jaarverslag 2005 Randstad werkt Ben Noteboom, CEO, Randstad Holding.

Transcriptie

1

2

3

4

5 jaarverslag Randstad werkt Ben Noteboom, CEO, Randstad Holding.

6 profiel 2 Missie De missie van de Randstad Groep is te behoren tot de wereldtop op het gebied van het samenbrengen van de vraag naar en het aanbod van arbeid en HR-diensten. Wat Randstad doet Randstad streeft ernaar te voldoen aan de steeds groeiende behoefte van bedrijven aan flexibele arbeid, grotere productiviteit en het uitbesteden van HR-gerelateerde activiteiten. Dit doen wij op een aantal manieren. We bieden een breed pakket aan diensten voor vrijwel alle aspecten van HR-management, van uitzenddiensten het vinden van kwalitatief hoogwaardig tijdelijk personeel (flexwerkers en interim-professionals) en vaste medewerkers die kwaliteit leveren aan onze klanten tot een reeks gespecialiseerde diensten, zoals HR-advies en HR-procesmanagement. Wat ons anders maakt Als klanten en flexwerkers, interim-professionals en kandidaten met Randstad werken, dan profiteren ze van onze 45 jaar aan ervaring. We hebben met de jaren onze diensten opgebouwd, geperfectioneerd en steeds vernieuwd om te kunnen voldoen aan de veranderende behoeften van onze klanten en kandidaten. Randstad staat bekend om haar goede en consistente waarden (kennen, dienen, vertrouwen), die worden samengevat in onze filosofie good to know you (in Nederland: hoogst persoonlijk ). Met good to know you stellen we al onze ervaring en kennis aan onze klanten ter beschikking. Daarnaast opereert Randstad volgens de vier bouwstenen die het fundament vormen van onze strategie: - sterke concepten - de beste mensen - excellente uitvoering - krachtige merken Hoe we werken In principe werken we in al onze markten op dezelfde manier. Het is onze doelstelling om klanten de beste oplossing voor hun HR-behoeften te geven en onze flexwerkers, interimprofessionals en kandidaten uitdagende mogelijkheden op de arbeidsmarkt te bieden. Onze diensten kunnen ingedeeld worden in vier categorieën: reguliere uitzending (inclusief grootschalige specialisaties), of wat wij mass-customized - diensten noemen; in-house services; interim-professionals, werving & selectie; en HR solutions. Al deze diensten worden ondersteund door gestandaardiseerde processen die zorgen voor een grotere efficiëntie. Dit noemen we onze sterke concepten -benadering. Bij de uitzenddiensten werken we bijvoorbeeld volgens een unieke unitstructuur. Een unit is een team van twee intercedenten die samen voor een specifieke klantengroep werken. De één vangt de ander op, zodat de klant of flexwerker altijd een goed geïnformeerde contactpersoon heeft. Daarnaast zijn de intercedenten, die met de klant spreken over zijn of haar behoeften, dezelfde die kandidaten werven voor de functie, waardoor de best mogelijke match tot stand komt. Verder hebben veel van onze intercedenten gespecialiseerde sectorkennis, die ze vaak in hun opleiding bij Randstad hebben opgedaan. Hierdoor kunnen we specialty matching leveren, zoals gezondheidszorg, horeca, call centers, etc. Alle intercedenten bij Randstad werken volgens hetzelfde concept. De intercedenten zelf worden volgens een heel specifiek profiel zorgvuldig geselecteerd. Dit is onderdeel van een ander strategisch principe dat we binnen de onderneming hanteren en dat we de beste mensen -benadering noemen. Onze intercedenten worden ondersteund door Groepsbrede administratieve processen, die zijn ontwikkeld ter vergroting van efficiëntie en effectiviteit en zorgdragen voor een excellente uitvoering. Deze gedefinieerde, gestandaardiseerde werkmethoden maken het voor ons gemakkelijker om met de copy & paste - methode onze specialisaties in andere markten uit te rollen. Deze systemen en methoden zorgen ervoor dat onze mensen zich kunnen concentreren op dat wat echt belangrijk is: het leveren van een hoge kwaliteit dienstverlening, in overeen- 1 sterke concepten 2 de beste mensen Mijn werk bestaat uit het vinden van werk voor gehandicapten het is de meest bevredigende baan die ik ooit heb gehad... Marta del Moral, intercedente, Randstad Fundación, Spanje. Onze sterke concepten -benadering zorgt ervoor dat we uitstekende werkmethoden hebben, beter in staat zijn snel in te spelen op de behoeften van klanten, en een grotere kennis hebben van flexibel werk en flexibele oplossingen. Dit garandeert een betrouwbare en constante kwaliteit van dienstverlening aan zowel klant als flexwerker. We hebben voor ieder marktsegment een eigen oplossing: mass-customized; in-house services; interim-professionals, werving & selectie; en HR solutions. Klanten profiteren van het principe van de beste mensen, omdat onze intercedenten hoogopgeleid en getraind zijn. Hierdoor zijn ze een gelijkwaardige partij voor klanten. De intercedenten van Randstad kennen eenvoudigweg hun business en hun klanten beter. Omdat binding prioriteit heeft, bieden wij al onze eigen medewerkers een gevarieerd opleidingsprogramma. Onze doelstelling is om minstens 80% van de managementvacatures te vervullen via interne promoties. Hierdoor stellen we de continuïteit van de bedrijfscultuur en de strategie zeker.

7 stemming met de verwachtingen waar onze merken bekend om staan. Naast uitzenddiensten en werving & selectie in de reguliere uitzendsectoren, bieden we ook in-house services. Het doel van in-house services is om de productiviteit van klanten te verbeteren en met succes. De intercedenten werken op locatie bij de klant en kunnen daardoor nauw samenwerken met de operationele en HR-managers van de klant op het gebied van werving, opleiding, planning en binding van flexwerkers voor een aantal specifieke functies. Deze intercedenten, die de rol van procesmanager vervullen, werken voor één enkele klant en verzorgen ook managementinformatie en advies over kostenbesparingen. Een derde categorie wordt gevormd door interim-professionals, werving & selectie, die zich richt op de sectoren ervaren en middenmanagement. Dit segment werft en selecteert professionals voor detachering en voor de behoefte aan interimen projectgerelateerd personeel, of vaste aanstellingen. Ten slotte speelt HR solutions in op de groeiende behoefte aan het uitbesteden van niet-strategische HR-activiteiten, variërend van payrolling tot het complete management van HR-functies en HR-processen. Waar we werken Randstad is in 1960 in Nederland opgericht door Frits Goldschmeding. In de afgelopen 45 jaar hebben we langzaam maar zeker onze activiteiten uitgebreid naar de overige 18 geografische markten die 80% van de wereldmarkt voor onze diensten uitmaken. Randstad is momenteel actief in België, Canada, China, Denemarken, Duitsland, Frankrijk, Hongarije, India, Italië, Luxemburg, Nederland, Polen, Portugal, Spanje, Turkije, het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten, Zweden en Zwitserland. Randstad streeft naar groei in haar geografische markten door het autonome groeimodel, ondersteund door complementaire overnames om onze ontwikkeling een versnelling te geven. Onze kernwaarden Wij zijn een onderneming die bekend is geworden door onze standvastige en consistente waarden die binnen de hele organisatie van kracht zijn en die we samenvatten als good to know you (in Nederland hoogst persoonlijk ). Ze zijn gebaseerd op de kernwaarden waar we al jaren naar leven: Kennen, dienen en vertrouwen De medewerkers van Randstad hebben een diepgewortelde ambitie om diensten van een hoge kwaliteit te leveren. Daarnaast hebben we grondige kennis nodig van de behoeften van onze klanten en flexwerkers, interim-professionals en kandidaten. Hetzelfde geldt voor de manier waarop we omgaan met onze eigen medewerkers en alle andere betrokken partijen (aandeelhouders, werkgevers- en werknemersorganisaties, leveranciers, etc.). Wederzijds vertrouwen speelt een sleutelrol in deze relaties en vormen van samenwerking. Streven naar perfectie Randstad streeft ernaar zich te onderscheiden door de hoge kwaliteit van haar diensten. Om deze reden is het streven naar perfectie een wezenlijk onderdeel van onze bedrijfscultuur en ons continuïteitsdoel, en is om die reden vast verankerd in al onze doelstellingen. Simultane belangenbehartiging De Randstad Groep is een onlosmakelijk onderdeel van de zakelijke en sociale omgeving in al haar markten. We willen graag een bijdrage leveren aan de maatschappij. Deze filosofie houdt in dat we altijd op een verantwoorde manier omgaan met onze leef- en werkomgeving en met de kansen die we krijgen om onze competenties toe te passen, ook als middel om armoede en ongelijkheid te bestrijden. 3 3 excellente uitvoering 4 Onze benadering van excellente uitvoering zorgt ervoor dat voordelen onze klanten snel en efficiënt bereiken. Als onderneming zijn wij er trots op dat alles tot in de puntjes geregeld is, ondersteund door gestandaardiseerde processen. Andere componenten van deze bouwsteen zijn productiviteitsmanagement via het unit-sturingsmodel en ons geïntegreerde risicomanagement. Deze maken deel uit van onze dagelijkse activiteiten. krachtige merken Krachtige merken vormen de garantie dat klanten de kwalitatief hoogwaardige dienstverlening krijgen die ze verwachten, waar ook ter wereld. We zorgen ervoor dat onze klanten en onze flexwerkers, interim-professionals en kandidaten ons goed kennen en respect voor ons hebben. Onze focus op een paar sterke merken betekent dat klanten ons gemakkelijk herkennen en dat onze eigen mensen er trots op kunnen zijn dat ze binnen de uitzendbranche een wereldleider vertegenwoordigen.

8 profiel wat we doen merken mass-customized Dit is onze reguliere activiteit uitzenden, werving & selectie en (grootschalige) specialisaties. De structuur van deze activiteit volgt onze unieke unit-benadering. De unit wordt gevormd door kundige intercedenten in teams van twee. Zij leveren onze klanten tijdelijke werknemers (flexwerkers) en vaste medewerkers en maken de match op basis van kennis van de behoeften van de klant en de vaardigheden, talenten en wensen van de kandidaat. Onze units werken met een breed spectrum aan algemene functieprofielen, maar hebben vaak ook een specifieke expertise op het gebied van een bepaalde sector of functietype. 4 in-house services Dit is een uiterst efficiënte totaaloplossing voor het management van een kwalitatief hoogwaardig personeelsbestand, met klantspecifieke vaardigheden. Het doel van deze dienst is het verbeteren van de flexibiliteit van de arbeid, binding, productiviteit en efficiëntie. We werken op locatie, exclusief voor die ene klant, en leveren personeel voor een beperkt aantal goed gedefinieerde profielen. De flexwerkers zijn bij Randstad in dienst ze zijn onze medewerkers. Vaak bepalen we samen met de klant de specifieke prestatiecriteria en we leveren het complete management van HR-functies, inclusief werving & selectie, opleiding, planning, binding en managementrapportage. interim-professionals, werving & selectie 1 Voor functies in het midden- en meer ervaren management werven we voor klanten medewerkers met professionele kwalificaties voor vaste banen of op basis van detachering, op interim- of projectbasis. Deze dienstverlening omvat een aantal gerelateerde wervings- en opleidingsprogramma s, waarvoor vaak een vast bedrag in rekening wordt gebracht. HR solutions 2 Op basis van onze uitgebreide ervaring bieden we een breed dienstenpakket op het gebied van HR-projectmanagement, HRmanagement en HR-advies. Dit pakket varieert van outplacement, loopbaanbegeleiding en payrolling voor MKB-ondernemingen tot grootschalige uitbestedingen van het HR-proces voor grote ondernemingen. Het neemt de HR-managers bij onze klanten werk uit handen en geeft ze de gelegenheid zich te concentreren op de essentiële strategische HR-onderwerpen binnen hun organisatie. Deze diensten staan gewoonlijk los van onze reguliere uitzenden werving- & selectie-activiteiten en worden meestal op basis van een vergoeding geleverd. 1 Om redenen van consistentie wordt een bedrag van 3 8,6 miljoen (: < 3 0,5 miljoen) aan extra omzet uit werving & selectie nog steeds gerapporteerd in het segment mass-customized. 2 HR solutions maakt nog steeds deel uit van het segment mass-customized, maar wordt ter verduidelijking apart gerapporteerd.

9 landen statistieken België (115) 3 Canada (25) Denemarken (10) Frankrijk (119) Duitsland (206) Hongarije (1) Italië (120) Luxemburg (4) Nederland (639) Polen (18) Portugal (13) Spanje (143) Zweden (3) Zwitserland (18) Turkije (1) Verenigd Koninkrijk (65) United States (325) Omzet totaal (in miljoenen 3) Omzet specialisaties 5 Flexwerkers (gemiddeld fte) Eigen medewerkers (gemiddeld fte) Vestigingen, ultimo In-house locaties, ultimo Landen 5.462, , , , % 9% 27% 7% 8% 4% (37)% België (88) Frankrijk (50) Duitsland (71) Italië (12) Nederland (166) Spanje (22) Verenigd Koninkrijk (44) United States (74) Omzet totaal (in miljoenen 3) Flexwerkers (gemiddeld fte) Eigen medewerkers (gemiddeld fte) In-house locaties, ultimo Landen 909, , % 73% 75% 55% 29% 5 België (9) China (1) Frankrijk (1) Duitsland (11) India (5) Nederland (14) Verenigd Koninkrijk (7) Omzet totaal 5 (in miljoenen 3) Interim-professionals (gemiddeld fte) Eigen medewerkers (gemiddeld fte) Vestigingen, ultimo Landen 288, , % 28% 19% 2% 41% België (11) Nederland (29) 4 Omzet totaal 5 (in miljoenen 3) Flexwerkers (gemiddeld fte) Eigen medewerkers (gemiddeld fte) Vestigingen, ultimo Landen 137, , % 51% 38% 21% 38% 3 Het getal tussen haakjes geeft het aantal vestigingen weer. 4 Deze vestigingen (: 20 vestigingen) worden gedeeld met activiteiten van andere business-segmenten. 5 De omzet van specialisaties, interim-professionals en werving & selectie, en HR solutions is begrepen in de berekening van de doelstelling omzet specialisaties > 30%.

10 raad van bestuur 6 Ben Noteboom (1958), CEO en voorzitter raad van bestuur Afgestudeerd als jurist. Kwam in 1993 in dienst bij Randstad na een aantal internationale managementfuncties bij een grote onderneming in de chemische industrie. Ben Noteboom was aanvankelijk verantwoordelijk voor de integratie van acquisities, zoals Werknet in Tempo-Team in Nederland en Flex Intérim in Frankrijk. Bekleedde senior-managementfuncties bij Randstad en Capac. Vanaf 2000 was hij verantwoordelijk voor de in-house services in heel Europa en in 2001 trad hij toe tot de raad van bestuur. In maart 2003 werd hij aangesteld als voorzitter van de raad van bestuur en CEO van. Is verantwoordelijk voor het concept mass-customized, HR & management development, business concept development, sociale & algemene zaken en corporate communications & branding, en voor Randstad in de VS, Canada en het VK. Hij is tevens lid van de raad van commissarissen van Buhrmann NV (een Nederlands beursgenoteerd bedrijf). Robert-Jan van de Kraats (1960), CFO Begon zijn loopbaan als registeraccountant bij een van de vier grote accountantskantoren. In 1989 trad hij in dienst bij een internationale technologiegroep als directeur financiën en ICT voor Nederland. Vanaf 1994 bekleedde hij verscheidene managementfuncties bij een internationale kredietverzekeraar en werd aangesteld als CFO en lid van de raad van bestuur in Kwam in 2001 bij Randstad als CFO en lid van de raad van bestuur. Sindsdien is hij ook verantwoordelijk voor business development in Azië, Yacht, ICT, investor relations, shared service centers en facilities & purchasing. Robert-Jan van de Kraats is ook lid van de raad van commissarissen van Ordina NV (een Nederlands beursgenoteerd bedrijf). Jacques van den Broek (1960) Studeerde af als jurist en bekleedde tot zijn indiensttreding in 1988 bij Randstad als vestigingsmanager, een managementfunctie bij een internationale handelsonderneming. Later werd Jacques van den Broek benoemd tot regiodirecteur in Nederland en daarna tot marketingdirecteur Europa. In 2002 ging hij naar Capac als directeur en kreeg tevens de verantwoordelijkheid voor Randstad in Denemarken en Zwitserland. In trad Jacques van den Broek toe tot de raad van bestuur. Hij is nu ook verantwoordelijk voor Randstad in België en Luxemburg, Zweden, Frankrijk, Polen en Portugal, Tempo-Team, Randstad Inhouse Services, innovatie, HR solutions en international accounts. Leo Lindelauf (1951) Na zijn afstuderen aan de Sociale Academie, begon Leo Lindelauf zijn loopbaan als sociaal werker. In 1979 trad hij in dienst bij Randstad als district- en regiomanager, waarna hij tot regiodirecteur in Nederland werd benoemd. Vervolgens werd hij in 1994 directeur van Tempo-Team. In 1999 werd hij aangesteld als operationeel directeur voor Randstad Europa, wat tevens een functie als directeur van Randstad Nederland inhield. In 2001 werd hij in de raad van bestuur benoemd en is verantwoordelijk voor Randstad in Nederland, Duitsland, Spanje, Italië en Hongarije en het opstarten van Randstad Turkije. Jim Reese was tot zijn aftreden op 1 juni verantwoordelijk voor Randstad in de Verenigde Staten, Canada en het Verenigd Koninkrijk.

11 verslag van de raad van bestuur Strategie Strategie vanaf 2002 Het is onze missie om te behoren tot de wereldtop op het gebied van het samenbrengen van vraag en aanbod van arbeid en HR-diensten. Aan het begin van 2002 werd de strategie uitgezet om deze missie te realiseren en werden de specifieke doelstellingen tot en vanaf 2007 bepaald. Dit verslag van de raad van bestuur beschrijft de onderliggende strategie en de gemaakte voortgang bij het behalen van onze doelstellingen. We willen hiermee een beter inzicht geven in hoe onze business werkt, in de markten waarin we actief zijn en de manier waarop we resultaten meten. Daarnaast willen we een indruk geven van de Randstadomgeving die we hebben gecreëerd. In deze omgeving matchen onze intercedenten dagelijks gemiddeld flexwerkers en interim-professionals bij circa klanten. Het geeft ons ook de mogelijkheid om diensten aan te bieden over de gehele breedte van de arbeidsmarkt, van het vinden van tijdelijk personeel tot het aanbieden van HR solutions. Het strategische doel op de langere termijn van de Randstad Groep is om gezonde financiële resultaten te genereren, waarmee we kunnen investeren in duurzame capaciteit voor (autonome) groei op de langere termijn, en we tegelijkertijd een solide balans houden. De voortgang op dit doel wordt gemeten door middel van de resultaten op drie strategische doelstellingen tot en vanaf Deze strategische doelstellingen zijn: - EBITA 1 marge van 5 tot 6%; - Specialisaties: > 30% van de totale omzet; - Een gewijzigde geografische omzetmix, resulterend in 70% niet-nederlandse omzet. In het streven naar deze doelstellingen wil Randstad marktaandeel winnen. EBITA 1 en EBITA-marge EBITA in miljoenen 3 EBITA in % van de omzet Omzetspreiding specialisaties Transport/logistiek Call centers Yacht Bouw/techniek Administratief en kantoorpersoneel Gezondheidszorg HR solutions Catering ICT Overig Totaal in miljoenen 3 % van totale omzet 1,8% 1,8% 103,8 100,1 2,3% 120,8 3,9% 226,4 16,3% 15,6% 15,3% 11,2% 8,7% 7,5% 7,3% 3,7% 3,3% 11,1% 1.886,9 28,4% 4,5% 299, ,0% 12,2% 15,4% 10,4% 11,0% 8,2% 6,2% 3,7% 2,0% 12,9% 1.471,0 25,5% 7 Strategische doelstellingen voortgang in In termen van omzet en nettowinst was het beste jaar in de geschiedenis van Randstad. Hoogtepunten waren: - Een sterke autonome groei van 14%, waarmee we beter presteerden dan de meeste van onze markten; - EBITA over bedroeg 3 299,1 miljoen (: 3 226,4 miljoen), resulterend in een stijging van de EBITA-marge tot 4,5% in (: 3,9%); - Verwaterde winst per aandeel (WPA 2 ) van 3 2,15, inclusief een positief eenmalig belastingeffect van 3 0,09 (: WPA 3 1,68, inclusief een positief eenmalig belastingeffect van 3 0,38); - Dividend per gewoon aandeel 3 0,84 (: 3 0,66); - Uitbreiding naar Azië (China en India); - Acquisities ter ondersteuning van onze groeistrategie, om te blijven uitbreiden in nieuwe markten en specialisaties; we hebben overeenkomsten afgesloten voor twee acquisities onder de vlag van HR solutions en twee voor werving- en selectieactiviteiten; - Voortgezette groei en investeringen ter uitbreiding van de specialisaties: 233 nieuwe units en ca. 470 nieuwe medewerkers. Dit betekent dat onze mensen aanzienlijke voortgang hebben Netto-omzet Noord-Amerika Europa, excl. NL Nederland Totaal in miljoenen 3 23% 36% 41% 23% 37% 40% 20% 41% 39% 19% 43% 38% 18% 45% 37% 5.818, , , , , geboekt bij het behalen van de strategische doelstellingen die op pagina 10 worden toegelicht. 1 EBITA: bedrijfsresultaat vóór rente, belastingen, afschrijvingen overige immateriële vaste activa en impairment goodwill. 2 WPA: verwaterde winst per aandeel vóór afschrijvingen overige immateriële vaste activa en impairment goodwill.

12 verslag van de raad van bestuur Strategie tot en vanaf 2007 De Randstad Groep heeft een duidelijke strategie voor het behalen van de overkoepelende doelstellingen. Deze strategie is begin 2002 gedefinieerd en blijkt succesvol voor ons te zijn. Hij omvat een aantal componenten die weergegeven zijn in onderstaande grafiek. We bereiken strategische (autonome) groei, we winnen marktaandeel en houden een gezonde balans met solide financiële ratio s door een aantal strategische groeifactoren. Deze groeifactoren zijn de geografische uitbreiding van onze sterke concepten en specialisaties ( copy & paste ), een focus op grotere productiviteit om de gestelde marges te realiseren, de introductie van nieuwe diensten, het betreden van nieuwe markten en complementaire overnames. Op enkele van de groeifactoren, zoals de wet- en regelgeving en de economische situatie in onze markten, kunnen we voor een belangrijk deel geen directe invloed uitoefenen. Door echter op tijd onze entree te maken op geselecteerde markten, kunnen we ons voordeel doen met veranderingen in de economische cyclus. Op de lange duur kunnen we vanwege onze expertise in de arbeidsmarkt, de wet- en regelgeving beïnvloeden door onze kennis en ervaring aan te bieden aan overheden die bij ons om advies komen. We werken hard aan die factoren die we kunnen beheersen en waar we invloed op kunnen uitoefenen, waardoor we voortgang kunnen boeken op onze doelstellingen. Al deze strategische componenten worden ondersteund door de strategische bouwstenen sterke concepten, de beste mensen, excellente uitvoering en krachtige merken. We visualiseren onze strategie en doelstellingen als volgt: > autonome groei, productiviteit 4,5% & brutomarge 3,9% specialisaties, copy & paste nieuwe diensten nieuwe markten acquisities 5-6% 8 1,8% sterke concepten de beste mensen excellente uitvoering krachtige merken EBITA-doelstelling: 5-6% van totale omzet Omzet specialisaties: > 30% van totale omzet Toename aandeel niet-nederlandse omzet Beter presteren dan de markt Solide financiële positie Deze grafiek is illustratief bedoeld; het daadwerkelijke effect kan hieraan niet ontleend worden. Onze werkomgeving Wet- en regelgeving In de loop van de tijd is de erkenning van het belang van flexibiliteit van arbeid gegroeid, onder invloed van het feit dat de juiste mate van flexibiliteit de werkgelegenheid en de productiviteit in een economie kan stimuleren. Randstad heeft bij deze erkenning een proactieve rol gespeeld. We streven voortdurend naar een wet- en regelgeving die flexwerkers beschermt en die een goed gereguleerde flexibiliteit in de arbeidsmarkt mogelijk maakt. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het creëren van werk en een goed gereguleerde flexibiliteit in de HR-markt. De Duitse deregulering in bijvoorbeeld, heeft gezorgd voor meer flexibiliteit van arbeid. Randstad heeft een strategische beslissing genomen om in Duitsland te investeren, kon hierdoor goed reageren op deze grotere flexibiliteit en in het verslagjaar een groei rapporteren die aanzienlijk boven de marktgroei ligt. Verdere deregulering in in Nederland heeft ook geleid tot extra groei. Door de deregulering in Frankrijk in konden we onze entree maken in de sector werving & selectie. Zowel Frankrijk als Duitsland hebben te maken met grote werkloosheid, met name onder jongeren en minderheidsgroeperingen. Door middel van uitzenddiensten kunnen deze groepen een plaats veroveren op de arbeidsmarkt. Economische cycli Hoewel ze primair buiten de directe invloedssfeer van Randstad liggen, bieden alle economieën groeimogelijkheden. Wanneer de groei van het BNP langzaam is en er onzekerheid heerst in de markt, hebben klanten flexibiliteit en HR-diensten zoals outplacement nodig; als de groei van het BNP sterk is heeft de arbeidsmarkt behoefte aan mensen en vaardigheden. In een krappe arbeidsmarkt hebben bedrijven nog meer ondersteuning nodig bij het vinden van de juiste mensen. In tijden van zowel sterke als zwakke BNP-groei heeft Randstad een dienstenaanbod dat aansluit op de behoeften in de verschillende fases van de economische cyclus. Zelfs in een fase van zwakke BNP-groei, ziet Randstad groeimogelijkheden dankzij haar brede dienstenpakket, marktaandeel, penetratiegraad en de potentiële deregulering in de geografische markten.

13 verslag van de raad van bestuur Hoe onze bouwstenen en groeifactoren hebben bijgedragen aan de resultaten in Ontwikkeling belangrijkse geografische markten Randstad Groep, Al onze bouwstenen en groeifactoren zijn met elkaar verbonden. De combinatie vormt een sterke basis en biedt Randstad mogelijkheden voor het bereiken van de strategische doelen. De bouwstenen ondersteunen onze groeifactoren. Onze bouwstenen Sterke concepten In hebben we met de copy & paste -methode onze sterke concepten uitgerold, zoals in-house services, en specialisaties, (call centers, finance, etc.). We hebben een sterke autonome groei van 14% behaald en daarmee beter gepresteerd dan de meeste van onze markten. Zeer goede resultaten behaalden Duitsland (28%), Frankrijk (17%), België & Luxemburg (16%) en Nederland (14%). Er zijn 233 gespecialiseerde units opgezet. De beste mensen Een sterk concept is zo goed als de mensen die het uitvoeren. We beschouwen mensen als ons grootste goed. We zijn erop gespitst medewerkers het gevoel te geven dat ze bij ons hun vaardigheden kunnen ontwikkelen en kunnen groeien. Opleidingen en het management development-programma zijn hiervan een uitvloeisel. Voor middelgrote en grote werkmaatschappijen is de doelstelling om 80% van de management-vacatures te vervullen door interne promoties. In is 81,1% gerealiseerd. Excellente uitvoering De kwaliteit en de waarde van onze sterke concepten en de in miljoenen 3 Nederland Noord-Amerika België/Luxemburg Duitsland Frankrijk Spanje Italië Verenigd Koninkrijk Omzet 2.457, ,0 795,2 787,8 469,2 415,1 187,6 184,3 % Autonome 1 omzetgroei 1 Verandering in lokale valuta in %, exclusief acquisitie-effecten manier waarop onze beste mensen kunnen presteren, hangen af van de beste administratieve processen die zorgen voor een excellente uitvoering. We hebben een aantal nieuwe best practices geïntroduceerd het unit-sturingsmodel dat de productiviteit van de intercedent op unit-niveau volgt en verbetert, en het testen van de controlemechanismen die onze in-control -positie zekerstellen. Krachtige merken Naamsbekendheid en een uitstekend imago zijn uiterst belangrijk voor een dienstverlener; beide zijn in onze belangrijkste geografische markten sterk verbeterd. Wereldwijde onderzoeken tonen een sterke toename van Randstads merkbekendheid. 9 Onze groeifactoren Autonome groei, productiviteit en brutomarge Autonome groei is een van de primaire doelstellingen van Randstad. Om autonome groei te genereren en tegelijkertijd de winstgevendheid te behouden of verbeteren, sturen we op productiviteit en brutomarge. Onder productiviteit verstaan we ook standaardisatie van processen, productiviteitsmanagement en kostenbeheersing. Productiviteit, gemeten als aantal werkzame flexwerkers en interim-professionals per eigen medewerker, is met 3,4% gestegen. De brutomarge per eigen medewerker steeg met 5,3%. Hoewel er meer medewerkers zijn aangenomen, hebben we door strikte kostenbeheersing de operationele kosten als percentage van de omzet kunnen laten afnemen tot 16,8% (: 17,2%). We compenseren de druk op de brutomarge met een hogere kwaliteit dienstverlening en dienstverlening die is toegespitst op de lokale situatie, door de introductie van diensten die in specifieke markten toegevoegde waarde bieden. De brutomarge over is iets hoger dan in. De productiviteit en brutomarge worden ook na de introductie van nieuwe specialisaties en/of nieuwe diensten, en na het betreden van nieuwe markten nauwlettend gevolgd. Specialisaties Voor specialisaties, zie bouwsteen sterke concepten hierboven. Nieuwe diensten We onderscheiden twee typen nieuwe diensten. Het eerste is de ontwikkeling van een nieuwe vorm van dienstverlening, HR solutions. Deze dienst wordt momenteel aangeboden aan klanten in Nederland en België. Het tweede is de uitrol van bestaande sterke concepten en specialisaties naar nieuwe geografische markten. In hebben we op die manier circa 30 nieuwe diensten geïntroduceerd, zoals specialisaties, werving & selectie en in-house services. Nieuwe markten Op basis van aanzienlijk groeipotentieel hebben we markten in Oost-Europa en Azië als doelen aangemerkt. In hebben we onze entree gemaakt op drie nieuwe markten China, India en Turkije. We zijn in India gestart door de acquisitie van EmmayHR. China en Turkije zijn start-ups. Acquisities Onze acquisitiestrategie is ontwikkeld om groei in bepaalde geografische markten en specifieke specialisatiesectoren te stimuleren. In zijn we een aantal acquisities overeengekomen. We hebben de positie van HR solutions versterkt door de overname van payroll-dienstverlener Gamma in Nederland en loopbaanbegeleider Galilei in België. We hebben onze werving- en selectieactiviteiten versterkt door de acquisities van het financiële werving- & selectiebureau Martin Ward Anderson in het VK en EmmayHR in India. In januari 2006 hebben we Bindan en Teccon in Duitsland overgenomen.

14 verslag van de raad van bestuur 10 Toelichting doelstellingen EBITA-marge Onze strategie is gebaseerd op de visie dat we de activiteiten van Randstad op een duurzame manier willen laten groeien. Een EBITA-marge van 5 tot 6% verzekert de Groep van een solide financiële positie met gezonde ratio s, terwijl we tegelijkertijd kunnen blijven investeren in groei. In is de EBITA-marge gestegen tot 4,5%. Gespecialiseerde diensten Specialisaties zijn specifieke marktsegmenten, zoals gezondheidszorg, finance en ICT, die van onze intercedenten niet alleen lokale expertise, maar ook specifieke sectorkennis vergen. In combinatie met nieuwe diensten, zoals HR solutions, kunnen we door deze specialisaties meer waarde toevoegen voor klanten en flexwerkers. Vanuit zakelijk oogpunt betekent de copy & paste -methode die we gebruiken voor het verspreiden van de specialisaties, dat we onze bestaande componenten, zoals de front- en backoffice en onze merken, beter kunnen benutten. Specialisaties en andere diensten met toegevoegde waarde kunnen bovengemiddeld bijdragen aan EBITA. In hebben we 233 gespecialiseerde units toegevoegd; we liggen met de uitrol van de specialisaties ver voor op schema. Zorgvuldig gekozen strategische acquisities hebben bijgedragen aan de versnelling van deze groei. De specialisaties maken momenteel 28,4% (: 25,5%) uit van onze totale omzet. Geografische spreiding Nederland is Randstads oorspronkelijke thuismarkt. Met de ontwikkeling en groei van de wereldwijde uitzendmarkten, streven we naar leidende posities in de meeste van deze markten. Door geografische spreiding kunnen we profiteren van de groeimogelijkheden. In 2007 is het onze doelstelling om 70% van onze omzet te genereren in landen buiten onze thuismarkt. In steeg dit aandeel naar 63%, van 62% in. Deze groei werd bereikt door een sterke autonome groei in vrijwel al onze markten. Omdat de groei in Nederland in relatief groot was, verwaterde het effect van de verbeterde geografische spreiding enigszins. Een ander element van ons geografische bereik is ons International Account Management (IAM), dat de activiteiten met internationale klanten coördineert. Het doel van IAM is de uitbreiding van de grensoverschrijdende activiteiten bij bestaande en nieuwe klanten, die centraal gemanaged en lokaal uitgevoerd worden. Ons doel was om ten minste 70% van alle omzet buiten de thuismarkt te genereren. Echter, een sterke groei in Nederland in combinatie met een goede winstgevendheid, een focus in de Amerikaanse markt op winst in plaats van marktaandeel, en een aantal andere ontwikkelingen (bijvoorbeeld valutaeffecten), hebben ons doen besluiten dat we van deze doelstelling moeten afwijken. We zullen blijven streven naar een groter aandeel niet-nederlandse omzet, zonder daar een specifiek percentage aan te verbinden. Ontwikkeling strategische doelstellingen EBITA EBITA per concept: Mass-customized In-house services Interimprofessionals, werving & selectie Specialisaties Geografische spreiding (niet- Nederlandse omzet) ,8% 2,0% 2,2% 2,3% 20,0% 59,0% 3,9% 4,4% 3,1% 5,1% 25,5% 62,0% Strategische doelstellingen in ,5% 4,9% 3,9% 6,6% 28,4% 63,0% 2007 en daarna 5-6% 5-7%in de meeste markten 3-4% misschien meer > 8% > 30,0% stijgend De beste mensen krijg je door ze te voorzien van best practice, training en ervaring Ken Darvell, corporate accountant, Randstad VK Voor 2006 hebben we een aantal aandachtsgebieden gedefinieerd waarin we onze resultaten willen verbeteren. Deze gebieden komen overeen met onze voortgaande strategie om in de toekomst een duurzame groei te bereiken. De aandachtsgebieden van de Groep voor 2006 zijn: Sterke vooruitgang op onze algemene doelstellingen tot 2007: - EBITA naar 5-6% van totale omzet; - Specialisaties > 30% van totale omzet; - Gewijzigde geografische omzetmix. In het nastreven van deze doelstellingen wil Randstad marktaandeel winnen. Aanzienlijke vooruitgang in het behalen van onze marktaandeeldoelstelling in Duitsland van 20%; Verdere uitbreiding in Azië; Verdere ontwikkeling van de segmenten interim-professionals, werving & selectie; Verdere ontwikkeling van HR solutions.

15 verslag van de raad van bestuur Randstads werkwijze bouwstenen en groeifactoren De strategie van de Randstad Groep is gericht op een duurzame autonome groei, ondersteund door zorgvuldig geselecteerde complementaire overnames om de groei in specifieke markten te versnellen. In deze sectie wordt in detail beschreven hoe we werken. Gedurende onze 45 jaar in de uitzendbranche hebben we werkmethoden in zeer verschillende markten ontwikkeld en getest. Deze methoden vormen onze bouwstenen: sterke concepten; de beste mensen; excellente uitvoering; krachtige merken. De bouwstenen zijn gedefinieerd op basis van de combinatie van een jarenlange ervaring in de uitzendbranche, de kennis van onze mensen van de arbeidsmarkt en de huidige marktcondities, en het feit dat we kunnen inspelen op de veranderende eisen. Dit betekent dat we de behoeften van onze klanten, flexwerkers en kandidaten kennen en begrijpen, variërend van reguliere uitzending tot ervaren interim-professionals. Onze intercedenten staan in het hart van onze operaties zij zijn het die de match maken. De bouwstenen en groeifactoren van Randstad zijn met elkaar verbonden en onderling afhankelijk ze ondersteunen elkaar en helpen bij het bouwen van de operationele en zakelijke omgeving van Randstad. En als combinatie vormen ze de basis van onze strategische benadering voor groei in al onze markten. Model voor autonome groei Autonome groei is ons primaire aandachtsgebied. We groeien dankzij onze beproefde werkmethoden. We hanteren strikte regels voor de uitbreiding van ons vestigingen- en unitnetwerk. We beginnen iedere unit met twee intercedenten. Aan hen de taak om de unit tot de volwassen fase te brengen, geholpen door een derde intercedent. Als die fase bereikt is, voegen we een vierde intercedent toe en splitsen we de unit vervolgens op in een startende en een volgroeide unit. De startende unit doorloopt dan weer de ontwikkelingscyclus. Hoe meer de business groeit, hoe meer units worden toegevoegd. De volgende stap is het openen van nieuwe vestigingen. Daarbij breiden we, naarmate het marktaandeel groeit, uit naar aangrenzende specialisaties of segmenten, waar we het groeiproces herhalen volgens het waterlelieprincipe (zie onderstaande afbeelding). Er groeien steeds meer waterlelies uit een gemeenschappelijke stengel, totdat ze een heel meertje bedekken. In zijn we erin geslaagd om het aantal (gespecialiseerde) units uit te breiden, hoofdzakelijk via het reeds bestaande vestigingennetwerk. De algehele autonome groei bedroeg 14% in. Of we nu geografisch of in business-segmenten uitbreiden, het proces wordt op een goede manier ondersteund door bewezen concepten. Hierdoor is het ook mogelijk om succesvolle specialisaties snel naar andere gebieden te kopiëren ( copy & paste -methode). Het aandeel van de specialisaties in onze omzetmix nam in toe van 25,5% naar 28,4%. We zijn zowel actief in markten waar de uitzenddiensten en werving & selectie een volwassen ontwikkelfase hebben bereikt, als in markten waarin uitzenddiensten en werving & selectie nog relatief nieuwe concepten zijn. In de markten waar de groei van uitzenddiensten en werving & selectie aan het afvlakken is, introduceren we geheel nieuwe HR-diensten, zoals outplacement, advies en uitbesteding van het HRmanagement. Deze diensten worden doorgaans geïntroduceerd onder de vlag van HR solutions. HR solutions is in met 51% gegroeid. Ten slotte groeien we ook door middel van overnames. Over het algemeen geven we er de voorkeur aan relatief kleine acquisities aan onze bestaande activiteiten toe te voegen. Dat soort acquisities wordt gedaan om een specifiek segment of werkgebied op te vullen binnen onze overkoepelende groeistrategie. Wij gebruiken voor dit type acquisities de term complementaire overnames. In bepaalde situaties is autonome groei vanaf nul een minder aantrekkelijke optie. In die markten kijken we ook naar middelgrote overnames. Alle acquisities worden beoordeeld of ze zowel cultureel als financieel bij ons passen. 11 Waterlelieprincipe startende unit unit in ontwikkeling volwassen unit volwassen unit splitsen FTE s / max. E.W. startend 2 fteís / 10 e.w. ¹ E.W. = employees working (= aantal werkenden)

16 verslag van de raad van bestuur 12 Sterke concepten Sterke concepten vormen de basis van ons dienstenaanbod. Voor Randstad is een sterk concept een dienst met een bewezen staat van dienst in één of meerdere markten. We hebben momenteel vier sterke concepten masscustomized, in-house services, interim-professionals inclusief werving & selectie, en HR solutions. Met mass-customized leveren we reguliere uitzenddiensten voor een groot aantal functies. Daarnaast specialiseren we ons in bepaalde sectoren. Deze noemen we specialisaties. Zowel de sterke concepten als de specialisaties kunnen naar andere of nieuwe markten gekopieerd worden, rekening houdend met de lokale marktomstandigheden. Ze gebruiken de bestaande fronten back-officecapaciteiten en het merkenbeleid. Ons serviceconcept voor call centers bijvoorbeeld, is eerst in Nederland uitgeprobeerd en daarna met copy & paste naar al onze bestaande markten gekopieerd, waar het nu een snelle groei doormaakt. De specialisaties zijn in toolkits beschreven, zodat ze met kleine aanpassingen voor de lokale marktomstandigheden gemakkelijk in nieuwe markten geïntroduceerd kunnen worden. Er zijn momenteel verscheidene copy & paste specialisaties, zoals HR solutions, transport/logistiek, Yacht, call centers, gezondheidszorg, etc. Yacht is een van de beter presterende specialisaties. Het omvat de detachering van controllers, ingenieurs, ICT-ontwikkelaars, etc. Yacht liet een indrukwekkende omzetgroei zien van 28%. Daarnaast zijn 233 nieuwe gespecialiseerde units geïntroduceerd in 11 landen. HR solutions Een ander voorbeeld van een sterk concept is de ontwikkeling van HR solutions, een uitbreiding van onze kerncompetenties. Klanten besteden steeds vaker hun HR-activiteiten uit om zich te kunnen richten op andere HR-prioriteiten. Om aan deze behoefte te kunnen voldoen, biedt HR solutions een breed en maatwerkpakket aan diensten, zoals administratie, werving & selectie, payrolling en procesmanagement. Randstad ondersteunt klanten bij het realiseren van efficiëntie en verbeteringen in hun HR-processen. Klanten kunnen zelfs het hele management van hun HR-afdeling uitbesteden. Met een door Randstad ontworpen HR-scan, kunnen we het HR-proces en de ondersteunende ICT-systemen analyseren en Gemiddeld aantal flexwerkers per dag, in duizenden medewerkers, op basis van voortgezette activiteiten Totaal Noord-Amerika Europa, excl. NL Nederland Gemiddeld aantal eigen medewerkers Nederland Noord-Amerika Duitsland België/Luxemburg Spanje Frankrijk Verenigd Koninkrijk Italië Overige landen De volgende stap? Vestigingsmanager, hoop ik. De focus op interne promoties betekent dat de kans er is Jane Degn-Andersen, verkozen tot beste intercedent in bij Randstad Denemarken. verbeteringen aandragen en implementeren die aanzienlijke kostenbesparingen voor klanten kunnen opleveren. Het concept is in Nederland en België getest. Toen het concept voor het eerst geïntroduceerd werd, was ons idee dat we diensten apart zouden aanbieden, zoals payrolling en HR-management. In zijn al deze diensten in zowel Nederland als België bijeengebracht in een breed en duidelijk gepositioneerd dienstenaanbod. In groeide HR solutions met 51%. De beste mensen De aard van onze business brengt met zich mee dat we gericht zijn op mensen. Zij zijn ons grootste goed. Randstadmedewerkers zijn graag anderen van dienst en beschikken over zowel het verkooptalent als de sociale vaardigheden

17 verslag van de raad van bestuur die nodig zijn om met klanten en flexwerkers om te gaan. Ze moeten daadwerkelijk in staat zijn de lokale marktomstandigheden en behoeften te analyseren, ordenen en begrijpen. Daarnaast moeten onze medewerkers begrijpen hoe een goede klant-flexwerkermatch totstandkomt. Ze krijgen ook steeds vaker te maken met andere HR-activiteiten, zoals werving & selectie voor vaste banen bij onze klanten. Om de beste flexwerkers en interim-professionals aan te trekken en te ontwikkelen moeten we de beste Randstadmedewerkers selecteren, ontwikkelen, binden en promoveren. We voeren een selectief beleid in onze wervingsprogramma s. Naast de hoogwaardige vaardigheden die overal in de organisatie gevraagd worden, moeten ze ook een grondige kennis hebben van een specifieke sector, zoals bijvoorbeeld werving & selectie of luchthavens. Al onze nieuwe intercedenten krijgen een uitgebreid introductieprogramma, dat ze vertrouwd maakt met de aspecten van de sterke concepten -benadering. Dit programma moet er ook voor zorgen dat al onze nieuwe collega s de betekenis van elk van de kernwaarden begrijpen, die de basis vormen van onze onmiskenbare cultuur. Wij doen alles in teamverband. Intercedenten werken dan ook niet op commissiebasis, en alle financiële bonussen zijn gebaseerd op de teamprestatie. Binnen deze inspirerende omgeving leveren de teams van twee intercedenten, die samenwerken op het gebied van verkoop en dienstverlening, een betere kwaliteit. Loopbaanontwikkeling Bij Randstad waarderen we de hoge kwaliteit van ons personeel. Binding van kwaliteitsmensen heeft altijd een hoge strategische prioriteit. Ons doel is om ze uit te dagen en ervoor te zorgen dat ze de carrièremogelijkheden krijgen die bij ze passen. Loopbaanontwikkeling wordt door een uitgebreid, gestructureerd beoordelingssysteem gestuurd en gevolgd. We identificeren de mensen die voor een promotie in aanmerking komen in een vroeg stadium. Opleidingen vormen een integraal onderdeel van het management development. Onze eigen medewerkers krijgen de mogelijkheid om deel te nemen aan opleidingsprogramma s. Managers ontwikkelen zich door middel van leiderschapsprogramma s en worden getraind in andere, aan onze business gerelateerde vaardigheden. De raad van bestuur speelt een praktische rol in deze programma s. Het Randstad Institute verzorgt veel van de opleidingen, vaak in samenwerking met topuniversiteiten. Onze huidige snelle groei en de behoefte aan een grote hoeveelheid talent, dat gemotiveerd is om hogerop te komen, heeft geleid tot het Blue Sky-programma. Dit programma identificeert intercedenten en vestigingsmanagers die naar een managementfunctie toe willen en kunnen groeien. We geven waar mogelijk de voorkeur aan interne promoties in is 81,1% van alle managementvacatures in onze middelgrote en grote werkmaatschappijen ingevuld door interne promoties. Excellente uitvoering Excellente uitvoering speelt een sleutelrol bij alles wat we doen. Al onze uitvoerende activiteiten zijn gebaseerd op best practice en nauwkeurig omschreven processen. We kunnen sterke concepten en specialisaties gemakkelijk kopiëren, omdat de processen en werkmethoden die hiervoor nodig zijn, in best practices zijn vastgelegd. Ons hele dienstenpakket Brutomarge en brutowinst brutomarge in % van de omzet brutowinst in miljoenen 3 23,0% 1.339,4 21,9% 1.193,4 Geografische opbouw brutowinst in miljoenen 3 Landen België/Luxemburg Frankrijk Duitsland Italië Nederland Noord-Amerika Spanje Verenigd Koninkrijk Overige landen Totaal 20,7% 1.088,9 21,1% 21,2% 1.218, , ,7 64,7 197,4 32,2 609,8 224,0 68,1 33,0 30, ,2 121,0 55,1 164,8 28,2 539,8 198,9 58,5 33,7 18, ,2 is gebaseerd op de excellente uitvoering van onze diensten aan klanten, flexwerkers, interim-professionals en kandidaten, en van de administratie van die diensten. Omdat processen transparant en efficiënt zijn, kan een consistente focus op excellente uitvoering waarde toevoegen voor klanten. Omdat klanten de waarde van efficiëntie inzien, kan Randstad beter presteren dan de markt, en daarom meer omzet genereren. Op individueel niveau past de bouwsteen excellente uitvoering perfect bij onze kernwaarde streven naar perfectie. Dit betekent dat, als we denken dat een activiteit de moeite waard is en we vastbesloten zijn om het te doen, dat we het dan ook goed willen doen. Standaarden zetten De uitvoering is gebaseerd op de standaardisatie van processen en middelen, een strikt productiviteitsmanagement en stringente kostenbeheersing door de hele organisatie heen. Alle front- en back-officeprocessen en het merkenbeleid zijn gestandaardiseerd ter ondersteuning van de excellente uitvoering en het copy & paste -concept. In de afgelopen vier jaar hebben we aanzienlijk geïnvesteerd in de ontwikkeling van excellente ICT-platforms in onder andere Duitsland, Nederland en de Verenigde Staten. Deze systemen zijn uitgerust voor de huidige activiteiten en hebben genoeg capaciteit om toekomstige groei te faciliteren. De gemeen- % (2)

18 verslag van de raad van bestuur 14 schappelijke inkoop van vestigingsinrichting en andere merkendragers hebben positief bijgedragen aan het imago en tegelijkertijd tot aanzienlijke kostenbesparingen geleid. Productiviteit en efficiëntie zijn belangrijke doelstellingen. We drukken productiviteit uit in het aantal werkzame flexwerkers of geplaatste kandidaten per eigen medewerker en in brutowinst per eigen medewerker. In hebben we richtlijnen geïntroduceerd voor de productiviteitsverbetering per unit het unit-sturingsmodel. Dit programma wordt in 2006 voortgezet. Kostenbeheersing is terug te vinden in alle onderdelen van onze business en moet een hefboomwerking opleveren; de operationele kosten als percentage van de omzet daalden van 17,2% in tot 16,8% in. Operationeel werkkapitaal, dat voornamelijk bepaald wordt door de handelsdebiteuren, is een ander belangrijk aspect in onze business. In lijn met onze strategie, hebben we een standaardprocedure (blauwdruk) ontworpen en geïmplementeerd om deze debiteuren te monitoren. In voorgaande jaren heeft dit een significante daling van de debiteurentermijn (DSO) opgeleverd. Ondanks de implementatie van een nieuw ICT-systeem in Nederland, genaamd Mondriaan, is de voortschrijdende gemiddelde DSO-termijn gedaald van 54 dagen in naar 53 dagen in. Onze uitvoering wordt verder verbeterd door een uitgebreid en geïntegreerd raamwerk voor risicomanagement. Dit wordt beschreven op pagina s Daarnaast zijn, inherent aan de dienstensector waarin Randstad actief is, integriteit en reputatie essentiële onderdelen van de business. Randstad houdt zich al lange tijd aan de beginselen en best practices van de code-tabaksblat. Voor gedetailleerde informatie over de corporate governance code, zie pagina s Krachtige merken Onze merken en ons imago staan goed bekend in de markt. Ze staan voor alles wat we zijn. Ze vormen een garantie voor de markt dat onze eigen medewerkers, flexwerkers en interim-professionals van het hoogste kaliber zijn. We hebben de merkbekendheid in al onze markten aanzienlijk verbetert, waarbij de good to know you -filosofie op basis van onze waarden stevig verankerd zit in al onze zakelijke relaties. Alle activiteiten in al onze markten zijn op dezelfde manier gepositioneerd. In de praktijk betekent dit dat we een databank hebben met alle middelen ter ondersteuning van het merkenbeleid, die voor iedereen beschikbaar is. Hiermee kunnen we de merken uitdragen bij alle voorkomende marketing- en andere communicatie-activiteiten. In lijn met de standaardisatie van onze processen realiseren we door de hele Groep consistentie en efficiëntie in ons merkenbeleid, door alle middelen op een intranetsite ter beschikking te stellen. Alle marketingafdelingen binnen Randstad kunnen hiervan al het materiaal downloaden dat ze nodig hebben voor campagnes en andere promotionele activiteiten. Omdat er slechts wat kleine lokale aanpassingen nodig zijn, kunnen ze hun marketingbudgetten beter benutten en is de implementatiesnelheid erg hoog. Het liedje dat is gebruikt in onze reclamecampagne in Nederland en België good to know you stond zeven weken in de Nederlandse hitparade. Sponsoring Niet alles in het leven draait om werk. Daarom sponsort Randstad diverse activiteiten die zich buiten kantooruren Alje Kuiper, directeur business development, Randstad Nederland: Van politie-agent naar Randstad? Dat was een enorme verandering. Ik zeg vaak als grap dat ze allebei blauw en dienstverlenend zijn. Als politie-agent ben je 80% van je tijd aan het wachten en 20% in actie. Ik wilde een uitdaging waarbij er altijd actie is en ik op een positieve manier bezig ben voor de maatschappij. Randstad bood me die. Ik ben verantwoordelijk voor concept- en productinnovatie. Het mooie daarvan is dat ik niet alleen de concepten ontwikkel, maar ze ook implementeer. Werving is er één, maar ook advies en beoordelingen voor HR solutions. Alle innovaties komen voort uit het werken met klanten daar gebeurt het. afspelen. De twee gebieden waarin we het meest actief zijn met sponsoring zijn sport en cultuur. Sponsoring gebeurt meestal op werkmaatschappijniveau, omdat onze collega s in de landen een betere inschatting kunnen maken van de behoeften van de maatschappij en gerichter kunnen beslissen of een sponsoraanvraag overeenstemt met onze kernwaarden. Als een organisatie een samenwerking met Randstad aangaat, dan kunnen ze van één ding zeker zijn: naast financiële ondersteuning, leveren we ook kennis en vaardigheden. Randstad sponsort het Nederlands Olympisch Comité en de Nederlandse Sport Federatie (NOC*NSF). Binnen deze samenwerking steunen we de atleten met loopbaanbegeleiding. Randstad is de trotse supporter van het TEAM ABN AMRO bij de Volvo Ocean Race. We doen de personeelsadministratie van de zeven high potential -zeilers die momenteel op de ABN AMRO TWO rond de wereld zeilen.

19 verslag van de raad van bestuur Gang van zaken in de markten Copy & paste -groeistrategie: drie fasen Onze markten Bij Randstad zijn geen twee markten hetzelfde. Elke heeft zijn eigen specifieke kenmerken. Groeikansen zijn voornamelijk afhankelijk van de kwaliteit van onze dienstverlening. Verder spelen de wet- en regelgeving, de penetratiegraad en de fase van de economische cyclus een rol. Wij classificeren bij Randstad onze markten aan de hand van volwassenheid en groeipotentieel. Groeipotentieel wordt gedeeltelijk bepaald door de huidige penetratiegraad de mate waarin de uitzendbranche in de potentiële markt is doorgedrongen. De penetratiegraad wordt voor een groot deel bepaald door de wet- en regelgeving. Over het algemeen is de penetratiegraad hoger in volwassen markten, zoals België, Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. De penetratiegraad is normaal gesproken laag in nieuwe markten, zoals Polen, Hongarije, Turkije en China, waar het concept van flexibel werk vaak nog in de kinderschoenen staat. Op het tussenliggende niveau de markten waar uitzenddiensten aan erkenning winnen vanwege hun bijdrage aan de flexibiliteit van arbeid en als mogelijkheid voor jongeren of werklozen om deel te nemen aan het arbeidsproces zien we landen als Italië, Spanje en Portugal. Vaak heeft in deze markten pas recent een deregulering plaatsgevonden. Duitsland vormt hierop de uitzondering. In bepaalde opzichten behoort het land eigenlijk in de tussenliggende categorie. Hoewel de uitzendbranche al lange tijd actief is in Duitsland, heeft er nog maar kort geleden deregulering plaatsgevonden, waardoor er een grote potentiële markt is ontstaan met een, nu nog, lage penetratiegraad. De positie van ieder land is weergegeven in de grafiek die onze copy & paste -groeistrategie verduidelijkt. Binnen deze groeistrategie onderscheiden we drie fasen waarin de geografische markten vallen. In de eerste fase komt de groei voornamelijk voort uit autonome groei. Groei in de tweede fase wordt met name bepaald door het toevoegen van specialisaties. In de derde fase wordt groei hoofdzakelijk gegenereerd door het aanbieden van nieuwe diensten, zoals HR solutions. Tijd Fase I: autonome groei Geografische markten China Denemarken Hongarije Fase II: specialisaties toevoegen Polen Zweden Turkije Fase III: nieuwe diensten België/ Luxemburg Nederland Canada India Italië Frankrijk Duitsland Portugal Spanje Zwitserland Verenigd Koninkrijk Verenigde Staten Belangrijkste marktontwikkelingen, Europa en Noord-Amerika, in miljarden in lokale valuta Landen België/Luxemburg Canada Denemarken Frankrijk Duitsland Italië Nederland 3 Polen Portugal Spanje Zweden Zwitserland Verenigd Koninkrijk Verenigde Staten Marktomvang 1 3,2 2,9 4,4 19,1 7,5 4,3 6,7 0,9 0,6 2,6 10,9 1,9 24,5 72,2 % Marktpositie Marktaandeel in % Randstadschattingen. 2 Gebaseerd op consistente en actuele schattingen. 3 Gebaseerd op de schattingen van het CBS, dat een afwijkende definitie van de arbeidsmarkt hanteert, bedraagt ons marktaandeel maximaal 30%. Verklaring verschillende brutomarges: verondersteld toegevoegde waarde door klanten ervaren (zie pagina 16 voor toelichting) Nederland Duitsland Frankrijk Verenigde Staten België Toen ik bij Randstad begon, heb ik een maand in de Belgische vestiging in Luik gewerkt ik vond de cultuur fantastisch Annamaria Bilinszki, een van Randstads eerste intercedenten in Hongarije. Flexibele arbeid Outsourcing HR-activiteiten Sociale acceptatie uitzendbranche Lagere unit-kosten per uur Leegloopmanagement Specialisatieniveau / / / ++ +/ n.b. n.b. +/ ++ +/ n.b. n.b n.b. n.b. +

20 verslag van de raad van bestuur 16 Nieuwe markten Op basis van aanzienlijk groeipotentieel hebben we markten in Oost-Europa en Azië geselecteerd. We zijn in actief geworden op drie nieuwe markten China, India en Turkije. Deze markten zijn voor de uitzendbranche geheel nieuw. Ze hebben een enorm groeipotentieel. Alle nieuwe markten zullen volgens ons (autonome) groeimodel worden ontwikkeld, maar we sluiten complementaire overnames ter versnelling van de groei niet uit. De voortdurende uitbreiding naar nieuwe markten is van strategisch belang, omdat Randstad hiermee haar geografische spreiding en toekomstig (omzet)groeipotentieel kan vergroten. Brutomarges de verschillen Een andere stuurvariabele in de verschillende typen markten is de brutomarge. De hoogte van de te behalen brutomarge is in alle markten afhankelijk van de waargenomen toegevoegde waarde die we klanten leveren, maar ook van de werkcultuur. Werkcultuur bepaalt de mate van flexibiliteit in de markt. De arbeidsmarkten in de VS en het VK zijn bijvoorbeeld niet strikt gereguleerd. Dit in tegenstelling tot landen zoals Nederland en Duitsland, waar arbeid sterk gereguleerd is. Daarom is de flexibiliteit van arbeid in de VS en het VK niet in dezelfde mate afhankelijk van de uitzendbranche als in Nederland en Duitsland. Werkgevers in de VS en het VK hebben meer vrijheid om hun eigen flexibiliteit te managen als de economie aantrekt of juist verslechtert. In deze markten worden met specialisaties hogere brutomarges verdiend, omdat ze ervaren personeel leveren voor de hoger geclassificeerde functies. Dit is de reden dat Randstad haar dienstenpakket aanpast aan de vraag en het toegevoegde-waardepotentieel in iedere individuele markt. In de laatste tabel op pagina 15 laten we zien hoe in sommige van onze belangrijkste geografische markten de brutomarges worden beïnvloed door specifieke factoren. Een van deze aspecten is flexibele arbeid. Het is afhankelijk van de mate waarin werkgevers bereid zijn extra te betalen voor flexwerkers en interim-professionals. In Frankrijk en Nederland is het bijvoorbeeld niet mogelijk om personeel te laten afvloeien zonder afkoopsom in tegenstelling tot de situatie in de VS. Dat yes -gevoel als je een goede match maakt, daar gaat het om Prisca Buysmans, intercedente, Randstad België. Daarom zijn klanten in Frankrijk en Nederland bereid om meer te betalen voor flexwerkers. Een ander aspect is leegloop. In bepaalde landen, zoals Nederland en Duitsland, zijn klanten bereid om te betalen voor de afwenteling van het leeglooprisico bij hun medewerkers. In België, en in mindere mate in de VS en Frankrijk, wordt leegloop niet beschouwd als een aspect waarvoor klanten extra zouden willen betalen. Met ++, +, +/, en hebben we aangeduid in welke mate klanten in ieder specifiek land bereid zouden zijn om extra te betalen voor elk individueel aspect van flexwerk. In was de gemiddelde brutomarge 21,2% (: 21,1%). Individuele markten zijn verschillend, maar het model voor autonome groei zorgt ervoor, ondersteund door onze bouwstenen en strategische overnames, dat we deze diversiteit op een strategische manier kunnen beheersen. Zoals blijkt uit de gang van zaken in de individuele markten, hebben we in de meeste aanzienlijke autonome groei kunnen realiseren en hebben we beter gepresteerd dan de markt. Randstad in België en Luxemburg Randstad in België heeft in haar positie als algemeen marktleider verstevigd met 5% betere resultaten dan de markt. Daarnaast zijn we marktleider in de specialisatiesegmenten gezondheidszorg/paramedisch, call centers, huishoudelijke diensten, transport, bouw en finance. Naast de reguliere uitzenddiensten en in-house services, werd eind HR solutions in België geïntroduceerd. We hebben ons pakket HR-diensten verbeterd door een samenwerkingsovereenkomst met payroller A.S.S. Daarnaast hebben we aan het eind van overeenstemming bereikt over de overname van loopbaanbegeleider Galilei. Deze transactie ondersteunt ook de positie van HR solutions. De vraag naar outplacement groeit. Onder de nieuwe wetgeving moeten bedrijven outplacement aanbieden aan alle medewerkers boven de 45 jaar die moeten afvloeien. Het doel van Randstad België is om dit kwalitatieve en kwantitatieve specialisatie-marktleiderschap te behouden en uit te breiden, en tegelijkertijd de productiviteit te verbeteren. Daarnaast blijft Randstad België zich richten op de verdere ontwikkeling van HR solutions. Overheidsdiensten worden als markt met toekomstperspectief beschouwd. Momenteel hebben uitzendondernemingen slechts beperkt toegang tot overheidssectoren. De wet- en regelgeving wordt beoordeeld en de verwachting is dat op korte termijn bepaalde beperkingen worden opgeheven of versoepeld. Een andere sector waarvan we hoge verwachtingen hebben, is het midden- en kleinbedrijf (MKB). Uitzenddiensten hebben een relatief lage penetratiegraad in het MKB. Door Randstad systematisch te profileren als een sterk, betrouwbaar en innovatief merk en een all-round HR-partner, denken we onze leidende positie verder te kunnen verbeteren en nieuwe sectoren te kunnen aanboren. Randstad Luxemburg heeft 20% autonome groei gerealiseerd tegen 10% marktgroei. Een focus op de specialisaties voor uitvoerende vakspecialisten, bouw en ICT heeft geresulteerd in een groter aandeel van specialisaties in de totale omzetmix.