SAMENVATTING... 1 INLEIDING... 2 PROJECTSTRUCTUUR... 3 GEBRUIKTE ONDERZOEKSMETHODE...

Transcriptie

1

2 Inhoudsopgave SAMENVATTING INLEIDING PROJECTSTRUCTUUR GEBRUIKTE ONDERZOEKSMETHODE INTERVIEWS LITERATUUR CAPACITEITSMODEL HUIDIGE SITUATIE VRIJWILLIGERS DAGDIENSTPERSONEEL KNELPUNTEN SIGNALERINGSNOTITIE VAN DE KADERLEDEN INTERVIEWRONDE LITERATUUR CAPACITEITSMODEL EXTERNE ONTWIKKELINGEN TOTAALBEELD VISIE OP DE TOEKOMST DUURZAME VRIJWILLIGHEID DE ROL VAN WINTERSWIJK BINNEN REGIO EN CLUSTER PARTICIPEREN IN REGIONALE PIKETFUNCTIES GEZAMENLIJK ONDERHOUD ARBEIDSTIJDEN WET/BESLUIT MOGELIJKE ORGANISATIEVORMEN VOOR DE TOEKOMST DIENSTMODELLEN VOOR DE REPRESSIEVE DIENST MOGELIJKE KEUZES VOOR UITVOERING VAN NIET REPRESSIEVE TAKEN UITWERKING GEWENSTE ORGANISATIE CONSIGNATIE PROFIEL UITVOERING VAN KADERTAKEN IN DAGDIENST CONCLUSIE / AANBEVELINGEN BELEIDSMATIGE AANBEVELINGEN UITVOERINGSTECHNISCHE AANBEVELINGEN FLANKERENDE AANBEVELINGEN FINANCIËLE CONSEQUENTIES GERAADPLEEGDE LITERATUUR BIJLAGE I SIGNALERINGSNOTITIE KADERLEDEN BIJLAGE II INTERVIEWFORMULIER BELASTBAARHEID VRIJWILLIGERS BIJLAGE III RESULTATEN VAN HET CAPACITEITSMODEL november 2004

3 Samenvatting De brandweer Winterswijk is een hoofdzakelijk vrijwillig korps, alleen bedrijfsvoering en preventie gebeuren op dit moment door dagdienstmedewerkers. Bij de vrijwillige bevelvoerders is echter een werkbelasting ontstaan die zij als te hoog ervaren. Deze ontwikkeling is niet uniek want bij veel brandweerkorpsen doen zich momenteel soortgelijke situaties voor. Vanuit de Literatuur is te constateren dat enerzijds de werkdruk voor vrijwilligers toeneemt en anderzijds de beschikbaar juist afneemt door veranderingen in de werksituaties bij hoofdwerkgevers. Daarnaast spelen ook veranderingen zoals individualisering van de samenleving, regelgeving omtrent arbeidstijden en de ontwikkeling van de veiligheidsregio een rol. Om het vrijwilligerschap ook op termijn te laten voortbestaan zijn dan ook veranderingen noodzakelijk. De huidige problemen zijn in de kern tot een tweetal punten terug te voeren. Vrijwilligers moeten veel werk doen dat niet direct te maken heeft met het uitrukken naar brand en hulpverlening. Vrijwilligers doen veel werkzaamheden waarvoor zij geen vorm van vergoeding ontvangen. De oplossing van deze problemen is dat vrijwilligers zich zoveel mogelijk moeten richten op hun kerntaak, het uitrukken naar brand en hulpverlening inclusief het hiervoor geschoold en geoefend worden. Alle overige taken dienen door dagdienstmedewerkers te worden uitgevoerd. Via een capaciteitsmodel is door de regionale brandweer in 2003 al berekend dat hiervoor een uitbreiding van de huidige dagdienst met 2,44 fte nodig is. De huidige rechtspositie en vergoedingsregeling van vrijwilligers staat niet in verhouding tot die van ambtenaren. Landelijk wordt door de beroepsvereniging NVBR gestreefd naar een marktconforme regeling. Hoewel deze ontwikkeling nog toekomst is moet op termijn met deze ontwikkeling wel rekening worden gehouden. In andere gemeenten speelt de problematiek van de vergoedingen ook. Opvallend is dat met name de mogelijkheid die de huidige rechtspositie al kent voor het toekennen van consignatievergoeding elders vaak wel wordt benut om tot een passende compensatie te komen. Invoeren van zo n vergoeding is dan ook een eerste stap op weg naar een beter systeem van vergoedingen. Aan alle veranderingen hangt een prijskaartje, zo ook hier. De extra kosten aan de vrijwilligers is per jaar ongeveer ,-- en voor de dagdienst is dit per jaar ongeveer ,--. november 2004 pagina 1

4 1 Inleiding De belastbaarheid van de vrijwilliger bij de brandweer is landelijk een actueel onderwerp. Een eenvoudige zoekopdracht op internet naar dit thema levert al snel een kleine 40 treffers op. Op diverse site s van brandweerkorpsen wordt melding gemaakt van een oprukkend probleem. Ook in beleidsnota s variërend van de tweede kamer tot de beroepsvereniging NVBR wordt over dit onderwerp geschreven. De trend in al deze stukken is de De grens is bereikt, en misschien wel overschreden. Verder beperken ze zich bijna uitsluitend tot probleemsignalering, ombuigingen en oplossingen komen er niet of nauwelijks in voor. De brandweer Winterswijk is historisch gezien een vrijwilligerskorps met een ontwikkeling zoals dit bij veel brandweerkorpsen zich heeft afgespeeld. Van oorsprong alleen op het bestrijden van brand gericht, ontwikkelde de organisatie zich in de zeventiger jaren tot een organisatie die ook op het verlenen van hulp na ongevallen is gericht. Deze repressieve taken zijn tot aan het eind van de negentiger jaren de kernactiviteiten geweest. Aan preventie werd aanvankelijk door (vrijwillige) brandweermensen geen of nagenoeg geen tijd besteed, later werden deze werkzaamheden op bescheiden schaal door een deeltijd regiomedewerker gedaan. De landelijk bekende calamiteiten zoals Enschede en Volendam in combinatie met de vanuit het ministerie van Binnenlandse Zaken geïnitieerde projecten versterking brandweer (PvB) en versterking Pro-actie en Preventie (PvPP), brachten eind negentiger jaren een verandering te weeg die leidde tot de ontwikkeling van een afdeling pro-actie en preventie. De repressieve taak ontwikkelde zich vanaf begin negentiger jaren ook geleidelijk. Helaas mede als gevolg van diverse ernstige (dodelijke) ongevallen onder brandweermensen in Nederland, ontstond externe regelgeving zoals Het besluitbrandweerpersoneel in1990, de Handleiding brandweerzorg 1992, de invoering van de Arbowet voor de brandweer in 1994 en de Leidraad oefenen in Hierdoor is er een situatie ontstaan met een sterk toegenomen vraag naar kwaliteit. In materiele zin heeft dit tot grote investeringen in huisvesting (1999) en materieel (2003) geleid. Ook is er kwalitatief flink geïnvesteerd in het personeel. Veel opleidingen en cursussen zijn er gevolgd en verder is het oefenen gestructureerd en geïntensiveerd. De enige factor die eigenlijk niet is veranderd is de vrijwilligheid. Toen in 1904 het huidige korps werd geformeerd was er al sprake van een zelfde aantal vrijwilligers als nu. In een omgeving die zo sterk is veranderd, kan een vraag over belasting en belastbaarheid van vrijwilligers bij de brandweer dan ook niet uitblijven. Het kader heeft dan ook eind 2003 dit probleem (Bijlage I) onder de aandacht gebracht van de directeur Veiligheid en Vergunningen. Op haar beurt heeft zij dit onderwerp tot een project verheven met als uiteindelijk doel de (brand)veiligheid van de inwoners van Winterswijk kwalitatief en kwantitatief te verbeteren. november 2004 pagina 2

5 2 Projectstructuur Het probleem van belastbaarheid vrijwilligers wordt aangepakt in projectvorm. Het project kent hierbij een aantal opeenvolgende stadia te weten: inventarisatiefase in beeld brengen mogelijke oplossingsrichtingen uitwerking gewenste oplossing ambtelijke en bestuurlijke besluitvorming uitvoering en implementatie evaluatie De eerste drie van de bovenstaande punten vormen een samenhangend geheel en zijn in deze nota verwoord om vervolgens als één beleidsvoorstel te worden behandeld. De overige punten zijn separate vervolgstappen, afhankelijk van besluitvorming, ieder met een eigen karakter en uitvoering. november 2004 pagina 3

6 3 Gebruikte onderzoeksmethode Om een goed beeld te krijgen van de problemen die spelen is het noodzakelijk om inzicht te krijgen in zowel de bestaande als gewenste situatie. Het houden van interviews met de betrokkenen is hiervoor een geëigende methode. Daarnaast is het ook van belang kennis te nemen van ontwikkelingen die zich elders op dit gebied afspelen door middel van een literatuurstudie en een capaciteitsmodel. 3.1 Interviews De interviews worden aan de hand van een vragenlijst (Bijlage II) gevoerd. De vragen dienen als leidraad in de gesprekken, waardoor wordt gewaarborgd dat in alle gesprekken dezelfde onderwerpen aan bod komen en er een vergelijkend beeld kan worden gevormd. Dat alle interviews op zich verschillend zijn en door de gemaakte uitstapjes een breder terrein bestrijken dan in de kern bedoeld, verhoogt alleen de waarde van de uitkomst. Niet iedere geïnterviewde bezit voldoende kennis van specifieke onderwerpen om hierover op iedere gestelde vraag een antwoord te kunnen geven. In de interviews wordt daar waar mogelijk bewust naar dit soort onderwerpen gezocht en hierover (door)gevraagd. 3.2 Literatuur De belastbaarheid van vrijwilligers is geen uniek Winterswijks probleem. Bij veel korpsen spelen soort gelijke zaken en in enkele gevallen is hierover gepubliceerd. Interessant is om te zien of er parallellen zijn te leggen zijn met de situatie in Winterswijk, zowel qua probleemstelling als oplossingsrichting. 3.3 Capaciteitsmodel De belasting van werknemers is de uitkomst van de verhouding tussen werkaanbod en arbeidscapaciteit. Om inzicht in deze verhouding te krijgen kan met behulp van het landelijke Rekenmodel Beroepsondersteuning 2002 bekeken worden hoe de capaciteit van de bestaande organisatie zich verhoudt tot de theoretisch benodigde organisatie. november 2004 pagina 4

7 4 Huidige situatie Sinds de laatste gemeentelijke reorganisatie van januari 2004 bestaat de brandweer in principe alleen uit een repressieve organisatie. Met name het taakgebied preventie is ondergebracht in de afdeling Vergunningen, daar waar het de advisering betreft, en bij Handhaving waar het om controle gaat. De brandweer bestaat nu dan ook nagenoeg alleen uit vrijwilligers. Alleen voor een aantal beheersmatige zaken zoals administratie en de functie van commandant is arbeidscapaciteit in dagdienst beschikbaar. 4.1 Vrijwilligers De vrijwilligers vormen de basis van de brandweer. Zij houden zich primair bezig met het optreden bij brand en hulpverlening. Samen met het oefenen is dit de kerntaak van iedere vrijwilliger. In Winterswijk beschikken we in 2004 over 3 ploegen van ieder 14 personen waarvan er 12 de taak van (hoofd)brandwacht hebben en 2 die van bevelvoerder. Tot 2004 was dit per ploeg 11(hoofd)brandwachten en 3 bevelvoerders. Voor de uitvoering van de repressieve taak is gekozen voor een dienstmodel volgens het consignatie profiel. Daarnaast voeren vrijwilligers nog vele niet repressieve taken uit, afhankelijk van hun functie, interesse en mogelijkheden (Hoofd)brandwachten Iedere (hoofd)brandwacht heeft per 3 weken één week aaneengesloten dienst (24 uursdienst) en één week dienst op werkdagen van uur (dagdienst). De derde week is men vrij, met dien verstande dat in deze week op maandagavond wordt geoefend. Daarnaast wordt door hen het onderhoud van materieel en gereedschap uitgevoerd. Bij (hoofd)brandwachten is er sprake van een taak die uit drie componenten bestaat: het bestrijden van brand en verlenen van hulp na ongevallen; het oefenen voor brandbestrijding en hulpverlening; het uitvoeren van onderhoud aan materieel en gereedschappen Bevelvoerders Bevelvoerders hebben als basis hetzelfde dienstrooster als de (hoofd)brandwachten. Daarbij zijn zij één keer in de 6 weken tijdens hun 24 uursdienst tevens Bevelvoerder van dienst. Dit houdt in dat men eerste aanspreekpunt is voor de alarmcentrale en het korps. In de praktijk komt dit veelal neer op een acute regelfunctie voor alles wat niet voorspelbaar is. Bij bevelvoerders is er sprake van een taak die uit vijf componenten bestaat: het geven van leiding bij brandbestrijding en hulpverlening; het in roosterdienst uitvoeren van de functie bevelvoerder van dienst; het zowel zelf oefenen als het leiden van oefeningen voor (hoofd)brandwachten; het beheren van één van de preparatieve processen zoals wagenparkbeheer, aanvalsplannen, telecommunicatie, opleidingen, adembescherming, kleding en uitrusting; samen met de commandant vormen ze het kader van de brandweer. november 2004 pagina 5

8 4.1.3 Urenbesteding Door vrijwilligers worden veel uren aan de brandweer besteed. Deze uren zijn te verdelen in functionele uren, versluierde uren en uren met een sociaal karakter. Voor functionele uren krijgt iedere vrijwilliger een vergoeding, waardoor dit aantal uren dan ook zichtbaar is te maken. In het onderstaand overzicht is het aantal functionele uren weergegeven dat door (hoofd)brandwachten en bevelvoerders in 2003 is gemaakt. Omdat de gegevens van 2003 het meest recent zijn is een schatting gemaakt voor het jaar Hierin is verwerkt dat de bevelvoerders dan het zelfde werk met nog maar 7 mensen doen en dat de bevelvoerders extra gaan oefenen voor binnenbrandbestrijding (Zweden). UREN VAN VRIJWILLIGERS werkelijk gemaakt aantal functionele uren in 2003 (hoofd) bevelvoerder brandwacht geschat aantal functionele uren in 2004 (hoofd) bevelvoerder brandwacht brand en hulpverlening opleiding oefening overleg en vergaderingen onderhoud materieel / materiaal onderhoud brandkranen onderdeelscommissie overige werkzaamheden totaal aantal functionele uren aantal vrijwilligers per functiegroep aantal functionele uren per vrijwilliger Versluierde uren zijn, zoals de naam al aangeeft een moeilijk concreet te maken aantal uren waarin men functioneel bezig is voor de brandweer, maar waarbij niet sprake is van een vorm van registratie of vergoeding. Hoewel een gering aantal van deze uren door een ieder wordt gemaakt komen ze in hoofdzaak voor bij de bevelvoerders. Het gaat bij hen gemiddeld om zo n 100 uur per jaar. Voorbeelden van dit soort uren zijn, studie-uren, bilateraal overleg, voorbereidingsuren voor oefeningen en vergaderingen, e.d. Ook de uren met een sociaal karakter worden niet geregistreerd. Een voorzichtige schatting is dat het hierbij per persoon om ongeveer 200 uur per jaar gaat. Hoewel deze laatste urensoort niet direct als werk wordt gezien ervaart men dit echter wel als uren voor de brandweer en daardoor ook als onderdeel van de gevoels werkdruk. In 2004 zal naar verwachting door (hoofd)brandwachten 8 uur en door bevelvoerders 12 uur per week aan de brandweer worden besteed naast hun normale werkweek bij hun hoofdwerkgever. november 2004 pagina 6

9 4.1.4 Werkdrukervaring Een laatste component die in de huidige situatie van belang is, is de variatie aan intensiteit die men ervaart bij werkzaamheden. Uitvoerende taken gaan meestal samen met een fysieke belasting terwijl leidinggevenden juist een psychische belasting ervaren. De fysieke intensiteit is bij (hoofd)brandwachten - op een enkele uitzondering na - als normaal te beschouwen. Alleen bij brandbestrijding kan het soms kortstondig nodig zijn iets verder te gaan dan normaal. Bij bevelvoerders wordt echter daarnaast constant een psychische belasting ervaren. De oorzaak hiervan zit vooral in een aantal permanent aanwezige externe factoren zoals: Incidenten zijn door intensivering van de samenleving steeds complexer; De samenleving accepteert incidenten niet (meer) als een normaal gegeven; Na grotere incidenten volgt veelal een onderzoeken naar schuldigen waarbij met name leidinggevenden van de brandweer een verhoogd risico lopen; Meer kans op (persoonlijke) aansprakelijkheidsstelling. Door zowel het aantal uren als de intensiteit van de uren is de werkdruk die bevelvoerders ervaren hoog. 4.2 Dagdienstpersoneel In de dagdienst werken in totaal 6 medewerkers (4,91 fte.). Door hen worden echter taken verricht voor zowel de Brandweer, de afdeling Vergunningen als de Staf Veiligheid & Vergunningen. De werkzaamheden zijn formeel als volgt verdeeld zijn over de afdelingen: 1,92 fte. Brandweer 2,49 fte. Vergunningen 0,50 fte. Staf Veiligheid & Vergunningen In de dagelijkse gang van zaken worden de 6 medewerkers echter ervaren als de beroepskrachten van de brandweer. Hierbij is sprake van een verschil tussen de formele en informele organisatie. Het dagdienstpersoneel van de brandweer is verantwoordelijk voor het algemeen management, financieel beheer, personeelsbeheer, urenadministratie voor de vrijwilligers, gebouwbeheer, oefencoördinatie vrijwilligers, bluswaterbeheer en het geven van voorlichting. Daarnaast wordt in beperkte mate een aantal preparatieve taken verrichten zoals onderhoud materieel, het maken van aanvalsplannen en het beheer van telecommunicatie. Aanvankelijk was dit laatste niet gepland, maar is geboren uit de noodzaak voor een functionerende brandweer. In het domeinplan 2004 zijn deze werkzaamheden als structureel werk opgenomen en daardoor als dagdienstactiviteit geformaliseerd, ten koste van preventiewerkzaamheden. november 2004 pagina 7

10 5 Knelpunten Door medewerkers wordt regelmatig geopperd dat het toch eigenlijk anders en/of beter zou moeten kunnen. Omdat dit soort uitspraken altijd en in iedere organisatie voorkomen bestaat het risico ze te bagatelliseren terwijl deze feedback juist in potentie de noodzakelijke vitalisering van de organisatie in zich heeft. Vanuit de vaak als knelpunt ervaren situaties moeten de verbeterpunten groeien die de organisatie met zijn tijd en omgeving mee laten groeien. Het serieus nemen van ieder soort feedback signaal is dan ook erg belangrijk. 5.1 Signaleringsnotitie van de kaderleden In het najaar van 2003 hebben de gezamenlijke bevelvoerders een notitie aan de directeur Veiligheid en Vergunningen gestuurd waarin zij hun zorg uitspreken over de toegenomen werkdruk die zij ervaren (Bijlage I). Zij signaleren een teruggang van 9 kaderleden in het verleden naar 7 in het heden en mogelijk 6 in de toekomst. Vanuit deze afname constateren zij dat zij te maken krijgen met een ernstige toename in de werkdruk, zowel repressief als niet repressief. Daarnaast signaleren zij dat door allerlei externe ontwikkelingen de werkdruk ook nog eens gestaag groeit. Al deze ontwikkelingen vragen nu veel meer van de bevelvoerders dan in het verleden en maken het steeds moeilijker c.q. onmogelijk om deze taak zuiver als vrijwilliger uit te voeren. Daarnaast zijn de kaderleden ook van mening dat er sprake is van een achterblijvende compensatie. Er wordt veel meer gevraagd terwijl de (financiële) compensatie gelijk blijft. 5.2 Interviewronde Om inzicht te krijgen in zowel de knelpunten als mogelijke oplossingen zijn in totaal 15 interviews gehouden met korpsleden. Bij deze interviews bleek dat er een groot verschil zit in ervaringen en bevindingen, afhankelijk van de positie die men in het korps bekleedt. Kaderleden ervaren een groot aantal problemen op een geheel andere wijze dan (hoofd)brandwachten. Verder blijkt dat naarmate men ouder wordt anders over algemene vraagstukken als functioneel leeftijdsontslag gaat denken (hoofd)brandwachten In deze groep wordt het vrijwilligerschap gezien als een zaak waarbij je zelf voor een groot deel kunt bepalen hoeveel tijd je er aan wilt besteden. Uitrukken, opleiden en oefenen is voor een ieder verplicht maar daarnaast kies je afhankelijk van je eigen wensen wat je erbij wilt doen. Dit kan een repressief specialisme zijn zoals duiker, hoogwerker of chauffeur. Maar ook behoort het onderhouden van voertuigen, materieel, brandkranen of ademlucht tot de mogelijkheden. De werkdruk wordt in deze groep als een beheersbare zaak gezien. Door meerdere geïnterviewden wordt wel aangegeven dat gezocht moet worden naar een systeem van alarmering waarbij een zo passend mogelijk aantal vrijwilligers naar de kazerne komt voor een uitruk. Hieraan wordt ook de wens gekoppeld om zo min mogelijk voor een loos alarm te komen en te kijken of oneigenlijke brandweertaken als reinigen wegdek niet door andere organisaties kan worden uitgevoerd. november 2004 pagina 8

11 De toename in tijd die wordt besteed aan uitrukken, opleiden en oefenen wordt wel herkend maar niet als hinderlijk beschouwd. De intensivering van het oefenen - zowel kwantitatief als kwalitatief - wordt juist als een verbetering ervaren. Hierbij is men er zich trouwens van bewust dat het eind van deze toename nog niet is bereikt. Wensen leven er om vooral nog meer realistisch te gaan oefenen in het bestrijden van binnenbranden waarbij wordt gewezen naar het systeem van de regio Twente. Een ander punt dat als knellend wordt ervaren is het ouderenbeleid. Er is weinig begrip voor de vaste FLO-leeftijd van 55 jaar, persoonsgebonden maatwerk tussen 55 en 60 jaar wordt hierbij als gewenst aangegeven. In het verlengde hiervan vindt een zaak als het teruggelopen aantal kaderleden wel herkenning maar minder begrip. Een aantal geïnterviewden stelt zelfs dat dit het gevolg is van de eigen beslissingen. Om per ploeg over 3 bevelvoerders te beschikken wordt echter wel als gewenst gezien. Als reden wordt hiervoor aangegeven dat dit noodzakelijk is om met een volledig bemenste 2 e tankautospuit te kunnen uitrukken. Over het in eigen beheer uitvoeren van onderhoud is men unaniem van mening dat dit een gewenste situatie is. Dit geeft bij de gebruikers meer kennis over het materieel en versterkt bovendien het vertrouwen erin. Afhankelijk van de aard van het materieel moeten grotere onderhoudsklussen wel worden uitbesteed. Voor het repareren van voertuigen is hiervan al snel sprake terwijl bij onderhoud van ademluchtapparatuur dit alleen voor niveau 4 nodig is. Om tot goed onderhoud te kunnen komen is het gewenst dat het gehele pakket wordt aangestuurd door 1 kaderlid, bij voorkeur in een zodanige (dag)dienst dat hij de vrijwillige onderhoudsmedewerkers daadwerkelijk kan ondersteunen en begeleiden. De huidige situatie dat een medewerker van de afdeling vergunningen dit 1 dag in de week erbij doet wordt als een tussenstation naar een definitieve oplossing gezien Bevelvoerders Veel van de door bevelvoerders genoemde knelpunten komen neer op een toename in werkdruk als gevolg van externe regelgeving en de afname in aantal bevelvoerders. Sinds begin negentiger jaren wordt de brandweer geconfronteerd met een toename van de externe regelgeving. Veel hiervan vindt zijn oorsprong in het streven van het Rijk om tot een kwaliteitsverbetering te komen van de rampbestrijdingstaken. In de praktijk betekent dit dat vooral het middenkader over de hele breedte te maken krijgt met hogere eisen aan opleiding en geoefendheid. Bevelvoerders ervaren de gevolgen van deze kwaliteitsverbetering dubbel. Allereerst ondergaan ze dit zelf en daarnaast zijn zij de leidinggevenden die dit proces bij de (hoofd)brandwachten vorm geven. Op repressief gebied wordt met name het met 6 personen verrichten van de bevelvoerder van dienst functie als intensief ervaren. Hierbij speelt ook een rol dat niet alle bevelvoerders deze taak altijd met hun dagelijks werk kunnen combineren waardoor de druk op de anderen weer toeneemt. De afname in het aantal bevelvoerders heeft ook nog een direct gevolg voor de beheersmatige kadertaken die iedere bevelvoerder heeft. Het simpele feit dat dezelfde, of misschien inmiddels zelfs al weer meer van deze werkzaamheden door minder mensen wordt gedaan verhoogt eveneens de werkdruk. In de interviews komen ook reacties naar voren die meer van visie en beleidsmatig karakter zijn. Dat deze zaken vaak individueel worden ervaren is eigen aan de aard van deze onderwerpen. november 2004 pagina 9

12 Door één of meerder bevelvoerders werd verzocht om het beleid over onderstaande onderwerpen nader te bekijken en/of te ontwikkelen: samenwerking met buurkorpsen (regionale clustergedachte); centrumrol voor Winterswijk binnen brandweercluster; samenwerking met zowel de Nederlandse als Duitse buurkorpsen; relatie met de hoofdwerkgevers; frequentie en inhoud van korpsvergaderingen; de rol van de onderdeelscommissie (O.C.); loopbaanbeleid voor vrijwilligers; functioneringsgesprekken; ouderenbeleid, omgang met FLO; dienstsport; rookbeleid; vergoeding voor consignatie; roulatiesysteem van vrijwilligers door de ploegen; 3 of 4 ploegensysteem; alarmering van minder vrijwilligers voor de kleine uitrukken tijdens werktijd; beperken van het aantal specialismen per vrijwilliger; aparte oefenavonden voor specialismen; oefenbeleid voor bevelvoerders; kadertaken uitvoeren in dagdienst; de onderhoudssystematiek voor ademlucht; rol en taakverdeling tussen personeelsvereniging en brandweer. 5.3 Literatuur Hoewel bij de brandweer belastbaarheid van vrijwilligers een onderwerp is waar veel over wordt gesproken, blijkt dat er tot nu toe maar weinig over is gepubliceerd. De Nederlandse Vereniging voor Brand en Rampbestrijding (NVBR) heeft in de projectgroep Vrijwilligers in dit kader studie gedaan naar de Duurzaamheid van vrijwilligheid. Op 11 maart van dit jaar heeft zij haar bevindingen - die veelal gebaseerd zijn op de ervaringen vanuit de regio Zuid-Oost Brabant - in een themasessie aan de regiocommandanten gepresenteerd. Hierbij zijn een aantal trends en knelpunten geconstateerd die in het kader van deze nota interessant zijn Trends en ontwikkelingen Verzakelijking en mentaliteitsverandering; De traditionele vrijwilliger maakt plaats voor de vrijwilliger die zijn rechten en plichten kent, De hoofdwerkgever is minder bereid om de medewerker ter beschikking te stellen, De brandweer stelt meer eisen aan de vrijwilliger, Vrijwilligheid is niet (meer) vrijblijvend, november 2004 pagina 10

13 De vrijwilligheid is in concurrentie met het thuisfront / werk en andere sociale verplichtingen, Afname werkgelegenheid in kleine kernen en daardoor met name overdag problemen met paraatheid, Verdichting van bebouwing en verkeerscongesties leiden tot langere opkomsttijden, Verlies aan technisch inzicht bij de jeugd wat leidt tot een grotere opleidings-, bijscholings- en oefeninspanning, Juridisering van de maatschappij, waarbij steeds meer verantwoording moet worden afgelegd en de dreiging van (persoonlijke) aansprakelijkheid geeft extra druk op vrijwilligheid, Vrijwilliger transformeert naar professionele parttimer Knelpunten / constateringen Paraatheid De algemene groep van potentiële vrijwilligers / belangstellenden neemt af, We kunnen onze paraatheid niet altijd garanderen (vakanties / feestdagen). Met name overdag wordt een steeds groter probleem, Automatische / loze meldingen lijkt te leiden tot minder paraatheid (men komt niet op!). Belastbaarheid De vrijwilliger heeft steeds meer (verplichte) brandweer nevenactiviteiten die voor een groot deel als belastend worden ervaren zoals; Posthoofd / kaderlid / oefenleider, Begeleider van een groep (bevelvoerder), Vergaderingen, Bedrijfsvoering /materieelzorg, Wedstrijden, Brandweerverenigingsactiviteiten, De extra belasting komt vaak bij dezelfde actieve groep terecht, Lokale gebondenheid We houden nog (te) sterk vast aan de eis wonen en bij voorkeur werken in de gemeente, Binding met de lokale omgeving wordt als belangrijk ervaren. (B.v. deelname aan lokale activiteiten / het zichtbaar aanwezig zijn!), (Lokale) binding wordt bij de vrijwilliger tevens bepaald door de mate van betrokkenheid van het bestuur en de commandant / het management. Geoefendheid De vrijwilliger kan steeds moeilijker in de beschikbare tijd alles bijhouden, Er wordt steeds nadrukkelijker een bepaald kwaliteitsniveau vereist en hier wordt tevens meer op getoetst (Leidraad oefenen). november 2004 pagina 11

14 5.4 Capaciteitsmodel Landelijk bestaat het Rekenmodel Boeroepsondersteuning Dit is een vanuit de NVBR ontwikkeld model dat op basis van een hoeveelheid karakteristieke eigenschappen van een gemeente berekent hoeveel beroepsondersteuning (dagdiensttaken) gewenst is om invulling te geven aan de wettelijke taken. Hierbij is niet het volledig maar het voldoende uitvoeren van alle taken het uitgangspunt, men gaat in het model dus niet voor een 10 maar voor een 7. De regionale Brandweer Achterhoek heeft in 2003 voor alle aangesloten gemeenten onderzocht wat op basis van dit rekenmodel de benodigde capaciteit moet zijn. De grondslag van dit onderzoek vormt een groot aantal statische eigenschappen van zowel de gemeente als de brandweer. Voor Winterswijk is van de volgende gegevens uitgegaan: inwoners; 45 actieve brandweerlieden; 7 brandweervoertuigen; 955 brandkranen; 60 bereikbaarheidskaarten; 10 aanvalsplannen; 10 risicovolle objecten; 340 te verstrekken gebruiksvergunningen voor bestaande inrichtingen (14 prio1, 65 prio 2, 117 prio 3 en 154 prio 4); 5 te verstrekken gebruiksvergunningen per jaar voor nieuwe inrichtingen; 297 bouwvergunningen per jaar (199 standaard, 88 klein, 8 groot en 2 bijzonder); 10 evenementen per jaar; 2 vuurwerkevenementen per jaar; 100 ontheffingen voor stookverbod per jaar; 5 controles per jaar van technische installaties; 2 controlerondes per jaar van horeca- en winkelobjecten tijdens feitelijk gebruik. Op basis van landelijke uitgangspunten zoals Project versterking Pro-actie en Preventie, Handleiding Prevap, De Leidraad Oefenen en ervaringscijfers, wordt de benodigde personele capaciteit berekend. Hierbij wordt onderscheid gemaakt naar structureel en incidenteel benodigde capaciteit. Met het laatste wordt aangegeven hoeveel capaciteit noodzakelijk is om de bestaande achterstand, met name op het gebied van het vestrekken van gebruikstoestemmingen, weg te werken. De uitkomst van deze berekening voor Winterswijk is op taakniveau weergegeven in Bijlage III. In de navolgende tabel zijn de uitkomsten van de berekening kort samengevat. Hierbij moet worden opgemerkt dat bij de vermelde beschikbare capaciteit, de organisatorische scheiding tussen Brandweer en Vergunningen op basis van functionaliteit is gecorrigeerd. De werkzaamheden die voor de Staf Veiligheid & Vergunningen worden uitgevoerd, worden in het rekenmodel niet als een brandweertaak gezien en blijven dan ook buiten beschouwing. november 2004 pagina 12

15 taak / functie beschikbaar structureel benodigd incidenteel structureel tekort commandant 0,50 1,04 0,17 0,54 administratieve ondersteuning 0,91 1,00 0,65 0,09 preventie 2,00 2,79 3,32 0,79 kader 1,00 1,97-0,06 0,97 totaal 4,41 6,80 4,08 2,39 Vanuit het capaciteitsmodel komt naar voren dat er bij de brandweer in Winterswijk een structureel tekort aan capaciteit is van 2,39 fte. en daarnaast een incidenteel tekort is van 4,08 fte. 5.5 Externe ontwikkelingen De brandweer Winterswijk heeft of krijgt op korte termijn, te maken met een aantal externe ontwikkelingen die om een gewijzigd beleid vragen. Vijf van deze ontwikkelingen vragen hierbij in het bijzonder de aandacht omdat de gevolgen op middellange termijn merkbaar worden: De zorgnormen voor opkomsttijden van de brandweer scheppen een prestatieverplichting. Daar waar niet aan deze verplichting wordt voldaan ontstaan voor de gemeente aansprakelijkheidsrisico s. De gemeente Hilversum is inmiddels in een tussenarrest van de rechtbank veroordeeld tot het vergoeden van een deel van de (brand)schade omdat zij ruim de opkomsttijd vanuit de zorgnorm overschreed. In Winterswijk wordt in ongeveer 60% van de gevallen de opkomsttijd overschreden. Bij het vormen van de veiligheidsregio Noord- en Oost Gelderland is de vorming van clusters als doel gedefinieerd. Voor Winterswijk houdt dit in dat samen met de nieuwe gemeenten Aalten en Lichtenvoorde een cluster wordt gevormd. Het werken aan de ontwikkeling hiervan is tot nu toe nog niet opgepakt. Landelijk wordt een nieuwe koers ontwikkeld omtrent de aansturing van de brandweer. Het kabinet heeft hierbij het standpunt ingenomen dat het beheer van de brandweer veel meer dan nu in handen van de regio komt te liggen. Bij de uitwerking en implementatie hiervan wil het kabinet samenwerken met de mede-overheden. Zij wil echter wel dat in juli 2006 voor de brandweer o.a. het regionale beheer en de regionale adviesrol voor Proactie en Preventie zijn geregeld. Door de Projectgroep Rechtspositie Vrijwilligers van de NVBR is in 2002 het rapport Vrijwilligheid Verplicht uitgebracht. Hierin wordt ingegaan op de rechtspositieregeling van de vrijwilligers. Als conclusie wordt gesteld dat de bestaande rechtspositieregeling geactualiseerd moet worden. De visie hierachter is dat er wordt gestreefd naar een gelijke rechtspositie voor de gehele brandweer, ongeacht of men beroeps of vrijwilliger is. De huidige rechtspositieregeling van vrijwilligers is in het verleden slechts gedeeltelijk aangepast aan de CAR/UWO. De voorgestelde nieuwe rechtspositieregeling is gebaseerd op de CAR/UWO. De november 2004 pagina 13

16 NVBR heeft het invoeren van de nieuwe rechtspositieregeling verheven tot één van haar kernpunten. Hierbij moeten we ons wel realiseren dat het optrekken van de vrijwillige rechtspositie naar het niveau van die van beroepspersoneel, samen gaat met een behoorlijke verhoging van de kosten voor de werkgever (gemeente). Vanuit de Arbeidstijdenwet en het Arbeidstijdenbesluit worden beperkingen aan de inzetbaarheid van vrijwilligers opgelegd. Het aantal uren dat aan niet repressief werk (opleiden, oefenen, onderhoud e.d.) wordt besteed mag in combinatie met de gemaakte werkuren bij de hoofdwerkgever een vastgesteld maximum van 48 uur per week niet overschrijden. Verder moeten in een periode van 4 aaneengesloten weken tenminste 2 perioden vallen waarin men 7 dagen aaneengesloten vrij is van consignatie. Daarnaast is het maximaal aantal werkuren per dag beperkt tot 9 uur structureel en 11 uur incidenteel. In Winterswijk vindt (nog) geen toetsing van het aantal werkuren plaats en is men slechts 1 periode van 7 dagen aaneengesloten vrij van consignatie per 3 weken. 5.6 Totaalbeeld Wanneer van alle bovenstaande invalshoeken naar de brandweer Winterswijk wordt gekeken ontstaat een beeld waarin gevoelde knelpunten samenvallen met dat wat vanuit de literatuur en het capaciteitsmodel is te concluderen. Kort samengevat valt te constateren dat het tekort aan dagdienstondersteuning, door de bevelvoerders moet worden opgevangen om de organisatie te laten functioneren. Deze vrijwilligers doen dit bovendien - door het ontbreken van een passende vergoeding en een achterblijvende declaratiecultuur - voor een irreële kostprijs. De door hen aangegeven knelpunten zijn dan ook volledig gegrond. Om ook op termijn nog over voldoende bevelvoerders te kunnen beschikken is een koersverandering dan ook noodzakelijk. Daarnaast is de samenleving in beweging en dwingen zowel reeds gebeurde als te voorziene veranderingen de brandweer Winterswijk om mee te (gaan) bewegen. november 2004 pagina 14

17 6 Visie op de toekomst Als visie voor de toekomst van de brandweer Winterswijk staan een viiftal zaken centraal. Duurzame vrijwilligheid is het uitgangspunt, medewerkers in dagdienst verrichten hierbij de taken die niet (meer) door vrijwilligers kunnen worden gedaan; De brandweer Winterwijk streeft binnen de regio, en in het bijzonder in het samen met de omliggende gemeenten te vormen cluster, naar een bij de aard en omvang van de gemeente passende rol. Personeel van de brandweer Winterswijk participeert naar rato in regionale piketfuncties. Winterswijk voert de (onderhouds)taken die daar qua schaal om vragen samen met de buurgemeenten uit. Dienstroosters en werktijden zijn in overeenkomst met wat volgens de Arbeidstijdenwet en het Arbeidstijdenbesluit is toegestaan. 6.1 Duurzame vrijwilligheid Duurzame vrijwilligheid is er op gericht om deze structuur naast te laten voortbestaan ook een toekomst te bieden. Of dit met de naam vrijwilliger of parttimer wordt is minder relevant dan de structuur waarin dit gebeurt. De toekomst moet vooral gezocht worden in een flexibele verhouding tussen vrijwilligers en medewerkers in dagdienst. In de praktijk komt dit neer op een aantal taken die altijd door vrijwilligers worden uitgevoerd en een aantal die altijd door medewerkers in dagdienst worden uitgevoerd. Daartussen zit een gebied dat afhankelijk van de mogelijkheden door vrijwilligers of medewerkers in dagdienst wordt uitgevoerd. Door vrijwilligers altijd uit te voeren taken: Repressie; Het volgen van opleidingen; Het uitvoeren en leiden van oefeningen. Door medewerkers in dagdienst altijd uit te voeren taken: Pro-actie; Preventie; Preparatie (projectgebonden); Bedrijfsvoering. Afhankelijk van de situatie door vrijwilligers of medewerkers in dagdienst uit te voeren: Onderhoud en reparatie van ademluchtapparatuur; Onderhoud en reparatie van gereedschap en apparatuur; Onderhoud en reparatie van kleding en uitrusting; Reiniging, controle, en eerstelijns onderhoud van voertuigen; Controle van bluswatervoorzieningen. november 2004 pagina 15

18 6.2 De rol van Winterswijk binnen regio en cluster De visie van de veiligheidsregio Noord- en Oost Gelderland is er op gericht om in de Achterhoek tot drie clusters te komen. In het oosten van de Achterhoek is voorzien dat Winterswijk samen met de nieuwe gemeenten Aalten en Lichtenvoorde een cluster gaat vormen. Om Winterswijk hierin een positie te geven die recht doet aan haar rol en ambities in de Achterhoek is het noodzakelijk de clustervorming te onderschrijven en uit te dragen. Op langere termijn biedt deze samenwerking bovendien mogelijkheden om efficiëntiewinst te behalen. 6.3 Participeren in regionale piketfuncties Om een rol van betekenis te kunnen spelen binnen de veiligheidsregio moet Winterswijk ook op het gebied van de operationele leiding haar steentje gaan bijdragen. In de huidige situatie bekleedt geen enkele medewerker van Winterswijk een regionale piketfunctie. Bij grotere incidenten is in Winterswijk de operationele leiding dan ook altijd in handen van (regio)functionarissen vanuit buurgemeenten. Deze situatie staat in schril contrast met de positie die Winterswijk op veel andere gebieden heeft of ambieert. Om te kunnen komen tot een mogelijke participatie in regionale piketten moet Winterswijk kwalitatief investeren in haar personeel. Hierbij moet gedacht worden aan bijvoorbeeld 2 opgeleide Adjunct hoofdbrandmeesters en 1 opgeleide Hoofdbrandmeester. 6.4 Gezamenlijk onderhoud Onderhoud van materieel en apparatuur gaat in samenwerking met buurgemeenten gebeuren. Dit is zowel om efficiëntie redenen als om personeelstechnische redenen gewenst. Door de sterk toegenomen noodzaak voor scholing en certificering van de onderhoudsmedewerkers dreigt op termijn een situatie te ontstaan waarin dit werk anders moet worden uitbesteed aan derden. Schaalvergroting en indikking van het aantal onderhoudsmedewerkers kan ervoor zorgen dat de noodzakelijke continuïteit, kennis en vaardigheden in de korpsen aanwezig blijft. 6.5 Arbeidstijden wet/besluit De maximaal toegestane hoeveelheid werkuren moet binnen de grenzen blijven van wat is toegestaan. Structureel is dit maximaal 9 uur per dag en incidenteel mag dit maximaal 11 uur zijn. In bijzondere gevallen bestaat de mogelijkheid om na instemming van de ondernemingsraad te komen tot maximaal 10 uur structureel en 12 uur incidenteel. Daarnaast mag er per aaneengesloten periode van 13 weken gemiddeld maximaal 48 uur per week worden gewerkt. Al deze maxima omvatten zowel de werkuren bij de hoofdwerkgever als die bij de brandweer. De consignatieregeling moet voorzien in de minimaal voorgeschreven periodes waarin geen consignatiedienst mag worden verricht. Per 4 aaneengesloten weken moeten er tenminste 2 perioden zijn van 7 dagen waarin men aaneengesloten vrij is van consignatie. november 2004 pagina 16

19 7 Mogelijke organisatievormen voor de toekomst De brandweer Winterswijk is in een fase terecht gekomen waarin keuzes gemaakt moeten worden over de toekomst. Net zoals voor huisvesting en materieel in de negentiger jaren nieuwe koersen zijn uitgezet moet dit nu voor de organisatie worden gedaan. Als vertrekpunt bij het maken van deze keuzes geldt altijd de manier waarop de repressieve dienst wordt georganiseerd. Dit is de corebusiness van de brandweer waaromheen de overige taken worden geschikt. 7.1 Dienstmodellen voor de repressieve dienst Door de NVBR is een studie gedaan naar mogelijke basismodellen om de repressieve dienst te organiseren. Ondanks het feit dat in Nederland geen 2 brandweerkorpsen identiek zijn, blijken er wel grote onderlinge overeenkomsten te zijn omtrent het profiel waarlangs men de repressieve dienst uitvoert. Door de NVBR is geconcludeerd dat er slechts vier verschillende profielen bestaan Het Vrije Instroom Profiel (VIP) Dit profiel houdt in dat alle vrijwilligers door middel van de alarmcentrale worden gealarmeerd om vanuit hun verblijfplaats op te komen naar de brandweerkazerne, waarna vervolgens wordt uitgerukt naar het incident. De daadwerkelijke opkomst van vrijwilligers is in dit profiel een onzekere factor Het Consignatie Profiel (COP) Het consignatieprofiel gaat ervan uit dat de voor uitruk benodigde vrijwilligers vanaf hun verblijfplaats direct beschikbaar en inzetbaar zijn. Evenals bij de vrijwillige instroom komen deze vrijwilligers na alarmering direct naar de brandweerkazerne, waarna vervolgens wordt uitgerukt naar het incident. De daadwerkelijke opkomst van vrijwilligers is dan voldoende gewaarborgd. In de praktijk wordt hierbij gebruik gemaakt van meerdere ploegen die volgens een rooster dienst hebben Het Kazernering Profiel (KAP) In dit profiel zijn vrijwilligers gekazerneerd. Bij alarmering kan direct vanuit de brandweerkazerne worden uitgerukt, met als gevolg een lagere opkomsttijd. Alle gekazerneerden hebben een functie en de bemensing van de benodigde eenheden is gegarandeerd Het Beroeps Profiel (BEP) Dit profiel komt wat betreft de repressieve taakstelling nagenoeg overeen met het kazerneringprofiel, alleen gebeurt dit door beroepspersoneel Gewenst profiel van het dienstmodel Om tot het meest gewenste profiel te komen kan op basis van een aantal hoofdkenmerken vlot een keus worden gemaakt. In de navolgende matrix is weergegeven hoe de profielen zich onderling verhouden wat opkomst garantie, opkomsttijd, technische uitvoerbaarheid, personele acceptatie, kosten en arbeidstijden betreft. Een dienstmodel volgens het consignatie profiel blijkt, naast dat dit het thans toegepaste dienstmodel is, voor Winterswijk ook het meest gewenste te zijn. november 2004 pagina 17

20 Opkomst Opkomsttijd Technisch Personele Arbeidstijd Kosten garantie uitvoerbaar acceptatie Vrije instroom (VIP) Consignatie (COP) Kazernering (KAP) Beroeps (BEP) = zeer goed, + = goed, = voldoende, - = onvoldoende, -- = slecht 7.2 Mogelijke keuzes voor uitvoering van niet repressieve taken Nadat het meest gewenste dienstmodel voor de repressieve taak vaststaat moet een keus gemaakt worden voor met name de taakvelden Pro-actie, Preventie, Preparatie en Nazorg. In 2003 is de gemeente Winterswijk gereorganiseerd, hierbij is principieel gekozen voor een productstructuur waardoor de uitvoering van de taakvelden Pro-actie en Preventie is vastgelegd. Het taakveld Nazorg wordt op dit moment door dagdienstpersoneel uitgevoerd. In de praktijk zijn Nazorg en Bedrijfsvoering zodanig in elkaar vervlochten dat een andere wijze van uitvoeren niet tot de mogelijkheden behoort. Alleen binnen het taakveld Preparatie is het mogelijk om in uitvoering te variëren. Echter daar waar het om object gebonden preparatie gaat (aanvals- en benaderingsplannen) is een van Preventie gescheiden uitvoering uit oogpunt van kennisbeheer ongewenst. Voor de overige (deel)taken van Preparatie kan gekeken worden naar een model waarbij alles door vrijwilligers wordt gedaan, één waarbij alles door dagdienst personeel wordt gedaan en combinaties hiervan. In de onderstaande tabel is een verdeling over 4 modellen nader uitgewerkt. Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 maken van aanvals- en benaderingsplannen D D D D coördinatie oefenen V D D D coördinatie verbindingen V D D D coördinatie alarmeringsregeling V V/D D D coördinatie onderhoud voertuigen e.d. V V/D D D coördinatie onderhoud ademlucht V V D D coördinatie arbo-aangelegenheden V V D D beheer kleding V V D D leiden van oefeningen V V V D uitvoering verbindingen V V V D uitvoering onderhoud voertuigen e.d. V V V D uitvoering onderhoud ademlucht V V V D V = uitvoering door vrijwilligers D = uitvoering door dagdienstpersoneel november 2004 pagina 18

21 7.2.1 Model 1, maximale vrijwilligheid, minimale dagdienst Bij deze mogelijkheid worden alle taken die nu door dagdienstmedewerkers worden uitgevoerd overgeheveld naar vrijwillige kaderleden. Voordelen: Vrijwilligers hebben beleidsmatig veel invloed op het beheer van de brandweer; Vrijwilligers hebben een grote betrokkenheid bij alles wat er gebeurt; Door het maximaal inzetten van vrijwilligers zijn de kosten minimaal. Nadelen: Een zeer hoge belasting van (vrijwillige) bevelvoerders; Duidelijke scheiding tussen dagdienstmedewerkers en vrijwilligers; Budgetbeheer is bijna geheel in handen van vrijwilligers. Risico s: Uitval van bevelvoerders door te hoge belasting; Aanwas van bevelvoerders stopt; Discontinuïteit in coördinatie van de taken; Verwijdering tussen vrijwilligers en dagdienstmedewerkers (bloedgroepencultuur) Model 2, bestaande situatie In de bestaande situatie bestaat een persoonsafhankelijke verdeling van coördinerende taken over dagdienstmedewerkers en bevelvoerders. Alle uitvoerende taken worden door vrijwilligers gedaan. Voordelen: Zowel vrijwilligers als dagdienstmedewerkers hebben ieder beleidsmatig een behoorlijke invloed op het beheer van de brandweer; Kosten zijn relatief gering door een grote inzet van vrijwilligers. Nadelen: Belasting van bevelvoerders is hoog; Grens van wat door dagdienstmedewerkers wordt uitgevoerd is diffuus; Deel van budgetbeheer in handen van vrijwilligers. Risico s: Delen van taken worden vanwege de hoge belasting niet opgepakt en/of uitgevoerd; Aanwas van bevelvoerders loopt gevaar; Dagdienstmedewerkers kunnen hun overige taken niet realiseren Model 3, beleid en coördinatie in dagdienst, uitvoering door vrijwilligers In dit model wordt een scheiding aangebracht tussen uitvoerende werkzaamheden die vrijwilligers doen en coördinerende werkzaamheden die gedaan worden door dagdienstmedewerkers. Voordelen: Heldere taakverdeling; Ontlasting van bevelvoerders; Eenduidig budgetbeheer. november 2004 pagina 19

22 Nadelen: De invloed van vrijwilligers op het beheer van de brandweer loopt terug; Toename van kosten ten opzichte van de huidige situatie. Risico s: Tijdelijke teruggang in betrokkenheid van één of meer bevelvoerders als gevolg van hun afname aan invloed op het beheer van de brandweer Model 4, minimale vrijwilligheid, maximale dagdienst In dit model worden alle beheer, coördinatie en uitvoerende taken door dagdienst medewerkers gedaan. Vrijwilligers beperken zich tot de repressieve taak, de benodigde scholing en oefening. Voordelen: Heldere taakverdeling; Minimale belasting voor vrijwilligers; Eenduidig budgetbeheer; Relatief veel dagdienstpersoneel overdag beschikbaar voor de uitruk. Nadelen: Relatief hoge kosten; Vrijwilligers hebben nauwelijks meer invloed op het beheer van de brandweer; Dagdienstpersoneel verdringt vrijwilligers overdag van de uitruk; Desinteresse van vrijwilligers inzake het materieel. Risico s: Demotivatie vrijwilligers; Terugloop in aanwas vrijwilligers. Verwijdering tussen vrijwilligers en dagdienstmedewerkers (bloedgroepencultuur); Vrijwillige cultuur maakt plaats voor deeltijd cultuur (broodvrijwilliger) Kans op realiseren van de toekomstvisie In de onderstaande tabel is per model aangegeven hoe de kans is dat de eerder geformuleerde toekomstvisie kan worden gerealiseerd. Hierin komt naar voren dat model 3 de meeste mogelijkheden biedt om de toekomstvisie te realiseren. Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Duurzame vrijwilligheid Rol van Winterswijk in regio en cluster Participeren in regionale piketfuncties Gezamenlijk onderhoud Arbeidstijden = zeer goed, + = goed, = voldoende, - = onvoldoende, -- = slecht november 2004 pagina 20

23 8 Uitwerking gewenste organisatie In hoofdstuk 7 is geconcludeerd dat een repressieve dienstuitvoering volgens het consignatie profiel en de uitvoering van kadertaken in dagdienst de meest gewenste organisatie is. Om tot deze organisatie te komen moeten deze punten nader worden uitgewerkt. Vervolgens moeten de financiële consequenties hiervan in beeld worden gebracht. 8.1 Consignatie profiel Het consignatierooster van vrijwilligers moet worden aangepast om aan de arbeidstijden eisen te kunnen voldoen. Op dit moment is men slecht 1 keer per 3 weken vrij van consignatiedienst terwijl dit eigenlijk 2 keer per 4 weken moet zijn. De oorzaak hiervan is dat een aantal vrijwilligers niet in staat is om tijdens kantooruren consignatie te verrichten. Hierdoor is de dagdienstconsignatie als aanvullingsmaatregel noodzakelijk. Voor de toekomst is het dan ook gewenst om te komen tot afschaffing van de dagdienstconsignatie. Dit doel is alleen te bereiken met maatregelen waardoor overdag zowel de vraag naar uitrukkende vrijwilligers afneemt als het aanbod aan vrijwilligers stabiel blijft of toeneemt. Maatregelen kunnen worden genomen op de volgende punten: Verminderen van loze alarmeringen; Maximale afstemming tussen de benodigde en de te alarmeren vrijwilligers; Verhoogde beschikbaarheid van vrijwilligers overdag; Grotere inzet van dagdienstpersoneel; Optimaal benutten van de maximum leeftijdsgrens; Vergoeding voor consignatiedienst Verminderen loze alarmeringen Het verminderen van het aantal loze alarmeringen is op zich geen doel wat direct van invloed is op de consignatie. Echter indirect is het belangrijk omdat het sterk van invloed is op de nadelige gevolgen van de consignatie. Consignatie op zich is voor werkgevers namelijk niet merkbaar, wel het uitrukken. Wanneer we in staat zijn om het aantal uitrukken te beperken tot het minimaal noodzakelijke, nemen we bij werkgevers een belangrijk deel van de bezwaren weg. Werkgevers tonen in de praktijk alle begrip voor het uitrukken voor daadwerkelijke brand en hulpverlening omdat zij hierin een morele verplichting aan een goed functionerende samenleving zien. Het terugdringen van loze meldingen door een gericht nazorgsysteem en het daar waar mogelijk uitstellen van hulpverleningen naar een tijdstip buiten werktijd zijn maatregelen waarmee het aantal alarmeringen kan worden teruggedrongen Aantal te alarmeren vrijwilligers Het aantal vrijwilligers dat bij een melding wordt gealarmeerd moet zo dicht mogelijk het aantal benaderen wat noodzakelijk is om de taak uit te voeren. Hiervoor is een vergaande vorm van automatisering nodig die zowel het aannemen als het afhandelen van meldingen regelt. Op de alarmcentrale in Apeldoorn wordt thans gewerkt aan een nieuw meldkameralarmeringssysteem (MAS) november 2004 pagina 21