RICHTLIJNEN VOOR DE IMPACT VAN PEER REVIEWS

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "RICHTLIJNEN VOOR DE IMPACT VAN PEER REVIEWS"

Transcriptie

1 1 RICHTLIJNEN VOOR DE IMPACT VAN PEER REVIEWS Peer Review Impact De impact van Peer Reviews vergrotenn om het aanbod van VET in Europa tee verbeteren

2 2 RICHTLIJNEN VOOR DE IMPACT VAN PEER REVIEWS Leena Koski (ed.) Ontwikkelingsgroep Leena Koski, Finse Nationale Onderwijsraad Annikki Häkkilä, Finse Nationale Onderwijsraad Tiina Halmevuo, Keuda Kari Rantalainen, Tampere College Maria Gutknecht-Gmeiner, IMPULSE Christoph Kimbacher, HTL Steyr Katalin Molnárné Stadler, M & S Consulting Kft Katalin Otott, Ferenc Hansági Imre Csullog, Ferenc Hansági Ismene Tramontano, ISFOL Allulli Giorgio, ISFOL Willem de Ridder, ROC Aventus Adrie J. Visscher, Universiteit Twente Helsinki, september 2011 HET LEONARDO-PROJECT Peer Review Impact De impact van Peer Reviews vergroten om het aanbod van VET in Europa te verbeteren, Projectnummer FI1-LEO Dit project is financieel ondersteund door de Europese Commissie. Deze publicatie is louter een weerspiegeling van de opvattingen van de auteurs. De EC kan derhalve niet verantwoordelijk gehouden worden voor de wijze waarop enige informatie uit dit document wordt gebruikt.

3 3 VOORWOORD Kwaliteitsbewaking en kwaliteitsverbetering worden steeds belangrijker voor beroepsonderwijsinstellingen (Engels acroniem: VET, Vocational Education and Training) en onderwijsautoriteiten in heel Europa. Er zijn verschillende procedures en instrumenten geïntroduceerd die worden gebruikt voor het verbeteren en evalueren van de kwaliteit van VET. De uitkomsten van de evaluaties worden echter zowel door VET-instellingen zelf als op systeemniveau niet altijd even efficiënt of stelselmatig gebruikt. Het Peer Review Impact -project, dat deel uitmaakt van het Leonardo da Vinci-programma, is erop gericht een bijdrage te leveren aan de implementatie van het Europese Quality Assurance Reference Framework for VET (EQAVET) op het niveau van VET-instellingen. Dit gebeurt door de focus te leggen op de reviewfase en meer duidelijkheid te verschaffen over het samenspel tussen kwaliteitsbeheersystemen, evaluaties en verbetering van het beroepsonderwijs. Een ander doel van het project was om de Europese Peer Review-methodologie te verbeteren en verder te ontwikkelen. Om dit te bereiken wordt er nadruk gelegd op de impact van Peer Reviews, zijn er veranderingen aangebracht in de methodologie en wordt het gebruik van Peer Reviews op zowel landelijk als Europees niveau gestimuleerd. Een Peer Review is een instrument voor het bewaken en verbeteren van de kwaliteit een externe evaluatie van VET-instellingen die wordt uitgevoerd door peers (zoals collega s van andere VET-instellingen, mensen die een beroep uitoefenen waarvoor een VET-instelling haar leerlingen opleidt, en/of andere kritische vrienden ). De peers geven VET-instellingen feedback in de verwachting dat instellingen deze feedback zullen analyseren en gebruiken om hun programma s en werkwijzen te verbeteren. De Europese Peer Review-procedure voor het uitvoeren van Peer Reviews in het beroepsonderwijs is ontwikkeld binnen een Leonardo da Vinci-project genaamd Peer Review in initial VET. De procedure en het Europese Peer Review Handboek waren oorspronkelijk ontworpen voor gebruik op het niveau van initial VET (d.w.z. beroepsonderwijs als vervolgopleiding voor jongeren), maar werd tijdens een later project ( Peer Review Extended II ) aangepast zodat het ook voor continuing VET (opleiding, bijscholing en training voor werknemers of werklozen) kan worden gebruikt. Bij weer een ander Leonardo-project, REVIMP From Review to Improvement, probeerde men te achterhalen welke factoren bepalend zijn voor een succesvolle reviewfase (waarbij gegevens op het gebied van kwaliteitsbewaking werden vertaald in acties om de kwaliteit van het VET-aanbod te verbeteren). De REVIMP-richtlijnen bevatten richtlijnen voor kwaliteitsbewaking ( QA,

4 4 Quality Assurance) tijdens de reviewfase, die oorspronkelijk werden getest binnen instellingen die initial VET aanbieden in de gezondheidszorg. De ontwikkeling van de Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews begon met een analyse van de impact van de 14 grensoverschrijdende Europese Peer Reviews die tussen 2006 en 2009 werden uitgevoerd in acht Europese landen. Doel hiervan was de specifieke omstandigheden te bepalen waarbij Peer Reviews uitmondden in het gebruik van Peer Review-feedback (als startpunt voor verbetering van de operationele organisatie van de VETinstellingen) en in het afleiden van kritische succesfactoren uit deze bevindingen ( Peer Review Impact Analysis Report ). Voor de analyse werd een aangepaste versie van het REVIMP-kader gebruikt. De Peer Review Richtlijnen werden ook vergeleken met EQAVET, waarbij in het bijzonder rekening werd gehouden met de diverse beschrijvende termen. De richtlijnen werden getest in de partnerlanden en verder ontwikkeld op basis van de uitkomsten van de testfase. De Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews zijn ontwikkeld voor organisaties die van plan zijn om de impact van nationale en transnationale Peer Reviews te verbeteren. Het belangrijkste doel van de Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews is VET-instellingen en opleidingscentra te helpen bij het opzetten en uitvoeren van Peer Reviews en hen te helpen de juiste focus te behouden tijdens alle fases van het Peer Review-proces, zodat er ook na de Peer Review sprake is van een significante impact. De Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews zijn bedoeld om samen met het Europese Peer Review Handboek voor VET te worden gebruikt. De richtlijnen worden gecompleteerd door een praktische toolbox die verkrijgbaar is via de website van het project (www.oph.fi), en formulieren, controlelijsten, methodes, aanvullende informatie en aanbevelingen in digitale vorm bevat. We hopen dat u de Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews met veel plezier zult lezen uw feedback wordt erg op prijs gesteld! Namens de ontwikkelingsgroep van de Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews, Leena Koski Projectcoördinator Finse Nationale Onderwijsraad Voor meer informatie kunt u contact opnemen via

5 5

6 6 INHOUDSOPGAVE Inleiding Waarom richten we ons op de impact? Wat is het idee achter de Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews? Tot wie richten we ons? Hoe dient u de Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews te gebruiken? Hoofdstuk 1 Algemene richtlijnen Hoofdstuk 2 Richtlijnen voor de verschillende fases van de Peer Review 2.1 Voorbereidingsfase 2.2 Peer Visit 2.3 Peer Review Verslag 2.4 Plannen omzetten in acties 2.5 Evaluatie Hoofdstuk 3 Methodes en instrumenten om de impact van Peer Reviews te bevorderen 3.1 Peer Review Waar het wel en niet voor bedoeld is 3.2 Peer Review als onderdeel van een algeheel kwaliteitsbeheer- en evaluatiesysteem van een VET-instelling 3.3 Stappen uit het Peer Review Verslag om acties en follow-up te verbeteren 3.4 Peer Review Workshop kwaliteitsverbetering Literatuur Bijlagen

7 7 INLEIDING Dit boekje bevat richtlijnen om de impact van Peer Reviews in het beroepsonderwijs (VET) in Europa te optimaliseren. Waarom richten we ons op de impact? Studies hebben aangetoond dat de vierde fase van de EQAVETkwaliteitsbewakingscyclus (Evaluatie) in feite de zwakste schakel is. Er zijn veel gegevens beschikbaar uit evaluaties en andere feedback, maar het lijkt erop dat systematische verbetering slechts tot een bepaalde hoogte plaatsvindt. VET-instellingen zijn zich ofwel niet voldoende bewust van de noodzaak om actie te ondernemen naar aanleiding van deze gegevens of ze beschikken niet over de procedures, competenties en kennis om een systematisch en succesvol veranderingsproces in gang te zetten. Managers zijn niet altijd in staat om de vereiste veranderingsprocessen op een systematische manier te leiden. Wat is het idee achter de Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews? Het belangrijkste doel van de Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews is de impact van Peer Reviews te optimaliseren, en wel op de volgende manier: een praktisch instrument bieden om het veranderingsproces, institutionele ontwikkeling en continue kwaliteitsverbetering te bevorderen; manieren voorstellen om het gebruik van Peer Reviews te stimuleren; een basis leggen om toekomstige Peer Reviews nog effectiever te implementeren; informatie verschaffen over waar een Peer Review wel en niet voor bedoeld is; een instrument bieden voor personeelsontwikkeling voor docenten, managers, facilitators en kwaliteitsbewakingsteams; voorbeelden geven van praktische instrumenten om de EQAVETmethodiek aan te passen en te gebruiken.

8 8 De richtlijnen kunnen ook worden gebruikt om andere door uw organisatie gehanteerde procedures te bekijken, zoals audits, externe evaluaties en assessments, etc. Tot wie richten we ons? De belangrijkste doelgroep van de Richtlijnen voor de impact van Peer Reviews bestaat uit VET-instellingen en/of scholen die interesse hebben in of al betrokken zijn bij Peer Reviews. Hoewel niet alle richtlijnen geschikt zullen zijn voor alle soorten VET-instellingen, zijn ze tot een bepaalde hoogte ook nuttig in een andere context dan scholen, zoals leren in de praktijk. De richtlijnen kunnen tevens worden gebruikt om de impact van andere evaluaties (waaronder audits) te bevorderen. In het document wordt de term VET-instellingen gebruikt, waarmee vooral verwezen wordt naar beroepsopleidingen tijdens de ontwikkelingsfase van de richtlijnen. De belangrijkste doelgroepen zijn: Bestuur en management van VET-instellingen Peer Review Facilitators Peers Andere doelgroepen zijn: Partijen die op nationaal niveau betrokken zijn bij VET Mensen die beroepsmatig steun verlenen aan VET-instellingen Hoe dient u de Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews te gebruiken? De Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews vormen geen introductie tot Peer Reviews. De Peer Review-procedure is beschreven in het Europese Peer Review Handboek (Engelstalig, zie dat de primaire bron van informatie over Peer Reviews is. De Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews kunnen alleen worden toegepast in combinatie met het Europese Peer Review Handboek voor VET. Maak uzelf vertrouwd met het Europese Peer Review Handboek voor VET en andere beschikbare hulpmiddelen en instrumenten, voordat u de Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews gaat lezen.

9 9 Gebruik de Richtlijnen voor de Impact van Peer Reviews samen met het Europese Peer Review Handboek voor VET. Houd rekening met de richtlijnen bij de planning, implementatie en follow-up van een Peer Review. De richtlijnen kunnen ook van pas komen wanneer een VET-instelling overweegt of een Peer Review al dan niet een geschikte methode is voor de betreffende instelling. De context van Peer Reviews kan aanzienlijk verschillen, aangezien opleidingssystemen en benaderingen van kwaliteitsbewaking ook aanzienlijk verschillen binnen Europa. De richtlijnen zijn bedoeld als bron van informatie die flexibel gebruikt kan worden door degenen die betrokken zijn bij het opzetten en uitvoeren van Peer Reviews. Met andere woorden: ze zijn niet bedoeld als een keurslijf dat ten allen tijde en in elke context van de eerste tot en met de laatste richtlijn strikt nageleefd moet worden. Bekijk de richtlijnen en volg daarbij die richtlijnen die u op basis van uw kennis van de lokale context het meest geschikt vindt. U kunt alle richtlijnen gebruiken, of slechts een deel ervan, of alleen enkele instrumenten die erin beschreven staan. De richtlijnen zijn onderverdeeld in secties die gebaseerd zijn op de vier fases van het Peer Review proces zoals beschreven in het Europese Peer Review Handboek voor VET. Er is hier echter een Fase Nul aan toegevoegd. Deze extra fase bevat algemene richtlijnen die niet rechtstreeks verband houden met de fases van het Peer Review-proces, maar wel belangrijke voorwaarden zijn waaraan moet zijn voldaan om de juiste impact van de Peer Review te garanderen. Fase 5, Evaluatie, is eveneens toegevoegd aan het Peer Review-proces. Deze fase bevat een evaluatie van het gehele Peer Review-proces en wat de sterke punten en verbeterpunten van het proces zijn. Op basis hiervan dient het proces waar nodig te worden aangepast. Na de Peer Review is het belangrijk om de impact te evalueren en de uitkomsten te analyseren om vast te stellen welke verbeteringsacties moeten worden ondernomen voordat de volgende Peer Review plaatsvindt.

10 10 Hoofdstuk 1 Algemene richtlijnen (Fase 0) ) Richtlijnen Deze richtlijnen zijn in algemeen opzicht belangrijk. Dit betekent dat ze niet specifiek gelden voor een of meerdere fases van de d Peer Review. In veel gevallen zijn deze richtlijnen belangrijkee voorwaarden waaraan dient te t zijn voldaan voordat er een Peer Review kan worden gestart. Zo kunt u de impact van de uitkomsten van de Peer Revieww bevorderen: Volg het Europese Peerr Review Handboek voor VETT en gebruik ondersteunend materiaal en procedures (zie wordt verbeterd als u dergelijke procedures al hebt ingesteld in uww organisatie. Als dit education.net) ). Zorg ervoor dat er binnen uw organisatie enkele systematische procedures voor kwaliteitsbewaking en evaluatie zijn. Dit betekent bijvoorbeeld dat het gebruik van de Peer Review sterk niet het geval is, raden we u aan om systematische procedures voor kwaliteitsbewaking in te voeren. Deze dienen tevens procedures voor de analyse, verspreidingg en follow-up van de uitkomsten van de evaluatie te bevatten. Zorg ervoor dat de Peerr Review wordt of zal worden geïntegreerd met de procedures voor kwaliteitsbewaking en evaluatie van de VET- instelling. Meer informatie hierover vindt u in Hoofdstukk 3.2 (Peer van een algeheel kwaliteitsbeheer- en evaluatiesysteem van Review als onderdeel een VET-instelling). Zorg ervoor dat van hett begin af aan duidelijk is wie de beoogdee gebruikers van de uitkomsten van de Peer Review R zijnn (zoals management, docenten en studenten). Zorg ervoor dat alle relevante partijen erbij betrokkenn zijn en dat hun betrokkenheid tijdens alle stadia van het Peer Review-proces van de Peer Review (zie wordt gestimuleerd. Dit betreft de beoogde gebruikers van de uitkomsten Fase 4) maar ook anderen die betrokken zijnn bij veranderingsprocessen, zoals instructeurss op praktijkleerplaatsen. Om de kans op een succesvolle Peer Revieww te vergroten, dientt u ervoor te zorgen dat partijen met ervaring op het gebied van evaluaties,, kwaliteitsbewaking en zelfevaluatie betrokken wordenn bij het Peer Review-proces.

11 11 Een positieve houding van het personeel ten opzichte van evaluatie in het algemeen vergroot de kans op een succesvol Peer Review. Zorg ervoor dat de organisatie die van plan is een Peer Review uit te voeren daar ook klaar voor is en er realistische verwachtingen over heeft. Het management dientt zich bewust te zijn vann het feit datt een Peer Review sterke punten maar ookk verbeterpunten in de operationele o organisatie van de VET-instelling blootlegt. Een externe evaluatie zoals een n Peer Review is een gelegenheid om prestaties te verbeteren en verandering te stimuleren; het is geen marketinginstrument. Aan de andere kant zal een Peer Review geen overweldigende nieuwe inzichten opleveren, want dit zouu betekenen dat alle eerdere evaluaties er volledigg naast zaten. U kunt van de Peer Review verwachtenn dat deze bevestigt wat er bij eerdere evaluaties naar r voren is gekomen, maar dat er ookk enkele nieuwe aspecten aan het licht zullen komen. Zorg ervoor dat problemen zoals bestaandee interne conflicten er niet toe leiden dat de Peer Review weinig resultaat oplevert. o Zie Hoofdstuk 3.1: Peer Review Waar het wel en niet voor bedoeldd is Eigen bevindingen:

12 12 Figuur 1 Fases van de Europesee Peer Review en impact vann de Peer Review Next Peer Review Fase 5 Evaluatie Evaluatie van het Peer Review de proces en beoordeling van impact van de Peer Review Verbetering van het proces Fase 4 Plannen Richtlijne ten uitvoer en brengen (6 12 maanden) Doelen formuleren Hulpbronnen duidelijk vastleggen Actieplan en implementatie Initiële planning van de volgende Review Volgende Peer Review Fase 0 Gunstige voorwaarden: algemene richtlijnen Fase 3 Peer Verslag Richtli (4 ijnen weken) Conceptverslag Opmerkingen van VET instelling Eindverslag Fase 1 VoorbereidinV ng (min. 3 maanden) Richtlijnenn Aan de slag Peers uitnodigen Zelfevaluatie en zelfverslag Peer Visit voorbereiden Richtlijnen Fase 2 Peer Visit (2 3 dagen) Gegevens verzamelen Gegevens analyseren Mondelinge feedback

13 13 Hoofdstuk 2 RICHTLIJNEN VOOR DE VERSCHILLENDE FASESS VAN DE PEER REVIEW Als er gestart wordtt met de voorbereiding van eenn Peer Review, moet er een algemeen plan worden opgesteld dat alle fases vann de Peer Review omvat: voorbereiding van de Peer Review, de Peer Review Visit, het Peer Review Verslag en, erg belangrijk, de fase waarin plannenn ten uitvoer worden gebracht. Voorbereidingsfase (Fase 1) ) De juiste planning van het Peer Review-proces is een kritieke succesfactor voor het vergroten van de impact van Peer Reviews. Een belangrijk onderdeel van de planningsfase is duidelijk vastleggen wie erbij betrokken is (rollen en verantwoordelijkheden), wat de doelstellingen vann de Peer Review zijn en hoe de uitkomsten van elke stap en activiteit worden gedocumeg enteerd. Het management dient rekening te houden met de algehele strategie van de VET-instelling bij het kiezen van de kwaliteitsterreinen die zullen worden geëvalueerd (identificerenn van sterke punten en/of gebieden die voor verbetering vatbaarr zijn). Dit houdt bijvoorbeeld d in dat alle relevante partijen, waaronder managementpersoneel op alle niveaus, betrokken zijn bij het selecteren van de kwaliteitsterreinen. Stel eerst vast welke onderwerpen en vragen geschikt zijn voor de Peer r Review en welke onderwerpen en vragen met andere instrumenten of door specialee experts behandeld moeten worden. Zorg ervoor dat de VET-instelling en het Peer Team dezelfde opvatting hebben over de inhoud van de kwaliteitsterreinen, datt er duidelijkheid bestaat over de termen en definities die gebruikt worden in de te evalueren kwaliteitsterreinen en over de evaluatievragen. Stel bij het starten van de voorbereiding vann een Peer Review een algemeen plan op dat alle fases van de Peer Review omvat: voorbereiding van de Peer Review, Peer Review Visit, Peerr Review Verslag en het ten uitvoer brengen van de plannen. Zie Bijlagee 2: Schema van het Peer Review-proces voor VET-instellingen Zie Bijlagee 1: Schema van het Peer Review-proces voor Peers Richtlijnenn

14 14 Het management dient de follow-up van de Peer Review van het begin af aan serieus te nemen en dient volledig achter alle fases van de Peer Review te staan. Zorg ervoor dat de VET-instelling erop toeziet dat er voldoende steun en hulpmiddelen beschikbaar zijn tijdens alle fases van de Peer Review, vooral tijdens de fase waarin de verbeterpunten ten uitvoer worden gebracht. Wees bij het plannen van een Peer Review duidelijk over hoe de uitkomsten van de Peer Review gebruikt zullen worden: o Hoe en wanneer worden de uitkomsten intern (en wellicht ook extern) verspreid? o Hoe en wanneer worden de uitkomsten besproken en geanalyseerd? o Wie beslist er welke acties worden uitgevoerd? o Wat is de uiterste datum waarop deze beslissingen genomen moeten zijn? o Wie is er verantwoordelijk voor het uitvoeren van de acties? o Hoe worden de effecten en impact van de acties gecontroleerd en geëvalueerd? Zie Bijlage 1: Een voorbeeld van het initial information sheet De VET-instelling moet een uitgebreid en kwalitatief hoogwaardig verslag opstellen. Zorg ervoor dat de beoogde gebruikers de bevoegdheid en hulpmiddelen hebben om te handelen naar de uitkomsten van de Peer Review of dat ze gesteund worden door degenen die over deze bevoegdheid beschikken. Bij de voorbereiding van de Peer Review dient ook te worden bepaald hoe de diverse signalen (vroegtijdige waarschuwingen) moeten worden gevolgd en gecontroleerd. Dit zijn signalen die aangeven dat dingen niet gaan zoals verwacht, waardoor er corrigerende acties plaats dienen te vinden. Het gaat hierbij om signalen die bijvoorbeeld op de volgende situaties wijzen: Het management is niet betrokken bij en staat niet achter de voorbereidingsfase. Mensen zijn niet aanwezig tijdens interviews of feedbacksessies. Degenen die betrokken zijn bij de Peer Review lijken geen realistische verwachtingen te hebben ten aanzien van de uitkomsten van de Peer Review. Bijvoorbeeld: ze verwachten wellicht dat de Peer Review een algehele evaluatie van

15 15 de operationele organisatie van de VET-instelling oplevert of ernstige interne conflicten zal oplossen. De Peer Review Agenda die door de Peers wordt ingeleverd, wijst uit dat de Peers het zelfevaluatieverslag en de evaluatievragen (voor zover gebruikt) niet (helemaal) goed hebben begrepen, omdat niet alle onderwerpen aan bod zijn gekomen, belangrijke stakeholders er niet bij betrokken zijn, etc. Eigen bevindingen:

16 16 Peer Visit (Fase 2) Richtlijnen Een solide voorbereiding van de Peer Review Visit V vereist dat het Peer Review Handboek voor VET, de algemene richtlijnen en n de richtlijnen voor de voorbereidingsfase goedd bestudeerd worden. Daarnaast willen we hier graag nog enkele aanbevelingen doen: Tijdens een Peer Visit treden er vaak onvoorziene omstandigheden op. De Peer Review Facilitator en andere mensen die betrokken zijn namens de VET-instelling dienenn zich ervan bewust te zijn datt ze zich flexibel moeten opstellen en adequaat moeten reageren. Voorbeelden van dergelijke omstandigheden zijn: een Peer r wordt ziek,, interviewkandidaten (vooral externe) komen niet n opdagen of komen tee laat, er zijn vertragingen waardoor de agenda moet worden aangepast, etc. Het Peer Review-process dient continu gecontroleerd en bijgesteld te worden om problemen te voorkomen of opp te lossen,, zoals: Geen toewijding en/off geen betrokkenheid vann het management Absentie van mensen tijdens interviewsessies Onrealistische verwachtingen m.b.t. de uitkomsten van de Peer Review. Houd er rekening mee dat de kwaliteit van de d uitkomsten vanwege niet- Toch dient er tijdens het gehele Peer Review-proces voor te worden gezorgd dat de uitkomsten van acceptabele kwaliteit k zijn en dat de geanticipeerdee veranderingen kan afwijken van v de verwachte uitkomsten. organisatie die onderwerp is van de Peer Review baat heeft bij de uitkomsten. Zorg ervoor dat alle relevante informatiebronnen (deze variëren afhankelijk van de context en het gekozen kwaliteitstek errein) beschikbaar zijn tijdens de Peer Review Visit. Als dat niet het geval is, dienenn de Peer Review Facilitator en/off de manager van dee VET-instelling ervoor te zorgen dat de Peers over up-to-date informatie beschikken. Eigen bevindingen:

17 17 Peer Review Verslag (Fase 3) Richtlijnenn Naast wat er in het Peer Review Handboek vermeld staatt over het Peer Review Verslag willen we tevens de volgende aanbevelingen doen: De VET-instelling dientt over uitgebreide enn transparante informatie- en communicatieprocedures te beschikken; hieronder vallen onder meer de principes en procedures s voor het verspreide en en gebruiken van uitkomsten van de evaluatie. Het dient bijvoorbeeld duidelijk te zijn aan wie en via welke kanalenn de uitkomsten van de Peer Review worden verspreid en gecommuniceerd. Maak het Peerr Review Verslag beschikbaar voor v de beoogde gebruikers tijdens het Peer Review-procevoorkeure en (hoeveel informatie kunnen n ze verwerken en in en houd daarbij rekening met hun behoeften en welke vorm). Eigen bevindingen:

18 18 Plannen ten uitvoer brengen n (Fase 4) VET-instellingen dienen zichh ervan bewust te zijnn dat het echte werk pas begint nadat ze het Peer Review Verslag ontvangen hebben. Het algemene plan dat tijdens de voorbereid dingsfase (Fase 1) is opgesteld,, dient nu een meer gedetailleerde vorm te krijgen: er dienenn specifieke acties tee worden opgesteld en uitgevoerd om de beoogdee verbeteringen te bewerkstelligen. De VET-instelling dient een internee follow-upproceduree te implementeren, zoals: Indicatorenn en het doelniveau voor elke indicator definiërenn om de impact van acties ter verbetering te kunnen controleren. Duidelijk aangeven wie verantwoordelijk is voor specifiekee follow-upactiviteiten en wanneerr deze moetenn worden uitgevoerd. Een follow-upverslag voorbereiden. Follow-upvergaderingenn organiseren. Richtlijnen Follow-upactiviteiten opp de agendaa zetten voor r managementoverleg. De VET-instelling dient zich ervan bewust te zijn dat err extra steun en hulpmiddelen vereist kunnen zijn om de plannen ten uitvoer te brengen. De VET-instelling dient systematisch te controleren of beslissingen over acties ter verbetering die op basis van de Peer Review zijn geïmplementeerd, ook daadwerkelijkk worden uitgevoerdu d en hoeveel impact deze acties hebben. Eigen bevindingen:

19 19 Evaluatie (Fase 5) Richtlijnen De VET-instelling moet het gehele Peer Review-proces en de impact ervan evalueren en de uitkomsten analyseren. Daarnaast moet het Peer Review- proces en de bijbehorendee voorwaarden waar nodig verder worden ontwikkeld, voordat er begonnen wordt met een e nieuwee Peer Review. Eigen bevindingen:

20 20 Hoofdstuk 3 METHODES EN MIDDELEN OM DE IMPACT VAN PEER REVIEWS TE BEVORDEREN Dit hoofdstuk vormt een inleiding op enkele voorbeelden van de middelen en methodes die de impact van Peer Reviews zouden kunnen vergroten. 3.1 Peer Review Waar het wel en niet voor bedoeld is Dit is een soort controlelijst die u laat zien waar een Peer Review wel en niet voor bedoeld is. Ga aan de hand van deze lijst zorgvuldig na of een Peer Review het geschikte instrument is om uw organisatie verder te ontwikkelen. Een Peer Review is bedoeld om kritische feedback over uw organisatie te ontvangen van collega s in het veld. u een perspectief van buitenaf te bieden. de kwaliteit van de door u aangeboden diensten vast te stellen en te verbeteren. uw sterke punten te belichten. verantwoording richting belanghebbenden te vergroten. blinde vlekken en zwakke punten bloot te leggen. netwerken en samenwerking met andere VET-instellingen tot stand te brengen. een extern evaluatieverslag te verkrijgen. intern bewustzijn te vergroten van uw sterke en zwakke punten en van gebieden die voor verbetering vatbaar zijn. Een Peer Review is niet bedoeld om conflicten binnen uw organisatie op te lossen. Een Peer Review is geen instrument voor mediation (bemiddeling) of conflictmanagement. uw organisatie op te hemelen. Als de uitkomsten van de Peer Review aantonen dat alles binnen uw organisatie perfect is, dan hebt u de verkeerde vragen gesteld!

21 21 uw organisatie naar beneden te halen. Als de uitkomsten van de Peer Review aantonen dat alles binnen uw organisatie verkeerd zit, dan hebt u de verkeerde vragen gesteld! onbelangrijke vragen te beantwoorden. Zorg ervoor dat u kwaliteitsterreinen kiest die belangrijk zijn voor de verdere ontwikkeling van uw organisatie. geheime documenten te produceren. Alle relevante stakeholders dienen toegang te krijgen tot de uitkomsten van de Peer Review. specifiek advies in te winnen. Een Peer Review laat u gebieden zien die voor verbetering vatbaar zijn, maar het is aan u om actie te ondernemen. Als u de Peer Review gebruikt waar deze voor bedoeld is, dan zal uw gehele organisatie profiteren van de uitkomsten en krijgt u te zien wat uw sterke punten zijn en welke gebieden voor verbetering vatbaar zijn. Maak goed gebruik van deze kans! 3.2 De Peer Review als onderdeel van het algehele kwaliteitsbeheer- en evaluatiesysteem van een VET-instelling De sturings- en besluitvormingsprocessen van de VET-instelling dienen gebaseerd te zijn op betrouwbare en gevarieerde prestatie- en evaluatiegegevens. Om de optimale impact uit de evaluaties te verkrijgen, dient de VET-instelling een duidelijk systeem te hanteren en te bepalen hoe de werkzaamheden worden geëvalueerd en de uitkomsten worden beoordeeld. Hierbij dienen alle belangrijke doelstellingen, beleidslijnen en richtlijnen met betrekking tot de evaluatie en beoordeling, evenals de schema s en verantwoordelijkheden die daarmee samenhangen, aan bod te komen. Informatie over de schooleigenaar of organisatie waar de instelling onder valt, duidelijkheid vooraf over hun mate van betrokkenheid in het proces en hun verwachtingen ten aanzien van de externe evaluatie en van de Peer Review zelf zijn erg belangrijke factoren voor een succesvolle Peer Review en de impact die de review heeft. In landen waar scholen in handen zijn van de autoriteiten, worden de autoriteiten niet per se geïnformeerd voordat er een Peer Review plaatsvindt, noch worden de uitkomsten aan hen medegedeeld. Het is eveneens belangrijk in verband met de heersende verwachtingen van de organisatie dat de instelling haar doelen en oogmerken definieert en doelstellingen opstelt met betrekking tot de Peer Review. Daarnaast moeten de soort uitkomsten worden bepaald die men graag wil bereiken door het implementeren van deze externe evaluatie. Een Peer Review kan: bevestigen wat al bekend is ( Zijn we op de juiste weg? );

22 22 ideeën voor verbeteringen aandragen of steunen; blinde vlekken en nieuwe gebieden voor verbetering ontdekken; sterke punten aanstippen die benut kunnen worden. Meer informatie vindt u in Hoofdstuk 3.1, Peer Review Waar het wel en niet voor bedoeld is. U vindt er ook een handige controlelijst. 3.3 Stappen uit het Peer Review Verslag om acties en follow-up te verbeteren Grondige documentatie van alle fases (door formulieren en sjabloondocumenten te gebruiken) ondersteunt de evaluatie van het Peer Review-proces en laat op basis van ervaringen zien hoe voorbereidingen voor de volgende Peer Review kunnen worden verbeterd. Dit helpt ook om het Peer Review-proces zelf te verbeteren wat betreft de impact en acties die het gevolg zijn van ontvangst van het Peer Review Verslag. Om de impact van de Peer Review te bevorderen, dient er een korte informatiesessie gehouden te worden voor al het personeel en alle andere personen die bij het proces betrokken zijn. Alle relevante belanghebbenden dienen toegang te krijgen tot de uitkomsten van de Peer Review. Iedereen dient te weten wat de cruciale uitkomsten van de Peer Review zijn, wat de allereerste ideeën zijn en hoe deze gebruikt gaan worden. Het is zinvol om de veranderingsprocedures te plannen in samenwerking met de organisatie van de VET-instelling of met de afdeling waar de Peer Review is uitgevoerd. Het veranderingsproces zou acties op zowel strategisch als operationeel niveau kunnen omvatten. Verandermanagement is een systematische benadering voor het omgaan met veranderingen, zowel vanuit het perspectief van een organisatie als vanuit het perspectief van een individu. Verandermanagement behelst zorgvuldige planning, goed afgestemde implementatie en bovenal overleg met en betrokkenheid van diegenen voor wie de veranderingen gevolgen zullen hebben. Als verandering opgelegd wordt aan mensen, leidt dit tot problemen: angst, weerstand, boycot, etc. Verandering moet realistisch, haalbaar en meetbaar zijn. Bij het plannen van acties en taken die moeten worden uitgevoerd na ontvangst van het Peer Review Verslag, dienen de taken voor het schooljaar, de jaarlijkse actieplannen en de strategische plannen voor de lange termijn zorgvuldig op elkaar te worden afgestemd. De plannen en acties dienen te worden geïntegreerd met het algemene ontwikkelingsplan van de VET-instelling/-organisatie. Bij de planning dienen de tijdsperiodes, intervallen en deadlines zorgvuldig te worden gedefinieerd. Operationele doelstellingen dienen te worden gedefinieerd in de vorm van SMART-doelstellingen. S M Specifiek Meetbaar

RICHTLIJNEN VOOR DE IMPACT VAN PEER REVIEWS. Peer Review Impact De impact van Peer Reviews vergroten om het aanbod van VET in Europa te verbeteren

RICHTLIJNEN VOOR DE IMPACT VAN PEER REVIEWS. Peer Review Impact De impact van Peer Reviews vergroten om het aanbod van VET in Europa te verbeteren RICHTLIJNEN VOOR DE IMPACT VAN PEER REVIEWS Peer Review Impact De impact van Peer Reviews vergroten om het aanbod van VET in Europa te verbeteren RICHTLIJNEN VOOR DE IMPACT VAN PEER REVIEWS Leena Koski

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

CO2 prestatieladder Energie management plan

CO2 prestatieladder Energie management plan CO2 prestatieladder Versie: Definitief Datum: februari 2015 Eis: 2.C.3 Westgaag 42b - 3155 DG Maasland Postbus 285-3140 AG Maassluis Telefoon: 010-5922888 Fax: 010-5918621 E-mail: info@kroes.org Versie:

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

CO 2 managementplan. 1 Inleiding

CO 2 managementplan. 1 Inleiding CO 2 managementplan Inhoud 1 Inleiding... 3 1.1 Energie meetplan... 4 1.2 Planning meetmomenten... 4 1.3 Cofely Zuid Nederland... 4 Scope 1 emissies... 4 Scope 2 emissies... 4 1.4 Project Renovatie gemaal

Nadere informatie

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ RIJN IJSSEL. SECTOR CIOS, ZORG EN WELZIJN Opleiding Sociaal-cultureel werker

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ RIJN IJSSEL. SECTOR CIOS, ZORG EN WELZIJN Opleiding Sociaal-cultureel werker RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ RIJN IJSSEL SECTOR CIOS, ZORG EN WELZIJN Opleiding Sociaal-cultureel werker Plaats: BRIN: Onderzoeksnummer: Onderzoek uitgevoerd op: Conceptrapport verzonden op: Rapport

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

CO 2 managementplan. Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants. Versie: 1.0. Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager

CO 2 managementplan. Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants. Versie: 1.0. Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager CO 2 managementplan Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants Versie: 1.0 Datum: xx-xx-2015 Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager Authorisatiedatum: Naam:.. Inhoud 1 Inleiding...

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

1. Bepalen van de prioriteiten

1. Bepalen van de prioriteiten 1 1. Bepalen van de prioriteiten Bij het bepalen van prioriteiten heeft men aandacht voor: bevestigen en borgen van wat goed gebleken is (= behoud-punten); verbetering van de vastgestelde werkpunten (=

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012

Samenvatting. ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Samenvatting ENERQI Gids (Rapport nummer D3.2) 20 februari 2012 Coordinator: DTV Consultants, Mr. Willem Buijs, PO Box 3559, 4800 DN, Breda Tel: +31 76 513 66 00 ENERQI@dtvconsultants.nl Start van het

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Serie handleidingen. "LbD4All" ("Leren door Ontwikkeling voor iedereen ") Evaluatie. Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti

Serie handleidingen. LbD4All (Leren door Ontwikkeling voor iedereen ) Evaluatie. Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti Serie handleidingen "LbD4All" ("Leren door Ontwikkeling voor iedereen ") Evaluatie Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti Deze publicatie werd gefinancierd door de Europese Commissie. De

Nadere informatie

Werkboek. Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan

Werkboek. Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan Werkboek Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan Easy360.nl is een webapplicatie van ixly 2012 Van 360 feedback naar POP p. 1 Van 360 graden feedback naar een Persoonlijk Ontwikkelingsplan Voor

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn

Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn De toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn bevat vier praktische instrumenten om samen met cliënten te werken aan verbetering of vernieuwing van diensten

Nadere informatie

Managementsimulatie UTOPIA

Managementsimulatie UTOPIA Managementsimulatie UTOPIA Algemeen Managers en leidinggevend personeel worden steeds vaker tijdens hun werk geconfronteerd met problematische situaties van een complexe en dynamische aard. Beslissingen

Nadere informatie

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak 1 Achtergrond van het onderzoek Bedrijven vertrouwen meer en meer op social media om klanten te betrekken

Nadere informatie

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN INHOUDSOPGAVE Paragrafen Inleiding... 1-4 Reikwijdte en doelstellingen van de interne audit... 5 Verhouding

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV BV Leusden, oktober 2013 Auteurs: G.J. van Schoonhoven D.J. van Boven Geaccordeerd door: D.J. van Boven Directeur eigenaar INLEIDING Ons bedrijf heeft een energiemanagement actieplan conform NEN-ISO 50001.

Nadere informatie

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID TWEEDE MEERJARENPLAN 2013-2017 Contract 2013 ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE Sp-ziekenhuizen 1 1. Inleiding Hierna volgt

Nadere informatie

Het Sectorwerkstuk. Naam leerling

Het Sectorwerkstuk. Naam leerling Het Sectorwerkstuk Nakijkboekje: Naam leerling Naam docent Titel werkstuk Het werkstuk wordt nagekeken met behulp Van de formulieren in dit boekje door de begeleider en eventueel (afspreken!) een andere

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase Inleiding Door de toenemende globalisering en bijbehorende concurrentiegroei tussen bedrijven over de hele wereld, de economische recessie in veel landen, en de groeiende behoefte aan duurzame inzetbaarheid,

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

BXL 1278 ERP BEHEERSTOOL

BXL 1278 ERP BEHEERSTOOL BXL 1278 ERP BEHEERSTOOL INFOSESSIE AAN KANDIDATEN 24.09.2012 DOEL VAN INFOSESSIE Deze infosessie zal tot doel hebben om deelnemers te informeren over de procedure en selectieregels voor deze opdracht.

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Tijssens Electrotechniek B.V. De Boelakkers 25 5591 RA Heeze Energie Management Actieplan 2015 Status: definitief versie 1.0 Datum: november 2015 Datum gewijzigd: n.v.t. Auteur: U.Dorstijn Pagina 1 Inhoud

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Reglement Bachelorscriptie Geschiedenis Vastgesteld op 1-9-2015, verbeterd en goedgekeurd door de examencommissie op 10-9- 2015

Reglement Bachelorscriptie Geschiedenis Vastgesteld op 1-9-2015, verbeterd en goedgekeurd door de examencommissie op 10-9- 2015 Faculteit der Geesteswetenschappen Afdeling Geschiedenis, Europese studies en Religiewetenschappen Spuistraat 134 1012 VB Amsterdam Datum 10-9-2015 Contactpersoon J.J.B.Turpijn@uva.nl Bijlagen Beoordelingsformulier

Nadere informatie

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Dieter Vander Beke Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Overzicht van de presentatie 1. Vertrouwen in de overheid? 2. Maatschappelijke

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Koninklijke Bammens

Energiemanagement actieplan. Koninklijke Bammens Maarssen, 16 februari 2015 Auteur(s): Niels Helmond Geaccordeerd door: Simon Kragtwijk Directievertegenwoordiger Milieu / Manager Productontwikkeling C O L O F O N Het format voor dit document is opgesteld

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie TALENT KAMPIOENEN e-pathways CPD Handboek Handboek nr. 15 in serie www.epathways.eu Wat zijn talentkampioenen? De pool met getalenteerd personeel is waarschijnlijk de grootste hulpbron die elke organisatie

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Procedure BREEAM-NL Innovatiecredits. Oktober 2013

Procedure BREEAM-NL Innovatiecredits. Oktober 2013 Procedure BREEAM-NL Innovatiecredits 28 oktober 2013 Deze procedure is onderdeel van het DGBC-certificeringsysteem Datum 1 november 2012 6 juni 2013 Oktober 2013 Wijziging(en) 1. Deze tabel toegevoegd;

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

TALENT. MANAGEMENT e-pathways CPD Handboek. www.epathways.eu. Handboek nr. in serie

TALENT. MANAGEMENT e-pathways CPD Handboek. www.epathways.eu. Handboek nr. in serie TALENT MANAGEMENT e-pathways CPD Handboek www.epathways.eu Handboek nr. 16 in serie Wat is talent management? Een van de belangrijkste leiderschapstaak in een school is om ervoor te zorgen dat de personeelsgemeenschap

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

International Association of Facilitators

International Association of Facilitators International Association of Facilitators Overzicht van het Certificeringsproces De International Association of Facilitators (IAF TM ) is een internationale organisatie met als doel het professioneel

Nadere informatie

Manual: handleiding opstarten Skills Lab

Manual: handleiding opstarten Skills Lab Manual: handleiding opstarten Skills Lab Dit is een handleiding voor professionals die zelf een Skills Lab willen starten. Skills Lab wil de werkmogelijkheden voor mensen met ASS vergroten door hen te

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland Baggerbedrijf West Friesland Gebruikte handelsnamen: Baggerbedrijf West Friesland Grond & Cultuurtechniek West Friesland Andijk, februari-mei 2014 Auteurs: M. Komen C. Kiewiet Geaccordeerd door: K. Kiewiet

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

CO2- communicatieplan

CO2- communicatieplan CO2- communicatieplan Remmits Beheer Opgesteld : Gecontroleerd: Status : E. Luiken F. Pesch Definitief Augustus 2015-1 - Inhoudsopgave: 1.0 Inleiding 1.1 Voorwoord 1.2 Marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Checklist voor controle (audit) NEN 4000

Checklist voor controle (audit) NEN 4000 Rigaweg 26, 9723 TH Groningen T: (050) 54 45 112 // F: (050) 54 45 110 E: info@precare.nl // www.precare.nl Checklist voor controle (audit) NEN 4000 Nalooplijst hoofdstuk 4 Elementen in de beheersing van

Nadere informatie

1. Punt 43: Samenwerking in het kader van een gezamenlijk team waarbij functionarissen van Europol betrokken zijn

1. Punt 43: Samenwerking in het kader van een gezamenlijk team waarbij functionarissen van Europol betrokken zijn RAAD VAN DE EUROPESE UNIE Brussel, 5 april 2000 (17.04) (OR. en) 7316/00 LIMITE EUROPOL 4 NOTA van: Europol aan: de Groep Europol nr. vorig doc.: 5845/00 EUROPOL 1 + ADD 1 + ADD 2 + ADD 3 Betreft: Artikel

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Bestuurlijke hantering onderzoeksbeoordelingen aan de UvT 2009-2015

Bestuurlijke hantering onderzoeksbeoordelingen aan de UvT 2009-2015 Bestuurlijke hantering onderzoeksbeoordelingen aan de UvT 2009-2015 In het najaar van 2007 hebben de besturen van VSNU, NWO en KNAW besloten tot aanpassing van het Standard Evaluation Protocol (SEP) 1.

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

Logical Framework Planning, Methode voor doelgericht plannen

Logical Framework Planning, Methode voor doelgericht plannen Logical Framework Planning, Methode voor doelgericht plannen Groen voor maatschappelijk effect Geel voor hoofddoelstelling Rood voor resultaten Wit voor activiteiten Blauw voor externe factoren 1. Inleiding

Nadere informatie

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor

Nadere informatie

Energie Kwailteitsmanagement systeem

Energie Kwailteitsmanagement systeem Energie Kwailteitsmanagement systeem (4.A.2) Colofon: Opgesteld : drs. M.J.C.H. de Ruijter paraaf: Gecontroleerd : W. van Houten paraaf: Vrijgegeven : W. van Houten paraaf: Datum : 1 april 2012 Energie

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Software Test Plan. Yannick Verschueren

Software Test Plan. Yannick Verschueren Software Test Plan Yannick Verschueren Maart 2015 Document geschiedenis Versie Datum Auteur/co-auteur Beschrijving 1 November 2014 Yannick Verschueren Eerste versie 2 December 2014 Yannick Verschueren

Nadere informatie

VIGeZ, 2014. De evaluatiematrix: Een planningsmodel voor de evaluatie van projecten binnen de gezondheidsbevordering, geïntegreerd met RE-AIM.

VIGeZ, 2014. De evaluatiematrix: Een planningsmodel voor de evaluatie van projecten binnen de gezondheidsbevordering, geïntegreerd met RE-AIM. VIGeZ, 2014 De evaluatiematrix: Een planningsmodel voor de evaluatie van projecten binnen de gezondheidsbevordering, geïntegreerd met RE-AIM. PROJECT- DOELSTELLINGEN? Welke projectdoelstellingen staan

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Effectieve Feedback Voorbereidend werk deelnemers Deel 1 Inhoud Overzicht... 2 Wat houdt u tegen?... 3 Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Opbouwende Feedback Scenario #2: Een

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie