Maatschappelijk Jaarverslag 2014

Transcriptie

1 Maatschappelijk Jaarverslag 2014 December 2015 Opvoedpoli Amsterdam Centrum Houtmankade RR Amsterdam Telefoon: KvK Amsterdam

2 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Inleiding Hoofdstuk 2: Profiel van de organisatie 2.1 Profiel van de organisatie 2.2 Labels 2.3 Kernprestaties & kerncijfers Hoofdstuk 3: Maatschappelijk ondernemen 3.1 Samenwerkingsrelaties 3.2 Creatie economische meerwaarde voor de samenleving Hoofdstuk 4: Toezicht, bestuur en medezeggenschap 4.1 Good governance 4.2 Bestuur 4.3 Raad van Commissarissen (RvC) 4.4 Bedrijfsvoering: Moederkantoor 4.5 Cliëntenplatform 4.6 Ondernemingsraad (OR) Hoofdstuk 5: Beleid, inspanningen en prestaties 5.1 Meerjarenbeleid 5.2 Effectonderzoek 5.3 Inhoudelijke ontwikkelingen Kwaliteitsbeleid: algemeen 5.5 Klachtencommissie 5.6 Personeelsbeleid 5.7 Opvoedpoli in de samenleving 5.8 Financieel beleid 5.9 Kostenstructuur, registratie en kosten per cliënt 5.10 (Terug-) Blik op Tot slot

3 Hoofdstuk 1: Inleiding Terugblikken op en je verantwoorden over het voorafgaande jaar is niet alleen een wettelijke en maatschappelijke plicht, maar ook belangrijk voor de organisatie, medewerkers en cliënten. Dit is de vijfde keer dat wij als jonge organisatie terugblikken op het voorafgaande jaar. In 2014 is er veel gebeurd om ervoor te zorgen dat we vandaag weer verder kunnen gaan met ons werk, maar hebben we ook moeten besluiten om een groot aantal poli s te sluiten (Deventer, Zwolle, Enschede, Geldrop en Rotterdam). We hebben afscheid moeten nemen van veel collega s maar ook van de oprichter van de Opvoedpoli Linda Bijl. We kunnen hierdoor verder, maar het is geen makkelijk jaar geweest. Intern is er veel veranderd. Aanleiding was de financiële situatie van de Opvoedpoli die in de zomer van 2014 een herstructurering van schulden vereiste welke mogelijk werd doordat Horizon bereid was te investeren in de Opvoedpoli. Hierbij werd duidelijk dat de bedrijfsvoering niet meer voortgezet kon worden op de oude voet. Er hebben dan ook forse ingrepen plaats moeten vinden. Begin van 2014 was een reductie van personeel ingezet, met als doel de kosten omlaag te brengen. Deze fase heeft de nodige druk gelegd op de interne organisatie en heeft uiteindelijk het proces richting faillissement versneld. De productie daalde in deze periode en daarmee de levensvatbaarheid van een aantal poli s. Na de herstructurering van de schulden was een andere aanpak nodig en was het noodzakelijk om tot reorganisatie over te gaan. Op het Moederkantoor is afscheid genomen van een groot aantal collega s waaronder 5 directeuren en is begonnen met een professionaliseringsslag van de uitvoering van haar taken. In het najaar is begonnen aan de afbouw van activiteiten van de poli s in Deventer, Zwolle, Enschede, Rotterdam en Geldrop die begin 2015 zijn gesloten. In de regio Amsterdam zijn alle poli s inclusief de Care Express onder de gezamenlijke aansturing van twee directeuren gebracht. Ook inhoudelijk is er veel geïnvesteerd, onder meer in voorbereidingen op verlenging van het ISO-certificaat (wat wederom behaald is) en om het aspect veiligheid structureel en aantoonbaar te borgen binnen onze manier van werken. Ook extern is er veel gebeurd. Het was een jaar waarin niet alleen de Opvoedpoli als organisatie in een transitie zat, maar ook onze buitenwereld. We hebben ons voorbereid op de transitie van de jeugdzorg van de gemeenten waar vanaf 2015 meer dan 80% van onze omzet vandaan komt. Met alle regio s waarin de Opvoedpoli in 2015 actief is zijn contracten met de gemeenten afgesloten, waarbij in vier van de zes regio s voor 2015 mogelijkheid is voor groei. De samenwerking met collegainstellingen, vooral in welzijn, jeugdzorg en GGZ, was altijd al goed op het niveau van de cliënten, maar krijgt nu verder vorm in meer samenwerking op organisatieniveau. In vrijwel alle regio s zijn gezamenlijke overlegorganen opgezet om de transitie voor te bereiden en om vorm te geven aan de transformatie. In de regio Amsterdam is een pilot opgezet waardoor de Opvoedpoli integrale zorg kan bieden. De gemeente zal dit evalueren en vergelijken met trajecten waarbij kinderen en jongeren in behandeling of begeleiding bij meerdere instellingen zijn om zo de effectiviteit van de werkwijze van de Opvoedpoli integrale zorg te toetsen. Ook in andere regio s is hiervoor belangstelling, hetgeen perspectief biedt voor In de samenwerking met Horizon willen wij fors inzetten op het blijven innoveren. Zo zijn er al proeftuinen opgezet om de verbinding te maken tussen de residentiële zorg van Horizon en de intensief ambulante zorg van de Opvoedpoli. Gemeenten, politiek en andere stakeholders benaderen ons om mee te denken en oriënterend te spreken over een actieve bijdrage in de nieuwe, integrale jeugdzorg. Wij doen dat graag, omdat we de keuze voor lokale jeugdzorg, uitgaande van het gewone leven, zien als een grote kans voor verbetering. Vanaf 2015 kunnen wij voluit werken in de nieuwe jeugdzorg. Aan de andere kant heeft ook de ontwikkeling bij de zorgverzekeraars zich voortgezet. De eisen vanuit de zorgverzekeraars voor het leveren van zorg worden elk jaar verder aangescherpt waardoor de zorg duurder, en het leveren ervan complexer is geworden. Daarnaast verschillen beleid, contractering, regelgeving en vergoedingen per zorgverzekeraar. Ook in 2014 hebben we veel materiële controles gehad.

4 Hieruit blijkt elke keer weer dat de Opvoedpoli goede en effectieve zorg levert, maar dat de controles steeds meer investeringen in tijd en mensen vergen en een structureel financieel risico opleveren. Het is bijzonder dat in dit jaar van krimp en reorganisatie onze inmiddels 350 collega s de stroom aan veranderingen en de moeilijke fase met veel flexibiliteit en doorzettingsvermogen opvangen, terwijl zij tegelijkertijd de focus houden waar het echt om gaat: hoogwaardige hulp voor onze cliënten!

5 Hoofdstuk 2: Profiel van de organisatie 2.1 Profiel van de organisatie Naam verslagleggende Opvoedpoli BV rechtspersoon Adres Houtmankade 332 Postcode 1013 RR Plaats Amsterdam Telefoonnummer Identificatienummer KVK adres info@opvoedpoli.nl Website Rechtsvorm Besloten Vennootschap De Opvoedpoli Is een particuliere en onafhankelijke jeugdzorginstelling met 20 vestigingen. Richt zich op dienstverlening, advisering, zorg en behandeling op het gebied van ouderschap, opvoeding en ontwikkeling van kinderen en jongeren (0-23 jaar). Biedt integrale en innovatieve zorgondersteuning op basis van Wrap Around Care. Structuur van de organisatie De opvoedpoli is een netwerkorganisatie. Zij gaat tijdelijke of blijvende allianties aan met professionals of organisaties rondom de cliënten. Dit zijn kinderen, jongeren en hun ouders. De opvoedpoli biedt verschillende soorten zorg aan. Het betreft geestelijke gezondheidszorg, onderwijszorg, jeugdzorg, particuliere zorg en overige zorginitiatieven. De opvoedpoli is georganiseerd in een celstructuur. Dit houdt in dat de verschillende vestigingen, poli s genaamd, zich als autonome organisaties organiseren. Deze methodiek stamt af van de theorie van Eckart Wintzen. De verschillende poli s mogen zich zelfstandig bezighouden met personeelsbeleid en het binnenhalen van zorg op lokaal niveau. Op deze manier houdt de Opvoedpoli de kleinschaligheid, het persoonlijk contact en de betrokkenheid met de regio waar haar cliënten gevestigd zijn. Als een poli te groot wordt, zal er celdeling plaatsvinden, waardoor een nieuwe autonome poli ontstaat. Op centraal niveau worden, op het moederkantoor, polibreed beleid en procedures bepaald, ICT ondersteuning geboden evenals de financiële administratie en control, juridische ondersteuning en de communicatie. Op centraal niveau worden ook de contracten met zorgverzekeraars afgestemd.

6 Onder de vlag van de Opvoedpoli vallen de volgende werkmaatschappijen waar zorg wordt geleverd: Opvoedpoli BV, Care Express BV, Opvoedpoli Den Helder BV, Opvoedpoli Den Haag BV, Opvoedpoli Zoetermeer BV en Connected Together BV. Opvoedpoli was tot augustus 2014 voor 70% onderdeel van Linda Bijl Beheer BV (oprichter en bestuurder) en voor 30% van Radar Groep. Daarna is Horizon toegetreden als aandeelhouder, met een meerderheidsbelang van 51%. Einde 2014 heeft Linda Bijl besloten afscheid te nemen en haar volledige aandelenpakket over te dragen aan Stichting Horizon Jeugdzorg en Onderwijs die daardoor een meerderheidsbelang heeft in Opvoedpoli van 85,3%. De resterende 14,7% van de aandelen zijn in handen van de Radar Groep. Radar Groep is landelijk actief in het sociale domein, vooral in gemeenten. Zorg binnen de opvoedpoli De Opvoedpoli is in 2008 opgericht door Linda Bijl vanuit de gedachtegang dat de jeugdzorg eenvoudiger en meer doeltreffend georganiseerd kan worden. De algemene gedachtegang is dat er gedaan moet worden wat nodig is om de cliënt beter te maken. De organisatie houdt zich bezig met geestelijke gezondheidszorg, onderwijshulp en jeugdzorg. Zij biedt ambulante behandeling in GGZ en richt zich ook op dienstverlening, advisering, zorg en behandeling op het gebied van ouderschap, opvoeding en ontwikkeling van kinderen en jongeren. Binnen de Opvoedpoli vind je een grote diversiteit aan behandelende professionals. Zo zijn er orthopedagogen, gz-psychologen, psychiaters, klinisch psychologen diverse therapeuten (waaronder systeemtherapeuten) en pedagogen. De Opvoedpoli wil het kastje èn de muur zijn. Dit kan worden gerealiseerd door integrale hulp en duidelijke communicatie naar de cliënt middels één coach. Hoogopgeleide professionals bevinden zich aan het begin van het zorgtraject. Hierdoor kan worden beoordeeld wat de zwaarte van de problematiek is en welke behandeling nodig is. Hier kan de behandeling tijdig op worden aangepast, zodat zwaardere gevallen langdurige zorg krijgen en lichtere problematiek tijdig en preventief kan worden opgelost om hogere kosten en zorginzet in de toekomst te beperken. Binnen de Opvoedpoli wordt binnen de integrale zorg voornamelijk gewerkt conform de volgende twee methoden: 1) Coda-E CODA-E is een integratie van verschillende theorieën en therapieën, en de ervaringen van het werken ermee in de praktijk. Gedurende de ontwikkeling van dit doe- en denkkader werd duidelijk dat het gebaseerd is op het hier en nu, systeemgericht denken, communicatie, motivatie en dus ook op de motivatie en

7 communicatie theorieën en conceptuele raamwerken. Maar ook wordt rekening gehouden met de intrapsychische factoren, de sociale omgeving, genetische aspecten, dynamische factoren en cognities. Eigenlijk met alles wat van invloed kan zijn op het gedrag dat we willen veranderen bij de kinderen, jongeren en gezinnen. Coda-E stamt uit de Verenigde Staten van Amerika en bevat vijf fasen: Contact maken, Oriënteren, Doelen stellen, Actie ondernemen, Evalueren. 2) Wrap around care: Wrap around care is een model of metamethodiek voor het organiseren van integrale zorg aan gezinnen die te maken hebben met een opeenstapeling van problemen. Door te werken volgens de principes van Wrap around care wordt optimaal gebruik gemaakt van het eigen probleem oplossend vermogen van gezinnen, hun eigen kracht, hun sociale netwerk wordt uitgebreid, betrokken en/of versterkt en er wordt gestreefd naar herstel van het gewone leven. Samenwerking met zowel professionals als niet-professionals die belangrijk zijn voor een gezin is cruciaal in dit model. Gezinsbegeleiding en coördinatie van zorg liggen in één hand. Type cliënt Vanaf 2015 wordt er op kwartaalbasis aan de gemeenten gerapporteerd, waarbij conform onderstaand schema het aantal cliënten weergegeven wordt per cluster (9 clusters). Door onze cliënten in onze matrix in te delen, wordt in een oogopslag duidelijk welke vorm(en) van problematiek er spelen. Op de verticale as meten we de kwaliteit van de omgeving van de cliënt (veiligheidsrisico s, opvoeden opgroeiproblemen, schoolproblemen, ziekte- sterfgeval in de familie, LVG ouder, KOPPproblematiek, verslaving, huisvestingsproblematiek, schulden/armoede en netwerkproblemen. Het functioneren van de jeugdige (op de horizontale as) wordt gemeten aan de hand van de CBCL (Child Behaviour CheckList) welke een standaard onderdeel is van onze ROM welke wordt afgenomen bij (een vermoeden van-) GGZ problematiek.

8 Schematisch worden de cliënten gerubriceerd in een van de clusters volgens onderstaand schema: De opvoedpoli werkt samen met andere jeugdzorginstellingen op de cliënten op gepaste wijze te kunnen behandelen. Elke gemeente krijgt een overzicht van de doelgroepen waaraan behandeling en begeleiding wordt gegeven. Dit is de basis om samen met de gemeente de noodzakelijke hulp af te stemmen en de middelen die hiervoor nodig zijn. 2.2 Labels In 2014 heeft de Opvoedpoli als geheel drie labels: Opvoedpoli, Care Express en Connected Together. Deze labels hebben verschillende doelgroepen en doelstellingen. o Opvoedpoli is er voor iedereen met vragen over ouderschap, opvoeding en de ontwikkeling van kinderen van 0-25 jaar. o Care Express is er speciaal voor jongeren van (rond de) jaar met vragen, problemen, of een omgeving die vindt dat ze problemen hebben. o Connected Together traint professionals, ontwikkelt methodische werkwijzen, geeft relatietherapie en gezinsbehandelingen. De activiteiten van de Opvoedpoli hebben gespreid plaats over heel Nederland. Het zwaartepunt bevindt zich in Amsterdam. Verder zijn er vestigingen in Den Haag, Zoetermeer, Haarlem, Heemstede, Alkmaar, Zaandam, Amstelveen en Utrecht. Met niet elke regio waar de Opvoedpoli in 2014 zorg leverde, is in 2015 een contract afgesloten, waardoor de financiering en daarmee de levering van zorg niet gecontinueerd kan worden. Begin 2015 zijn een aantal poli s gesloten waar geen perspectief was voor continuïteit. Het betreft hier de poli s in Enschede, Deventer, Zwolle, Geldrop en Rotterdam. 2.3 Kernprestaties & kerncijfers Cliënten Gedurende 2014 zijn er binnen de Opvoedpoli cliënten geholpen (in 2013: 8.943). Dit is een daling van 20%. Deze daling heeft te maken met de lagere contractafspraken met de zorgverzekeraars voor 2014 in vergelijking met Hierdoor heeft de Opvoedpoli nee moeten

9 verkopen aan cliënten en zijn er opnamestops geweest. Ook heeft de transitie geleid tot onduidelijkheid bij de cliënten, waardoor de instroom verder beperkt werd. De verdeling van de cliënten over de verschillende zorgsoorten is als volgt: Let op: Een cliënt kan onder meerdere zorgsoorten vallen In 2014 is de GBGGZ voor minder complexe GGZ zorg. Hierbij bleek dat het aantal verwijzingen vanuit de huisartsen lager was dan vooraf voorzien. Ook bleken cliënten meer en complexere zorg nodig te hebben dan de zorg waarvoor door de huisarts was doorverwezen. Eind 2014 waren er cliënten in behandeling (in 2013: 3.443). In 2014 zijn er cliënten uitgestroomd en cliënten ingestroomd. De verdeling van de aanmelding van cliënten naar verwijzer bij de Opvoedpoli is als volgt: We zien dat een steeds groter deel van de cliënten via de huisarts instroomt. Het aandeel van de behandeling van jonge kinderen neemt in 2014 ten opzichte van 2013 relatief af ten opzichte van het totaal aantal jongeren: Het aandeel van gezinnen met meerdere problemen stijgt relatief bij de Opvoedpoli. Dit brengt met zich mee dat cliënten langer in zorg zijn. Behandeling van het kind of de jongere vindt steeds vaker

10 plaats binnen een context van zwaarder wordende systeemproblematiek. Dit benadrukt de noodzaak voor integrale zorg. De meest voorkomende diagnosegroepen in 2014 bij de Opvoedpoli zijn de volgende: De percentages achter de problematieken geven aan bij hoeveel procent van de cliënten deze problematiek voorkomt als ze zich melden bij de Opvoedpoli. Een cliënt kan meerdere problematieken hebben (zie voorlaatste tabel). De verdeling van de hoogte van gezinsinkomens van cliënten bij de Opvoedpoli is als volgt. Omzet De omzet bedroeg in (in 2013: ) waarvan zorgverzekeringen (in 2013: ) en het overige voornamelijk jeugdhulp. Aangezien het grootste deel van de cliënten een DBC-cliënt is, hebben we de geopende DBC s GGZ in 2014 vergeleken met DBC s geopend in 2013.

11 Opvallend is de daling van het totaal aantal geopende DBC s met 29% ten opzichte van In totaal 10% van het aantal DBC s waren GBGGZ DBC s. De overige 90% waren SGGZ DBC s Ook is het interessant te kijken naar de verhouding 18-/18+ binnen de verdeling GBGGZ-SGGZ voor de transitie Jeugd in De verdeling van de DBC s over de leeftijdsgroepen is als volgt: We zien binnen de Opvoedpoli een lichte stijging van het aandeel DBC s dat voor volwassen jongeren (18+) geopend is ten opzichte van het aantal DBC s dat voor kinderen geopend is in vergelijking tot 2013, namelijk 20% in 2014 ten opzichte van 19% in De diagnosegroepen binnen de SGGZ die binnen Opvoedpoli in 2014 het meest voorkomen zijn: De verdeling van de geopende DBC s over de transitieregio s is als volgt. Absoluut zien we een daling van het aantal geopende DBC s in bijna alle regio s. Het grootste aantal DBC s is in 2014 evenals in 2013 geopend in de regio Amsterdam-Amstelland.

12 Personeelsbeleid In het voorgaande is duidelijk naar voren gekomen dat 2014 een bijzonder hectisch jaar is geweest voor de medewerkers en het management van De Opvoedpoli. De beleefde onrust en onduidelijkheid met betrekking tot de continuïteit van de organisatie heeft veel van medewerkers gevergd. Eind 2014 is hier meer duidelijkheid en perspectief in gebracht. Een ingrijpend reorganisatie- en veranderproces werd in gang gezet. Dit bracht met zich mee dat tijdelijke contracten niet zijn verlengd en dat het proces werd opgestart om een aantal poli s te sluiten, te weten Enschede, Deventer, Zwolle, Rotterdam en Geldrop. De directeuren zijn primair verantwoordelijk voor de uitvoering van het personeelsbeleid. Zij worden daarbij ondersteund door de officemanager en door de ondersteunende medewerkers van het Moederkantoor. Gezien de complexiteit van deze ondersteuning is er extra expertise ingehuurd om de directeuren te ondersteunen bij de uitvoering van het personeelsbeleid. Deze expertise is ook ingezet bij de uitvoering van de reorganisatie en de bijbehorende mobiliteitstrajecten. De krimp begin 2014 en de reorganisatie in de tweede helft van 2014 hebben tot gevolg dat het personeelsbestand aanzienlijk is gekrompen, van 528 naar 339 medewerkers, per peildatum 31 december In fte omvang betekent dit een structurele daling van 82 fte. In verband met de dalende omzet en de gedwongen kostenbesparing is de inzet van oproepkrachten en freelancers teruggelopen. Er is meer beroep gedaan op de vaste krachten. Er blijft een beperkte flexibele schil aanwezig van hoogwaardige professionals, zoals psychiaters en klinisch psychologen. De meeste medewerkers werkzaam in de zorg zijn vrouw. Zowel voor de personele samenstelling en onze bedrijfscultuur als voor het werken met gezinnen, kinderen en jongeren is het van groot belang dat meer mannen actief worden in de zorg. Met het oog op de zorgverlening aan mannelijke cliënten en voor het werken met bepaalde culturen bij de Opvoedpoli is het voortdurend streven om meer mannen in dienst te hebben. Het aantal mannelijke medewerkers is desondanks gedaald van 27% naar 26%.

13 De gemiddelde leeftijd van medewerkers is door de grote uitstroom van jongere medewerkers gestegen van 38,4 naar 40,0 jaar. In de categorie tijdelijke krachten bevinden zich meer medewerkers met een lagere leeftijd en in deze categorie hebben we in verhouding een grote krimp moeten realiseren. De relatieve samenstelling naar leeftijdscategorie is als volgt gewijzigd. Het ziekteverzuimpercentage voor 2014 is 3,8%, exclusief zwangerschap. Dit is ongeveer gelijk aan We hebben vooral te maken met kortdurend verzuim en verder met langdurig verzuim (langer dan een jaar) bij twee medewerkers. Het verzuimpercentage is laag en dit wordt mede veroorzaakt doordat de medewerkers zeer betrokken zijn bij hun werk en doordat arbeidsuren flexibel kunnen worden ingezet. Daarbij laat het gehouden medewerkerstevredenheidsonderzoek zien dat de medewerkers het in zijn algemeenheid prettig vinden om binnen De Opvoedpoli te werken en dat de werkomstandigheden als veilig worden ervaren. Voor de uitvoering van het verzuimbeleid worden de directeuren ondersteund door de Arbodienst van Interpolis. In de reorganisaties is continuïteit van zorg leidend geweest. We zien dit terug in de samenstelling van ons personeelsbestand waarbij de verdeling tussen zorgpersoneel en overhead ongewijzigd is. Het aantal medewerkers in de functie van hoofdbehandelaar is licht gedaald, maar relatief is sprake van een toename. Dit is een weerklank van de verdere professionalisering van de zorg binnen de Opvoedpoli.

14 Hoofdstuk 3: Maatschappelijk ondernemen 3.1 Samenwerkingsrelaties De Opvoedpoli gaat vooral op cliëntniveau samenwerkingsrelaties aan en dat gebeurt veelvuldig. Altijd rondom de vraag en behoefte van de cliënt. Daarnaast hebben we ook op vestigings- en/of concernniveau samenwerkingsrelaties. De Opvoedpoli heeft een brede scope en heeft hierdoor een positie die zowel concurrerend als verbindend is. Vooral in regio s waar de Opvoedpoli langer actief is, ontwikkelen we veel mogelijkheden om te verbinden. Immers: de synergie binnen het brede veld van jeugd is een goede basis voor samenwerking. De basis voor samenwerking tussen de Opvoedpoli en andere professionals ligt bij de cliënt. We zorgen dat we het gezin in deze samenwerking betrekken, dus geen brede overleggen met verschillende hulpverleners over het gezin, maar juist met het gezin. Elk gezin heeft een vaste coach die zorgt voor de afstemming. Zo zorgen we voor korte lijnen en een prettige samenwerking. Een gezin mag geen vijftien hulpverleners over de vloer hebben. Horizon Op landelijk niveau zijn we druk bezig met de waarborging van onze continuïteit. Daarvoor hebben we financiële en bestuurlijke versterking nodig. Jeugdzorginstelling Horizon wil en kan investeren in ons concept. Samen met Horizon werken we aan degelijke vernieuwing. De komende periode zijn we transitiemotor. Daarbij willen we ervoor zorgen dat er daadwerkelijk minder uithuisplaatsingen komen. Dit ambulantiseren gebeurt vanuit het concept van de Opvoedpoli en met de inzet van GGZexpertise in de jeugdzorg en de kennis en kunde van de collega s van Horizon. RADAR Radar is als medeaandeelhouder actief betrokken bij onze organisatie en de samenwerking met Horizon. Gezamenlijk trekken we op in Rotterdam rond de pilot WMO en jeugdhulp aldaar. Bureau Jeugdzorg De samenwerking met Bureau Jeugdzorg (BJZ) is in alle regio s intensief en belangrijk. Met name de regie en doorzettingsmacht van jeugdbescherming en reclassering is in sommige gevallen cruciaal, vooral voor de meest kwetsbare kinderen en jongeren. Soms is een meer gedwongen kader noodzakelijk als basis voor de zorg. Juist de Opvoedpoli als zorginstelling, die werkt vanuit eigen kracht, eigen keuze en eigen regie, in nauwe samenwerking met het cliëntsysteem en netwerk, weet hoe belangrijk het is om terecht te kunnen bij een organisatie die kan ingrijpen als veiligheid in het geding is. Vooral als kinderen, gezinnen of de samenleving niet veilig zijn, of als verwaarlozing, misbruik of mishandeling speelt. BJZ is een grote verwijzer, maar andersom melden wij ook gezinnen bij hen aan waarover wij grote zorgen hebben. Waar mogelijk ondersteunen wij het werk van de jeugdbeschermers. Stadsdelen In 2013 zijn verschillende stadsdelen een belangrijke samenwerkingspartner geweest, als voorbeeld Amsterdam Zuidoost. De visie van de Opvoedpoli en van de betrokken beleidsadviseur van het stadsdeel liggen op één lijn rondom het thema onderwijs, zorg en ouderbetrokkenheid. Het stadsdeel was op zoek naar een partij om een onderwijsinfopunt voor ouders bij onder te brengen. Zij hebben de Opvoedpoli deze kans gegeven omdat we van preventie tot curative zorg kunnen leveren en openstaan en actief opzoek gaan naar het aangaan van nieuwe samenwerkingen op wijkniveau. Dit heeft geresulteerd in een intensieve samenwerking en een subsidie om de Schoolpoli

15 mee te ontwikkelen. Ook zijn er vanuit verschillende stadsdelen gelden ter beschikking gesteld voor het begeleiden van Multiprobleemgezinnen (MPG). Pilots in de transitie jeugdhulp De Opvoedpoli is in een groeiend aantal gemeenten actief in pilots die vooruitlopen op de gemeentelijke jeugdhulp na de transitie. Al werkende bekijken we op welke wijze we in de gemeente optimaal onze meerwaarde kunnen realiseren. Zo hebben we in Bloemendaal een coördinerende en uitvoerende rol in het CJG, is er in Amsterdam-Centrum een proeftuin in nauwe samenwerking met het stadsdeel en het onderwijs en leveren we integrale hulp met GGZ en jeugdzorg in bijvoorbeeld Amsterdam, Den Haag en in de Brabantse Dommelvallei. In 2014 breiden we deze activiteiten verder uit, bijvoorbeeld in Amstelveen, Haarlemmermeer en in een aantal Utrechtse gemeenten. Onderwijs Ook in het onderwijs worden in toenemende mate structurele samenwerkingsafspraken gemaakt. Dit gaat zowel op het niveau van de Samenwerkingsverbanden in het onderwijs en schoolbesturen als met individuele scholen. Met scholen wordt intensief afgestemd wat de grens is tussen onderwijszorg, wat wij binnen GGZ en jeugdzorg kunnen doen en wat ouders en scholen nodig hebben als er problemen zijn met kinderen. In 2013 is het aantal scholen dat onderwijsbegeleiding regelt bij de Opvoedpoli gegroeid en ook vraagt men ons steeds vaker om trainingen voor ouders, leerkrachten en docenten te verzorgen. De verschillen tussen regio s in de manier waarop de onderwijszorg is geregeld, zijn groot. Onze inzet sluit aan op de behoefte en de keuzes van scholen. In sommige regio s hebben scholen al veel ruimte en budget om zelf keuzes te maken in de uitvoering van onderwijszorg, in andere regio s is deze ontwikkeling nog niet zo ver. Ziekenhuizen Met een aantal ziekenhuizen (in Amstelveen, Amsterdam en Den Helder) is inmiddels een structurele samenwerking opgebouwd. Deze samenwerkingen zijn gericht op het voorkomen van (langdurige) klinische opnames van kinderen bij wie in feite sprake is van psychische problematiek. Deze gezinnen kunnen immers beter in hun thuissituatie geholpen worden. Dat is niet alleen beter voor kinderen en ouders, maar ook een stuk goedkoper. Raad voor de Kinderbescherming Wij merken dat de Raad voor de Kinderbescherming en de rechtbanken steeds vaker kiezen voor een (vrijwillig) traject voor ouders bij de Opvoedpoli. Het gaat veelal om gezinsonderzoeken, begeleide omgangsregelingen en begeleiding bij thuisplaatsingen na een uithuisplaatsing. Ook hier levert de Opvoedpoli een bijdrage. Graag zelfs, want als gescheiden ouders het goed afspreken, scheelt dat een getraumatiseerd (en duur) kind later. Deze dienstverlening is in 2013 inhoudelijk verder ontwikkeld en zal in 2014 haar beslag krijgen in een gestructureerde werkwijze. Er is veel behoefte aan deze nieuwe tak van onze dienstverlening, het past bij ons contextuele concept en zal zeker een sterk preventief effect hebben. De hulp rond (v)echtscheidingen geeft nog wel een grote uitdaging voor wat betreft de financiering. Lang niet alle ouders kunnen zelf betalen voor onze inzet en de verschillende financiers maken vooralsnog weinig budget vrij voor deze problematiek. Welzijnsorganisaties In een aantal regio s zijn en worden samenwerkingsverbanden gesloten met welzijnsorganisaties. Zij werken in de preventie en maatschappelijke ondersteuning (WMO) in de wijk. Zij zien het sociale domein in de volle breedte. Met een intensieve samenwerking kunnen wij direct aansluiten. In Zuid- Holland hebben wij een alliantie met Kwadraad. Zij schakelen ons in als kinderen en gezinnen ernstige problemen hebben. In Amsterdam gaat het nog verder: hier werken we het plan uit met

16 Combiwel en Ysterk om elkaars medewerkers in te schakelen. Zo maken we optimaal gebruik van elkaars deskundigheid en bieden we continuïteit aan cliënten. Cliëntenorganisaties Tot slot hebben wij, zowel vanuit onze organisatie als vanuit ons Cliëntenplatform, in toenemende mate contact met cliëntorganisaties. Een voorbeeld hiervan is de pleegoudervereniging en een groep Amsterdamse ouders die meedenken en -doen in de keuzes die gemaakt worden in de transitie jeugdzorg. Voor de Opvoedpoli betekenen deze contacten een extra impuls om scherp te blijven met onze focus op cliënten. Dat kunnen we goed gebruiken in deze tijden van stelselveranderingen. 3.2 Creatie economische meerwaarde voor de samenleving In 2013 heeft Deloitte onderzoek gedaan naar de maatschappelijke meerwaarde van de Opvoedpoli, hieronder volgen de belangrijkste conclusies uit het rapport Deloitte The Netherlands Opvoedpoli Inzicht in maatschappelijke meerwaarde Eindrapportage Potentiele maatschappelijke meerwaarde op macroniveau Deze meerwaarde gaat uit van een situatie waarin de Opvoedpoli in samenhang met onderdelen van het reguliere stelsel van jeugdzorg en jeugd-ggz opereert. Het uitgangspunt is dat er altijd een (kleine) groep jongeren zal bestaan die behoefte heeft aan bijvoorbeeld stevige dwang en drang of zeer specialistische zorg die niet door de Opvoedpoli geboden wordt. Bij de realisatie van de maatschappelijke meerwaarde door de Opvoedpoli is de combinatie van inhoudelijke werkwijze (wrap around care) in combinatie met een efficiënte bedrijfsvoering essentieel. De Opvoedpoli is goedkoper en sneller bij cliënten met complexe problematiek Op basis van de resultaten kunnen we concluderen dat de wachttijden bij de Opvoedpoli een stuk korter (gemiddeld 3,5 maanden) zijn dan in de reguliere jeugdzorg. Wat opvalt, is dat kosten per unieke cliënt in de basis GGZ en specialistische GGZ hoger uitvallen in vergelijking met de reguliere jeugdzorg (respectievelijk 306 en 416 hoger). Dit is te verklaren door het concept van wrap around care dat de Opvoedpoli hanteert. Hierbij staat de cliënt centraal, waardoor er meer aandacht uitgaat naar de cliënt en zijn omgeving. De verwachting is dat hierdoor in lijn met het onderzoek van het SCP meer cliënten geholpen worden vanuit de eerste lijn waardoor doorverwijzing naar de tweede lijn voorkomen wordt. Hierdoor worden kosten bespaard in de andere sectoren van de jeugdzorg. Eerder onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau (januari 2013) toont aan dat er een negatieve correlatie (-0,49) bestaat tussen het gebruik van de eerste- en tweedelijns zorg binnen alle sectoren van de jeugdzorg. Dit wijst op substitutie tussen de twee zorgvormen; daar waar meer gebruik wordt gemaakt van eerstelijnszorg wordt minder gebruikgemaakt van tweedelijnszorg. Substitutie tussen 1e lijns en 2e lijns zorg Op basis van de resultaten kunnen we concluderen dat de Opvoedpoli goedkoper is in haar ondersteuning van de cliënten met complexe problematiek. De cliënten die bij groep 4 horen, zouden in het reguliere stelsel gebruik maken van zorg binnen zowel jeugdzorg als het jeugd GGZdomein. De wachttijd op hulp en de doorlooptijd van de geboden behandeling zijn voor deze doelgroep respectievelijk 3,5 en 5,8 maanden korter.

17 Naast de financiële meerwaarde voor de maatschappij is de waarde van snellere hulp en kortere doorlooptijd groot voor de cliënten die met complexe problemen te kampen hebben. Dit betekent simpelweg dat zij sneller de stap maken naar de versterking van hun zelfredzaamheid.

18 Hoofdstuk 4: Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering 4.1 Good governance De Code Tabaksblat ( good governance ) en de Zorgbrede Governance Code (gezondheidszorg) werden ook in 2014 nageleefd. De Opvoedpoli streeft sociaal ondernemerschap na, waaronder integer en transparant handelen door het bestuur vallen en goed toezicht hierop. De Wet Toelating Zorginstellingen, onder wiens erkenning de Opvoedpoli werkt, stelt ook eisen aan transparant bestuur. De Opvoedpoli werkt voor het grootste deel met publieke gelden. Wij hebben geen winstoogmerk, maar goede-zorg-oogmerk. Bedrijfsmiddelen wordt ingezet voor de zorg voor cliënten, de verdere ontwikkeling van onze professionals, de Cliëntenraad en voor onze Stichting Polisupport, waar onder andere ons Cliëntenfonds is ondergebracht. Het Cliëntenfonds keert bijzondere noden uit aan cliënten die dit nodig hebben. Ook wordt ons (wetenschappelijk) onderzoek vanuit dit fonds gesponsord. Ieder jaar wordt bekeken of er ruimte is voor een zogeheten resultaatverantwoordelijke bonus voor alle medewerkers. Hiervoor wordt ieder jaar een aantal doelen gesteld in lijn met de doelstellingen genoemd in het jaarplan van de Opvoedpoli respectievelijk de jaarplannen per Poli. Voor het jaar 2014 zijn geen bonussen uitgekeerd, omdat in 2014 geen winst is gemaakt. 4.2 Bestuur De Opvoedpoligroep heeft tot augustus 2014 één bestuurder en directielid. Dit is de oprichter en meerderheidsaandeelhouder van de organisatie en haar onderdelen, Linda Bijl Beheer BV respectievelijk Linda Bijl. Elke vestiging heeft een eigen directeur die zelfstandig werkt binnen het concept en de standaarden van de Opvoedpoli. Centraal worden financieel beleid en beheer, de corporate communicatie, landelijke contracten en het kwaliteitssysteem bepaald en uitgevoerd. Indien het een vestiging is in de vorm van een aparte rechtspersoon (Den Helder en Zoetermeer), komt daar ook een formele Samenwerkingsovereenkomst bij tussen de lokale rechtspersoon en de landelijke Opvoedpoli. Iedere vestiging heeft eenzelfde organisatiestructuur. Er is één directeur (met een inhoudelijke achtergrond in combinatie met een bedrijfsmatige focus) en een officemanager. Een Poli heeft verder minimaal twee hoofdbehandelaars (waaronder een psychiater) en een werkbegeleider. Wekelijks vindt een multidisciplinair overleg plaats waarin alle (nieuwe) cliënten besproken worden. Er is veel ruimte voor intervisie (verplicht), kennisdelen en overleg over cliënten. Poli s zijn in het dagelijks werk zelfstandig binnen de centrale kaders. Via interne controles, managementinformatie en de intensieve monitoring van het ISO-kwaliteitssysteem blijven poli s ook centraal goed in beeld. Het Moederkantoor zorgt voor de centrale ondersteuning. In augustus 2014 wordt Horizon Jeugdzorg en Speciaal Onderwijs mede aandeelhouder en treedt Hans du Prie toe (tevens bestuursvoorzitter van Horizon Jeugdzorg en Onderwijs) als bestuurder en voorzitter. Linda Bijl treedt in november 2014 af als bestuurder en verlaat per ultimo 2014 de Opvoedpoli.

19 4.3 Raad van Commissarissen (RvC) De RvC adviseert en houdt toezicht op de directie van de Opvoedpoli vanuit het oogpunt van het vennootschapsrecht vanuit de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). De RvC bestaat inmiddels uit vier leden: de heer Sjef van Gennip (voorzitter) en de heer Tom Groot (financieel). De heer Sjef van Gennip is in het dagelijks leven voorzitter van de Raad van Bestuur van Reclassering Nederland, de heer Tom Groot is hoogleraar Management Accounting aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Twee nieuwe leden zijn toegetreden tot de RvC, namelijk mevrouw Dickey Pronk en de heer Jan Willem Jurg. Mevrouw Dickey Pronk is voorzitter van de Raad van Toezicht van Horizon en in het dagelijks leven Directeur van Presens aan t IJ en Directeur van Radius Nederland. De heer Jan Willem Jurg is lid van de Raad van Toezicht van Horizon en in het dagelijks leven Hoofd Communicatie en Marketing, Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten. De leden van de RvC hebben in 2014 geen bezoldiging ontvangen. De RvC is vijf maal bijeen geweest. Daarnaast heeft de voorzitter van de RvC veelvuldig bilateraal contact gehad met de bestuurder van de Opvoedpoli en de andere commissarissen was, net als 2013, een turbulent jaar. De Opvoedpoli heeft het financieel zwaar gehad. Een financiële herstructurering heeft plaats gevonden en Horizon is toegetreden als meerderheidsaandeelhouder. De bestuurder van Horizon is tevens bestuurder van de Opvoedpoli. De RvC is nauw betrokken geweest bij het herstructureringsproces. De onzekerheid die de Opvoedpoli ook het afgelopen jaar weer gekend heeft, gaf ook kansen en in de samenwerking met Horizon nieuwe mogelijkheden. Dit past bij onze organisatie en maakt dat de Opvoedpoli ook afgelopen jaar inhoudelijk voor onze cliënten en hun verwijzers een goed alternatief is geweest om hun zorg aan toe te vertrouwen. Veel aandacht is uitgegaan naar de toekomstbestendigheid van de Opvoedpoli en de noodzakelijke aanpassingen in organisatie en bedrijfsvoering. 4.4 Bedrijfsvoering: Moederkantoor De bedrijfsvoering staat voor een voortdurende uitdaging om de organisatie optimaal te faciliteren en in te spelen op de externe veranderingen. In 2014 is de professionalisering van de processen voortgezet. Juist vanwege de vrije ruimte die onze medewerkers op de vestigingen hebben in het dagelijks werk is het van groot belang dat vitale bedrijfsprocessen eenduidig en betrouwbaar zijn, zoals de financiële en salarisadministratie, de declaratie van DBC s (de financierings-systematiek in de GGZ) en de administratieve organisatie. In 2014 heeft de opzet ook zijn uitdagingen gekend. Gebrek aan ondersteuning op HR gebied was bijvoorbeeld een grote uitdaging toen begin 2014 de krimp werd in gezet. Gedurende de 2 e helft 2014 werd geconstateerd dat de financiële administratie verdere professionalisering behoefde. De bestaande administratieve organisatie was niet toereikend om de transitie in te gaan. Einde 2014 is dan ook extra (externe) inbreng gezocht, welke begin 2015 verder is uitgebreid om tot een degelijke financiële huishouding te komen. Het Moederkantoor bestaat uit een klein team van ca. 21 fte dat dienstverlenend is aan de vestigingen, de dochter-bv s en de Stichting. De Opvoedpoli kiest hierbij voor een kleine en wendbare overhead en werkt waar mogelijk met uitbesteding van onderdelen. Zo is de salarisadministratie uitbesteed en werkt de Opvoedpoli in de cloud, oftewel met web-based ICToplossingen (Exact voor de boekhouding en Careweb voor de algehele cliënt-, uren- en personeelsregistratie). De Opvoedpoli deelt documenten en expertise via de eigen WIKI. Beleid & Controlcyclus (B&C) Er is in 2014 is gewerkt aan het verbeteren van de Beleid & Controlcyclus en het financiële beheer. De B&C-cyclus en het financieel beheer zijn uiteraard ook onderdeel van het kwaliteitssysteem (ISO, Maatstaf Zorg) van de Opvoedpoli. Businessplan, jaarplan, jaarbegroting en de meerjarenbegroting

20 zijn de basiselementen voor de planning. Er wordt nu binnen de Opvoedpoli onderscheid gemaakt in financial control en business control. Daarom is in 2013 een business controller aangenomen. Ten aanzien van het in control zijn, is in 2013 de managementinformatie verder uitgebouwd, zodat de directeuren van de Poli s nog beter kunnen sturen op informatie die nu maandelijks naar hen toekomt. Deze rapportages bestaan uit urenrapportages ten behoeve van de productiviteit, bezetting en registratie en een financiële rapportage voor het monitoren van de kostenbeheersing bij de alle poli s. De turbulentie heeft deze ingezette weg in 2013 onder druk gezet, maar heeft tevens veel verbeterpunten aan het licht gebracht. Einde 2014 is begonnen met het gestructureerd verbeteren van zowel rapportage als control. Op weekbasis wordt er een liquiditeitsprognose gemaakt om vooruit te kunnen kijken in de portemonnee van de Opvoedpoli. Ook worden de contracten met zorgverzekeraars en de uitputting gemonitord. Dit is noodzakelijk omdat deze contracten vaak voor een lager volume en lagere prijs zijn afgesproken dan benodigd om de natuurlijke instroom van cliënten te kunnen bedienen. Om de risico s voor de Opvoedpoli te kunnen beperken is het noodzakelijk grip op deze informatie te hebben. Tevens wordt ook een geconsolideerde jaarrekening opgemaakt. In 2014 was dit nog uitbesteed, maar sinds ultimo 2014 verzorgt het Moederkantoor dit zelf. De verdere ontwikkeling is het verbeteren van het budgetteringsproces. De begroting voor 2015 is voor een groot gedeelte bottom-up door de verantwoordelijke polidirecteur opgesteld. Hierbij is de nadruk komen te liggen op realistische uitgangspunten. Er is gebleken dat het Polidirecteuren voorheen ontbrak aan voldoende transparante en voor hen bruikbare informatie om werkelijk budgetverantwoordelijk te kunnen zijn. Hierin is voor de begroting van 2015 verandering gebracht. Verdere ontwikkeling van managementinformatie is nodig. De transitie zorgt voor een toename in diversiteit aan producten, prijzen en klanten. Adequate stuurinformatie is onontbeerlijk. Risicomanagement Aandacht voor risicomanagement maakt een belangrijk onderdeel uit van de B&C cyclus. De Opvoedpoli hanteert de volgende definitie voor risicomanagement: het op gestructureerde wijze detecteren, inventariseren, identificeren, analyseren en managen van risico s. De Opvoedpoli is zich ervan bewust dat het risicoprofiel continu wijzigt in de loop van de tijd en door de complexe context waarin de organisatie werkt. In verband met de transitie Jeugdzorg (gestart in 2015) is de verwachting dat de Opvoedpoli te maken gaat krijgen met meer complexe en daardoor risicovollere problematiek. Het risicomanagement bij de Opvoedpoli is in hoofdlijnen gericht op de volgende onderwerpen: Cliënten: Bij de Opvoedpoli staat de cliënt centraal. Aandacht voor veiligheid, toegankelijkheid en kwaliteit van de zorg zijn belangrijke kernwoorden. Alle professionals op de Poli s werken volgens dezelfde strakke werkwijze (Coda-E en ISO-kwaliteitssysteem), met als uitgangspunt het Wrap Around Care-model en zijn geschoold in de methode Partnering for Safety, afgeleid van Signs of Safety, om de omgang met systemen waar sprake is van onveiligheid zo goed mogelijk te ondersteunen. Op vitale onderdelen wordt gewerkt met bindende protocollen en procedures. De Opvoedpoli is in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam en de Hogeschool Utrecht verder op zoek gegaan naar objectieve criteria voor de toetsing van de effectiviteit en kwaliteit van de door haar geleverde zorg. Dit onderzoek loopt tot eind 2015 en de eerste resultaten zijn hoopgevend. In 2014 is extra aandacht besteed aan veiligheid van cliënten en ook van medewerkers. Er wordt sinds half 2014 een vaste risico-taxatie methode gehanteerd bij de start van elk hulpverleningstraject. Eveneens is er een standaard wekelijks veiligheidsoverleg ingesteld waarbij gezinnen met veiligheidsissues besproken worden in samenspraak met hoofdbehandelaar, directeur, werkbegeleider en aandachtsfunctionaris veiligheid. De hulpverleners van het betreffende gezin is hier ook bij aanwezig.

21 Lerend vermogen en medewerkers: De Opvoedpoli is afhankelijk van het functioneren van haar medewerkers. Intensieve inwerk-programma s, training, begeleiding, regelmatige (verplichte) intervisie, supervisie en ondersteuning in de vorm van werkbegeleiding zorgen ervoor dat de medewerkers binnen de Opvoedpoli goed toegerust zijn om hun werk vanuit hun eigen professionaliteit te doen. Hierbij is eveneens extra aandacht voor de veiligheid van de medewerkers. Voor alle medewerkers is een scholingsbudget beschikbaar omdat de Opvoedpoli ervanuit gaat dat blijven leren, blijven ontwikkelen van groot belang is voor goed hulpverlenerschap. De Opvoedpoli is bovendien een erkende opleidingsinstelling voor GZpsychologen en psychotherapeuten en klinisch psychologen. Middelen: Kwaliteit van de (financiële) managementrapportages, beleid ten aanzien van solvabiliteit en liquiditeit, kennis van relevante wet- en regelgeving moeten waarborgen dat de Opvoedpoli de komende jaren financieel gezond doorkomt. Relatie financiers van de zorg: De relatie met de zorgverzekeraars is door inzet van de nieuwe bestuurder en directie verbeterd. De Opvoedpoli zal zich komende jaren maximaal inspannen om te bouwen aan goede relaties met haar financiers, ook de nieuwe waaronder de gemeenten en scholen. De integrale werkwijze brengt overlap en verdubbelingen tussen sectoren in beeld maar biedt gezien de transitie nieuwe kansen voor gemeenten om vernieuwing van de zorg voor jeugd te realiseren. Met meerdere gemeenten (ca. 90) heeft de Opvoedpoli contracten afgesloten voor het leveren van zorg in Relatie met andere (zorg)organisaties (keten): De Opvoedpoli hecht aan een goede relatie met andere zorgorganisaties. Dit is van belang voor continuïteit van de hulpverlening aan cliënten. Zowel op metaniveau als op casusniveau werkt de Opvoedpoli samen vanuit het concept 1 Gezin/ 1 Plan, waarbij nadrukkelijk aansluiting en samenwerking wordt gerealiseerd met de jeugd-/sociale-/wijkteams. Eveneens heeft de Opvoedpoli medewerkers geleverd voor de bemanning van deze teams. Bedrijfsprocessen: de opzet en de werking van de administratieve organisatie en daarin opgenomen maatregelen van interne controle zijn gedocumenteerd en worden in 2015 opnieuw beoordeeld en verbeterd waar nodig. De Opvoedpoli is ISO gecertificeerd vanaf 2012 en in 2014 is na de externe audit het certificaat weer verlengd. Dit is mede van belang voor de sturing in het kader van de B&C cyclus. Administratieve organisatie, kwaliteitstoetsingen en ISO-certificering Het moederkantoor zorgt voor een opzet van de administratieve organisatie en de daarin opgenomen maatregelen van interne controle (AO/IC) die voldoen aan de daaraan gestelde eisen. Het proces voor het behoud van het ISO certificaat (Maatstaf Zorg) blijft bijdragen aan het verbeteren en helder houden van onze bedrijfsprocessen. In november 2014 is het certificaat opnieuw toegekend. In de beoordeling door de certificeerder werd duidelijk dat de Opvoedpoli excelleert in de gezamenlijke visie (in woord en daad), en dit ook goed naar voren weet te brengen bij o.a. gemeenten, gezien de vele contracten die zijn afgesloten. Een ander compliment werd gegeven aan het vormgeven van een wetenschappelijke onderbouwing van de Wrap Around Care methodiek welke de Opvoedpoli in haar systeem gerichte dienstverlening toepast. Aandachtspunten zijn gericht op een hoger percentage effectmeting (ROM meting), lering trekken uit incidentmeldingen, de te grote toegankelijkheid van personeelsdossiers en planmatige aanpak bij nieuwe ontwikkelingen. Omdat de externe audit plaats vond tijdens grote interne organisatieveranderingen waarbij de koers van de organisatie voor 2015 en de bestuursstructuur en invulling van sleutelposities nog niet voldoende duidelijk was, wordt de externe audit half 2015 vervolgd.

22 4.5 Cliëntenplatform Het cliëntenplatform is in 2014 nauw betrokken geweest bij de ontwikkelingen binnen de Opvoedpoli. Na intensieve gesprekken tussen het platform en de bestuurder, bestudering van het Toekomstplan en consultatie van o.a. de OR, heeft het cliëntenplatform haar steun uitgesproken voor alle noodzakelijke stappen. Toetspunten voor het platform waren vooral de waarborgen dat de vernieuwende aanpak van de Opvoedpoli bewaard zou blijven en waar mogelijk uitgebreid zou worden. Specifiek punt van aandacht was de continuïteit van zorg voor cliënten van poli s die noodzakelijkerwijs gesloten werden. Ook de Nederlandse Zorg Autoriteit heeft het cliëntenplatform geconsulteerd over de voorgenomen - en inmiddels gerealiseerde overname. Met het cliëntenplatform is uitgebreid van gedachten gewisseld over de rol van cliënten binnen de Opvoedpoli en de mogelijkheden om de stem van cliënten onderdeel te laten zijn van het continu streven naar verbetering van de zorg. Hierbij is vooral ook duidelijk geworden dat er vanuit het bestuur de wens was om het cliëntenplatform een werkelijke platform te geven binnen de organisatie. Inmiddels hebben de vergaderingen met het cliëntenplatform zich verder ontwikkeld tot een overlegstructuur waar aan vernieuwing en verbetering van zorg concreet handen en voeten wordt gegeven. Het cliëntenplatform is elke maand bijeen geweest, met uitzondering van de zomermaanden. Bij de meeste vergaderingen, vooral die in het roerige najaar, is sinds zijn aantreden de bestuurder Hans du Prie aanwezig geweest. 4.6 Ondernemingsraad Voor alle medewerkers en ook de OR was 2014 een bewogen jaar. De bestuurder Linda Bijl nam afscheid en de nieuwe bestuurder Hans Du Prie trad aan. De OR heeft dit proces nauw gevolgd en had hierbij een duidelijk doel; het bewaken van de kleur van de Opvoedpoli. In 2014 was reorganisatie nodig, om de Opvoedpoli weer financieel krachtig te maken. Daarbij heeft de OR heeft geadviseerd in de sluiting van vijf poli s. Die poli s zijn door ons bezocht en er is met medewerkers gepraat. We hebben het bestuur getoetst in nut en noodzaak van de sluiting, de gevolgen voor de medewerkers en de maatregelen om de gevolgen voor medewerkers op te vangen. Er is ook geadviseerd in de vrijwillige vertrekregeling en VSO. Door alle veranderingen is het voornemen om de vernieuwde arbeidsvoorwaardenregeling in het najaar in te voeren, niet tot stand gekomen. Wel zijn er veelvuldig gesprekken geweest met de bestuurder en de algemeen directeur over deze vernieuwde AVR. Als laatste belangrijke punt heeft de OR de gevolgen van de transitie Jeugdzorg voor de Opvoedpoli nauwlettend gevolgd. Er is toezicht gehouden op de contracten met gemeenten en de werkafspraken die daarbij gemaakt zijn. Aan het einde van 2014 heeft ook een wisseling van voorzitter plaatsgevonden. Vanwege vertrek van de oude voorzitter en zwangerschapsverlof van de vicevoorzitter, ontstond er een nieuw dagelijks bestuur. Dit heeft voor het functioneren van de OR weinig tot geen negatieve gevolgen gehad.

23 Hoofdstuk 5: Beleid, inspanningen en prestaties 5.1 Meerjarenbeleid Ons meerjarenbeleid hadden we vastgelegd in ons Businessplan Wij voorzagen een behoorlijke groei van de Opvoedpoli. Dat is in de eerste jaren ook uitgekomen was echter het jaar waar de krimp in heeft gezet, vooral door volumebeperkingen van zorgverzekeraars. Er is sinds de marktordening in het sociale domein echter wel ruimte gekomen voor innovatieve initiatieven zoals de Opvoedpoli. De vestigingen van de Opvoedpoli staan in de wijk, kleinschalig en laagdrempelig, maar wel met hoogwaardige, professionele en multidisciplinaire mogelijkheden. Cliënten en verwijzers kiezen voor onze aanpak. Zij waarderen de snelheid, de klantgerichtheid en het maatwerk. Professionals zijn ambulant en doen hun werk vooral in de gezinnen, op scholen en op andere plekken waar cliënten zijn. Een goed kwaliteitsbeleid, effectieve ICT, inspirerend personeelsbeleid, vasthouden aan laagdrempeligheid en uitbreiding van het netwerkaspect van onze organisatie, blijven de komende jaren voorop staan. Het concept en de visie waarmee wij werken, zal aangepast worden aan de nieuwe werkelijkheid, maar de uitgangspunten zullen niet wezenlijk veranderen. Wij richten ons op het ontwikkelen en behouden van goede relaties met de zorgverzekeraars, provincies en gemeenten en het ontwikkelen van onze verbinding met kinderdagverblijven, onderwijs, Centra voor Jeugd en Gezin, welzijnsinstellingen, zorginstellingen en vrijwilligersorganisaties. Ook in het kader van een stevige financiële basis is het noodzakelijk te investeren in deze relaties. De wereld van de (jeugd)zorg is inmiddels enorm veranderd. Dit maakt dat je als organisatie voortdurend flexibel moet bewegen in de enorme dynamiek die voorlopig niet of misschien wel nooit ophoudt. Dat betekent dat de Opvoedpoli haar koers opnieuw uitzet voor de langere termijn. Eind 2012 is de directie begonnen met het voorbereiden van een nieuw Businessplan Door de belangrijke gebeurtenissen in 2014, met name de toetreding van Horizon als aandeelhouder en het resultaat van het contracteringsproces met de gemeenten, zal dit plan begin 2015 worden omgezet in een Businessplan en voorgelegd worden aan de RvC, de OR en de medewerkers. De komende jaren zullen voor alle betrokkenen rond jeugd en zorg spannende jaren worden. Er zijn veel veranderingen in de manier van organiseren en financieren van (jeugd-)zorg en er moet fors bezuinigd worden. Veel van de dienstverlening die de Opvoedpoli biedt, is overgeheveld van zorgverzekeraars naar gemeenten. De Opvoedpoli heeft met gemeenten voor ca. 16 miljoen aan contracten afgesloten. Van groot belang voor de Opvoedpoli is het contract met de regio Amsterdam en Zaanstreek. Deze gemeenten hebben de benadering en werkwijze van de Opvoedpoli omarmd en hebben voor 2015 de zorg bij de Opvoedpoli ingekocht op basis van een pilot waarbij de Opvoedpoli integrale jeugdhulp kan bieden. Hiermee wordt eindelijk een belangrijke stap gezet tot ontschotting van de zorg ten gunste van kinderen, gezinnen en de maatschappij. Bovendien zal het de komende jaren steeds gewoner worden dat mensen zelf (bij-)betalen voor hun zorg. Er ontstaat een particuliere markt. Voor de Opvoedpoli is dit een zeer kansrijke ontwikkeling. Immers: de kleinschalige, klantgerichte en ondernemende aanpak sluit perfect aan op de lokale omgeving en de zorgvraag van ouders rond het opvoeden en opgroeien van kinderen. In de periode dat de transitie (van GGZ, jeugdzorg, AWBZ en passend onderwijs) gaande was, lag de focus minder op innovatie, ontwikkeling en integraliteit. Dat verandert nu. Bovendien biedt de samenwerking met Horizon nieuwe kansen. We kunnen