bij komen kijken zijn onder andere bepaalde eisen van de klanten, het tegemoet komen in vragen van de klanten enzovoorts. Als een producent of leverancier denkt dat hij betere customer service levert dan dat hij werkelijk doet, dus de klanten hebben er een heel ander beeld van, dan ontstaat er een zogeheten servicekloof. Het principe van de servicekloof wordt duidelijk en overzichtelijk uitgelegd in figuur 3.6 (Zie: hfst. 3; blz. 105; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). De servicegraad staat bekend als het criterium voor de toepassing van orders van de klanten volgens leveringsvoorwaarden, die door de bank genomen in de markt als normaal worden beschouwd. Customer service heeft al een hele ontwikkeling doorgemaakt de laatste tientallen jaren. Binnen deze ontwikkeling kunnen drie fases onderscheiden worden, namelijk; Customer service als activiteit Customer service als prestatiemaatstaf Customer service als managementfilosofie 8

9 Wat erg moeilijk blijkt te zijn binnen verschillende bedrijven is om het begrip customer service daadwerkelijk leven in te blazen en ook daadwerkelijk uit te voeren binnen het bedrijf. Grofweg kan de customer service in drie groepen worden ingedeeld; Activiteiten voor de transactie (gemak van kopen van een product) Activiteiten tijdens de transactie (vooral nakomen van gemaakt afspraken) Activiteiten na de transactie (ontstane problemen zo goed mogelijk oplossen) De interesse naar customer service neemt de laatste tijd steeds meer toe. Dit komt hoofdzakelijk omdat men steeds meer het nut in gaat zien en men beseft dat de verkopen wel degelijk van een dergelijke politiek (wel of niet customer service hanteren) afhangt. 3.8 E-business E-business is pas van de laatste tijd en is het elektronisch uitvoeren van bepaalde transacties. Vooral het Internet heeft hier veel invloed op. E-business wordt in principe steeds meer van belang en dat komt onder andere door vier punten; aantal netwerkorganisaties neemt alleen maar toe, snelheid en transparantie wordt al maar belangrijker, klanten staan steeds meer op individuele basis centraal en de dienstverlening wordt steeds uitgebreider. Omdat het hier om de combinatie van marketing en logistiek gaat, zal e-commerce ook aan bod komen. Het proces van e-commerce bestaat uit een elektronische presentatie van producten, online inname van orders en facturering, status van de order wordt geautomatiseerd doorgegeven en de transactieafhandeling vindt tenslotte ook online plaats. Het spreekt voor zich dat e-commerce een eigen aanpak qua marketing nodig heeft. 3.9 Customer relationship management (CRM) De laatste paragraaf van dit hoofdstuk handelt over CRM. CRM is het continue en op een systematische manier aangaan van relaties met klanten op een individuele basis. Om dit te bereiken is geavanceerde software nodig. Volgens Nijland (2000) zijn de volgende drie elementen van groot belang wanneer zo n relatie wordt aangegaan; Het goed kennen van de klant Het kunnen leveren van een directe oplossing Het creëren van bepaalde toegevoegde waarde Om deze bovengenoemde drie elementen uit te kunnen voeren zijn een viertal activiteiten erg belangrijk. Dit zijn de volgende vier; Communiceren Analyseren Onthouden Ondersteunen CRM is vaak een dure aangelegenheid. Het is daarom belangrijk om in te schatten wanneer CRM en in welke mate CRM nodig is voor een bepaald bedrijf. Van belang is het daarbij om goed de doelstellingen van het bedrijf in ogenschouw te houden. 9

10 Hoofdstuk 4 Product en proces In de markt moet eerst gekeken welke behoeften er bij de consumenten zijn. Als een bedrijf dit juist heeft opgepikt kan men beginnen met het ontwerpen en produceren van de producten. Ook het productieproces dient hierbij de juiste vorm te krijgen. Daarover handelt dit hoofdstuk. 4.1 Productterminologie Een belangrijk criterium bij het kiezen naar een vorm is het soort product waar mee gewerkt wordt binnen de organisatie. Een product is een veelomvattend begrip. Vaak wordt het woord product ook wel gebruikt in de vorm van het woord artikel. Dit is vaak zo als het gaat om een onderneming die niet zelf produceert, maar alleen maar doorverkoopt. Een product bestaat uit de 3 f-en, te weten fit, form en function. Dit is voor elk product weer een andere samenstelling. Er kunnen verschillende soorten producten worden onderscheiden. Men ziet hier de categorieën inkoopdelen en maakdelen. Maakdelen worden, zoals het woord doet vermoeden, in het eigen bedrijf gemaakt. Dit kan helemaal of voor een deel. Vaak wordt het andere deel dan uitbesteedt. Dan wordt het dus door een ander bedrijf gemaakt. De maakdelen en inkoopdelen zijn in het algemeen ook weer te verdelen in onder andere; Onderdelen Eindproducten Samenstellingen Grondstoffen Deze begrippen spreken voor zich. Vaak is het zo dat een bedrijf gebruik maakt van een zogenaamd productnummersysteem. Hierbij krijgt elk product een nummer dat weer is opgebouwd uit de nummers die bij de onderdelen van het product horen, of waar het product van vervaardigd is. Daarbij wordt ook vaak gebruik gemaakt van een entiteit. Dit is een kernmerkend gegeven waardoor een product wordt vastgelegd. Daar zijn dan weer attributen aan verbonden. Dit zijn veelal logistieke gegevens. Te denken valt aan gebruikte seriegrootte etc. De opbouw van een product is van erg groot belang. Het geeft namelijk aan hoe een product eruit ziet, maar belangrijker nog hoe een product door een fabriek moet stromen en hoe het vervaardigt dient te worden. 4.2 Productstructuren Het ontwerp van het product speelt bij bovengenoemde ook een voorname rol. Het moet duidelijk zijn wat voor spullen er nodig zijn om een product te maken. Dit wordt weergegeven in een zogeheten bill of material (BOM). Als een computer heel duidelijk kan aangeven hoe een product is opgebouwd, dan maakt deze computer een stuklijst. Dit wordt stuklijstexplosie genoemd. Hier tegenover staat het begrip stuklijstimplosie. Hierbij is het zo dat men kan zien in welke hogere plannen het product gebruikt wordt. Belangrijk voor een bedrijf om te weten is de totale tijd dat een product erover doet voor het verkoopklaar is. Dit wordt in de logistiek de cumulatieve levertijd genoemd. Hierbij worden na elk proces de tijden opgeteld en zo kan dus bepaald worden wat de totale levertijd van een bepaald product is. Via een projectplan kan men duidelijk zien hoeveel tijd er in welk proces wordt verbruikt. Aan de hand van dit plan is het dan ook mogelijk om te bepalen waar tijdswinst te boeken is. Op deze manier is het mogelijk om tot een kortere productietijd te komen. Ook heeft dit uiteraard weer een positief gevolg voor de kosten die ontstaan. Deze zullen door deze manier 10

11 van tijd verkorten ongetwijfeld lager worden. In de figuren 4.2 tot en met 4.5 (Zie: hfst. 4; blz. 134 tot en met 138; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) wordt dit proces visueel duidelijk weergegeven. 4.3 Productlevenscyclus Een product kan in principe vanuit verschillende standpunten bekeken worden, namelijk vanuit technisch en economisch standpunt. Aan de hand van producten worden beslissingen genomen. Deze beslissingen verschillen in principe wanneer het gaat om bestaande of juist hele nieuwe producten. Wanneer het om bestaande producten gaat, maakt men vaak gebruik van de zogenaamde productlevenscyclus, kortweg de PLC. Figuur 4.6 (Zie: hfst. 4; blz. 139 tot en met 138; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) is een voorbeeld van zo n PLC. In het algemeen onderscheidt men de volgende vijf fasen binnen een PLC; Introductiefase Fase van groei De volwassenheidsfase Fase van verzadiging Fase van neergang of verval 4.4 Product lifecycle management (PLM) Met de PLM wordt een poging gedaan de technische data te koppelen aan logistieke gegevens. Hiermee wordt bedoeld dat product data management (PDM) en enterprise resources management (ERP) een koppeling krijgen. Deze koppeling brengt verschillende voordelen met zich mee. Ook worden hiermee misverstanden en fouten in de productie en het traject van inkoop voorkomen. Bij PLM is het wel de bedoeling dat de gegevens over de producten in 1 centraal datasysteem worden opgeslagen. 4.5 Innovatie Voordat een product nieuw is en helemaal vernieuwend overkomt voor de consumenten, moet het product eerst goed doorontwikkeld zijn. Met andere woorden, het moet innovatief zijn. Binnen de innovatie kent men de productinnovatie (verandering in het product zelf) en de procesinnovatie (verandering in het proces tot het vervaardigen van een product). Belangrijk is echter ook dat een product zogenaamd logistiekvriendelijk is. Onvriendelijkheid met betrekking tot de logistiek kan namelijk alleen maar extra kosten met zich mee brengen. 4.6 Assortiment Veel, al dan niet alle, ondernemingen doen het niet slechts met 1 product, maar brengen meerdere producten op de markt. Heeft een bedrijf een verzameling van producten, dan wordt er gesproken over een assortiment. Een assortiment kan breed en diep zijn. Als een assortiment breed is, dan betekent dat, dat er veel verschillende artikelen zijn. Is een assortiment diep, dan bedoelt men dat er veel verschillende varianten van een bepaald product zijn. Deze uitleg wordt nog even extra visueel ondersteund door figuur 4.10 (Zie: hfst. 4; blz. 148; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) in het boek. Een assortiment kan vervolgens worden geüpgrade en gedowngrade. Upgraden betekent dat het assortiment in kwaliteit omhoog wordt gestuwd door het toevoegen van kwalitatief hoogwaardige producten. Downgraden is als vanzelfsprekend het tegenovergestelde. Wanneer er een assortiment is kan men de producten ook indelen naar de omzetgroei die een product heeft en het marktaandeel 11

12 wat het product bezit. Gebeurt dit dan wordt dit gedaan aan de hand van de BCG matrix. Hieruit kunnen vier soorten producten ontstaan, namelijk de ster, het vraagteken, de winkeldochter en de melkkoe. Daarnaast kan men groeistrategieën kiezen aan de hand van de matrix van Ansoff. Dit is een matrix ontstaan uit de keuzen tussen oude of nieuwe markten aanboren met oude of juist weer nieuwe producten. Deze twee matrices zijn terug te vinden in de figuren 4.11 en 4.12 (Zie: hfst. 4; blz. 149 en 150; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). 4.7 Productontwerp Binnen de logistiek is productontwerp tevens van erg groot belang. Het milieuvriendelijk ontwerpen is de laatste jaren ook gigantisch opgekomen. Daarnaast is men veel meer gaan hameren op het verkomen van verspillingen. Het bleek dat hier veel geld aan verloren ging en dat hier dus wat aan gedaan moest worden. Snelheid wordt ook steeds belangrijker. De term Time-to-market komt opzetten en betekent de periode die nodig is om een product van het ontwerp tot de introductie in de winkel te krijgen. Verder zijn de termen design for assembly (DFA) (onderdelen zijn erg gemakkelijk te assembleren) en design for maintenance (DFM) ook van groot belang. Om het mensen op en top naar de zin te maken, wordt er veel op maat geproduceerd. Er ontstaat een voor elk wat wils strategie. Klanten zijn mondiger geworden en zeggen wat ze willen zien van een bedrijf. Men moet steeds meer op de wensen van de klant inspringen en dit kan extra kosten met zich mee brengen. Maar de bedrijven moeten wel, anders zitten de consumenten binnen een mum van tijd bij de concurrent. 4.8 Procesontwerp Naast het ontwerp van een product, dient men ook een procesontwerp te maken. Hoe gaan de producten en ideeën door het bedrijf lopen? Dit is een vraag waar men zich al jaren mee bezig houdt. Het boek deelt de verschillende vormen van procesontwerp in naar de decennia waarin de vormen ontstonden en werden gebruikt. Deze decennia zijn in de figuren 4.15 tot en met 4.19 te zien (Zie: hfst. 4; blz. 156 tot en met 159; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). In de jaren was het gebruikelijk dat eigen afdeling op zich stond en dit ook zo voelde. Er vond zogenaamde verzuiling plaats. In de periode veranderde dit en ontstond er een functionele organisatie met een integrale logistiek proces. In het decennium daarna werd logistiek als maar belangrijker. Logistiek was namelijk gericht op de interne integratie. Tegenwoordig is het zo dat bedrijven steeds meer gericht zijn op integratie met klanten en met leveranciers. Wanneer we vooruit kijken zien we dat in de toekomst bedrijven dit blijven doen, maar dat ze ook gaan afstemmen over de keten heen. Men wil van de voorraadvorming af, dit kost immers alleen maar geld. Afstemming tussen alle ketenpartners is bij deze aanpak vereist. 12