De rol van de direct leidinggevende bij een reorganisatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De rol van de direct leidinggevende bij een reorganisatie"

Transcriptie

1 De rol van de direct leidinggevende bij een reorganisatie Een casestudy naar betekenisvorming en betekenisgeving als mogelijke verklaring voor psychosociale arbeidsbelasting bij PostNL Naam: N.A.C. van Gennip Student nr: Universiteit: Vrije Universiteit Amsterdam, Faculteit der Sociale Wetenschappen Master: Beleid, Communicatie & Organisatie Afstudeervariant: Advies & Verandering 1 e Begeleider: Dr. A.T. M. van Nistelrooij 2 e Begeleider: Dr. J. C. Teelken Datum: 6 augustus 2012

2 Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting 1. Inleiding Aanleiding Probleemstelling Conceptueel model en centrale begrippen Relevantie Leeswijzer 7 2. Theoretisch kader Negatieve gevolgen van reorganiseren Procesfactoren en de reacties van medewerkers Procedural justice theory Vertrouwen Inzicht in reorganisatie Communicatie De rol van de direct leidinggevende & betekenisvorming en betekenisgeving Betekenisvorming De rol van de direct leidinggevende betekenisgeving Betekenisvorming onder direct leidinggevenden Methoden Case beschrijving Het Marktgericht Bedrijfsmodel Aanpak reorganisatie sorteren Onderzoeksontwerp Methoden van dataverzameling Onderzoekspopulatie en respondenten Dataverzameling en operationalisatie Analysestrategie Betrouwbaarheid en validiteit 29

3 4. Resultaten Communicatie-acties gericht op verlagen PSA/ betekenisvorming onder direct leidinggevenden Betekenisvorming productiemedewerkers De Veranderboodschap Kwaliteit van communicatie De rol van de direct leidinggevende Betekenisvorming: percepties van inzicht, rechtvaardigheid en vertrouwen Psychosociale arbeidsbelasting en de gevolgen voor organisatieuitkomsten Betekenisvorming en betekenisgeving direct leidinggevenden De Veranderboodschap Kwaliteit van communicatie De rol van de direct leidinggevende Betekenisvorming Betekenisgeving Psychosociale arbeidsbelasting en de gevolgen voor organisatieuitkomsten Conclusie, reflectie & aanbevelingen Conclusies Reflectie en suggesties voor vervolgonderzoek Aanbevelingen 63 Referenties 66 Bijlagen 70 Bijlage I: Het PSA onderzoek 70 Bijlage II: Overzicht samenwerking centraal en decentraal m.b.t. reorganisatie 76 Bijlage III: Projectorganisatie Reorganisatie Sorteren Bijlage IV: Overlegstructuur HR tijdens reorganisatie 78 Bijlage V: Communicatie-acties medewerkers 79 Bijlage VI: Documentanalyse Contactpersonennetwerk 82 Bijlage VII: Operationalisatietabellen 84 Bijlage VIII: Datamatrix Productiemedewerkers 87 Bijlage IX: Datamatrix Productieteamleiders 101

4 Voorwoord Scriptie nummer twee. Alhoewel mijn eerste scriptie ging over hersenen en alcoholgebruik, kent dit onderzoek veel raakvlakken met mijn vorige studie psychologie. Het was leuk eerder opgedane kennis opnieuw toe te kunnen passen en mijn interesse in mensen verder te voeden. Naast het feit dat deze master me veel nieuwe kennis heeft gebracht, heb ik met het uitvoeren van dit onderzoek weer wat meer over mezelf geleerd. De processen die ik in mijn onderzoek bestudeerde, ontdekte ik tijdens mijn stage bij PostNL ook bij mezelf. Op het moment dat mijn stage op de afdeling Verandermanagement aanving, was de afdeling in volle glorie van start gegaan met het implementeren van de reorganisatie. Ik probeerde mijn weg te vinden in deze dynamische omgeving om tot een zo goed mogelijk afstudeeronderzoek te komen. Betekenisvorming was in deze turbulente tijden niet altijd even eenvoudig. Door wederkerige processen van betekenisgeving en betekenisvorming tussen mij en mijn begeleidster, ben ik er toch in geslaagd tot een mooi onderzoek te komen! Ik wil Marion van Engen daarom ook bedanken voor de ruimte en het vertrouwen die zij mij heeft gegeven. Naast een praktisch relevant onderzoek, waar ik mijn eigen interesse in kwijt kon, moest het onderzoek ook aan wetenschappelijke eisen voldoen. Hierin heb ik veel gehad aan de sturing van mijn begeleider dr. Antonie van Nistelrooij. Daarom wil ik ook hem bedanken. Eigenwijsheid is iets wat mij niet vreemd is. Hoe eenvoudig iets leek in mijn hoofd, hoe onduidelijk leek dit op papier. De kritische vragen van Antonie van Nistelrooij hielpen mij tot de kern te komen van hetgeen ik wilde onderzoeken. Het team Verandermanagement wil ik bedanken voor de mogelijkheid die zij me hebben geboden om de organisatie binnen deze onzekere en spannende periode van zo dichtbij te mogen bestuderen. Ook de ketenmanagers en projectleiders van sorteercentrum Rotterdam en Nieuwegein wil ik danken voor hun tijd en medewerking. Natuurlijk was het voltooien van deze scriptie niet mogelijk geweest zonder de medewerking van alle respondenten. Mijn dank gaat uit naar hen, die in deze drukke tijd, ook tijd voor mij hebben willen vrij maken. Nicky van Gennip Rotterdam, 6 augustus 2012

5 Samenvatting In deze casestudy worden de procesfactoren onderzocht die tijdens een reorganisatie invloed kunnen hebben op de psychosociale arbeidsbelasting van productiemedewerkers binnen de keten sorteren van PostNL. Onderzocht is tot welke evaluatie zij komen van de procesfactoren communicatie, procedurele, distributieve, en interactionele rechtvaardigheid, vertrouwen en inzicht in de reorganisatie. De procesfactor communicatie is hierbij beschouwd als middel om tot betekenisvorming van de overige procesfactoren te komen. Tevens is onderzocht hoe de direct leidinggevende op basis van communicatie door het hoger management tot begripsvorming van de procesfactoren komt, en hoe hij een positieve evaluatie van deze procesfactoren onder productiemedewerkers tracht te stimuleren teneinde de psychosociale arbeidsbelasting laag te houden. De relaties tussen betekenisgeving door de direct leidinggevende en betekenisvorming van de productiemedewerker zijn kwalitatief getoetst binnen twee sorteercentra van PostNL. In totaal zijn 22 interviews afgenomen. Uit de resultaten blijkt dat productiemedewerkers naast formele communicatie door het hoger management, behoefte hebben aan informatie van hun direct leidinggevende om inzicht in de reorganisatie te verkrijgen. Zij zien hem ook als eerste aanspreekpunt. Doordat de direct leidinggevende benaderbaar is kan hij hen helpen de situatie te interpreteren en te begeleiden in het maken van keuzes. Daarnaast verwachten zij van hem steun en aandacht. Direct leidinggevenden vertoonden verschillende betekenisgeving-activiteiten zoals het geven en nader uitleggen van informatie, het creëren van besef van de situatie, het reduceren van roddels, het stimuleren van betekenisvorming van medewerkers en het verzekeren van een eerlijk proces. Er waren echter onderlinge verschillen in de mate waarin direct leidinggevende zich met betekenisgeving bezig hielden. Een mogelijke verklaring hiervoor lag in het feit dat het hoger management geen duidelijke rol voor de direct leidinggevende in de reorganisatie had gecommuniceerd. Een andere verklaring is te vinden in verschillende levels van emotionele intelligentie. Betekenisvorming was niet voor alle direct leidinggevenden optimaal omdat de communicatie van het hoger management niet altijd als tijdig werd ervaren. De direct leidinggevenden ontvingen in deze complexe situatie veel informatie, waarbij schriftelijk gepresenteerde feiten niet betekenis boden. Om hiervoor te compenseren zochten sommige direct leidinggevenden actief interactie met collega s en leidinggevenden op. Verder stonden direct leidinggevenden niet altijd achter de werkwijzen en keuzes die het bedrijf maakte, hetgeen de betekenisgeving richting de medewerkers bemoeilijkte. Kernwoorden: reorganisatie, betekenisvorming & betekenisgeving, communicatie, procedurele, interactionele en distributieve rechtvaardigheid, vertrouwen, inzicht, onzekerheid, stress, psychosociale arbeidsbelasting (PSA)

6 1 Inleiding 1.1 Aanleiding PostNL heeft te maken met een krimpende markt en is daardoor genoodzaakt om te reorganiseren waarbij gedwongen ontslagen onontkoombaar zijn. Het nieuwe marktgerichte bedrijfsmodel dat wordt doorgevoerd maakt van de productieonderdelen een deeltijdorganisatie waarin weinig ruimte meer is voor voltijd medewerkers. Recentelijk heeft binnen alle lagen van het lijnmanagement van de productielocaties een krimp plaatsgevonden. Omdat het om een vlakke piramide gaat, met veel werknemers op de productievloer en relatief weinig werknemers in het management verdwijnt het meeste werk onder de productiemedewerkers. Dit onderzoek richt zich op het productieonderdeel sorteren. Op alle werkprocessen op de sorteercentra moest minder werk verdeeld worden onder de in dienst zijnde medewerkers. Veel medewerkers hebben hierdoor een werkpakket met minder uren aangeboden gekregen. De context waarin de reorganisatie plaatsvindt wordt bepaald door zowel externe als interne contextfactoren. Als interne contextfactor speelt de geschiedenis van de organisatie een rol. Veel medewerkers zijn al lang in dienst en kennen de periode dat PostNL nog een florerend staatsbedrijf was dat altijd goed was voor haar medewerkers. De privatisering, liberalisering van de postmarkt en de digitalisering heeft ertoe geleid dat PostNL zich aan moet passen aan de marktontwikkelingen waardoor medewerkers langdurig blootgesteld zijn aan reorganisaties met onzekerheid wat betreft hun arbeidsovereenkomst. Dit heeft tot een nieuw bedrijfsmodel geleid met een competitievere cultuur waarin meer nadruk is komen te liggen op efficiency. Het psychologisch contract wordt hierdoor onzeker. PostNL probeert alle belangen zo goed mogelijk te behartigen, waarbij de ondernemingsraad en de vakbonden de belangen van de medewerkers verdedigen, en hiermee druk op de organisatie uitoefenen. Een andere externe contextfactor wordt gevormd door het UWV. PostNL dient zich te houden aan de wetgeving. Het UWV controleert de implementatie van de reorganisatie bij het verlenen van ontslagvergunningen. Op de context waarbinnen de reorganisatie zich afspeelt heeft het bedrijf weinig invloed. Wel kan PostNL in het doorvoeren van de reorganisatie zorgen voor een goed verloop van het proces. Omdat PostNL betrokken is bij het welzijn van haar werknemers wil het bedrijf weten welke invloeden voor medewerkers hierbij belangrijk zijn. Het succes van een reorganisatie kan daarnaast afhangen van de reacties van diegene die de reorganisatie overleven en de overblijvende werknemerspopulatie vormen (Thornhill & Saunders, 1997). Een van de meest genoemde procesfactoren van organisatieverandering in de literatuur is communicatie. De wijze waarop medewerkers geïnformeerd worden is van grote invloed op hoe medewerkers de verandering ontvangen (Oreg, Vakola & Armenakis, 2011). Effectieve communicatie waarbij medewerkers worden voorzien van specifieke, gepaste en tijdige informatie 1

7 (Miller, Johnson & Grau, 1994), kan namelijk zorgen voor inzicht in de reorganisatie, door het wegnemen van onzekerheid (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004). Ook zorgt communicatie voor percepties van procedurele, interactionele en distributieve rechtvaardigheid en vertrouwen (Campbell-Jamison, Worall & Cooper, 2001). Onderzoek heeft aangetoond dat inzicht in de reorganisatie, percepties van rechtvaardigheid, en vertrouwen positief bijdragen aan organisatie uitkomsten zoals betrokkenheid, motivatie, welzijn en productiviteit (Hopkins & Weatington, 2006; Oreg et al., 2011). Hoe medewerkers de communicatie ervaren, en of deze daadwerkelijk leidt tot de hierboven omschreven positieve reacties, wordt beïnvloed door verschillende factoren (Bordia et al., 2004). Zo wordt deze perceptie van communicatie beïnvloed door de relatie die de medewerker met zijn leidinggevende heeft en of de communicatie-actiess aansluiten bij de individuele informatiebehoefte van de medewerker. In lijn met deze beweringen benadrukken Oreg en collega s (2011) dat hoe de middenmanager reageert op opmerkingen en gedragingen van medewerkers, invloed heeft op hoe medewerkers de verandering ontvangen. Om deze reden is het belangrijk dat onderzoek zowel data verzamelt over communicatie-actiess van het (hoger) management, als percepties van medewerkers betreffende deze communicatie-actiess. De rol van de direct leidinggevende tijdens een verandering wordt door meerdere auteurs erkend als een belangrijke. Als middenmanagers functioneren zij als schakel tussen het hoger management en de werkvloer. Het is daarom van belang dat deze middenmanagers de intenties van het hoger management begrijpen zodat zij dezelfde boodschap kunnen doorcommuniceren naar hun medewerkers (Balgen, 2003). Wanneer middenmanagers onvoldoende en onvolledig zijn geïnformeerd of niet goed worden ondersteund door het hoger management kan dit een negatieve invloed hebben op de verandering (Floyd & Wooldridge, 1992). Balogun (2003) stelt dat er onvoldoende onderzoek is gedaan naar de rol van middenmanagers bij het doorvoeren van veranderingen. Stensaker, Falkenberg & Grønhaug (2008) bekijken het implementeren van verandering vanuit het sensemaking perspectief. Dit perspectief focust op de wijze waarop implementeerders en ontvangers van verandering deze verandering proberen te begrijpen en andermans begripvorming proberen te beïnvloeden middels betekenisgeving (Stensaker et al., 2008). Wanneer een direct leidinggevende actief is in het geven van betekenis, helpt dit de communicatie van het hoger management goed te laten landen bij de medewerker. Hoe de direct leidinggevende deze rol precies ervaart zal worden onderzocht in dit onderzoek, hetgeen een bijdrage zal leveren aan het hiaat in de literatuur. Al voor de huidige reorganisatie waren er vragen rondom het welzijn van de medewerkers van PostNL. Een motie vanuit de tweede kamer leidde tot het uitvoeren van een onderzoek naar psychosociale arbeidsbelasting (PSA) onder de productiemedewerkers van PostNL. Deze bleek ver boven het Nederlands gemiddelde te liggen waarna verbeterinitiatieven werden opgesteld. De resultaten en aanbevelingen van het PSA onderzoek zijn meegenomen in de implementatie van de huidige 2

8 reorganisatie. Het team Verandermanagement binnen de afdeling Human Resource & Organisatie van PostNL heeft zich ten doel gesteld de productiemedewerkers binnen de keten sorteren zo goed mogelijk te begeleiden in en voor te bereiden op de reorganisatie zodat de psychosociale arbeidsbelasting (PSA) in balans blijft. Vanuit deze afdeling zijn daarvoor diverse (communicatie-) acties uitgevoerd. Dit onderzoek zal gericht zijn op een evaluatie van dit doel, vanuit het perspectief van de medewerker, als van dat van de direct leidinggevende. 1.2 Probleemstelling Doelstelling Doelstelling van het onderzoek is inzicht te geven in hoe de direct leidinggevende de communicatie-actie van het hoger management gericht op het verlagen van PSA interpreteert en omzet in eigen acties om de PSA van de productiemedewerker te verlagen. Op basis hiervan worden aanbevelingen gedaan hoe PostNL op het niveau van de direct leidinggevende tijdens de reorganisatie kan bijdragen aan het verlagen van de PSA van de productiemedewerker. Centrale vraag: Op welke wijze interpreteren de direct leidinggevenden gedurende de reorganisatie de communicatie-acties van het hoger management en op welke wijze zetten zij deze door naar hun medewerkers teneinde hun PSA laag te houden? Welke aanbevelingen kunnen op basis van deze inzichten worden gedaan? Deelvragen: 1. In hoeverre is er in de wetenschappelijke literatuur inzicht voorhanden over de veronderstelde relatie tussen communicatie-acties, betekenisvorming en -geving door direct leidinggevenden en het niveau van PSA tijdens een reorganisatie en welke PSA voorspellers spelen daarbij een rol? 2. Welke kenmerken hebben de communicatie-acties van het hoger management en in hoeverre zijn deze gericht op betekenisvorming onder direct leidinggevenden en het verlagen van de PSA van de productiemedewerkers? 3. Tot welke betekenisvorming komen productiemedewerkers op basis van de communicatie-acties door het hoger management en de rol van hun direct leidinggevende hierin? 4. Tot welke betekenisvorming komen de direct leidinggevenden op basis van de communicatie-acties van het hoger management en in hoeverre zetten zij dit om in concrete betekenisgeving richting de medewerkers teneinde de PSA van de productiemedewerkers te verlagen? 5. Welke aanbevelingen voor de wetenschap en voor PostNL kunnen op basis van de opgeleverde inzichten worden gedaan? 3

9 1.3 Conceptueel model en begrippen Op basis van bovenstaande onderzoeksvraag kom ik tot het volgende conceptueel model, waarbij de relaties vóór de verticale stippellijn onderzocht worden. Content: reorganisatie Proces: Veranderantecedenten Vertrouwen in hoger management - PSA Stress Communicatie - Door hoger management - Door direct leidinggevende Procedurele & distributieve + - rechtvaardigheid + Interactionele rechtvaardig- + - heid / steun & vertrouwen + in direct leidinggevende Bevlogenheid Organisatieuitkomsten - Individueel - Organisationeel + Inzicht in reorganisatie / + informatie Fig. 1.1: Conceptueel onderzoeksmodel Psychosociale arbeidsbelasting (PSA) De definitie van Psychosociale arbeidsbelasting wordt in de Arbowet (artikel 1) als volgt omschreven: de factoren seksuele intimidatie, agressie en geweld, pesten en werkdruk in de arbeidssituatie die stress teweeg brengen. Stress wordt omschreven als: een toestand, die als negatief ervaren wordt en lichamelijke, psychische of sociale gevolgen heeft (Arbocatalogus MBO, n.d.). Medewerkers kunnen door allerlei factoren spanning of werkstress ervaren. Ingrijpende veranderingen zoals een reorganisatie is hier een goed voorbeeld van (Universiteit Leiden, n.d.) Volgens het Job Demands-Resources model (JD-R model) van Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli (2001) ontstaat Psychosociale arbeidsbelasting wanneer er geen balans is in de aanwezige taakeisen en hulpbronnen (Demerouti et al, 2001; Bakker, Demerouti, Hakanen, & Xanthopoulou, 2007). Wanneer bij de aanwezigheid van hoge taakeisen er een tekort aan hulpbronnen is, kan stress toenemen. Afwezigheid van hulpbronnen zorgt tevens voor uit uitblijven van bevlogenheid. Communicatie Communicatie wordt door Koeleman (2003) gedefinieerd als het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie, met het oogmerk organisatorische en individuele doelen te verwezenlijken. Verandercommunicatie is het verschaffen van informatie die mensen helpt het veranderproces te begrijpen en hiermee om te kunnen gaan (Bordia et al., 2004). 4

10 Betekenisvorming en betekenisgeving De definities van Gioia en Chittipeddi (1991) worden hier gevolgd. Sensemaking is the meaning construction and reconstruction by the involved parties as they attempt to develop a meaningful framework for the understanding the nature of the intended strategic change (p. 442). Sensegiving is concerned with the process of attempting to influence the sensemaking and meaning construction of others toward a preferred redefinition of organizational reality (p. 442). Veranderantecedenten Dit zijn de door medewerkers ervaren eigenschappen van de verandering. Dit zijn ook wel procesfactoren omdat de manier waarop de verandering wordt uitgevoerd de evaluaties van medewerkers beïnvloedt (Armenakis & Bedeian, 1997). In hoofdstuk twee worden de verschillende veranderantecedenten welke als voorspellers van PSA gezien kunnen worden, nader gedefinieerd en toegelicht. In termen van het JD-R model vormen de genoemde veranderantecedenten hulpbronnen die stress doen afnemen en dus positief bijdragen aan een gezond niveau van PSA. De verschillende managementlagen In het conceptueel onderzoeksmodel wordt gesproken over het hoger management. Hiermee wordt verwezen naar het hoofdkantoor van PostNL. De direct leidinggevenden zijn de eerstelijns managers op het sorteercentrum en worden intern productieteamleiders genoemd. De productieteamleider is onderdeel van het middenmanagement van PostNL. Het middenmanagement is het lokale management van de productielocaties van PostNL en bestaat verder uit de ketenmanager van het sorteercentrum (3 e lijn) en meerdere bedrijfsleiders (2 e lijn). Intern wordt het lokale middenmanagement Leiding & Toezicht genoemd, afgekort L&T. De productieteamleider staat het dichtst bij de werkvloer en heeft dus de meest operationele rol. Hij vormt echter wel dé schakel tussen het hoger management en de werkvloer. Dit is een eigenschap die vaak aan middenmanagers wordt toegeschreven (Balogun, 2003). Tevens argumenteren Floyd & Wooldridge (1997) dat middenmanagers de strategische en operationele niveaus van de organisatie met elkaar verbinden. In deze scriptie zal de productieteamleider daarom als middenmanager beschouwd worden, maar zal ook literatuur aangehaald worden over direct leidinggevenden. In hoofdstuk 3 en de bijlagen wordt een nader overzicht gegeven van de structuur van de organisatie. 1.4 Wetenschappelijke & Maatschappelijke relevantie Wetenschappelijke relevantie Veel onderzoek naar reacties van medewerkers op verandering concludeert met het voorschrijven van acties om reacties van medewerkers op de verandering te verbeteren. Interne context- en proces factoren worden hierbij het vaakst genoemd (Oreg et al., 2011). Het gaat hierbij dan bijvoorbeeld om 5

11 heldere communicatie, het creëren van vertrouwen en het verzekeren van een eerlijk proces. Weinig is echter bekend over hoe hoger management en leidinggevenden dit precies moeten doen, en wat medewerkers voor informatie nodig hebben om tot deze positieve evaluaties te komen. Door dit vraagstuk vanuit zowel het perspectief van de medewerker, als die van de direct leidinggevende te bekijken, kunnen toevoegingen aan de literatuur worden geleverd die hier specifiek op in gaan. Oreg en collega s (2011) concluderen in hun review tevens dat onderzoek de rol van de respons van change agents op reacties van medewerkers op verandering veelal heeft genegeerd (p. 515). Hoe change agents reageren op de reacties van medewerkers draagt mogelijk bij aan hoe de verandering ontvangen wordt. Door nader te onderzoeken hoe direct leidinggevenden hun rol in een verandering ervaren kunnen verdere inzichten worden gegenereerd hoe hun gedragingen bijdragen aan evaluaties van medewerkers. Door hierbij inzichten vanuit literatuur over betekenisvorming en betekenisgeving te gebruiken kan op microniveau een bijdrage geleverd worden (Stensaker et al., 2008). Daarnaast is elke organisatie anders, en zorgen content- en contextfactoren voor unieke behoeften van medewerkers rondom de verandering. Vanwege het casestudy design van dit onderzoek kunnen daarom specifieke inzichten worden opgedaan over hoe een reorganisatie met (gedwongen) ontslagen zo succesvol mogelijk te laten verlopen en zorgt zo voor een verbijzondering van de algemene verandertheorieën. Maatschappelijke relevantie PostNL moet ingrijpend reorganiseren wil de organisatie voort blijven bestaan. Dit heeft grote personele gevolgen; er is geen ontkomen aan dat medewerkers (gedeeltelijk) zullen worden ontslagen. De manier waarop er gereorganiseerd wordt heeft invloed op hoe medewerkers reageren op de reorganisatie. Wanneer medewerkers zo min mogelijk stress ervaren ten gevolge van de reorganisatie zal hun psychosociale arbeidsbelasting in balans blijven waardoor er een verminderd risico is op gezondheidsklachten, verminderde productiviteit, motivatie en betrokkenheid. Naast het feit dat dit positief is voor de individuele medewerker, komt dit ten goede van de organisatie uitkomsten. Bij het doorvoeren van een reorganisatie dient dus zoveel mogelijk aandacht besteed te worden aan het constant houden van de psychosociale arbeidsbelasting. Dit kan door middel van communicatie. Het verwerven van inzicht in hoe medewerkers deze communicatie ervaren schept duidelijkheid over welke factoren hierbij een belangrijke rol spelen. Daarnaast wordt er inzicht verworven in hoe direct leidinggevenden in staat zijn om bij te dragen aan het verlagen van de psychosociale arbeidsbelasting van de productiemedewerker en welke factoren hierbij functioneel en disfunctioneel werken. Op basis van deze inzichten kan PostNL het beleid bij volgende reorganisaties aanscherpen hetgeen de kans vergroot dat de psychosociale arbeidsbelasting van de medewerker in balans blijft. 6

12 1.5 Leeswijzer Deelvragen zijn aangegeven bij de verschillende onderdelen en stappen in het onderzoek. Het niveau van PSA van de productiemedewerker is in het grijs weergegeven achter de stippellijn omdat dit niet in het onderzoek is getoetst. Uit de literatuur blijkt dat de evaluaties die medewerkers van het veranderproces maken, bepalen in hoeverre medewerkers stress ervaren (Mishra & Spreizer, 1998). Percepties van procedurele, distributieve en interactieve rechtvaardigheid, vertrouwen, en inzicht en informatie zijn dus voorspellers van een goede PSA. De direct leidinggevende wordt in dit onderzoek als belangrijkst medium gezien om deze percepties te beïnvloeden. Deelvraag 1 Deelvraag 3 Betekenisvorming productiemedewerker van communicatie > PSA voorspellers Deelvraag 2 Deelvraag 4 Deelvraag 4 PSA productiemedewerker Betekenisgeving hoger management: Communicatie > PSA voorspellers Betekenisvorming direct leidinggevende van communicatie > PSA voorspellers Deelvraag 1 Betekenisgeving direct leidinggevende: Communicatie > PSA voorspellers Fig. 1.2: Schematisch procesmodel In de inleiding is de case al kort beschreven aan de hand van content-, context- en proces- factoren. Armenakis & Bedeian (1999) stellen dat deze drie factoren de reactie van medewerkers op verandering bepalen. Content gaat op de inhoud van de verandering, ofwel het wat. Context betreft de interne en externe krachten op de organisatie zoals wetgeving (extern), maar ook de geschiedenis van de organisatie (intern). De proces-component betreft de acties die ondernomen worden tijdens de organisatieverandering. De content en de context is gegeven. De focus in dit onderzoek ligt voornamelijk op de procesfactoren. In hoofdstuk twee zal dieper ingegaan worden op theorieën over deze procesfactoren, en de rol die de direct leidinggevende hierin speelt in termen van betekenisvorming en betekenisgeving. In hoofdstuk 3 wordt een nadere casebeschrijving gegeven en worden de methoden van onderzoek beschreven. Hoofdstuk 4 geeft een beschrijving van de resultaten en in hoofdstuk 5 zal worden afgesloten met een conclusie, aanbevelingen voor de praktijk en wetenschap, en wordt een reflectie gegeven op het verrichte onderzoek en de behaalde resultaten. 7

13 2 Theoretisch Kader In dit hoofdstuk zal worden uitgelegd op welke wijze veranderantecedenten, reacties op verandering en organisatie uitkomsten aan elkaar gerelateerd zijn. Dit zal gedaan worden aan de hand van het JD-R model wat omschrijft hoe psychosociale arbeidsbelasting kan optreden in het dagelijkse werk van een individu. Daarnaast zal het model van Oreg en collega s (2011) dieper in gaan op de verschillende content-, context- en proces-factoren die specifiek een rol spelen tijdens een organisatieverandering. De gelijkenissen tussen beide modellen zal omschreven worden hetgeen als raamwerk dient voor een beschrijving van de relevante theorie toegespitst op deze casestudy. Naast beschrijving van de procesfactoren wordt dieper ingegaan op de rol van de direct leidinggevende. 2.1 De negatieve gevolgen van reorganiseren Het succes van een reorganisatie hangt af van de reacties van diegenen die in de organisatie werkzaam blijven (de overlevenden ) en in hoeverre zij in staat zijn ermee om te kunnen gaan. Deze reacties worden beïnvloed door de manier waarop de reorganisatie geïmplementeerd wordt (Thornhill & Saunders, 1997; Oreg et al., 2007). Kozlowoski en collega s (1993) verwoorden dit zeer treffend: Survivor reactions of fear, rigidity, loss of commitment, loss of motivation, and failure to innovate may occur at the very time when the organization is most in need of employee support. Shaw & Barret- Power (1997) benaderen reorganisaties vanuit een stress coping approach en definiëren downsizing als volgt: Stressor events centering around pressures toward work force reductions which place demands upon the organization, work groups, and individual employees, and require a process of coping and adaptation (p. 109). Om te begrijpen hoe medewerkers zich aanpassen aan organisatieverandering is het van belang in acht te nemen hoe medewerkers cognitief de situatie construeren (Jimmieson, Terry & Callan, 2004). Ook Mishra & Spreizer (1998) nemen cognitieve constructie als uitgangspunt voor reacties van medewerkers op verandering, specifiek hoe overlevenden van een reorganisatie dit ervaren. Zij baseren hun theorie op de stress theorie van Lazarus waarin stress geconceptualiseerd is als a process in which environmental stressors are mediated by cognitive appraisal, which, in turn, leads to individual coping responses (p. 572). Een coping response verwijst naar een individu zijn/ haar emotionele en gedrags inspanningen om met de stressvolle situatie om te kunnen gaan (Folkmann et al., 1986 in Mishra & Spreizer, 1997). Cognitive appraisal, wat naar het Nederlands als cognitieve beoordeling vertaald kan worden, is het proces waarin iemand een gebeurtenis evalueert in relatie tot de invloed op het welzijn. Er zijn twee typen van cognitieve beoordeling. Tijdens primary appraisal evalueert iemand de mogelijke bedreiging van de stressor. Tijdens secondary appraisal evalueren individuen hun eigen hulpbronnen en capaciteiten om om te kunnen gaan met de stressor (Mishra & Spreizer, 1997). De manier waarop beide cognitieve beoordelingen gedaan worden beïnvloed welke coping response 8

14 iemand gebruikt, en dus welke emoties en gedragingen iemand vertoont (Mishra & Spreizer, 1997). Als overlevenden de reorganisatie als bedreigend ervaren (primary appraisal) dan zullen zij een minder constructieve reactie vertonen. Wanneer overlevenden ervaren dat zij effectief kunnen omgaan met de reorganisatie (secundary appraisal) is het waarschijnlijker dat zij positievere reacties zullen vertonen (Mishra & Spreizer, 1997). De auteurs stellen dat er een aantal factoren zijn die de primary en secundary appraisal beïnvloeden. Zo geloven zij dat vertrouwen in het management en de perceptie van een eerlijke procedure zorgen voor een afname in ervaringen van bedreiging (dus een effect hebben op de primary appraisal), hetgeen constructievere reacties faciliteert. Daarnaast stellen zij dat bekrachtiging en het herinrichten van werkzaamheden ervoor kunnen zorgen dat overlevenden beter om kunnen gaan met de reorganisatie (Mishra & Spreizer, 1997). Concluderend kan gesteld worden, dat naast dat reacties op een reorganisatie afhankelijk zijn van reeds bestaande attitudes en overtuigingen, het proces waarmee de reorganisatie wordt geïmplementeerd tevens cruciaal is. Wanneer gekeken wordt naar de uitleg die deze auteurs geven over reacties van medewerkers op een reorganisatie, kan een gelijkenis gezien worden met het Job Demands-Resources model van Demerouti et al. (2001). Het JD-R model is in eerste instantie ontwikkeld als een model ter verklaring van burn-out. Het is een heuristisch model dat de kenmerken van de werkomgeving in twee overkoepelende categorieën onderscheidt; job demands en job resources. Job demands ook wel taakeisen of stressoren genoemd zijn de fysieke, sociale of organisatie aspecten van het werk welke voortdurende fysieke en/of psychische inspanning vereisen. Job resources ook wel hulpbronnen genoemd zijn de fysieke, sociale of organisatie aspecten van het werk welke (a) functioneel zijn in het bereiken van werkgerelateerde doelen, (b) de job demands doen afnemen en de daarmee gepaarde fysieke en psychologische kosten, en (c) persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren (Demerouti et al., 2001, p. 501). Een veelheid aan taakeisen kan leiden tot hoge mate van stress. De aanwezigheid van veel hulpbronnen kan echter leiden tot bevlogenheid. Wanneer er geen balans is in de aanwezige taakeisen en hulpbronnen neemt de psychosociale arbeidsbelasting (PSA) toe (Bakker et al., 2007). Een verhoogde PSA kan een negatief effect hebben op organisatie uitkomsten zoals verlaagde motivatie en betrokkenheid, verminderde productiviteit en ziekteverzuim. Ook volgens dit model kunnen personen een situatie op een positieve of op een negatieve manier beoordelen, hetgeen afhankelijk is van de aanwezige hulpbronnen, waarbij tevens de gevolgen voor de organisatie uitkomsten expliciet worden gemaakt. Mishra & Spreizer zijn niet de enige auteurs die de kenmerken van een reorganisatie in verband brengen met uitkomsten van een dergelijke verandering. In een recente review hebben Oreg en collega s (2011) kwalitatieve onderzoeken naar de reacties van medewerkers op organisatieverandering van de afgelopen 60 jaar bestudeerd en zijn gekomen tot het overzicht weergegeven in figuur 2.1. In dit overzicht is te zien dat antecedenten van een verandering de reacties van medewerkers bepalen, die vervolgens weer effect hebben op veranderuitkomsten, zowel op persoonlijk als op organisatie-niveau. 9

15 Wanneer de veranderantecedenten positief zijn, functioneren deze als de in het JD-R model genoemde hulpbronnen. Expliciete reacties zijn onderverdeeld naar affectieve reacties, cognitieve reacties, en gedragsreacties welke zojuist aan de hand van de stress theorie van Lazarus zijn besproken. Bovendien is wederom het JD-R model terug te zien in de affectieve reacties, waarin onderscheid wordt gemaakt tussen negatieve en positieve reacties, die een effect hebben op de veranderuitkomsten (zowel op organisatie, als op persoonlijk niveau). Antecedents Pre-Change Antecedents Change Recipient Characteristics Traits; Coping styles; Needs; Traits; Coping Demographics styles; Needs; Demographics Internal Context Supportive Supportive environment environment and trust; and trust; Commitment; Commitment; Culture; Culture; Job Job characteristics characteristics Change Antecedents Change Process Participation; Participation; Communication Communication and and info; info; Interactional Interactional and and procedural procedural justice; justice; Principal Principal support; support; Management Management competence competence Change Content Compensation; Job design; Office layout; Shift schedule Compensation; Job design; Office layout; Shift schedule Change Consequences Affective reaction Negative, e.g. Stress Positive, e.g. Pleasantness Cognitive reaction Change evaluation Change beliefs Behavioral reaction Change recipient involvement Behavioral intentions Coping behaviors Work- related Consequences Job satisfaction Organisational commitment Performance Personal Consequences Well-being Health Withdrawal Fig. 2.1: Antecedents, explicit reactions and change consequences of organizational change Uit: Oreg et al. (2007) De antecedenten van verandering in figuur 2.1 zijn omschreven aan de hand van content-, context- en proces- factoren, waarmee Armenakis & Bedeian (1999) eveneens organisatieverandering duiden. De omvangrijke review van Oreg en collega s (1999) heeft geleid tot een veelomvattend overzicht. In dit onderzoek zullen niet alle veranderantecedenten in beschouwing worden genomen. In het conceptueel onderzoeksmodel zijn de pre-change antecedenten niet opgenomen. Het uitgangspunt bij huidig onderzoek is de gegeven content van de verandering: een reorganisatie. Daarnaast ligt de focus op de manier waarop de reorganisatie is uitgevoerd, dus de procesfactoren. Oreg en collega s plaatsen de antecedent supportive environment and trust onder interne context, aangezien zij dit beschouwen als een factor die reeds in de organisatie aanwezig is. Echter, vertrouwen kan ook gezien worden als een procesfactor. De manier waarop de reorganisatie doorgevoerd wordt heeft immers invloed op het 10

16 vertrouwen. Ook andere onderzoekers zoals bijvoorbeeld Mishra & Spreizer (1997) plaatsen vertrouwen zowel onder context- als onder procesfactor. In dit onderzoek zal vertrouwen als procesfactor benaderd worden, waarbij reeds bestaande overtuigingen betreffende vertrouwen in de organisatie (context) in beschouwing zullen worden genomen. Communicatie wordt vaak omschreven als een belangrijke procesfactor tijdens organisatieverandering. Ook is de relatie tussen communicatie en veel andere procesfactoren aangetoond (Thornhill & Saunders, 1997). Daarom wordt communicatie in dit onderzoek gezien als een middel om een doel te bereiken, waarbij zowel middel als doel proceskenmerken van de organisatieverandering zijn. Communicatie is het middel om gevoelens van rechtvaardigheid, en intenties van het hoger management over te brengen (Thornhill & Saunders, 1997). Dit geldt tevens voor gevoelens van vertrouwen, steun, en inzicht in de reorganisatie. De middenmanager speelt hierin een essentiële rol (Balogun, 2003; Stensaker et al., 2008). Gezien de belangrijke rol van direct leidinggevende om percepties van de organisatieverandering te sturen, wordt communicatie in dit onderzoek benaderd vanuit het sensegiving/ sensemaking perspectief. Het in hoofdstuk 1 gepresenteerde conceptueel onderzoeksmodel is gebaseerd op bovenstaande uiteenzetting. 2.2 Procesfactoren en de reacties van medewerkers Hieronder worden de verschillende procesfactoren beschreven. Hoe medewerkers de aanwezigheid van deze factoren evalueren kan bepalend zijn voor de mate psychosociale arbeidsbelasting die zij ervaren Organizational Justice theory Brockner en collega s hebben veel onderzoek gedaan dat aan heeft getoond dat percepties van rechtvaardigheid van invloed zijn op hoe medewerkers reageren op een reorganisatie (Brockner, 1988; Brockner, 1992; Brockner & Greenberg, 1990). In hun Organisational Justice Theory zijn drie verschillende vormen van rechtvaardigheid te onderscheiden. Distributieve rechtvaardigheid gaat over de mate waarin overlevenden de uitkomsten van de reorganisatie als eerlijk ervaren (Brockner & Greenberg, 1990). Bij het besluiten welke werknemers bij de reorganisatie de organisatie zullen moeten verlaten worden vaak selectiecriteria gehanteerd. Deze criteria worden gekozen om de economische en efficiency doelstellingen van de organisatie na te streven, en komen vaak niet overeen met persoonlijke voorkeuren van medewerkers. Uitleg verschaffen over waarom bepaalde selectiecriteria zijn gekozen kan helpen de negatieve reacties van medewerkers te verminderen (Thornhill & Saunders, 1997). Procedurele rechtvaardigheid betreft de eerlijkheid van de processen die zijn gebruikt om de reorganisatie te implementeren. Twee factoren staan centraal als het gaat om procedurele rechtvaardigheid. Dit zijn voice, ofwel de mate waarin medewerkers betrokken worden bij het proces, en justification, hetgeen staat voor education through explanation, ofwel mensen kennis bij te 11

17 brengen over de situatie door uitleg te verschaffen. Dit helpt de gekozen processen te verantwoorden (Thornhill & Saunders, 1997). Het betrekken van medewerkers kan door middel van consultatie en communicatie over het proces. Ook kunnen herplaatsinginspanningen en bemiddelingen naar werk medewerkers helpen. Deze maatregelen geven medewerkers een gevoel van controle of persoonlijke invloed op het proces, hetgeen zorgt voor percepties van eerlijkheid en leidt tot tevredenheid (Thornhill & Saunders, 1997). Verantwoording is positief gerelateerd aan procedurele rechtvaardigheid omdat medewerkers eerder een beslissing zullen accepteren wanneer zij hiervoor een adequate en goede reden krijgen. Ook hier spelen de gehanteerde selectiecriteria een rol. Sweeney & Quirin (2008) stellen dat verschillende factoren invloed hebben op percepties van procedurele rechtvaardigheid. Eén daarvan is bijvoorbeeld de mogelijkheid die medewerkers hebben om beslissingen te betwisten. Dit komt overeen met de voice component die Thornhill en Saunders (1997) noemen. Andere factoren die van invloed zijn is de perceptie dat het management een weloverwogen besluit heeft genomen, de ontvangen feedback over de genomen besluiten en of de belangen van de medewerkers in deze besluiten in overweging zijn genomen (Sweeney & Quirin, 2008). Interactionele rechtvaardigheid bestaat uit verschillende sociale en verbale strategieën die gebruikt worden om de ernst van de situatie te minimaliseren (Mishra & Spreizer, 1998). Ten eerste worden redenen gegeven die zich richten op de verzachtende omstandigheden, zoals een economische recessie. Ten tweede worden er ideologische redenen gegeven die de reorganisatie in verband brengen met de toekomstvisie van de organisatie. Tot slot worden uitspraken gedaan met betrekking tot interpersoonlijke behandeling van degene die getroffen worden door de reorganisatie (Mishra & Spreizer, 1998). Thornhill & Saunders (1997) zien interactionele rechtvaardigheid meer algemeen als interpersoonlijke behandeling die medewerkers ontvangen. Lijnmanagers hebben mogelijk een significante invloed op de manier waarop hun medewerkers reageren op een reorganisatie. Zij dienen volgens deze auteurs daarom over een aantal vaardigheden te beschikken, die verandermanagement vaardigheden genoemd zouden kunnen worden (p.287). Het gaat hierbij om het communiceren van beslissingen en hiervoor redenen kunnen geven, en het gevoelig om kunnen gaan met medewerkers die zullen moeten vertrekken. Hiertoe suggereren deze auteurs dat lijnmanagers training en voorbereiding nodig hebben (Thornhill & Saunders, 1997). Sweeney & Quirin (2008) verrichtten onderzoek naar ervaringen van organisationele rechtvaardigheid en het niveau van stress dat medewerkers na hun ontslag ervoeren. Wanneer medewerkers kwamen tot een positieve evaluatie van procedurele en interactionele rechtvaardigheid, ervoeren zij minder stress. Alhoewel dit onderzoek enkel een uitspraak kan doen over medewerkers die de organisatie moesten verlaten, zijn er andere studies met vergelijkbare resultaten voor overlevenden van de reorganisatie (Campbell-Jamison et al., 2001; Brockner & Greenberg, 1990). Ook Hopkins & Wheatington (2006) deden onderzoek naar percepties van procedurele en distributieve rechtvaardigheid, vertrouwen, betrokkenheid bij de reorganisatie, tevredenheid en intentie om de 12

18 organisatie te verlaten onder overlevenden binnen een organisatie waar recentelijk een reorganisatie had plaatsgevonden. Een positieve relatie werd gevonden tussen ervaringen van procedurele rechtvaardigheid en tevredenheid met en betrokkenheid bij de organisatie. Een positieve perceptie van distributieve rechtvaardigheid leidde tot minder intentie om de organisatie te verlaten. Een opvallende uitkomst van dit onderzoek was de gedeeltelijk medierende rol die vertrouwen speelt in deze relaties. Dit betekent dat wanneer medewerkers aanvankelijk al vertrouwen hebben, zij eerder tot een positieve evaluatie van beide vormen van rechtvaardigheid komen, en daarmee positievere reacties vertonen (Hopkins & Wheatington, 2006). Acties die de organisatie in het verleden heeft ondernomen hebben dus implicaties voor toekomstige reacties op beslissingen. Hieronder zal verder ingegaan worden op de veranderantecedent vertrouwen Vertrouwen Vertrouwen is op verschillende niveaus te omschrijven. In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen vertrouwen in hoger management en vertrouwen in de direct leidinggevende (Devos et al., 2007). Vertrouwen in het hoger management wordt als volgt gedefinieerd: Trust represents the degree of confidence the members of a team have in the goodwill of its leader, specifically the extent to which they believe that the leader is honest, sincere, and unbiased in taking their positions into account (Devos et al., 2007, p. 611). Er kan dus gesteld worden dat wanneer medewerkers het management als competent beschouwen, en effectief in het managen van de veranderingen, dit zorgt voor een positievere reactie onder medewerkers (Oreg et al., 2011; Albrecht & Travaglione, 2003). Wanneer medewerkers ervaren dat de verandering geïmplementeerd wordt nadat deze goed doordacht en gepland is, leidt dit tot minder psychologische onzekerheid en gunstigere reacties van medewerkers (Rafferty & Griffin, 2006). Uit de definitie van vertrouwen in hoger management blijkt ook dat medewerkers vertrouwen hebben wanneer het management hun belangen in acht neemt. Self en collega s praten in dit kader over perceived organizational support wat wordt gedefinieerd als de manier waarop de medewerker de attitude die de organisatie richting haar medewerkers houdt ervaart (Self et al., 2007). Wanneer medewerkers steun van het management ervaren, zullen zij positiever tegenover de verandering staan. Vertrouwen in de direct leidinggevende betreft de relatie tussen medewerkers en hun direct leidinggevende, waarbij medewerkers het vertrouwen hebben dat ze bij hun leidinggevende terecht kunnen voor hulp (Devos et al., 2007). Self en collega s (2007) beschrijven dit als leader-member exchange. Dit construct beschouwt leiderschap als een unieke dynamiek die zich afspeelt tussen de leidinggevende en medewerker (Self et al., 2007). In de vorige paragraaf is al beschreven dat perceptie van verschillende vormen van rechtvaardigheid positief bijdragen aan vertrouwen. Het onderzoek van Self en collega s (2007) gaat dieper in op hoe vertrouwen in het hoger management en vertrouwen in de 13

19 direct leidinggevende de ervaring van rechtvaardigheid beïnvloeden. Hun onderzoek toont aan dat vertrouwen in het hoger management positief bijdroeg aan perecepties van rechtvaardigheid waardoor zij minder negatieve psychologische gevolgen ondervonden. Dit gold niet voor vertrouwen in de direct leidinggevende. De auteurs geven twee mogelijke verklaringen voor deze uitkomst. Ten eerste, aangezien het veranderinitiatief wordt beschouwd als komende van de organisatie, zouden verantwoordingen voor de verandering van het hoger management af moeten komen en niet van de direct leidinggevende, ook al kan deze wel een rol spelen in het helpen interpreteren van de veranderboodschap (Self et al., 2007). Een tweede, en mogelijk belangrijkere verklaring is dat wanneer organisatieverandering door medewerkers ervaren wordt als een persoonlijke ramp, zoals de angst hun baan te verliezen, deze bedreiging de invloed van de direct leidinggevende kan overschaduwen (Self et al., 2007). Andere studies tonen aan dat de direct leidinggevende een invloedsfactor is. Uit onderzoek van Devos en collega s (2007) bleek dat wanneer werknemers vertrouwen hebben in hun direct leidinggevende, in de zin dat zij hier terecht kunnen voor hulp, zij beter om kunnen gaan met de verandering. Ook het onderzoek van Campbell-Jamison en collega s (2001) toonde aan dat medewerkers die een goede relatie hadden met hun direct leidinggevende in termen van vertrouwen, steun en communicatie, minder negatief reageerde op de reorganisatie. Hopkins & Wheatington (2007) benadrukken dat tijdens reorganisaties met verhoogde baanonzekerheid, de hoeveelheid vertrouwen en moraal die medewerkers richting hun werkgever hebben aanzienlijk daalt. Een reorganisatie zorgt er namelijk voor dat de werkgever het psychologisch contract een onuitgesproken afspraak tussen werkgever en werknemer verbreekt (Hopkins & Wheatington, 2007). Dat weinig vertrouwen in de direct leidinggevende ongunstig is werd aangetoond door Roberts & O Reilly (1974). Werknemers die een lage mate van vertrouwen in hun leidinggevende hebben, bleken meer geneigd te zijn om informatie achter te houden en meer misleidende informatie in de organisatie te verspreiden. Het verhogen van vertrouwen tijdens een reorganisatie is dus van essentieel belang, aangezien het zorgt voor positievere reacties op de verandering. Dit kan onder andere door procedurele en interactionele rechtvaardigheid te garanderen. Zoals tevens in besproken speelt communicatie hierbij een essentiele rol (Thornhill & Saunders, 1997) Inzicht in de reorganisatie versus onzekerheid Communicatie is de meest gebruikte strategie voor het verlagen van werknemersonzekerheid tijdens een verandering. Het verschaffen van informatie kan zorgen voor een afname van onzekerheid, waardoor de werknemer minder stress zal ervaren (Bordia et al., 2004). Communicatie kan leiden tot een verhoogd gevoel van persoonlijke controle, doordat medewerkers een beter begrip krijgen van situatie waarin de organisatie zich bevindt en zij zo beter kunnen omgaan met gebeurtenissen in de toekomst. Volgens Young & Post (1993) is het belangrijk om the big picture van de verandering met 14

20 the small picture te linken. Het gaat hier om het kunnen vertalen van wat de verandering voor de individuele medewerker betekent. De kwaliteit van informatie dient goed te zijn, wil het medewerkers daadwerkelijk voorzien van informatie die hen helpt om te kunnen gaan met het veranderproces (Bordia et al., 2004). Volgens Miller, Johnson & Grau (1994) beschikt kwalitatieve communicatie over de eigenschappen tijdigheid, geloofwaardigheid en betrouwbaarheid. Het verschaffen van gedetailleerde informatie betreffende de verandering kan moeilijk zijn, of soms zelfs onmogelijk omdat deze informatie bijvoorbeeld nog niet bekend is. Difonzo, Bordia & Rosnow (1994) geven aan dat in een dergelijke situatie het van belang is om uit te leggen waarom bepaalde informatie nog niet gedeeld kan worden. Alhoewel de meeste studies aantonen dat het geven van informatie de weerstand verlaagt, bleek uit de review van Oreg en collega s (2011) dat informatie in één studie positief gerelateerd was aan weerstand. De verklaring die hiervoor werd gegeven was dat de impact van informatie mogelijk afhangt van de content van die informatie (Oreg, 2006 in Oreg et al. 2011). Ook opperen deze auteurs dat de relatie tussen informatie en de reactie op de verandering wordt gemedieerd door controle over de uitkomst van de verandering. Het ontvangen van informatie zonder de mogelijkheid om er iets aan te veranderen resulteert volgens hen in frustratie en verhoogde weerstand (Oreg, 2006 in Oreg et al. 2011, p. 47). Dit komt overeen met het feit dat controle zorgt voor betere coping met verandering. Naast het verschaffen van inzicht tijdens de reorganisatie is het ook van belang om medewerkers duidelijkheid te verschaffen over hun nieuwe positie in de organisatie wanneer de reorganisatie is afgerond (Parker, Chmiel, & Wall, 1997). Een geplande strategic downsizing heeft volgens deze auteurs een grote impact op de aard van de werkzaamheden van de overlevenden van de reorganisatie, aangezien het werk met minder mensen verzet moet worden en werkzaamheden kunnen veranderen. De werk karakteristieken van de overblijvende medewerkers dienen daarom verbeterd te worden, zodat medewerkers in staat zijn hun werkzaamheden goed te kunnen volbrengen hetgeen positief bijdraagt aan welzijn (Parker et al., 1997). De resultaten lieten zien dat duidelijkheid over wat er van medewerkers verwacht werd in hun nieuwe werkzaamheden, een positief effect had op welzijn (minder stress) en werktevredenheid. Duidelijkheid en het betrekken van medewerkers bij de verandering door informatie bleken zelfs significante voorspellers voor het welzijn vier jaar later (Parker et al., 1997) Communicatie In de beschrijving van de genoemde variabelen die belangrijk zijn bij het doorvoeren van een reorganisatie, staat de rol van effectieve communicatie centraal (Thornhill & Saunders, 1997). Communicatie is namelijk de weg waarlangs gevoelens van rechtvaardigheid en vertrouwen onder de werknemers kan worden gecreëerd. Ook de mate van inzicht dat medewerkers hebben in de reorganisatie, en het daarmee gepaard gaande niveau van (baan)onzekerheid wordt bepaald door de wijze waarop er gecommuniceerd wordt. Om deze reden staat communicatie centraal in dit onderzoek. 15

21 Het belang van goede communicatie tijdens organisatieverandering wordt benadrukt door vele onderzoekers, en is een belangrijke factor in het creëren van veranderbereidheid (Armenakis & Bedeian, 1999; Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Zo beveelt Kotter (1995) bijvoorbeeld acht stappen aan om een verandering succesvol te implementeren. Naast het creëren van urgentie voor verandering, gepaard gaande met een duidelijke visie, is het communiceren van deze aspecten van essentieel belang (Kotter, 1995). Under-communication wijst Kotter (1995) namelijk aan als één van de voornaamste redenen waarom veranderinitiatieven mislukken. Goal clarity is een term die vaak in verband wordt gebracht met het communiceren van een duidelijke visie. Het is de mate waarin de doelen van de organisatie helder zijn, en de manier waarop deze doelen bereikt gaan worden (Weber & Weber, 2001). Armenakis & Harris (2002) gaan in hun artikel specifieker in op waar een effectieve veranderboodschap aan moet voldoen. Zij komen tot vijf componenten waaraan de boodschap moet voldoen. Discrepancy besteed aandacht aan de noodzaak van de verandering waarbij getoond wordt hoe de huidige situatie van de organisatie afwijkt van de gewenste situatie. Dit komt overeen met wat Kotter (1995) het creëren van urgentie noemt. Efficacy ofwel de doeltreffendheid, gaat over het gevoel van vertrouwen van een persoon om te kunnen veranderen. Verder is het van belang de appropriateness ofwel gepastheid van de verandering te communiceren, zodat medewerkers ervaren dat de gekozen verandering de juiste keuze is voor de organisatie. Als medewerkers achter de veranderaanpak staan zullen zij namelijk beter in staat zijn mee te veranderen. Principal support gaat over het laten zien dat het management achter de verandering staat. Wanneer de woorden en daden van het management overeen komen leidt dit tot draagvlak. De laatste component waaraan een veranderboodschap moet voldoen is personal valence hetgeen gaat over wat de verandering voor het individu betekent, waarbij positieve en negatieve gevolgen afgewogen worden (Armenakis & Harris, 2002). Een organisatie kan veel moeite steken in het verzorgen van kwalitatief goede communicatie rondom een verandering. Dit betekent echter niet dat medewerkers de communicatie ook daadwerkelijk als kwalitatief hoogstaand beoordelen, zoals aangetoond door Bordia en collega s (2004). Hoe medewerkers de communicatie ervaren wordt beïnvloed door verschillende factoren. Zo wordt deze perceptie van communicatie beïnvloed door de relatie die de medewerker met zijn/ haar leidinggevende heeft en of de communicatie acties aansluiten bij de individuele informatiebehoefte van de medewerker. Wanneer medewerkers formele communicatiekanalen als inadequaat beschouwen, kan het zijn dat medewerkers via informele communicatieprocessen hun onzekerheid pogen te verlagen (Difonzo et al., 1994). Hiermee wordt het risico op ontstaan van geruchten vergroot. Wat de invloed is van deze informele communicatie, en hoe leidinggevenden hiermee omgaan is daarom belangrijk om te onderzoeken (Bordia et al., 2004). Klein (1996) bespreekt in zijn artikel een aantal sleutelprincipes voor een goede communicatie strategie. Message redundancy betreft het veelvuldig, en via verschillende media verspreiden van de boodschap. Dit zal ertoe leiden dat medewerkers de boodschap beter onthouden. Daarnaast is face-to- 16

22 face communicatie de beste vorm om te communiceren omdat op deze manier informatie direct wordt overgedragen, en het interactiviteit mogelijk maakt (Klein, 1996). Communicatie is het meest effectief wanneer deze via de lijn wordt verspreid. Omdat in het lijnmanagement de besluitvorming plaatsvindt, is dit een geloofwaardiger kanaal dan de staf. Bovendien wordt de direct leidinggevende als key communicator gezien (Klein, 1996, p. 35). Medewerkers verwachten belangrijke informatie van hun direct leidinggevende te horen. Direct leidinggevenden staan het dichtst bij de medewerkers en kunnen het principe van face-to-face communicatie en redundancy dan ook uitoefenen. Tot slot stelt Klein (1996) dat persoonlijk relevante informatie beter wordt onthouden dan algemene informatie. In deze paragraaf is besproken wat effectieve communicatie is. Het is echter nog de vraag hoe communicatie zich in de praktijk ontwikkelt, en hoe dit ontvangen wordt, ofwel hoe het zenden van en ontvangen van communicatie verloopt, hetgeen de essentie van communicatie is volgens de definitie van Koeleman (2003). Communicatie ligt ten grondslag aan betekenisvorming en betekenisgeving (Gioia & Chittipeddi, 1991). Hieronder zal dieper worden ingegaan op deze processen. Ook wordt stilgestaan bij de actoren die betrokken zijn bij communicatie, en de wisselwerking tussen deze actoren. 2.3 De rol van de direct leidinggevende & betekenisvorming en betekenisgeving Betekenisvorming Een geplande verandering, ofwel transformatie van een organisatie, probeert een fundamentele verandering teweeg te brengen in de wijze waarop alle leden en groepen in de organisatie ervaren, denken, en zich gedragen (Kilmann & Covin, 1988, in Poole et al. 1989, p. 273). Voor het management van een organisatie is het vaak duidelijk wat de doelstellingen en visie voor de toekomst is. Voor medewerkers die verder van het management af staan is vaak minder inzichtelijk hoe de toekomst van de organisatie eruit ziet (Armstrong & Stassen, 1994). Het is daarom van belang dat het management tot acties overgaat gericht op betekenisgeving zodat medewerkers tot een goede betekenisvorming kunnen komen (Gioa & Chittipeddi, 1991). Poole, Gioia & Gray (1989) benadrukken hierbij dat het management effectieve veranderingen tot stand kan brengen door de meaning systems and frameworks of understanding van de werknemers te transformeren en zo te zorgen voor een gewijzigde compositie van overtuigingen, waarden en acties (p. 271). Schema s zijn kennisstructuren waarin mensen hun individuele overtuigingen, waarden en betekenissen organiseren (Poole et al., 1989). Schema s vormen een cognitieve basis van waaruit mensen informatie en gebeurtenissen begrijpen en hierop kunnen reageren, en liggen dan ook ten grondslag aan organizational sensemaking. Organisatieschema s functioneren als een raamwerk waartegen leden van een organisatie ervaringen af zetten en zo kunnen vaststellen wat deze betekenen. Een verandering is een ambigue gebeurtenis en kan voor verwarring en bedreiging zorgen (Maitlis & Sonenshein, 2010). Vooral in het geval van reorganisaties waarbij baanonzekerheid een rol speelt kan dit leiden tot negatieve psychologische reacties zoals onzekerheid 17

23 en stress (Bordia et al., 2004). De ervaring van negatieve emoties activeert betekenisgeving en kan leiden tot een negatieve interpretatie van de situatie (Maitlis & Sonenshein, 2010). Dit kan weer een defensieve afwachtende houding ten aanzien van de veranderingen ten gevolg hebben (Mishra & Spreizer, 1998) De rol van de direct leidinggevende betekenisgeving De direct leidinggevende heeft een belangrijke rol in het beïnvloeden van de hierboven besproken processen van betekenisvorming en emoties. Zoals in paragraaf al is besproken, is het voor medewerkers van belang om te weten wat de verandering voor hun persoonlijk betekent. Het is volgens Young & Post de taak van de lijnmanager om dit duidelijk te maken aan de medewerkers, omdat deze het dichtst bij hen staat. Floyd & Wooldridge (1992) stellen in hun typering van middenmanagers dat middenmanagers linking pins (p. 154) zijn en zowel naar boven als naar beneden invloed uitoefenen. Enerzijds oefenen zij invloed uit op het hogere management door informatie van de werkvloer te signaleren. Dit beschrijven de auteurs als synthesizing van informatie waarbij zij een subjectieve interpretatie van hetgeen op de werkvloer gebeurt doorspelen naar het hoger management. Daarnaast is het de taak van middenmanagers om de implementatie van de organisatiestrategie naar beneden toe te faciliteren (Floyd & Wooldridge, 1992). Ford, Ford & D Amelio (2008) merken op dat wanneer change agents de communicatie-actiess van de ontvangers van verandering niet serieus nemen, ontvangers van verandering de indruk kunnen krijgen dat de change agents weerstand tonen tegen de verandering (p. 367). Direct leidinggevenden zouden er juist voor kunnen kiezen om op basis van de vragen en klachten die zij van hun medewerkers ontvangen tot betekenisvorming over te gaan. Door bewust te luisteren naar de opmerkingen van medewerkers kunnen deze gebruikt worden om de verandering te verfijnen waardoor deze meer succesvol wordt. Hier blijkt dus weer de rol als synthesizer van informatie, om hiermee het hoger management te adviseren het beleid aan te passen. Om open te staan voor deze waardevolle informatie van de werknemers, is het belangrijk dat de leidinggevende zich zodanig opstelt dat de agent-client relatie behouden en verbeterd wordt (Ford et al., 2008). Het opvangen van signalen van de werkvloer is ook relevant wanneer er tijdens een verandering veel geruchten bestaan. Geruchten ontstaan vaak tijdens de anticipatie fase van verandering waarin medewerkers de situatie proberen te duiden (Isabella, 1990). Deze auteur ziet het dan als de rol van de direct leidinggevende om de onzekerheid onder de werknemers te reduceren door de roddels te herstellen. In de tweede fase wordt een beeld van de werkelijkheid geconstrueerd gebaseerd op eerdere ervaringen van gelijkesoortige gebeurtenissen, ofwel het organisatieschema. Ook hier dient de direct leidinggevende verschillende interpretaties onder medewerkers te identificeren en vervolgens over de waarschijnlijkheid en wenselijk van deze interpretaties te communiceren (Isabella, 1990). 18

24 Huy (2002) benadrukt het belang van het managen van emoties door het middenmanagement, een activiteit die hij beschrijft als emotional balancing. Door één op één gesprekken te voeren met medewerkers bij wie emoties hoog oplopen, of het stilstaan bij emoties in een groepsgesprek wanneer de onrust onder alle medewerkers groot is kan de direct leidinggevende aandacht besteden aan persoonlijke zorgen en gevoelens als gevolg van de veranderingen. Zijn onderzoek toont aan dat dit leidt tot meer rust bij de medewerkers waardoor zij zich beter kunnen concentreren op dagelijkse werkzaamheden en mensen beter in staat zijn zich aan te passen aan de veranderingen. De direct leidinggevende is de persoon die dit het best kan doen omdat hij/ zij het dichtst bij de medewerkers staat. Verschillende emotionele reacties, behoeftes en coping gedragingen dienen te worden gesignaleerd en aandacht aan worden besteed. Wanneer managers een hoge emotionele intelligentie hebben, zijn zij hier het best toe in staat. In geval van een reorganisatie is het waarschijnlijk dat negatieve emoties overheersen. Huy (2002) oppert dat naast het reduceren van deze negatieve emoties, de leidinggevende ook moet zorgen voor een stimulans van positieve emoties en gedragingen. Het gaat hierbij om het motiveren van medewerkers om hun werk te doen, maar ook in het geval van een reorganisatie om het stimuleren van medewerkers op zoek te gaan naar een nieuwe baan. Hierbij dient de leidinggevende als rolmodel op te treden. In lijn met wat Huy (2002) beschrijft als emotionele intelligentie, toont het onderzoek van Rouleau (2005) aan dat managers bij het geven van betekenis gebruik maken van de impliciete kennis die zij hebben over sociale structuren. Het onderzoek staat stil bij het feit dat verschillende ervaringen met sociale structuren zorgt voor individuele verschillen in het functioneren (Rouleau, 2005). Rouleau & Balogun (2011) beamen dat kennis van socioculturele systemen het mogelijk maakt de boodschap aan te passen aan de ontvanger Betekenisvorming onder direct leidinggevenden Tot nu toe is beschreven dat direct leidinggevenden een belangrijke rol spelen bij het beïnvloeden van betekenisvorming onder medewerkers. Young & Post (1993) suggereren dat de lijnmanager de gewenste bron van informatie is. Daarom is het belangrijk dat het hoger managent local buy-in heeft, wat inhoudt dat lagere managers achter de verandering staan zodat zij de veranderboodschap en nieuwe visie goed kunnen doorcommuniceren. Om dit te kunnen doen is een duidelijk plan nodig dat geschikte niveaus van management verantwoordelijk houdt voor specifieke aandelen in de communicatie missie (Young & Post, 1993). Om deze rol als betekenisgever goed uit te kunnen oefenen is echter van essentieel belang dat direct leidinggevenden zelf tot een goede betekenisvorming kunnen komen (Balogun, 2003). Dit is niet een vanzelfsprekend gegeven. Direct leidinggevenden, die zich bewegen tussen het hoger management en de werkvloer, bevinden zich vaak in verwarrende situaties, waarin zij te maken krijgen met meerdere en soms tegenstrijdige boodschappen (Balogun, 2003; Stensaker et al., 2008). Het is daarom van belang dat direct leidinggevenden voldoende ondersteuning van het hoger management ontvangen om hen in staat te stellen de verandering te begrijpen (Balogun, 19

25 2003). Ook oppert deze auteur dat managers de tijd en ruimte moeten krijgen om aandacht te besteden aan de veranderingen naast de reguliere dagelijkse werkzaamheden. Maitlis & Lawrence (2007) beweren dat of een leidinggevende in staat is om tot betekenisgeving over te gaan afhangt van de routines, praktijken en structuren van de organisatie die betekenisgeving kunnen hinderen of faciliteren. Betekenisgeving door de middenmanager kan volgens hen bemoeilijkt worden wanneer er sprake is van een complexe situatie. Dit vergt namelijk veel tijd om tot begrip te komen waardoor de stap richting betekenisgeving niet makkelijk gemaakt kan worden. Vaak ontvangen leidinggevenden veel geschreven documenten betreffende het wat, waarom en hoe omtrent de verandering (Stensaker et al., 2008). Uit het onderzoek van deze auteurs bleek dat geschreven materiaal de betekenisvorming niet faciliteerde. In plaats daarvan hadden leidinggevenden ervaringen van frustratie en waren boos dat zij niet genoeg informatie en steun ontvingen om de veranderingen door te kunnen voeren (Stensaker et al., 2008). Hoe informatie en planningen gebruikt worden hangt tevens af van wie deze documentatie maakt, en door wie deze gebruikt dient te worden. Zo bleek uit dit onderzoek dat lijnmanagers niet snel geneigd zijn een rapport te raadplegen die is opgesteld door stafleden (Stensaker et al., 2008). De auteurs concluderen dat documenten niet fungeren als een sensegiving device (p. 179) en dat bemiddelings- en onderhandelings- activiteiten meer gelegenheid geven voor betekenisvorming. Balogun (2003) beaamt dat mogelijkheden om in gesprek te gaan met andere middenmanagers betekenisvorming stimuleert en eenduidige betekenisgeving richting de medewerker faciliteert. Ook de informele communicatieprocessen tussen middenmanagers en hun eigen leidinggevenden zijn van belang om interpretaties te sturen (Balogun, 2003). Daarom dient het hoger management volgens Balogun (2006) gesprekken over de verandering te stimuleren (laterale communicatie) en zelf aan dit betekenisvormingsproces deel te nemen om de betekenisvorming te sturen (verticale communicatie). Het is van belang betrokken te zijn bij de ontwikkeling van interpretaties. Dit geeft inzicht in hoe en waarom deze interpretaties ontwikkelen en maakt het mogelijk gepaste acties te ondernemen om de betekenisvorming te vormen (Balogun & Johnson, 2004). Betekenisvorming wordt volgens Stensaker en collega s (2008) ook bevordert door participatie bij het veranderproces. Het zorgt voor beter inzicht in de veranderingen en waarom bepaalde keuzes gemaakt worden. Andere studies hebben daarnaast uitgewezen dat participatie zorgt voor hogere motivatie, en groter draagvlak (Oreg et al., 2011). Mailtis en Sonenshein (2010) beweren dat toewijding aan de verandering de begripsvorming bevordert. Ook Huy (2002) toont aan dat wanneer middenmanagers emotioneel betrokken zijn bij de verandering, zij zich volledig inzetten om de verandering te ondersteunen. Dit heeft raakvlakken met de overtuiging van Young & Post (1997) dat middenmanagers achter de verandering moeten staan zodat zij de boodschap goed door kunnen communiceren. 20

26 3 Methoden 3.1 Casebeschrijving In deze paragraaf wordt de context van PostNL beschreven, waarna dieper wordt ingegaan op de aanpak van huidige reorganisatie en de positie die de afdeling Verandermanagement hierin inneemt Masterplannen III - Het Marktgericht Bedrijfsmodel PostNL staat op het moment onder grote druk. Het bedrijf kent haar oorsprong als overheidsbedrijf waarin ze opereerde als marktleider (monopoliepositie) met ongekende groei. De privatisering heeft van PostNL echter een competitieve organisatie gemaakt. Daarbij komt ook een veranderende postmarkt. Door de digitalisering neemt de post aanzienlijk af. Gezien deze ontwikkelingen zijn reorganisaties het bedrijf niet vreemd. Om de toekomst van het bedrijf te kunnen garanderen zijn nu flinke maatregelen nodig. Het management is vanaf 2010 gestart met de uitrol van het zogenoemde Masterplan III. Dit masterplan wordt ook wel SURF genoemd, wat staat voor Samen, Uniek, Resultaat en Flexibel. Het masterplan heeft als doel het neerzetten van een vernieuwde organisatie met een andere commerciële en logistieke structuur. Het marktgericht bedrijfsmodel gaat over de nieuwe weg van de brief die ervoor moet zorgen dat het bedrijf zich kan aanpassen aan de dalende postvolumes hetgeen de continuïteit van het bedrijf poogt te waarborgen. Veel processen worden hierbij gecentraliseerd en werkzaamheden worden verdeeld onder meer verschillende functiegroepen. Dit betekent dat er meer behoefte is aan lager betaalde arbeid. Tevens leidt dit nieuwe bedrijfsmodel tot een deeltijdorganisatie. Dit betekent dat medewerkers hun banen (gedeeltelijk) zullen verliezen. Voor de keten sorteren heeft deze reorganisatie geleid tot een reductie van ongeveer 400 voltijd taken, veroorzaakt door een inkrimping van het werkpakket met 28,7 procent (OR Productie Jaarverslag 2011, 2012). Taken zijn tevens verplaatst naar andere bedrijfsonderdelen en de werktijden zijn veranderd. Eind 2013 moet deze nieuwe logistieke en commerciële structuur volledig operationeel zijn. PostNL is bekend met reorganisaties maar de omvang van huidige veranderingen is veel groter en ook het tempo van veranderen ligt hoger (Rapportage Aanpak PSA, 2011). PostNL is afhankelijk van het verkrijgen van ontslagvergunningen. Daarom worden de spelregels van het plaatsingsproces strikt nageleefd. Dit betekent onder andere dat er een afspiegeling van het werknemersbestand wordt gemaakt waarna medewerkers ingedeeld worden in leeftijdclusters. In elk leeftijdcluster dienen de medewerkers met de langste contractduur (diegenen met de beste rangnummers ) als eerst een werkpakket aangeboden te krijgen. Het aanbieden van nieuwe werkpakketten gaat op basis van contracturen, waardoor minder rekening gehouden kan worden met capaciteiten van medewerkers. Door de aanwezigheid van deze strenge regels wordt er niet meer gekeken naar de individuele voorkeuren van medewerkers. Tijdens vorige reorganisaties was hier wel 21

27 sprake van, waarbij medewerkers voorkeur voor werktijden en diensten konden doorgeven. De zogenoemde regelruimte van medewerkers is in deze reorganisatie dus afgenomen. In tegenstelling tot eerdere reorganisaties waarin PostNL rekening kon houden met de wensen en persoonlijke situatie van de individuele werknemer, dient de werknemer nu zijn/haar privéleven aan te passen op werkaanbod. Dit komt hard aan bij de medewerker, ook gezien de geschiedenis van PostNL als trouwe werkgever. Specifieke regels gelden als het gaat om het weigeren van een werkpakket. Medewerkers kunnen op verschillende gronden een aanbod redelijk weigeren. Bij onredelijke weigering komen medewerkers niet in aanmerking voor het sociaal plan, waarbij zij onder andere een uitkering einde dienstverband ontvangen. Een ander deel van het sociaal plan betreft de diensten van Mobility die de medewerker helpt intern of extern een nieuwe baan te vinden. Omdat het om een grootschalige reorganisatie gaat waarbij veel medewerkers contracturen zullen verliezen heeft PostNL in samenwerking met een externe partij het Banenbedrijf opgezet. Dit is een initiatief om medewerkers naar ander werk buiten PostNL te begeleiden Aanpak reorganisatie sorteren 2012 In 2010 en 2011 zijn er twee onderzoeken gedaan naar de psychosociale arbeidsbelasting van de productiemedewerkers. In Bijlage IV worden deze onderzoeken, uitkomsten, en uitgevoerde verbeterinitiatieven besproken. De hieruit voortkomende aanbevelingen zijn meegenomen bij de reorganisatie van 2012, die in oktober 2011 van start ging met communicatie. Om medewerkers duidelijkheid en inzicht in de reorganisatie te kunnen verschaffen is er gekozen voor een nieuwe besturingsstructuur van de business unit Productie; een lijngestuurde organisatie waarin het lijnmanagement verantwoordelijk is, met de juiste ondersteuning vanuit de afdeling Verandermanagement (staf). Dit zou moeten leiden tot een beheerste personele migratie. Concreet zijn er twee aanpassingen geweest voor het besturen van deze reorganisatie ten opzichte van voorgaanden. Op de eerste plek wordt de functie van de sponsoren van elke keten bekleed door een area directeur. Op deze manier is het lijnmanagement vertegenwoordigd in de SURF board en bepalen zij mede het beleid. Voorheen werd het beleid op centraal niveau bepaald en overgeheveld aan de area directeuren wiens taak het was het beleid in de lijn te implementeren. De tweede aanpassing is te vinden in de rol van de decentrale (in area) projectleider. Deze wordt bekleed door de ketenmanager, en functioneel ingevuld door de plaatsvervangend ketenmanager. Zijn rol is verstevigd. Bij voorgaande reorganisaties werd de uitvoering van het beleid aan de area overgelaten, waarbij decentrale projectleiders veel vrijheid kregen. Omdat regels op het hoofdkantoor nog wel eens wijzigden werden decentrale projectleiders wel eens teruggeroepen, hetgeen zij ervoeren als een belemmering in het vrij kunnen uitoefenen van hun rol. Bij de huidige reorganisatie heeft PostNL het ontslagbesluit van het UWV aangehouden en de strakke spelregels duidelijk gedeeld met alle areas. Hierbij werden de decentrale projectleiders sterk ondersteund door de centrale projectleiders van onder andere de afdeling 22

28 Verandermanagement. Dit gaf de decentrale projectleiders een helder kader waardoor zij beter en zelfstandiger konden handelen. Tevens zorgen deze duidelijke regels voor een uniforme uitvoering in elke area, hetgeen onrust over de sorteercentra heen voorkomt. De afdeling HR&O Verandermanagement heeft een belangrijke rol gespeeld in het realiseren van duidelijkheid en inzicht in de reorganisatie. De missie en visie van de afdeling Verandermanagement, zoals opgenomen in het jaarplan 2012, luidt Vanuit Human Captital realiseren van het Marktgericht Bedrijfsmodel met als kernwaarden gedreven, vindingrijk, dichtbij, door het succesvol ontwikkelen en implementeren van het HR migratieplan (Manager HR&O VM, februari 2012). In figuur 3.1 is de structuur van de afdeling Verandermanagement te zien. Op het hoofdkantoor wordt voor elke keten de personele migratie uitgedacht waarvan de processen worden verwerkt in draaiboeken. Deze worden samen met instructies en communicatiemiddelen uitgezet naar de expertteams van HR&O Verandermanagement in de areas. Zij zien lokaal toe op de uitvoering van het beleid. Fig. 3.1: Overzicht structuur en taken afdeling Verandermanagement Uit: Presentatie Overleg Verandermanagement HR&O (2011) ZW, Zuid-West; ZO, Zuid-Oost; C, Centrum; NO, Noord-Oost; NW, Noord-West (areas) De doelstellingen van de afdeling zijn hierbij de regels van het ontslagbesluit van het UVW zo maximaal mogelijk te volgen en medewerkers op een transparante en eenduidige wijze geleiden van A naar B. Tevens is de afdeling ervoor verantwoordelijk de personele migratie in de praktijk uitvoerbaar te houden hetgeen bereikt wordt door planning, duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, instructie en begeleiding voor HR teams en lijnmanagement en het verzorgen van de HR toolbox. Deze toolbox bevat communicatiemiddelen, procesbeschrijvingen, opleidingen en de plaatsingstool. Daarbij stuurt de 23

29 afdeling op verbindend leiderschap ten behoeve van betrokkenheid bij de migratie. Tot slot stuurt Verandermanagement samen met de afdeling Communicatie op de beleving van de personele migratie. De ondernomen communicatie-actiess worden nader toegelicht in het resultatenhoofdstuk en bijlage V. Voor een verder overzicht van de projectstructuur wordt verwezen naar bijlage II, III en IV. In dit onderzoek is getoetst in hoeverre de afdeling Verandermanagement haar doelen heeft bereikt. Medewerkers en diens direct leidinggevende zijn gevraagd naar hun ervaringen van de recentelijk geïmplementeerde reorganisatie binnen de keten sorteren. 3.2 Onderzoeksontwerp Dit onderzoek betreft een kwalitatieve casestudy. Hierbij probeert de onderzoeker om een diepgaand en integraal inzicht te krijgen in een of enkele tijdruimtelijke begrensde objecten of processen (Verschuren & Doorewaard, 2007). Door middel van kwalitatief onderzoek kan in deze studie vanuit een interpretatieve epistemologische perspectief gekeken worden naar de betekenis die respondenten geven aan het te onderzoeken onderwerp (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Meer specifiek gaat het hier om een evaluatieonderzoek, namelijk of het proces van de reorganisatie goed is uitgevoerd (Verschuren & Doorewaard, 2007). Naast het evaluatieve doel, bevat dit onderzoek tevens een exploratieve component. Verkend wordt namelijk welke procesfactoren voor medewerkers van belang zijn tijdens een reorganisatie om tot een positieve evalutatie te komen, en voor direct leidinggevenden om op de beleving van deze PSA voorspellers te sturen. Robson (2002) definieert een case study als a strategy for doing research which involves an empirical investigation of a particular contemporary phenomenon within its real life context using multiple sources of evidence. (p. 178). Deze redenering volgend is een case study in dit geval interessant omdat het mogelijk is te toetsen hoe verandering wordt doorgevoerd in een zeer specifieke setting. De context waarin het bedrijf zich begeeft is namelijk zeer dynamisch. Daarnaast betreft de content van de verandering een reorganisatie met inkrimping. Ook Eisenhardt (1989) benadrukt de geschiktheid van een casestudy voor het verkrijgen van begrip in de dynamieken die in een bepaalde setting spelen. Omdat data zal worden verzameld op twee verschillende sorteercentra van PostNL is het onderzoeksontwerp nader te specificeren tot een multiple casestudy (Yin, 2009). Alhoewel het beleid centraal besloten wordt, maakt elk sorteercentrum lokaal weer iets andere keuzes om het beleid door te voeren. Door de gekozen aanpak kunnen eventuele verschillen en overeenkomsten tussen de twee sorteercentra met elkaar vergeleken worden. 24

30 3.3 Methoden van dataverzameling Onderzoekspopulatie en respondenten De onderzoekspopulatie bestaat uit de productiemedewerkers van de keten sorteren, en diens direct leidinggevenden. De keuze voor productiemedewerkers komt voort uit de wens te achterhalen hoe medewerkers de reorganisatie hebben ervaren, met een focus op de communicatie door hun direct leidinggevenden, intern productieteamleiders genoemd. Productieteamleiders zijn geselecteerd vanwege hun vermeende essentiële rol in het doorvoeren van veranderingen (Balogun, 2003). Om inzicht te krijgen in hoe zij communicatie-actie van het hoger management interpreteren en doorvertalen naar hun medewerkers is het van belang hen hierover te bevragen. PostNL beschikt over 6 sorteercentra; de productielocaties waar de post wordt gesorteerd. Het sorteerproces bestaat uit verschillende subprocessen, welke clusters worden genoemd. Twee clusters zijn als gevolg van de reorganisatie overgeheveld naar een andere keten. Medewerkers die ten tijde van het onderzoek op één van deze twee clusters (cluster handbedrijf ) werkzaam waren zijn niet geïncludeerd, omdat zij ten tijde van het onderzoek niet meer op het sorteercentrum werkzaam waren. Medewerkers van het andere cluster ( SOSMA ) zijn wel meegenomen in het onderzoek, aangezien zij ten tijde van het onderzoek nog gestationeerd waren op het sorteercentrum. Hoofdkantoor Directeur BU Productie SURF board Projectteam sorteren (integraal team waaronder HR&O verandermanagement) o.l.v. implementatie manager Sorteren Document analyse Area Zuid-West, 1 area directeur verant woordelijk voor alle ketens Sorteercentrum Rotterdam o.l.v. Ketenmanager Sorteren + plaatsvervangend manager = decentrale projectleider reorganisatie Oriënterend gesprek + Documentanalyse Area Centrum, 1 area directeur verant woordelijk voor alle ketens Sorteercentrum Nieuwegein o.l.v. Ketenmanager Sorteren + plaatsvervangend manager = decentrale projectleider reorganisatie Oriënterend gesprek + Documentanalyse Bedrijfsleiders x 6 Bedrijfsleiders x 6 Productieteamleiders x ca Interviews Productieteamleiders x ca Interviews Productiemedewerkers x Interviews Productiemedewerkers x Interviews Fig. 3.2: Overzicht dataverzameling 25

31 In totaal zijn 22 interviews afgenomen. Per sorteercentrum zijn vijf productiemedewerkers geïnterviewd. Hierbij is gepoogd een zo divers mogelijke groep medewerkers te selecteren m.b.t. leeftijd, geslacht, cultuur, en aantal dienstjaren. Dit is van belang omdat het waarschijnlijk is dat verschillende mensen verschillende behoeften hebben in een reorganisatie. Er is dus sprake van purposive sampling omdat gezocht wordt naar visies van verschillende mensen (Saunders et al., 2009). Het doel was deze medewerkers in overleg met de ketenmanager van elk sorteercentrum te selecteren. Uiteindelijk is niet de gewenste diversiteit aan medewerkers behaald doordat er meer sprake is geweest van convenience sampling (Saunders et al., 2009). Selectie van productiemedewerkers is namelijk voltooid door de geselecteerde productieteamleiders. Daarnaast was convenience sampling in de praktijk meer voor de hand liggend omdat niet alle medewerkers op het moment dat de onderzoeker aanwezig was, dienst hadden. Dit heeft als resultaat dat in drie gevallen, de productieteamleider een medewerker heeft aangewezen waar de samenwerking intensiever mee was, aangezien de betreffende medewerker een rol als praktijkbegeleider aannam. In deze positie krijgt een ervaren medewerker meer verantwoordelijkheden voor het proces, en staat op deze manier tussen de productiemedewerker en de productieteamleider in. Het gaat om medewerkers MR1, MR3 en MN5. Medewerker MN5 heeft zelfs vanaf november 2011 een productieteamleider vervangen. Ook MR3 nam regelmatig diensten van de productieteamleider over. Hier is rekening mee gehouden tijdens het interview en in de analyse. Sommige uitspraken van deze praktijkbegeleiders zijn behandeld als zijnde uitspraken van een productieteamleider. Er zijn drie productieteamleiders waarvan geen medewerker is geïnterviewd en er is één medewerker waarvan de productieteamleider niet in het onderzoek is opgenomen. De sorteermederkers in Rotterdam waren gemiddeld 26,4 jaar werkzaam bij PostNL. Vier medewerkers hebben hun volledige contracturen behouden en één medewerker is 7 contracturen verloren. De sorteermedewerkers in Nieuwegein waren gemiddeld 16,6 jaar werkzaam bij PostNL. Vier medewerkers hebben hun volledige contracturen behouden en één medewerker is 3 contracturen verloren. Op elk sorteercentrum zijn circa 20 productieteamleiders werkzaam. Omdat de focus voornamelijk ligt op de rol van de direct leidinggevende in de reorganisatie, was het streven om van elk sorteercentrum iets meer productieteamleiders dan medewerkers te selecteren. Ook deze zijn in samenspraak met de ketenmanager van het betreffende sorteercentrum geselecteerd. Het streven van zeven productieteamleiders per sorteercentrum is op sorteercentrum Nieuwegein niet gerealiseerd omdat er ten tijde van het onderzoek niet meer productieteamleiders beschikbaar waren. In plaats van zeven zijn er daar vijf productieteamleiders geïnterviewd. Alle interviews zijn afgenomen op het sorteercentrum. De productieteamleiders in Rotterdam waren gemiddeld 20,6 jaar werkzaam bij PostNL, en 12,3 jaar in de functie van prodcutieteamleider. In Nieuwegein waren de productieteamleiders gemiddeld 25,4 jaar werkzaam bij PostNL, waarvan 17,4 jaar als productieteamleider. Alle productieteamleiders hebben hun contracturen behouden. 26

32 3.3.2 Dataverzameling en operationalisatie Gezien het onderzoeksontwerp ligt de nadruk op het achterhalen van betekenissen die respondenten aan bepaalde gebeurtenissen toekennen. Daarom is enkel gebruik gemaakt van kwalitatieve methoden van dataverzameling. Er zijn verschillende methoden gehanteerd; document analyse, aangevuld met open interviews, analyse van self report en semigestructureerde interviews. Deze drie methoden van dataverzameling zijn gecombineerd om zo informatie te kunnen vergelijken die op verschillende manieren verkregen werd. Dit wordt methode triangulatie genoemd en versterkt de validiteit van het onderzoek (Verschuren & Doorewaard, 2007). Hieronder worden de drie methoden nader toegelicht. Een andere manier om de kwaliteit van de data te verhogen, is door deze te beschrijven middels een thick description (Lincoln & Guba, 1990). Dit is gedaan bij de beschrijving van zowel de context als de respondenten. Het geven van een thick description is essentieel voor het begrijpen van de situatie. Interne documenten, aangevuld met open interviews Om voorafgaande aan de interviews een goed inzicht te krijgen in het proces waarmee de reorganisatie is uitgevoerd, zijn interne documenten bestudeerd. Voornamelijk is hierbij gekeken naar welke communicatie- en informatieacties het bedrijf heeft ondernomen om haar medewerkers mee te nemen in de reorganisatie. Dit zorgt voor een beantwoording van deelvraag twee. Nadat de intenties van het hoger management achter de reorganisatie via deze documentanalyse zijn achterhaald hebben twee oriënterende gesprekken plaatsgevonden om de uitvoering van de communicatie-actie nader te onderzoeken. Deze gesprekken hadden de vorm van een open interview en werden gehouden met twee leden uit het implementatieteam, waaronder de decentrale projectcoördinator, welke vervuld werd door de plaatsvervangend ketenmanager, en een bedrijfsleider. Self report medewerkers Via het contactpersonennetwerk is al veel data onder productiemedewerkers opgehaald. Het contactpersonennetwerk is een initiatief van de Ondernemingsraad (OR) waarbij de OR elke maand een aantal vragen uitzet onder contactpersonen (productiemedewerkers) op de werkvloer. Deze vragen zijn gericht op waar medewerkers tevreden over zijn, en waarover niet. Deze contactpersonen vragen hun collega s vervolgens antwoord te geven op de vragen. Op deze manier komen reacties van medewerkers terecht bij de ondernemingsraad. In de aanloop naar en tijdens de reorganisatie (oktober 2011 april 2012) zijn er veel opmerkingen gemaakt over de reorganisatie. Per sorteercentrum is er zo al een globaal beeld van wat er speelt onder de medewerkers en waar medewerkers tijdens een reorganisatie behoefte aan hebben. Van deze data is een content analyse gemaakt (zie bijlage VI). Hieruit is een globaal beeld van hoe medewerkers de reorganisatie hebben ervaren ontstaan, en heeft inzicht geboden in wat in de interviews nog aan bod diende te komen. 27

33 Interviews: medewerkers en productieteamleiders Bij beide onderzoekspopulaties is gebruik gemaakt van semigestructureerde diepte interviews. Een diepte interview biedt de respondent de gelegenheid om gevoelens, interpretaties en zienswijzen vrij te delen (Hermanowicz, 2002). De interviews met productiemedewerkers waren meer gestructureerd, waardoor meer gestuurd kon worden. De content analyse van het contactpersonennetwerk heeft de meest voorkomende thema s inzichtelijk gemaakt. Met deze thema s als uitgangspunt zijn de interviews met de productiemedewerkers gehouden. Op deze manier kon de reeds opgehaalde data geverifieerd en aangevuld worden. Ook gaf het de medewerkers de ruimte om opmerkingen verder toe te lichten. Dit verhoogt de interne en externe validiteit (Verschuren en Doorewaard, 2007). Communicatie over de reorganisatie staat hierin centraal. Specifiek is dieper ingegaan op de rol die de middenmanager speelde tijdens de reorganisatie, omdat dit in de data verworven via het contactpersonennetwerk nog weinig expliciet uitgevraagd was. Een andere reden waarom is gekozen om ook met productiemedewerkers interviews te houden, is vanwege het feit dat data verkregen middels diepte interviews moeilijk is te vergelijken met data verkregen door self-report (Bryman, 2003). Daarnaast maakte het houden van interviews het mogelijk om de specifieke ervaringen te horen van productiemedewerkers die ten tijde van de reorganisatie onder leiding van de productieteamleider vielen die opgenomen zijn in dit onderzoek. Op deze manier kon een verband worden gelegd tussen wat de productieteamleider voor acties onderneemt, en hoe de medewerker deze ervaart. Nog weinig was bekend van hoe de direct leidinggevenden de reorganisatie hebben ervaren, en hoe zij zich hierin opstellen. Daarom zijn deze interviews wat diepgaander en hebben deze meer tijd in beslag genomen. In Bijlage VII zijn de interview topics te vinden die gehanteerd zijn tijdens de interviews. Deze topics worden ook wel sensitizing concepts genoemd; concepten waar de onderzoeker gevoelig voor is en waarop hij zijn vragen gebaseerd (Verschuren & Doorewaard, 2007). Het is van belang voldoende informatie over deze a priori vastgestelde concepten van de respondent te verkrijgen (Eisenhardt, 1989). Echter, Van Maanen (1979) stelt dat teveel theoretische concepten ervoor kunnen zorgen dat onderzoekers het risico lopen dat de feiten die uit het onderzoek voortkomen zo gedraaid zijn zodat ze aansluiten bij de voorgenomen theorie. Daarom is er voor gekozen om een aantal hoofdvragen te op te stellen, die open aan de respondent zijn voorgelegd. Door een open vraag te stellen wordt er geen poging gedaan om de respondent te manipuleren, en enkel antwoord te geven die bij de theorie past. Hiermee wordt juist een puur antwoord van de respondent verkregen. Het is dus van belang de respondenten de ruimte te geven om hun verhaal te vertellen (Piore, 2006). Om voldoende diepgaande informatie te achterhalen is gebruik gemaakt van subvragen die het mogelijk maken nader in te zoemen op zaken die relevant zijn voor de op theorie gebaseerde sensitizing concepts. Ook is gebruik gemaakt van de doorvraag tactiek. Om uitspraken van respondenten te verifiëren zijn deze tijdens het interviews regelmatig herhaald ter controle. Voor aanvang hebben alle respondenten een toestemmingsverklaring ondertekend waarin door de onderzoeker akkoord gaf vertrouwelijk en anoniem met de gegenereerde 28

34 data om te springen. Dit stelde de respondent in staat om zo vrij mogelijk te praten. Bij het beschrijven van de data zijn alle namen vervangen door functietitel. Daarnaast zijn alle personen als hij omschreven, om de anonimiteit verder te waarborgen. 3.4 Analysestrategie De interviews zijn letterlijk uitgeschreven. Vervolgens zijn de uitgeschreven gesprekken doorgelezen met als doel overkoepelende patronen te herkennen (Yin, 2009). Deze patronen komen overeen met de interviewtopics. Binnen deze patronen zijn specifieke codes toegekend aan tekstfragmenten, hetgeen open coding heet. Op deze manier is het mogelijk verschillende verschijningsvormen van een fenomeen te labelen (Verschuren & Doorewaard, 2007). Hierbij zijn de variabelen die verwerkt zijn in interviews met leidinggevende alsook in die met de medewerkers met elkaar vergeleken. Bijvoorbeeld hoe de productieteamleider zijn/ haar rol ziet en welke gedragingen hij vertoont, en hoe de medewerker de rol van zijn/ haar productieteamleider ziet. Op deze manier kan de onderlinge samenhang van de variabelen in kaart gebracht worden. De data is verwerkt in een kwalitatieve datamatrix voor medewerkers (bijlage VIII) en productieteamleiders (bijlage IX). Vervolgens is de verkregen data van de twee verschillende sorteercentra met elkaar vergeleken. In het ene sorteercentrum zijn meer initiatieven geweest om PSA te verlagen. Daar is bijvoorbeeld een training geweest voor de direct leidinggevenden, over verschillende leiderschapsstijlen. Deze training zou de leidinggevenden kunnen hebben beïnvloed als het gaat om steun en vertrouwen bieden. Door een vergelijking met het andere sorteercentrum waar deze training niet heeft plaatsgevonden kunnen conclusies worden getrokken over de effectiviteit van de training. Afhankelijk van de resultaten kan dit leiden tot aanbevelingen voor de praktijk. 3.5 Betrouwbaarheid en validiteit In de vorige paragrafen is al uitgelegd hoe de data op zo een betrouwbaar mogelijke manier verzameld is. Wat betreft de resultaten en conclusies kan gesteld worden dat deze enkel iets zeggen over de twee sorteercentra van PostNL waar de data is verzameld, en niet gegeneraliseerd kunnen worden naar organisatiewetenschappen in het algemeen (Yin, 2009; Baxter & Jack, 2008). Echter, in situaties met gelijke omstandigheden (content, context en proces) kunnen wel mogelijke gelijkenissen bestaan. De validiteit is wel hoog doordat gebruik is gemaakt van bronnen- en methodetriangulatie (Verschuren & Doorewaard, 2007). De betrouwbaarheid zou verhoogd kunnen worden door op meer dan twee sorteercentra data te verzamelen. De resultaten van de twee onderzochte sorteercentra representeren nu alle zes de sorteercentra, terwijl de context per sorteercentra kan verschillen, hetgeen ook bleek uit de twee onderzochte sorteercentra. 29

35 Wanneer het coderen door mensen wordt gedaan, is het belangrijk om de mate van gelijkheid tussen twee of meer codeerders vast te stellen. Dit dient te gebeuren omdat zonder deze check op betrouwbaarheid content analyse niet als valide beschouwd kan worden (Neuendorf, 2002). Een acceptabel niveau van intercoder reliability is belangrijk omdat het een validatie verschaft voor een codeerschema, hetgeen suggereert dat meerdere personen het codeerschema kunnen gebruiken als meetinstrument met gelijke resultaten. De intercoder reliability voor dit onderzoek werd achterhaald door één interview met een productieteamleider en één interview met een productiemedewerker te laten coderen door een collega-onderzoeker die onderzoek uitvoerde in een soortgelijke onderzoeksrichting. Geen significante verschillen tussen beide codeerders werden gevonden. 30

36 4 Resultaten In dit hoofdstuk zal de verzamelde data weergegeven worden wat moet leiden tot beantwoording van de deelvragen. Paragraaf 4.1 vormt een weergave van de document analyse betreffende de ondernomen communicatieactiess tijdens de reorganisatie. In paragraaf 4.2 en 4.3 worden de resultaten uit de interviews met productieteamleiders en productiemedewerkers per interviewtopic weergegeven. De medewerkers werkzaam in sorteercentrum Rotterdam en Nieuwegein hebben de aanduiding MR en MN respectievelijk, gevolgd door een cijfer. Naar productieteamleiders wordt verwezen als LR en LN respectievelijk, tevens gevolgd door een cijfer. De overeenkomende cijfers achter medewerkers en leidinggevenden geven aan dat de betreffende medewerker tijdens de reorganisatie onder leiding van de betreffende productieteamleider viel. In sorteercentrum Nieuwegein zijn twee productieteamleiders geïnterviewd die als duo werken, en zijn daarom aangeduid met nummer 2.1 en 2.2. Er zijn tevens twee medewerkers geïnterviewd die onder leiding van dit duo vielen, en zijn overeenkomstig genummerd. De drie leidinggevenden waarvan geen medewerker is geïnterviewd, en de medewerker waarvan de leidinggevende niet in het onderzoek is opgenomen zijn aangeduid met een asterisk (*). De in het blauw weergegeven tekst zijn opmerkingen en vragen van de interviewer. 4.1 Communicatie-acties gericht op verlagen PSA/ betekenisvorming onder direct leidinggevenden Voorafgaand en tijdens de reorganisatie zijn medewerkers geïnformeerd over het plaatsingsproces en ondersteund bij hun individuele keuzes door verschillende communicatie-actie met het doel medewerkers duidelijkheid en inzicht in de reorganisatie te bieden. Het PSA onderzoek had immers aangetoond dat onvoldoende inzicht een stressor vormde. Het team Verandermanagement heeft in samenwerking met de afdeling Communicatie aandacht besteed aan deze acties, teneinde de PSA laag te houden. Een omschrijving van deze acties is te vinden in bijlage V. Een specifieke focus in dit onderzoek is hoe de direct leidinggevenden betrokken zijn in de communicatie rondom de reorganisatie, en de rol die van hen verwacht werd gedurende de reorganisatie. Deze paragraaf zal daarom stil staan bij die acties die erop gericht zijn de betekenisvorming van direct leidinggevenden te bevorderen. Informatiebijeenkomst lijnmanagement Voordat het plaatsingsproces ten behoeve van de reorganisatie van start ging, is er in elke area een presentatie gehouden voor het eerste en tweede lijnmanagement. Hierin werden zij geïnformeerd over de aanpak van de reorganisatie Uitleg werd gegeven over de regels die het UVW voorschreef ten behoeve van het verkrijgen van ontslagvergunningen en bijbehorende invloed op uitvoering van de reorganisatie (spelregels, proces, verwachtingen). Het doel was om inzichtelijk te maken wat deze reorganisatie voor de medewerkers ging betekenen een hoe zij hierover geïnformeerd zouden gaan 31

37 worden. De presentatie eindigde met twee slides over de rol van de leidinggevende en wat zij tijdens de reorganisatie konden doen voor hun medewerkers. Tevens werd bij afsluiting van de presentatie behandeld dat bij gewenste extra ondersteuning vanuit het management en/of HR&O dit aangegeven kon worden bij de leidinggevende. Afhankelijk van de situatie zou dan worden bepaald in welke vorm dit plaats zou vinden. Opties hierbij waren een extra informatiebijeenkomst of een inloopspreekuur. Groot MT In een groot Management Team (MT) overleg zijn naast derde en tweede lijnmanagers, ook de productieteamleiders aanwezig. Deze werden per area gehouden, en er werd dus lokaal ingevuld hoe er in deze overleggen met de productieteamleiders gecommuniceerd werd en in welke frequentie een groot MT georganiseerd werd. Werkoverleg bedrijfsleider productieteamleider Voor aanvang van elke dienst heeft de bedrijfsleider een overleg met alle productieteamleiders die tijdens die dienst leiding geven aan de verschillende processen. In dit overleg was er de gelegenheid om vragen te stellen over de reorganisatie, of voor de bedrijfsleider om mededelingen te doen betreffende de reorganisatie. Training productieteamleiders Om productieteamleiders te ondersteunen in hun rol tijdens de reorganisatie, hebben de productieteamleiders in Rotterdam deelgenomen aan een workshop situationeel leiderschap. Deze workshop was gericht op het ontwikkelen van mensgericht leiderschap, een vorm van leiderschap waar meer behoefte aan bleek te zijn volgens de resultaten van het PSA onderzoek (zie Bijlage I). Eerder hebben productieteamleiders een tweedaagse training Hoe hou je je staande in een veranderende organisatie gevolgd. In Nieuwegein heeft deze workshop en training niet plaatsgevonden. 4.2 Betekenisvorming productiemedewerkers De Veranderboodschap Vragen over de veranderboodschap gingen met name in op de mate waarin de doelen van de verandering helder waren (goal clarity), of medewerkers inzicht hadden in de noodzaak van de verandering (discrepancy) en of zij de redenen die voor de verandering gegeven werden en de gekozen veranderaanpak gerechtvaardigd vonden (appropriateness). Op de meeste medewerkers is het doel van de reorganisatie en de redenen die hiervoor gegeven werden door het hoger management goed overgekomen. Medewerkers geven aan dat de reorganisatie nodig was vanwege dalende postvolumes door de concurrentie en digitalisering. Sommigen maken daarbij aanvullende opmerkingen dat er efficiënter en beter gewerkt moest gaan worden. Alhoewel het 32

38 management het doel van de reorganisatie kennelijk goed heeft verkondigd, konden een aantal medewerkers zich niet vinden in de redenen die hiervoor werden gegeven. Alle geïnterviewde medewerkers waren het eens met de groeiende concurrentie en digitalisering, maar dit leidde volgens sommige van hen niet tot een afname van de postvolumes, zo blijkt uit de volgende uitspraak: Het is duidelijk voor ons, maar ik zie de post blijft toch, binnen hetzelfde! Dusja ik weet niet hoe dat ze het bekijken, minder post weet ik ook niet, maar als ik zelf zie, we zijn gewoon op tijd klaar, soms nog later. (MN2.2) Een andere medewerker zag dan wel daling van de post, maar dit had volgens hem geen afname in werkzaamheden tot gevolg. ( ) natuurlijk het volume van de post, en dat merken wij elke dag. Maar dat vind ik, en ook veel andere mensen, smoesjes want werk hebben we hier zat. Met een hoog of met een laag volume van post. Dezelfde mensen werken. (MN1). Andere medewerkers zagen wel dat de post afnam, en konden ook inzien dat het bedrijf daardoor mensen zou moeten ontslaan zoals blijkt uit de volgende uitspraak: Forse afname van de post. En dat zie je ook. We hebben goede tijden gekend, maar nu slechte tijden en dat is nu overal zo. (MR4) en Ja. Want je ziet echt wel een daling in de poststroom. Kijk en als je ziet al wat je zelf al digitaal krijgt, ja dat kost banen dat is heel begrijpelijk. (MR1). Alhoewel sommige medewerkers zich wel konden vinden in het argument dat de post daalde, leidde dit argument niet tot begrip voor de reorganisatie, zo blijkt uit de volgende citaten. Oh, omdat het postvolume minder is geworden. Dat is de reden. Maar ik vind niet dat je zomaar mensen er uit kunt gooien. (MR5) en Ja, je zag gewoon, ik heb toen bij de SMK gestaan en je zag gewoon dat de post steeds minder werd, jawel, je ziet het voor je ogen gebeuren, zo reëel moet je wel zijn. ( ) maar ik vond de manier waarop wel een beetje met de botte bijl. De dure mensen eruit en goedkope mensen erin, nee dat vind ik niet netjes. (MN2.1). Een medewerker vond afname van de post geen rechtvaardig argument omdat dit niet zorgde voor een afname in werk, daarbij geeft hij aan dat ook al zorgt dit voor minder werk, het bedrijf dit niet als excuus mag aangrijpen, en open en eerlijk moet zijn in de reden waarom medewerkers ontslagen worden, namelijk omdat zij te duur zijn. Nouja als er nou echt ík zie dat er nog gewoon genoeg werk is. Alleen maar omdat wij te duur zijn, dus geen reden van de post loopt terug, maar we hebben ook al zoveel natuurlijk verloop, er zijn al zoveel mensen weg, het is gewoon puur en alleen omdat we te duur zijn, nouja zeg dat dan gewoon eerlijk. En dat hebben ze ook wel een paar keer eerder gezegd al En kijk, als het nou echt zo is, dan zijn er toch geen uitzendkrachten? (MR2). Een medewerker zag wel in dat een reorganisatie nodig was, maar betwijfelde of de omvang van de aangekondigde terugloop van werkpakketten wel in proportie was met de afname van de post. Het bedrijf heeft hier volgens hem niet open genoeg over gecommuniceerd: Alleen ik vraag me wel af of de redenen die ze aangaven, of dat nou wel zo was. Want ik heb ook mijn vraagtekens bij resultaten en de berekeningen die ze daar in Den Haag maken. ( ) je snapt wel dat het moet gebeuren, alleen doe het dan eerlijk en open. Zeg gewoon Dit zijn de aantallen, we hebben dit eraf getrokken, we houden dit over en op deze gaan we reorganiseren. Maar dat zeiden ze niet. Ze zeiden Ja we hebben een prognose van 7% minder volgend jaar, ja daar konden de mensen niks mee. (MR3). Medewerkers stonden niet allemaal achter de manier waarop gereorganiseerd zou gaan worden, en begrepen niet waarom het bedrijf dat zo deed: Ja, waarom mensen weghalen die kennis hebben? Als ze dezelfde uren hebben, alleen die moeten dan op een andere afdeling gaan werken, moeten ze daar weer opleiding hebben enzovoort. En mensen hebben het ook naar de zin Dus die ene baalt dat ie hier zit en de andere baalt dat ie daar zit en terwijl als ze nouja. Er zal wel een reden bij zijn, ik weet het niet. (MR2) Opvallend is dat veel medewerkers, wanneer gevraagd wordt naar hun eerste indruk bij de aankondiging van de reorganisatie, aangeven dat zij al lang wisten dat er weer een reorganisatie zou 33

39 komen, omdat het bedrijf al jaren aan het reorganiseren is. Juist omdat de ontslagen bij vorige reorganisaties beperkt zijn gebleven, vertoonde sommige medewerkers een gelaten, afwachtende houding, wat een medewerker omschrijf als een resistentie tegen reorganisaties (MN1). Voor veel van hen was het niet duidelijk dat deze reorganisatie een grotere impact zou hebben op veel medewerkers, zo blijkt: Mijn eerste indruk ik dacht dat het wel mee zou vallen. (LR1). Uit de volgende uitspraak blijkt dat deze boodschap wel verkondigd is, maar dat medewerkers het niet beleven: Nou dat is wel 6 jaar geleden hoor, steeds bij vergaderingen van Er gaan heel veel mensen uit dus je wist dat dit ging komen. Maarja je denkt wel Jeetje zoveel mensen eruit Ja ja je raakt eraan gewend [lacht]. En je denkt wel van wanneer houden ze nou een keer op, en laten ze ons met rust. Want het is natuurlijk wel heel onrustig. Elke keer denk je van nou ben ik nou aan de beurt, maar ik ben nog steeds niet aan de beurt geweest. (MN2.1). De betreffende medewerker geeft aan spanningen te hebben ervaren. Ook andere medewerkers vreesde voor hun baan en gaven aan dat dit onzekerheid met zich mee bracht (MR5, MN2.2) Kwaliteit van communicatie Bespreking van dit onderwerp stond stil bij de manier waarop er vanuit het hoger management gecommuniceerd werd. Via welke media, of informatie relevant, specifiek en op tijd was, en of vragen goed beantwoord konden worden. De meeste medewerkers geven aan dat zij via verschillende kanalen zijn geïnformeerd. De informatiebijeenkomst wordt hierbij het vaakst genoemd. Verder geven medewerkers aan brieven te hebben ontvangen, folders, prikbordberichten, en het bedrijfsblad Mail en het lokale nieuwsblad Post-it. Wanneer gevraagd wordt naar inloopspreekuren en expertsessies wordt bevestigd dat deze er ook waren. Twee medewerkers (MN2.1 en MN1) geven expliciet aan dat zij werden geïnformeerd door hun direct leidinggevende. Medewerker MR1 noemt dat hij in de kick off die de productieteamleider voor aanvang van elke dienst hield informatie ontving. De meningen over de kwaliteit van communicatie zijn verdeeld. Een aantal medewerkers vonden de gepresenteerde informatie tijden de informatiebijeenkomst duidelijk, hetgeen hen inzicht gaf in de reorganisatie. Ja je krijgt informatieavonden dan werd je echt goed geïnformeerd met dia s enzo erbij, en veel post, je bent best goed geïnformeerd, ja, ik kan niet anders zeggen. De communicatie nu is beter als jaren geleden, dan kreeg je één keer een informatieavond en daar moest je het mee doen. (MN2.1). Sommige medewerkers geven aan het prettig te vinden dat er tijdens de bijeenkomst gelegenheid was voor het stellen van vragen. Er waren informatie bijeenkomsten. Dus echt duidelijk is toen alles aan ons verteld. Als je iets wilde weten wat je niet goed verstaan hebt, dan kon je informeren. (MR4) en Op die bijeenkomst hadden ze alles heel duidelijk uitgelegd. Ik heb toen alles kunnen vragen wat ik wilde weten. Voor mij was het toen duidelijk. (MR5). Andere medewerkers hebben juist de ervaring dat het management vragen niet kon beantwoorden: Ja er is een informatiebijeenkomst geweest ja. Ja en dan heb je vragen en dan Ja uhm dat weten we niet, weet je wel 10 tallen vragen waren er hoor maar ze konden eigenlijk op niks antwoord geven. Dus ga dan geen informatiebijeenkomst organiseren als je nog geen antwoorden hebt! Dat is toch super dom haha! En konden ze dan ook zeggen waarom ze niet? Jaa het moest dan allemaal landelijk zijn natuurlijk en we kunnen het doorspelen en we kunnen zus en we kunnen dit Ja ik had zelf zoiets van dit is al de derde reorganisatie die ik mee maak geloof 34

40 ik dus weet ik veel. Maar ik heb echt zoiets van jongens dit vind ik zo slecht. (MN3). Concrete informatie (betreffende de eigen situatie) bleef hierbij achterwegen. Meerdere medewerkers beamen dat alhoewel er veel informatie is verstrekt, dit veelal ging om algemene informatie, en het voor de rest afwachten was wat het voor iedereen apart zou gaan betekenen. De behoefte aan informatie wat de reorganisatie voor de individuele medewerker betekent wordt door meerdere werknemers onderkend ( ) ja en dan krijg je een officiële brief, maar kijk als er een reorganisatie in de buurt is, de grote vraag is: Blijf ik?, Ga ik hier werken? en dit soort antwoorden dat wil je horen, iedereen wil dat graag horen. (MN1). Het gebrek aan concrete informatie veroorzaakte regelmatig gevoelens van onrust en leidde ertoe dat medewerkers gingen speculeren over de mogelijke uitkomsten van de reorganisatie, waarbij er veel geroddeld werd. Ik vond echt die communicatie zo slecht, echt slecht. En dan hebben ze wel een bijeenkomst dat weet ik wel en je hebt wel brieven en je hebt een boekie maar als jij niet concreet wat weet, weet niemand wat. Ja dan krijg je gewoon dat geouwehoer en dat vind ik ( ) en heel laat pas, toen we eigenlijk pas het aanbod kregen, toen wist je pas wat voor werktijden er waren, dat is toch dom!? Want ik bedoel, je weet de werktijden gewoon al als je zo n WTR maakt! En nou liep iedereen te gissen van Ja je moet eruit als je zoveel hebt, dat gaat je uren kosten, en dan wordt er van tevoren eigenlijk al te veel gepraat en geluld om het maar even plat te zeggen in plaats van dat ze gewoon normale concrete informatie geven, dan ben je dat hele verhaal al kwijt, dan hoeft dat allemaal niet van te voren. (MN3). Ook een andere medewerker benadrukt de aanwezigheid van een sterk roddelcircuit, hetgeen volgens hem versterkt werd door de door hem ervaren gebrekkige formele communicatie: En natuurlijk je hoorde ook van collega s want de communicatie hier, de interne communicatie in de goede zin, het is heel sterk hier. Maar de communicatie van het bedrijf is heel slecht hier, dat is bekend. (MN1). Veel medewerkers vinden dat het lang duurde voordat zij duidelijkheid kregen over hun situatie. De rangnummers op basis waarvan de werkpakketten zouden worden verdeeld, werden in de beleving van veel medewerkers op een (te) laat moment bekend gemaakt. Ik moet eerlijk zeggen dat ik wel spanning heb gehad. We kregen allemaal een brief, waarin stond dat we een brief moesten komen ophalen. In die brief stond het bericht dat ik moest wachten tot januari. Dat toen pas duidelijkheid zou komen over mijn positie hier. Dus toen was ik wel een beetje verdrietig. Ik heb dagen gehad dat ik dacht: oh nee waar ga ik nu werken? (MR4) Uit deze uitspraak blijkt dat dit zorgde voor onzekerheid. In een gesprek met een medewerker komt de wijziging in het proces ter sprake, waarbij hij aangeeft dat dit voor veel onduidelijkheid en een toename in onzekerheid leidde: En daar werd eigenlijk ook helemaal niet duidelijk over gecommuniceerd want dan zou die groep weer in drieën worden gesplitst of in tweeën worden gesplitst. Er werd zoveel geouwehoerd dat eigenlijk niemand echt meer wist wat er aan de hand was. En als jij je dat aantrekt dan wordt je zo zenuwachtig als de pieten. (MN3). Het feit dat het bedrijf niet de uitgezette planninge volgde riep frustratie op bij de medewerkers. Zij willen liever vanaf het begin af aan weten wanneer zij informatie kunnen verwachten, dan wanneer eerst iets wordt gecommuniceerd dat later wordt bijgesteld. Dit zal zorgen voor meer begrip, zo blijkt: ( ) dat zijn dingen dat ik denk van ik snap dat het allemaal niet kan maar zeg dan niet dat het in 2/3 weken kan, zeg dan het kan wel 5 weken duren. Communicatie is heel zwak, heel zwak. Echt heel slecht. (MN3). Ondanks het gegeven dat veel medewerkers ontevreden waren over de lange wachttijd op hun rangnummer, geeft een medewerker te kennen dat hij de informatievoorziening tijdens het uitdelen van de rangnummers wel goed vond. De aanwezigheid van bedrijfsleiders maakte het mogelijk om vragen beantwoord te krijgen: ( ) 2 januari kreeg ik een brief met een rangnummer. Er waren een 35

41 aantal bedrijfsleiders boven, dus daar ben ik meteen naar toe gegaan, want ik kon m n rangnummer niet vinden in de brief. En toen gingen ze voor me kijken en kreeg ik meteen te horen van de SMK en de IT [werkpakket] en heb ik meteen doorgevraagd wat het inhield. En toen was het wel helder voor me. (MR5). Wanneer wordt gevraagd of de verbeterinitiatieven naar aanleiding van het PSA onderzoek de communicatie tijdens de reorganisatie hebben verbeterd geeft een medewerker uit Rotterdam aan dat hij het positief vond dat bedrijfsleiders veel op de werkvloer aanwezig waren om vragen aan te stellen. Nou ik denk heel veel uhm ja heel veel gesprekken op de vloer. Er liepen er altijd wel bedrijfsleiders die aangesproken konden worden. Ik vind wel dat ze zich goed hebben laten zien. ( ) Je kan niet altijd alles aan een PTL vragen want die weet ook niet alles, die moet het dan ook weer van hogere hand, nou als hogere hand dan rondloopt dan is ook hij degene die aangevallen wordt. (MR1). Andere medewerkers geven aan de verbeterplannen van PSA maar onzin te vinden (MN2.1) of nooit meer iets gehoord te hebben (MR2). Zojuist werd al aangehaald dat specifieke informatie zorgt voor gevoelens van controle over het proces, hetgeen de onzekerheid verlaagt. Sommige medewerkers geven aan de informatie gedurende de reorganisatie wel duidelijk te vinden, maar dat de uitkomst van de reorganisatie voor hen het meest van belang was: Ja het was wel duidelijk maar om te informeren ben ik bij [naam projectleider] geweest, ik zeg ik heb de vorige keer zoveel ingeleverd, deze keer 25 uur inleveren, ik heb goede reden om te weigeren; meer dan 5 uur per werk. Hij zegt ja je hebt niet veel over je kan beter ergens anders gaan werken. Ik kan niet leven met die uren, maar ik ben al vanaf 2011, 10 jaar hier hè, ik wil niet zomaar weglopen hier. Als ik weg dan doei gewoon jouw jasje pakken wegwezen je hebt geen recht om iets te doen. (MN5*). Hieruit blijkt dat de medewerker weet voor welke keuzes hij staat, maar omdat zijn keuzemogelijkheden beperkt zijn en de reorganisatie een grote impact op zijn financiële situatie heeft, de medewerker ontevreden is. Hoe lastig het is om tijdens een reorganisatie medewerkers tevreden te houden blijkt tevens uit de volgende uitspraak: ( ) het is alleen.. natuurlijk het bedrijf probeert van alle kanten zachter te maken voor iedereen, maar een reorganisatie betekent toch iemand raakt toch zijn werk kwijt, maarja. voor wat je doet, het ja want het is toch slecht nieuws voor iemand. (MN1). Tot slot hebben medewerkers weinig gebruik gemaakt van de informatiesessies van mobility en het banenbedrijf, waarbij het lijkt of medewerkers niet goed weten wat deze diensten voor hen kunnen betekenen. Kijk ik dacht als ik naar mobility ga, dan denken ze van oh wacht even, die wil eruit die zullen we een handje helpen en dan kom je misschien op plekken terecht waar je eigenlijk helemaal niet wilt. Ja dus dan niet dat ze het idee kregen van nou die wil weg. Want dat hè nee das een beetje te link [lacht]. (MN2.1). en Het banenbedrijf precies ik was even de naam kwijt. En dat vond ik zo iets stoms. Ik denk ja dat slaat toch ook helemaal nergens op. Ik had echt zoiets van je gaat zelf je centen ervoor inleveren en niet zo weinig ook want als je een rugzak krijgt is dat niet niks. En dan gaan ze daar wel voor jou een baan zoeken, maar na een jaar kan het bedrijf nog zeggen van flikker er maar uit en sodemieter maar op want het is tegenwoordig niet zo makkelijk meer om ergens te. Nee ik zag daar geen voordelen in laat mij maar lekker hier. En waarom dan niet? Ja ik weet ook niet, had niet het idee dat ik er iets aan had. Nee. Folder gelezen dacht ik van dahaag. (MN3) De rol van de direct leidinggevende Bijna alle medewerkers geven aan informatie van hun productieteamleider te willen ontvangen. Wanneer zij vragen hadden verwachtte zij dat hun productieteamleider deze kon beantwoorden, of het antwoord voor hen zou achterhalen. Daarnaast geven de medewerkers te kennen dat zij tijdens de 36

42 reorganisatie willen dat hun productieteamleider steun biedt en interesse toont. Sommige medewerkers geven aan geen behoefte te hebben gehad aan het bijwonen van extra inloopspreekuren omdat zij van hun productieteamleider al meer informatie ontvingen (MN2.2). De betreffende productieteamleider gaf hierbij aan welke acties medewerkers moesten ondernemen wanneer zij hun nieuwe werkpakket aangeboden kregen, en bij wie ze terecht konden voor informatie. Andere medewerkers waren minder te spreken over hun productieteamleider tijdens de reorganisatie. Doordat informatie soms als onduidelijk werd ervaren en er roddels circuleerde, was er behoefte aan duidelijke communicatie tijdens de kick off. Wanneer de productieteamleider niet in deze behoefte voorzag leidde dit tot onvrede: Op een gegeven moment ging hij ook gewoon geen kick off meer doen! Die hele periode niet! De belangrijkste periode in je jaar Dat vind ik wel een beetje zwak hoor. ( ) en wij hoorde dan al die berichtjes, via mensen van [ander cluster] die het dan van [Naam andere PTL] hoorde. Maar via [Naam eigen PTL] hebben we de periode dat we die nummering hebben gekregen totdat dat we over moesten half maart hebben we niks gehoord. En die berichtjes via [Naam andere PTL], wat voor berichten waren dat dan? Nou bijvoorbeeld dat die brief onderweg was, en op een gegeven moment was er zelfs de vraag dat er 4 groepen kwamen, en dat werden er 2. Dus dat zijn dingen die heel belangrijk zijn voor de mensen. En dat kreeg je dan niet te horen? Nee!! En op een gegeven moment zeiden we ook wel tegen hem van Ja hallo we moeten alles via [Naam andere PTL] horen en toen deed hij rustig aan weer wat te rommelen. Ja das jammer, das jammer. (MN3). Deze medewerker geeft hierbij aan dat het niet enkel de informatie is die hij graag gehad zou hebben, maar ook een blijk van interesse en steun: ( ) Ik verwachtte wel wat meer ondersteuning van mijn PTL. Hij was niet bij het uitreiken van de brief met het aanbod. Maar die moest s avonds ook weer werken. Ja dan kan je niet s morgens, ik snap dat wel. Aan de ene kant wel aan de andere kant denk ik van joh je had wel eventjes Maar goed hij was er te emotioneel bij betrokken. Ja dat maakte het voor hem heel moeilijk om met de mensen om te gaan. Want toen we ook terugkwamen van die brief s avonds heeft hij ook niks gezegd. Niks. Niets gevraagd van Wat heb jij of wat heb jij? En tijdens de kick off bij stilgestaan ofzo? Nee niks. Gewoon niks. En je zou ook gewoon een werkoverlegje kunnen doen van jongens laten we even gezellig bij elkaar komen even bijpraten Ja je wil ook gewoon een beetje betrokkenheid van zo n persoon. (MN3). Een andere medewerker heeft juist een tegenovergestelde ervaring en is erg te spreken over de steun die hij van zijn productieteamleider ontving: Ja nou wat ik heel fijn vond, mijn leidinggevende was er toen wij geplaatst werden, bij het ophalen van de brief is hij speciaal gekomen, ter ondersteuning van ons, en dat vond ik heel sympathiek. Hij was ook de enige. Dat vond ik echt klasse. Speciaal om ons te ondersteunen. (MN2.1). Ook andere medewerkers geven aan dat zij het fijn vonden wanneer de productieteamleider aandacht voor hen had en voor rust onder de medewerkers zorgde: Ze probeerden wel de rust te behouden. Ze begrepen dat het moeilijk voor ons was. Probeerden ons gerust te stellen. Ik heb me dan ook niet echt druk gemaakt. (MR4) en [Naam PTL] deed dat goed met communicatie en kick off, hij had ook meer tijd voor ons, je kon ook je verhaal kwijtraken bij hem dusja (MN2.2). Een medewerker heeft uitgesproken opvattingen over hoe productieteamleiders behoren te functioneren als het aankomt op het verschaffen van informatie en het geven van steun: ( ) En de pest is, ze hebben natuurlijk ook een hoop teamcoaches die dat [regels reorganisatie, sociaal plan etc.] ook niet snappen, want ja, met alle respect, zij [eigen PTL] is dan slim maar er zitten er ook bij die zijn hè dus daar heb je niks aan, ook als medewerkers dus iets vragen, Oh ja dat weet ik niet en dan durven ze niet naar de bedrijfsleider te lopen van joh ik heb die vraag, om dan te horen van die bedrijfsleider Ja weet jij dat dan niet, dus daar werd ook niks mee gedaan. Maar daar zijn de medewerkers de dupe van. (MR3). De betreffende medewerker weet ook een verklaring te geven voor disfunctioneren van 37

43 productieteamleiders, welke te vinden is de hiërarchie van de lijn: Ja maar dat sommige PTLs niets weten, dat komt ook ergens door. Dat zijn ook vaak PTLs die ook door die bedrijfsleiders zijn laten zwemmen, niet de juiste coaching gehad, niet de juiste aandacht gekregen. En die kunnen het proces dan wel draaien maar alles wat erom heen hangt, het sociale gedeelte, daar hebben ze dus geen kaas van gegeten. ( ) ik vind zeker dat die teamcoaches meer ondersteuning moeten hebben. En ze moeten ook coaching krijgen in sociale vaardigheden, dat ontbreekt die mensen zo erg (MR3) Tot slot geven meerdere medewerkers aan dat het functioneren van de productieteamleiders beïnvloed werd door de reorganisatie die binnen het lokale middenmanagement gaande was: Zij zaten ook zelf in een reorganisatie! Die meiden en jongens hebben in december gewoon zelf gehoord of ze mochten blijven of dat ze eruit moesten. Dat ze een ander proces kregen, ja welk proces dat wist ook nog niemand.( ) Dus wij hebben ook gehoord die gaat eruit dus die zaten zelf helemaal in de shit. Ja en dan ook nog met ons, dat kan toch eigenlijk ook niet! Is toch slecht. Dat loopt dan allemaal door elkaar heen. En dat kan je die jongens en meiden niet verwijten, het komt van bovenaf! (MN3). Ook de volgende medewerker onderkent dat dit een moeilijkheid was: Ik verwachtte eigenlijk niks van mijn productieteamleider, die moest ook de rust bewaren natuurlijk, het was natuurlijk voor hun net zo goed spannend, die zaten zelf ook.. Das natuurlijk voor hun ook dubbel. Ze krijgen zelf iets aangeboden waar ze wel of niet tevreden mee zijn, en je moet de mensen op de vloer ook tevreden zien te stellen, en dat van hun moet even achterop geschoven worden. (MR1).Een medewerker (MN5*) geeft aan dat hij niet echt een productieteamleider had vanwege ziekte en verschuivingen in het lokale middenmanagement. De leidinggevenden interesseren zich niet met de medewerker. Vroeger wel maar nu niet meer. Omdat, zij zitten ook krap. Vroeger was dat wel. Als er iets was dan hoorde je wel wat bij de leidinggevenden. Maar tegenwoordig, tot en met de reorganisatie, hebben zij ook heel veel nieuwe plek gekregen. Ze zijn veel bezig met eigen dingen en ze zijn niet zo veel bezig met jouw vragen. (MN5*) Betekenisvorming: percepties van inzicht, rechtvaardigheid en vertrouwen Bij de hierboven omschreven ervaringen van medewerkers betreffende de communicatie en het optreden van hun productieteamleider hierin wordt al een beeld geschetst hoe medewerkers tot begrip van en inzicht in de reorganisatie komen. In deze paragraaf wordt stil gestaan bij of de communicatie door het hoger management, en de rol van de direct leidinggevende hierin daadwerkelijk leidt tot inzicht en vermindering van onzekerheid, en welke processen zich hierbij voltrokken. Daarnaast wordt weergegeven tot welke betekenis medewerkers komen op het gebied van de verschillende vormen van rechtvaardigheid en vertrouwen. Zoals in hoofdstuk 2.2 is omschreven zijn percepties van vertrouwen sterk verweven met precepties van procedurele rechtvaardigheid, hetgeen in dit onderzoek ook blijkt. Tevens laat de huidige data een sterke overlap zien tussen interactionele rechtvaardigheid en vertrouwen, vooral wat betreft de wijze waarop het hoger management de medewerkers behandelt, en de keuzes die de directie maakt (perceived organizational support). Daarom worden deze overlappende variabelen samen besproken. Inzicht Om tot inzicht te komen wat de reorganisatie inhield gingen veel medewerkers actief op zoek naar informatie, waarbij direct contact gewenst was. Ook wanneer officiële communicatiekanalen als 38

44 ontoereikend werden ervaren, wilde medewerkers dat de productieteamleider de situatie uitlegde. We werden verder via de Mail [bedrijfsblad], en via onze leidinggevende geïnformeerd. En ook allemaal brieven, maar ja het is best veel het dusseh... Ja je leest het wel maarja, alleen maar lezen hè maar je weet het niet precies wat er allemaal gaat gebeuren en dan ging ik bij de leidinggevende vragen hè, hoe en wat. Sommige vragen gaf hij gelijk door van zo gaat het lopen, en sommige vragen zei die ik moet eerst vragen enzo, maar achteraf was het toch duidelijk, het antwoord. (MN2.2). Medewerkers praatten veel met elkaar in een poging de situatie te duiden. Ja de procedure was volgens mij wel helder. Natuurlijk het blijft altijd een ra-ra, nou hoe komt het dat die persoon 4 jaar heeft gewerkt en dit en dat en die heeft zon nummer gekregen.. (MN1). Vooral bij een gebrek aan nadere toelichting van de productieteamleider werd er onderling veel gespeculeerd, wat door meerdere medewerkers (MN2.1, MN3) als onrustig werd ervaren. Een medewerker in de functie van praktijkbegeleider geeft aan dat medewerkers met hem wilden praten om te begrijpen wat de reorganisatie voor hen zou betekenen, en hoe hier mee om te gaan: Dat hun vroegen van Wat moet ik doen? Ja ik kan niemand advies geven, ik kan niet in andermans portemonnee kijken, en thuissituatie of wat dan ook. Je moet het gewoon zelf op een rijtje zetten en dan... (MR1). Medewerkers moesten keuzes maken aan de hand van een aantal strenge spelregels, bijvoorbeeld wanneer zij een contract op redelijke gronden konden weigeren, en wat dan de financiële consequenties waren. Uit voorgaande uitspraak blijkt dat medewerkers hulp nodig hadden om deze regels te interpreteren te betrekken op hun persoonlijke situatie, waarbij sommige medewerkers sneller naar een collega toe stapte voor informatie. Dit wordt bevestigd door de volgende uitspraak: Voor mij waren alle regels van de reorganisatie wel duidelijk, maarja ik ken het hele UWV besluit uit m n hoofd dusja. Maar ik denk dat het voor een doorsnee medewerker hier wel lastig was. Maar als ze vragen hadden konden ze bij iedereen terecht. Alleen het besef van die mensen ook, dat stuit me nog steeds tegen de borst dat ik denk van, doe het nou gewoon, heb je een vraag, stel m niet aan mij, ga naar een bedrijfsleider of naar de ketenmanager en stel die vraag! Het zijn geen boemannen meer. (MR3). Procedurele rechtvaardigheid en vertrouwen Uit de manier waarop veel medewerkers de veranderboodschap hebben geïnterpreteerd blijkt dat zij de intenties niet volledig begrijpen, of niet willen begrijpen. Sommigen zien niet dat de postvolumes dalen of dat dit leidt tot minder werk. Over het algemeen vinden de geïnterviewde medewerkers de reorganisatie daardoor niet gerechtvaardigd. Voor veel medewerkers is wel duidelijk dat de organisatie in de toekomst naar een deeltijd organisatie wil, waarbij minder ruimte is voor vaste, dure, krachten. Zij ervaren dit als een breuk van het psychologisch contract en voelen zich niet gerespecteerd door het hoger management: Want het werk moet nog steeds gedaan worden en of ik het nou met mijn hele dure contract doe of iemand anders maar ik begrijp het niet want ja... dat het allemaal maar mag, eerlijk gezegd. Want ik ben begonnen als ambtenaar bij dit bedrijf. Dus ik heb gewoon met leeftijd en schaaljaren heb ik mijn salaris opgebouwd, dan zeggen ze nu van Je bent te duur, ga maar ergens anders naartoe, ja... dat is toch raar, dat is toch een rare gewaarwording? En dan word je naar huis gestuurd en dezelfde dag komt de uitzendkracht en die gaat op jouw plek verder. (MR2). Deze uitspraak geeft weer dat medewerkers zich des te meer aan de kant voelen gezet, doordat het bedrijf uitzendkrachten inhuurt. Dit is voor medewerkers een bevestiging dat de redenen die het bedrijf geeft ter verantwoording van de reorganisatie namelijk het afnemen van de werkzaamheden niet valide is. 39

45 Medewerkers baseren hierbij hun mening op ervaringen van eerdere reorganisaties, zo zegt dezelfde medewerker: En over die uitzendkrachten zeggen ze dan Ja uh aanloopproblemen, maar dat zeiden ze bij de vorige reorganisatie ook, 2 jaar geleden, en in die 2 jaar zijn er nieuwe mensen met een jaarcontract gekomen en noem maar op en mensen zitten thuis een jaar. Dat gaat er bij mij niet in. (MR2). De procedure die tijdens de reorganisatie is gebruikt om werkpakketten te verdelen werd door de medewerkers verschillende beoordeeld. Sommige geven aande indruk te hebben dat de procedure eerlijk verliep, omdat PostNL zich aan de wetgeving van het UWV diende te houden. Jawel. Ja dat kunnen ze gewoon niet anders. Ze moeten gewoon zeggen van die is in dat jaar begonnen, die heeft zoveel dienstjaren, die heeft die leeftijd. Ze moeten gewoon dat plaatje volgen anders werden ze flink op de vingers getikt daar ben ik van overtuigd. Dus ik denk wel dat dat heel eerlijk is gebeurd. Ja ben ik van overtuigd ja, ja. (MN3). Medewerkers hebben al een aantal reorganisaties meegemaakt, tijdens de reorganisatie in 2010 zijn er fouten in het proces opgetreden en heeft het bedrijf gemaakte besluiten terug moeten draaien. Deze negatieve ervaringen hebben invloed op hoe medewerkers huidige reorganisatie hebben ervaren, ondanks de strikte regels die nu nageleefd werden: Er zijn regels en er zijn toch uitzonderingen op de regels die zijn gemaakt. Want we hebben ervaring van andere reorganisaties en dat is het, dat blijft toch een wantrouwen gevoel. ( ) maar ik denk wel dat er minder uitzonderingen waren bij deze reorganisatie. (MN1). Medewerkers waren veel bezig met de uitkomsten van de plaatsing. Zo vindt de volgende medewerker het niet eerlijk dat de ene werknemer behoud van volledige contracturen had, of zelfs contractuitbreiding kreeg, terwijl anderen (waaronder hijzelf) een veel kleinere contractomvang kreeg. Jaa.. jaa. Als het goed is hebben ze rangnummer uitgedeeld via dienstjaren en via leeftijd. Als ik zo kijk dan hebben ze wel eerlijk uitgedeeld Maaar ík vind dat niet eerlijk dat, dat ze na de reorganisatie nieuwe WTR hebben ze nu contractuitbreiding; hebben mensen weinig uren dan hebben ze uren bij gekregen. (MN5*). Uit de reacties van medewerkers blijkt dat het gebruik en de totstandkoming van de rangnummers bijdroeg aan percepties van procedurele rechtvaardigheid. Het idee dat weinig rekening werd gehouden met de belangen van medewerkers droeg echter minder bij aan gevoelens van procedurele rechtvaardigheid. Zo waren veel medewerkers ontevreden over de communicatie over de rangnummers. In de beleving van medewerkers werden rangnummers pas laat bekend gemaakt. Voor medewerkers was het onvoldoende inzichtelijk waarom niet eerder meer informatie over rangnummers kon worden vrijgegeven, en hadden het gevoel dat informatie achtergehouden werd (MN3). Uit de volgende uitspraak blijkt dat dit voor veel onzekerheid zorgde: Ja, alleen, nou das mijn mening, ze hadden het niet zo in de breedte moeten doen. Ik denk dat je beter op één dag iedereen kan informeren, als per week. Weet je wel de A-B-A- B-A-B, dus degene die dan in de derde week zat die moest 14 dagen wachten voordat die wat weet. En onzekerheid is denk ik het ergste wat je kan hebben. (MR1). Interactionele rechtvaardigheid en preceived organizational support Bij het ophalen van de brief met het rangnummer kreeg de groep medewerkers met het gunstigste rangnummer al direct een werkpakket aangeboden. Andere medewerkers kregen toen het bericht dat zij een minder gunstig rangnummer hadden en langer moesten wachten op hun aanbod. Het feit dat al deze verschillende scenario s zich in één ruimte afspeelde vonden veel medewerkers niet netjes omdat 40

46 uiteenlopende emoties elkaar versterkten hetgeen als onmenselijk werd ervaren. Ik vond het heel vervelend voor die mensen die 2 januari moesten komen maar die niet werden geplaatst, dat was nog niet bekend dan denk ik van waar laat je die mensen voor komen? Dan was het van Ja ik ben wel geplaatst maar dan zit er eentje van Ja ik ben niet geplaatst, die zat te huilen, en dan dacht ik van ja waarom doen we dat op deze manier. Dat vind ik een beetje naar, je hebt wel met mensen te maken en niet met robotten, nee dat vond ik niet netjes. Dan denk ik dat kan toch niet, je bent met een reorganisatie bezig en dan denk ik begin met iets als je zeker weet dat het werkt en dat het goed is, maar niet op deze manier. (MN2.1) De begeleiding die tijdens het uitdelen van de rangnummers aanwezig was in de vorm van bedrijfsleiders en inhoudsdeskundigen van HR wordt wel positief geëvalueerd (MN3, MR4). Een medewerker geeft aan niet te spreken te zijn over de timing van het uitdelen van de contracten. Dit gebeurde op een piekdag, waarbij er hogere volumes post zijn. Iedereen heeft zijn brief gekregen precies op de piekdagen. En niemand heeft hierboven [hoger management] gekeken. Dus stel je voor wat voor commotie, wat voor vertraging dit heeft opgeleverd. En dus had je meer tijd nodig om het te verwerken, om over emoties te praten, én je had nog een proces te draaien. Dus je had meer tijd nodig om die kick off te houden, om een beetje te sussen.. maar daar was geen tijd voor dus maarja, dat weten.. dat is geen nieuws! Daar hebben reorganisatoren geen boodschap aan. (MN1). Dat er geen rekening is gehouden met de gevoelens van respondenten blijkt uit onvrede met een aantal procedures. Medewerkers hadden ook het gevoel dat geen rekening werd gehouden met kennis, ervaring en inzichten van de werkvloer. Want ik denk dat die hoofden [hoger management] denken dat het proces zo eenvoudig wordt, dat kan iedereen, het proces verwerken maar dat is niet waar. Ik denk wel eens de SMG is niet met machines, de SMG is met een groep werken en de dynamiek van groepen. Dus dit soort kennis, volgens mij hebben zij die, maar dat telt niet mee binnen de reorganisatie. Het is een kwestie van cijfers, er moet bezuinigd worden... (MN1). Na de reorganisatie bleken er opstartproblemen te zijn met het verwerken van de post. Dit zien medewerkers als bevestiging van verkeerd uitgedachte plannen door het hoger management: Maar dat wisten wij al, wij die op de werkvloer lopen, zeiden Dat gaat niet lukken, dat zijn geen realistische plannen. En ja toen hoorde wij zelfs door de pers en alles en alles, de kwestie van CVL s is de reorganisatie op stopt gezet, tijdelijk, maar toch wel. En dan heb je van Nou zie je?! (MN1) en Nou ze doen een nieuwe WTR en dat moet dan maar volgens al die plaatjes en tijden en computers werken zoals het moet in die tijd maar ze zullen nooit eens bedenken dat... nou er werd 4,5 uur gewerkt, dat is teruggedraaid naar 3 uur, en dan verwachten ze dat diezelfde post in 3 uur wat anders in 4,5 uur wordt verwerkt... en dan vinden ze het raar dat dat niet kan. Klopt niet! Dus er is gewoon geen logisch, praktisch denkbeleid. Ze moeten er wat meer mensen van de vloer bij betrekken die ook een beetje weten hoe de post in elkaar steekt, en niet alleen naar die domme cijfertjes op de computer kijken. Want we hebben nu alleen maar een gigantische gedoe in de media. Nou iedereen zegt Ik ga geen kaart meer versturen hoor die komt toch niet aan. Ik baal daarvan! Ik schaam me kapot! (MN3). Deze uitspraken geven aan dat een deel van de medewerkers niet veel vertrouwen heeft in de competenties van het hoger management. Een kloof tussen het hoofdkantoor en mensen op de werkvloer waarbij het hoofdkantoor de positie van de productiewerknemers niet in beschouwing neemt is treffend omschreven door de volgende medewerker: Het was 2 weken na 18 maart [ingangsdatum nieuwe WTR], komt iemand uit Den Haag vragen, Hoe gaat het met het functioneringsgesprek?. Iedereen kijkt naar elkaar en zegt, In welke wereld leeft die man???! Wij zitten hier ons al 2 weken gek te werken om het proces te afmaken, om de post weg te brengen, en we hebben het nog niet onder de knie, en dan komt er een man van de Human Resource in Den Haag over Hoe gaat het met de functioneringsgesprekken met de medewerkers?. In welke wereld leven zij daarboven?? (MN1). 41

47 4.2.5 Psychosociale arbeidsbelasting en de gevolgen voor organisatieuitkomsten Percepties van inzicht in de reorganisatie, vertrouwen, procedurele, distributieve en interactionele rechtvaardigheid zoals hierboven beschreven hebben invloed op hoe medewerkers de reorganisatie beleven. Wanneer er tekortkomingen zijn op deze vlakken kan de medewerker een verhoogde psychosociale arbeidsbelasting ervaren. Dit kan een negatieve invloed hebben op zowel persoonlijke als organisatieuitkomsten. Medewerkers is kort gevraagd of hun beleving van de reorganisatie een effect heeft gehad op hun welzijn en hun motivatie. De reorganisatie leidt bij veel medewerkers tot spanningen en teleurstelling in het bedrijf omdat de contractomvang van veel medewerkers afneemt. De motivatie van sommige medewerkers daalt hierdoor, en zijn minder geneigd zich extra in te zetten voor de organisatie: Ja en ik doe gewoon mijn werk, maar het is niet meer zo dat, zeg maar dat je, ja hoe moet ik dat uitleggen dat je nog bereid bent om extra s te doen begrijp je wat ik bedoel. (MR2). En Als ze dan steeds die uren afpakken, is dat gewoon vervelend, dan word je boos, dan heb je geen zin om te werken. Je bent beetje bijgekomen als het goed gaat dan over een jaar of over 2 jaar komen ze weer. Dan heb je geen zin om verder te gaan weet je wel dan heb je geen zin om te werken. (MN5*) en ( ) het werk word gewoon heel slecht gedaan. En daar kan ik zooo slecht tegen. Gewoon mensen die de kantjes eraf lopen en dat het een puinbak is en dat de post niet op tijd is nergens. Ze mogen maar 3 uur over een bepaald traject doen, nou dan blijft de rest toch lekker staan?! Das toch logisch? Ze gaan weer reorganiseren en je krijgt een contract met een paar uur minder, denk je dan dat jij een uur langer gaat blijven? Echt niet! Hun willen dat toch zo dan moeten ze me maar een contract van 3,5 per avond geven. Die mentaliteit is er nu wel hoor en dat snap ik heel goed. Ja het bedrijf geeft ook niks dus waarom zou jij wat geven? (MN3). Het werk diende in een kortere tijd te worden gedaan. Deze verslechtering van werk karakteristieken vormde geen motivator om harder te werken. Ook een andere medewerker ervaart na ingang van de nieuwe werktijdregeling een toename van de werkdruk. In combinatie met het ontbreken van een opleiding zorgde dit er niet voor dat hij in staat is zich aan te passen aan de verandering, wat leidde tot stress, zo blijkt: Ik heb geen opleiding gehad voor de SMK en als je daar kwam werd er verwacht dat je het net zo goed zou doen als iemand die er al jaren werkte. Dus dat leverde behoorlijk wat stress op. Ik ben ook heel veel uitgevallen tegen de groepsleiders. (MR5). Op dee vraag hoe medewerkers zich na het voltooien van de reorganisatie voelen antwoordt een medewerker: Ik kom, ik doe mijn werk, ik heb het gezellig met collega s, das het belangrijkste en dan ga ik weer naar huis, en dan is alles weg. (MR2). Uit deze uitspraak blijkt dat medewerkers veel waarde hechten aan het hebben van fijne collega s. Andere medewerkers (o.a. MR5, MN3) benadrukken dit, en geven aan dat zij hun werk daardoor erg leuk vinden en met plezier naar hun werk blijven gaan. 42

48 4.3 Betekenisvorming en betekenisgeving direct leidinggevenden De Veranderboodschap Interpretaties productieteamleiders Wanneer gevraagd wordt naar de eerste indruk bij de aankondiging van de reorganisatie geven veel productieteamleiders aan dat het reeds bekend was dat de reorganisatie er zou komen, omdat het bedrijf al lange tijd aan het reorganiseren is. Dat het bedrijf qua medewerkers inkrimpt is al lang de visie voor de toekomst, waar medewerkers ook al lange tijd op voorbereid zijn (LN2.2). Wel was het voor productieteamleiders duidelijk dat dit een reorganisatie was met een grote impact voor de medewerkers, iets wat bij eerdere reorganisaties minder het geval was. Mijn eerste indruk was dat het veel consequenties zou hebben voor mensen en omdat het toch weer wat anders ging dan andere jaren werd het mij toch wel vrij snel duidelijk dat het veel banen zou kosten. ( ) Ja en ze moeten echt van mensen af en ook buiten het sorteercentrum wilden ze ook op een andere manier gaan werken en dat heeft allemaal consequenties. (LN2.1). In de gesprekken met de productieteamleiders geven zij allemaal aan dat zij de noodzaak van de reorganisatie inzien. De reden dat de post terugloopt door concurrentie en digitalisering vinden zij gerechtvaardigd en zien in hun dagelijkse procesvoering ook dat de post in de loop der jaren minder is geworden, bijvoorbeeld: Nou uiteindelijk is het zo dat hoe je het ook wend of keert, ja de post, het volume gaat omlaag. En dat is voor ons heel zichtbaar, zeker voor leidinggevenden. (LN6*). De manier waarop er gereorganiseerd wordt is een punt waar meer discussie over is. ( ) Dat het dat het bedrijf daar iets mee moet, ja. De manier waarop, ach ja ja ja. Dat is lastig en dan ja aan de ene kant begrijp ik PostNL wel en aan de andere kant denk ik ja ze gooien ook een hoop kwaliteit weg en dat zie ik met deze laatste reorganisatie van ja ze gaan toch echt voor het geld niet voor de kwaliteit en dat vind ik wel, dat vind ik zélf moeilijk. Je bent nog in een bedrijf binnengekomen dat de kwaliteit belangrijk was. En nouja goed, als het zo n grote reorganisatie is kan het bedrijf bijna ook niet anders. Ik begrijp het heel goed. (LN2.1). Wel bestaat dus de tendens dat het bedrijf er niet omheen kan en dat dat het belangrijkste is om te realiseren, zo blijkt tevens uit de volgende uitspraak: Nouja erachter staan is nog niet eens het belangrijkste, begrijpen en weten waarom het moet is veel belangrijker. (LR3). Niet alle productieteamleiders staan achter de manier waarop de directie van PostNL handelt, of vinden het moeilijk daar begrip voor op te brengen. Ja dat er nu post staat dat is voor ons op de vloer niet zo verrassend. Ik vind die nieuwe WTR, ik vind het rare aansluiting qua tijden enzo. Dan denk ik ja dat is mooi bedacht maar Wat willen ze met het bedrijf? (LN2.1) En Enne ja ik heb erover zitten te denken en de structuren zitten op zich, die zitten best goed hoor. Maar de uitvoering isseh niet optimaal. En wat we missen is de kennis van de mensen. We hebben zoveel mensen met kennis eigenlijk de deur uitgedaan en daarvoor in de plaats hebben we ontzettend veel uitzendkrachten. Die verhouding zelf vind ik dat niet goed, ik vind het ook jammer. (LN1). Voorgaande opmerking toont dat de betreffende productieteamleider het jammer vindt dat PostNL weinig rekening heeft gehouden met de ervaring van medewerkers. Ook een andere productieteamleider (LR5) zet medewerkers liever in hun kracht, wat volgens hem voor meer trevredenheid en productiviteit zorgt. Wat betreft de tijdsplanning waren niet alle productieteamleiders tevreden: Ja ik vond het wel een beetje haastig. Het moest allemaal snel snel snel gebeuren. En het moet natuurlijk ook snel gebeuren, zo snel mogelijk. Na elke reorganisatie heb je natuurlijk van die kinderziektes die naar voren komen en ik ben ervan overtuigd als we het niet allemaal in 1 43

49 keer hadden gedaan maar wel in stappen, per proces, dan was het misschien beter gelopen. (LN4*). Betreffende productieteamleider geeft daarbij aan duur te hebben gewerkt omdat vanwege veel nieuwe medewerkers op een proces dubbele bezetting nodig was. In lijn met dit citaat geeft een andere productieteamleider aan dat door de krappe planning te weinig tijd was om nieuwe medewerkers op een proces goed op te leiden. (LR2). Interpretaties van medewerkers volgens productieteamleiders Ondanks het feit dat meerdere productieteamleiders moeite hebben met de manier van reorganiseren, weten ze dat het bedrijf iets moet doen om haar continuiteit te waarborgen, waarbij zij begrijpen dat reorganiseren de enige manier is. Bij de vraag of medewerkers dit begrip ook hebben, zegt het merendeel van de productieteamleiders dat dit niet het geval is. De postdaling die als reden wordt gegeven voor de reorganisatie zien medewerkers volgens hen niet in, zo blijkt uit de volgende uitspraak: ( ) medewerkers hebben nog wel eens het gevoel, we hebben natuurlijk 6 sorteercentra, dat er post verstopt wordt, dat het er wel is maar dat we het niet laten zien en dat het dan lijkt dat we het minder druk hebben. Dusja zulke fantasieën en van Er is wel werk, kijk eens hoe druk we het hebben. (LR1) en Het merendeel blijft dat niet zien. Ondanks dat ik je ook schets, Nouja in 5 jaar hebben we 3 ton aan post ingeleverd, ze hebben de cijfers wel maar ze blijven gewoon blind, een grote groep. En als je het dan zo tegen ze zegt, zeggen ze Ja maar. Ja maar we werken nu tot (LN2.2). Dat de daling van de post voor medewerkers niet goed zichtbaar is wordt door een productieteamleider als volgt verklaard: Soms hebben ze het gevoel dat de werkdruk niet afneemt, maar wij weten dat wij uiteraard minder mensen inzetten want je hebt gewoon minder mensen nodig om wat minder post te verwerken maar hun hebben daar een hele andere beleving in. (LR6*). Het besef dat er bij deze reorganisatie veel banen gingen verdwijnen was er onder veel medewerkers niet, waarbij zij de aanwezigheid van uitzendkrachten als een bewijs zagen dat er nog voldoende werk was, zo omschrijft een productieteamleider Het wordt al jaren geroepen en nu is het eindelijk zo ver, de hele verandering van de brievenbus, het hele nieuwe model dat mensen bijna vergeten dat het doorgaat, van Nouja het is nog niet zo ver, of Weet je we hebben dit verhaal al zo vaak gehoord, mij zal het niet treffen. Dat gevoel hadden mensen. Ze kunnen mij nog niet kwijt, moet je kijken er lopen nog steeds uitzendkrachten. Nou dat is wel lastig uitleggen steeds. (LR3). Ook een andere productieteamleider bevestigt dat de geschiedenis die het bedrijf op gebied van reorganisaties kent niet bijdraagt aan het besef dat er veel banen verloren zullen gaan. Tevens zorgt deze continue blootstelling aan reorganisaties voor veel spanningen: ( ) toentertijd werden er bij een reorganisatie zegmaar 20 mensen overcompleet en die 20 mensen waren toch niet overcompleet dus reorganisatie 1 was voorbij toen kwam er weer een reorganisatie, weer wat mensen eruit, nou enne het was net Heintje Davids, dat was een zanger die telkens terug kwam zeg maar, die nam telkens afscheid. Dat gevoel had ik hier ook wel van mensen gingen telkens weg maar kwamen toch steeds weer terug. Ik zeg ook wel eens Als je een slang wilt doden moet je gelijk in 1 keer zijn kop afhakken en niet in stukjes. De pijn is dan gelijk klaar. (LN1). Een productieteamleider beweert dat medewerkers de aangekondigde ontslagen niet beleven, ondanks het veelvuldig communiceren van deze boodschap ( ) en dan komt die datum en je werkt ernaar toe, medewerkers niet, die horen het wel, maar ze beleven het niet. En dat ja dat hou je niet tegen, op geen enkele manier. Je kan nog zoveel brieven en nieuwsbrieven en post-its en mailtjes en post, en nog zoveel sturen, toch er zit een muurtje omheen, en voordat je daar doorheen bent dat eh Ook bij de vorige reorganisatie, waren er mensen die wisten 44

50 gewoon het gaat stoppen, ze wisten ook dat ze eruit moesten, en op de dag zelf, nóg denken het zal wel meevallen. (LR3). Ook de manier waarop er gereorganiseerd wordt vinden de medewerkers volgens de productieteamleiders niet altijd de juiste: Nee.. medewerkers snappen dat denk ik niet. Want die denken Ik werk heel hard en ik moet eruit. Of Die is altijd ziek en die mag blijven. Dat is lastig uitleggen. (LN2.1) Kwaliteit van communicatie Communicatie en informatie voor medewerkers De geïnterviewde productieteamleiders zijn over het algemeen te spreken over de communicatie en informatie die tijdens de reorganisatie voor medewerkers beschikbaar was. Vooral het feit dat er veel inloopspreekuren en expertsessies waren vinden zij positief. De mogelijkheid om medewerkers door te sturen naar experts vonden productieteamleiders goed omdat zij zelf niet alle details wisten. Ja en het is zo n complex iets, er zaten zoveel haken en ogen aan dat... je kon ook geen antwoord geven. Ja daar zit je er gewoon niet diep genoeg voor in. En het is niet slim om een antwoord te geven wat achteraf fout blijkt te zijn (LR3). Een andere productieteamleider sluit hierbij aan: ( ) daarom zijn die sessies voor die mensen ook beter en makkelijker want daar zit iemand met vakkennis, die het duidelijker kan uitleggen. (LN2.2). Ondanks de vele communicatiemomenten vinden meerdere productieteamleiders dat medewerkers lang moesten wachten op concrete informatie. Nou ik vond het lang duren voor de medewerkers informatie kregen. Maar dat had dan met die zorgvuldigheid te maken. ( ) en soms ook een beetje vaag en een beetje breed, en ik dacht van wees dan wat concreter of zeg niks. (LR1). Communicatie van hoger management naar productieteamleiders Productieteamleiders oordelen wisselend over de mate waarin zij betrokken werden in de communicatie en informatie. Positief zijn de meesten over de verschillende kanalen waarvia zij geïnformeerd werden; informatiesessies, nieuwsbladen, documentatie, s en overleggen en (Management Team) vergaderingen. Nou sowieso heel veel informatiesessies. Ehm en natuurlijk nog de algemene nieuwsbladen die de mensen dan ontvangen. Elke stap die dan genomen zou worden zijn we als PTL bij betrokken geweest. We hebben er geen invloed op gehad, maar bij elke stap zijn wij wel gewoon goed geïnformeerd. Door informatiesessies, door onze bedrijfsleider in het reguliere overleg met je bedrijfsleider wordt je ook continu op de hoogte gehouden. (LR4). Andere productieteamleiders vullen dit aan met sessies, vergaderingen en papier (LR7*) en (LR5*). Minder positief is de volgende productieteamleider, zo blijkt uit zijn citaat: Nou we hebben wel heel veel informatie gehad dat ie eraan ging komen maar wat ie precies in ging houden dat was heeeel slecht. ( ) Ja informatievoorziening, die was ook niet nee we vroegen wat en nou die wist wel wat en die wist niets en nouja dan ergens maar een beetje informatie bij een bedrijfsleider halen, maar iedere dag had je andere regeltjes van nee we moeten het toch maar zo doen. Dusja dat is vervelend, voor de medewerkers ook. (LN3). De tijdigheid van informatievoorziening richting de productieteamleiders was volgens meerdere productieteamleiders onvoldoende: Ja die communicatie kwam wel eens te laat, want dan had je al wat gehoord, of via de andere kant, via de OC of OR die hebben contactpersonen enzo hè, en die hadden al wat geroepen en dan was het nog niet duidelijk weet je. Nou en dan krijg je een beetje die onzekerheid (LN2.2) Andere productieteamleiders (LN1, LR2) geven aan dat informatie die medewerkers ontvingen, niet altijd met hen gedeeld werd. Dit ervoeren zij als een gemis doordat zij hun 45

51 medewerkers niet konden begeleiden, zo blijkt: En dat gebeurde zo vaak dat mensen al brieven kregen toegestuurd waar wij niks van wisten, waar dan onder stond van Voor meer informatie moet je bij je leidinggevende wezen dus dan kwamen ze van Jahaa, kan jij mij hiermee helpen, ik moet informatie bij jou ophalen. Ik zeg Kind ik weet nog niet eens van zo n brief af! nouuuuu. Dus dan had ik wel liever gehad dat er werd medegedeeld van Er gaan brieven uit, er staat dit in, en medewerkers kunnen met deze vragen komen. (LN3). Uit de gesprekken met een aantal productieteamleiders blijkt dat zij ontevreden zijn over de informatie die zij ontvingen over de situatie van hun medewerkers. Wanneer zij niet wisten wat het lot van iedere medewerker was, konden zij hier niet op inspelen, hetgeen zij als hinderlijk hebben ervaren in het uitvoeren van hun rol. Het geven van persoonlijke aandacht werd hierdoor bijvoorbeeld bemoeilijkt, iets wat productieteamleiders juist als essentieel zagen tijdens de reorganisatie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de volgende uitspraak: We wisten van te voren niet wat er met onze mensen ging gebeuren, we hebben hiervoor ook al een reorganisatie gehad en dan kregen we van te voren al van Nou die krijgt maar zoveel uren, die is verplaatst daar naartoe, dus dan wist je al als die mensen binnenkwamen wat er aan de hand was, en nu niet. ( ) de ene huilt en de andere is dan wel weer blij, maar je weet niet waarom. Nou en dan beginnen we zo meteen om 7 uur, maar wat er gebeurt, goh ja. (LN3). Een productieteamleider uit Rotterdam (LR3) geeft aan wel wat informatie te hebben ontvangen over waar welke medewerkers geplaatst zouden worden. Dit hielp hem te anticiperen op wat hij op de werkvloer zou tegen komen De rol van de direct leidinggevende Het bieden van steun en voorzien in communicatie en informatie Het merendeel van de productieteamleiders geeft aan dat in hun rol als leidinggevende, aandacht voor en ondersteuning van de medewerker tijdens het reorganisatietraject van grootst belang is, bijvoorbeeld: Medewerkers verwachtten van mij een luisterend oor, ondersteuning, ja de eerste klappen opvangen daar komt het in feite op neer. Aandacht. ( ) Wat ik wel heb gedaan is wel mijn team begeleiden. Dus als het team moest opkomen voor een brief ben ik meegegaan. Ook omdat ik zag dat de spanning zo groot was. Ik dacht van nouja weet je ik kan niet, ik kan het niet voor ze veranderen maar ik kan er wel aanwezig zijn voor hun steun. En ik merkte dat zij het heel prettig vonden dat ik bijvoorbeeld aanwezig was. (LN2.1). Op de tweede plek noemen meerdere productieteamleiders dat medewerkers informatie van hen verwachten, waarbij het belangrijk is om open en eerlijk te communiceren. Meerdere productieteamleiders noemen hierbij expliciet dat zij als eerste aanspreekpunt fungeren: Mijn rol is natuurlijk ook heel groot geweest als leidinggevende. Je bent eerste aanspreekpunt van de medewerkers. Ze komen direct bij jou als ze vragen hebben, voordat ze ergens heengaan dan komen ze toch bij jou. Wat dat betreft een leidinggevende is een hele grote schakel. (LN4*). Ook een andere productieteamleider geeft aan dat zijn rol in de informatievoorziening erg belangrijk was. Medewerkers kwamen bij hem met vragen over informatie die zij hadden ontvangen, waarna hij hen van extra uitleg voorzag: ( ) kijk mensen kregen ook brieven thuis erover, en blaadjes en Maar ze hadden altijd vragen erover en als ze niet bij ons terecht konden dan konden dat nergens. Ja en een bedrijfsleider die schieten ze wel aan maar die hebben veel minder tijd en er was er maar eentje op een avond. En wij zijn makkelijk voor hun aanspreekbaar. Terecht, zo hoort het ook, dat is ook goed en die functie hebben wij ook. (LN2.1). Een aantal productieteamleiders noemen hierbij dat zij het als hun rol zien om de medewerker te 46

52 begeleiden; te zorgen dat zij over de juiste informatie beschikken en deze toepassen op hun persoonlijke situatie, zoals blijkt uit de volgende uitspraak: Nouja je rol als PTL is op dat moment een hele menselijke. Door mensen op te vangen en met mensen te praten van Ja dit is jouw aanbod en denk daar maar eens goed over na en kijk nou eens goed naar de consequenties. Dus eigenlijk meer een begeleidende rol richting de medewerker. (LN2.2) Verwachtingen van hoger management en communicatie over de rol van productieteamleiders Wanneer gevraagd wordt wat er volgens het hoger management van de productieteamleiders wordt verwacht, antwoorden zij dat ze medewerkers moeten opvangen en ondersteunen, maar dat hun voornaamste taak is het postproces te laten draaien. Op het gebied van informatievoorziening geven productieteamleiders aan dat zij volgens het management voorzichtig moeten zijn met het geven van informatie, en medewerkers vooral door moeten verwijzen naar de diverse experts. Altijd medewerkers doorverwijzen naar de experts, niet direct met een oplossing komen bijvoorbeeld, die ik misschien helemaal niet kan geven. Dus dat was wel heel nadrukkelijk van let op wat je zegt, dat je niks gaat beloven.om onrust op de vloer te voorkomen. (LR1). Een productieteamleider geeft aan dat er voor de productieteamleiders geen aangewezen rol was. In de reorganisatie heb ik niet echt een rol gehad, die dingen gebeuren gewoon. En we hebben dan wel die inloopsessies gehad en daar hebben we de medewerkers maar zoveel mogelijk naar toe laten gaan, en ze de gelegenheid te geven om ook onder werktijd in ieder geval maar ergens hun verhaal te halen. Wij wisten er verder ook weinig van dus (LN3). Ook wanneer gevraagd wordt naar de wijze waarop productieteamleiders geïnformeerd zijn over hun rol in de reorganisatie, blijkt dat hier voor aanvang van de reorganisatie niet heel uitgebreid bij stil is gestaan door het hoger management. Dat hebben ze, nee, daar zijn wij niet in eh... nee, nee, weet je dat ik mee ging bij het uitdelen van de brieven dat vond ik mijn verantwoordelijkheid, dat hebben ze nooit aan me gevraagd of gezegd van dat moet je maar eens doen offeh.. ( ) Maar Neehee, niet onze rol naar de medewerkers toe, nee, nee, dat is ons niet verteld. (LN2.1) Betreffende productieteamleider geeft aan zelf acties te hebben ondernomen om zijn medewerkers te steunen en van informatie te voorzien. De behoefte hiernaar was zo groot dat zelfs medewerkers uit andere groepen bij hem kwamen informeren, waarna hij zich afvroeg of het hoger management daar niet wat meer richtlijnen voor uit had moeten zetten: Dusja hoe dat bij andere PTLers ging of emotioneel of de verwachting in ieder geval vanuit het bedrijf niet duidelijk was wat onze rol zou moeten zijn. Ja in de kick off iets zeggen maarja dat is jaa. Productieteamleiders geven aan zelf een rol te hebben gepakt waarbij velen zeiden dat het gewoon in je zit als leidinggevende. De taak van een productieteamleider in de dagelijkse werkzaamheden bestaat namelijk al uit het aansturen, begeleiden, coachen van en communiceren met je medewerkers (LR5*, LR7*, LN2.1, LN2.2, LN1, LR3, LR2). Voornamelijk het begeleiden van medewerkers in deze lastige periode, luisteren en het tonen van begrip voor hun situatie zijn gedragingen die natuurlijk komen voor veel leidinggevenden. Ondanks de ervaring dat vooraf het aandeel van de productieteamleiders in de reorganisatie niet duidelijk gecommuniceerd is (LR1, LN2.1, LN3), is hier gaandeweg wel over gesproken, onderling, maar ook met hogere lijnmanagers. Hier wordt dieper op ingegeaan in paragraaf

53 Wat volgens productieteamleiders van belang is tijdens een reorganisatie De vraag wat tijdens een reorganisatie belangrijk is voor medewerkers wordt beantwoord met goede communicatie en juiste en tijdige informatie (LN2.2, LN1, LR3, LN4*, LR1, LR2, LR4, LR6*), en deze blijven herhalen (LR3), begeleiding van expertssessies (LN2.2, LN4*, LR4), duidelijkheid, openheid en eerlijkheid (LN 2.2, LR3, LR1, LR2, LR4) en aandacht, waarbij ruimte wordt gegeven voor emoties (LN2.1, LN1, LR7*, LR6*). Ter illustratie een citaat: Nou informatie informatie informatie, gooi ze maar dood met informatie, informatie. En wees eerlijk. Helder, eerlijk en betrouwbaar dat isseh en eerlijk bovenaan. Zeggen wat er speelt. (LR2). Sommige, maar niet alle productieteamleiders benadrukken hierbij dat hun rol als leidinggevende hierin belangrijk is, bijvoorbeeld: Wat heel belangrijk is, dat wij, de eerste lijn zegmaar, is dat wij goed geïnformeerd zijn, en dat we daarin ook veel ondersteuning krijgen ook. (LR7*) Sollicitatieprocedure productieteamleiders als mogelijk storende facor Productieteamleiders werd gevraagd naar de reorganisatie die binnen het lokale middenmanagement had plaatsgevonden. Productieteamleiders moesten opnieuw solliciteren voor hun functie, en kregen vlak voor het daadwerkelijke plaatsingsproces van de medewerkers bericht of zij mochten blijven. Productieteamleiders hebben deze procedure wisselend ervaren. Sommigen geven aan deze als heel helder en eerlijk te hebben ervaren (LR3), anderen hebben hun twijfels over de objectiviteit van de selectie, zo blijkt: We hadden wel allemaal ook best het idee van eigenlijk zijn de kaarten al geschud voordat we gingen solliciteren. (LN3). Ook de wijze waarop er over gecommuniceerd werd was volgens sommigen niet optimaal, zo blijkt uit het volgende citaat: En wij zouden eigenlijk niet mee gaan in de reorganisatie, en op eens wel. Ja dat vond ik wat zal ik nou zeggen, ik vind het allemaal niet zo netjes gegaan wat dat betreft. (LR7*). Volgens een productieteamleiders is er geen begrip voor het feit dat productieteamleiders na heel veel dienstjaren ontslagen worden omdat ze ineens niet meer bij de organisatie passen. Hierdoor neemt volgens hem het vertrouwen in de organisatie af: Ik denk dat een hoop mensen geen vertrouwen meer in deze organisatie hebben hoor. Ook leidinggevende niet, mensen snappen het ook niet dat ze al 30 jaar werken en dat ze van de een op de andere dag niet functioneren, niemand snapt het ook hoor. En als je thuis daarover praat mensen snappen het ook niet, echt niet. (LN1). Naast gematigde evaluaties van procedurele rechtvaardigheid waren sommige productieteamleiders ontvreden over de manier waarop zij door het bedrijf zijn behandeld. Collega s lopen op de vloer en dan krijg je een negatieve uitslag en dan moet je een proces lopen en ze verwachten ook nog dat je dat doet. Nou dan heb ik echt wel met collega s medelijden gehad. Ben je dan verbaasd dat mensen naar huis gaan? Nee toch he? Nou eigenlijk wel, en dat vind ik erg. Zo ga je niet met mensen om. ( ) Naar leidinggevenden toe denk ik van nou dat vergeten ze nog wel eens. Wat ze naar medewerkers voor extra energie insteken. Goed, prima hoor, heel goed, wat dat betreft is het een net bedrijf. Maar wat ze bij leidinggevenden dan nog wel eens vergeten en dat meen ik echt. (LN2.1). Betreffende productieteamleider benadrukt dat de wijze waarop het bedrijf productieteamleiders behandelt ook zeer relevant is voor het verloop van de reorganisatie voor de medewerkers, en dat het bedrijf daarom moet beseffen dat het op twee paarden heeft gewed. Dit wordt beaamt door de volgende productieteamleider: De reorganisatie van het L&T Ja ik vind dat die nogal makkelijk vergeten wordt! Eerlijk gezegd, want nu ook, het interview gaat voornamelijk over medewerkers, maar volgens mij, leidinggevenden zijn heel belangrijk daarin. 48

54 Die zijn best wel vergeten vind ik. (LR7*). Hij geeft daarbij aan dat de bedrijfsleider weinig aandacht voor hem hadden, en ruimte om emoties te bespreken ontbrak. Ook andere productieteamleiders geven aan deze periode moeilijk te hebben gevonden vanwege het feit dat zowel op de werkvloer als onder collega s spanningen bestaan (LN3). Dit bemoeilijkte het uitoefenen van hun rol richting de medewerkers, zo blijkt uit volgende uitspraak: Nou het is gewoon heel vermoeiend om mensen te blijven motiveren terwijl je zelf in onzekerheid zit. (LR1). Een andere productieteamleider geeft aan wel goed om te kunnen gaan met eigen onzekerheden, maar erkent de mogelijkheid dat andere productieteamleiders hier minder toe in staat zijn: ( ) ik heb gewoon zelf een rol gepakt. En dat is ook wat iedereen zelf aan kan zeg maar en ik denk dat dat veel uitmaakt. Ook omdat wij zelf in onzekerheid zaten. En ik kon dat goed... ja wel goed gescheiden houden maarja (LN2.1). De mate waarin de reorganisatie van productieteamleiders van invloed was op hun rol richting de medewerkers verschilde dus van persoon tot persoon. Andere productieteamleiders hebben de reorganisatie van het middenmanagement niet als storend ervaren, zo blijkt: Nee want ze zijn pas na de reorganisatie van de medewerkers verplaatst. Dus alle productieteamleiders zijn blijven zitten totdat de reorganisatie voor de medewerkers was geweest, ten minste het grootste gedeelte, en toen pas zijn ze omgegaan, dus je hebt nog met je eigen ploeg zegmaar van alles kunnen doen om dat in goede banen te kunnen leiden. (LR3). Een andere productieteamleider merkt echter op dat er wel leidinggevende wegvielen wat consequenties had voor de informatievoorziening richting de medewerker: De informatievoorziening en kwaliteit van informatie lag er ook een beetje vanaf in welke groep die medewerkers zaten en of daar nog PTL s aan bezig waren, sommige PTL s waren ook ineens weg, daar liepen dan eigen medewerkers rond. Maar die kregen ook minder uren Ja en uiteindelijk kregen die medewerkers wel weer informatie van een bedrijfsleider maargoed... dat was hapsnap. (LN2.1) Betekenisvorming De effectiviteit van communicatie en horizontale en verticale interactie In paragraaf is besproken dat productieteamleiders via verschillende communicatiekalen zijn geïnformeerd over de reorganisatie. In welke mate deze communicatie bijdroeg aan betekenisvorming wordt hier besproken. De grote informatiebijeenkomsten door hoger management en MT s werden door sommigen als duidelijk beoordeeld (LR6*, LR7*, LN4*, LN2.2). Anderen gaven aan dat deze niet altijd zorgde voor begripsvorming, zo blijkt uit de volgende uitspraak: Ja en er zijn wel wat informatiesessies geweest, hè, echt hele grote informatiesessies geweest per area. Maar dat is wel vrij op papier zeg maar allemaal en dat als je inhoudelijk vragen stelt dan hadden ze daar niet altijd antwoord op of dat kreeg je dan weer later. Dus een beetje discussie of hè.. het waren allemaal feiten. Wat bedoel je met op papier? Ja je krijgt het allemaal als feit voorgeschoteld en als je vragen had dan was er geen antwoord op of dan kreeg je een papieren versie als antwoord maar dat was soms niet altijd genoeg. Dat je dacht van Ja nou geef je een antwoord maar daar heb ik nog niks aan. Ja en dan doe je dat intern, dan zoek je dat bij je eigen bedrijfsleider of bij je eigen manager zeg maar. (LN2.1). Na een informatiebijeenkomst hadden productieteamleiders dus behoefte aan meer direct 1-op-1 contact met een bedrijfsleider, om tot betere betekenisvorming te komen. Andere productieteamleiders geven eveneens aan dat er naast de grote meetings ook contact was met bedrijfsleiders, onder andere in de kick off: Tijdens de kick off die we elke avond hebben boven bij de bedrijfsleider tijdens de aftrap van de dienst, ook daar hebben we gesproken van De mensen 49

55 hebben nu weer zo n brief gekregen, wat kunnen we doen om die mensen he Dus ook daar is constant aandacht aan gegeven. (LN2.2). Deze uitspraak geeft aan dat tijdens dit dagelijks overleg met alle productieteamleiders en de bedrijfsleiders naast dat er informatie over de reorganisatie werd gegeven, tevens werd stilgestaan bij hoe hier richting de medewerkers mee om te gaan. Een productieteamleider uit Rotterdam (LR7*) is positief over het feit dat de projectleider of ketenmanager regelmatig aansloot bij het dagelijks overleg met de bedrijfsleider om extra informatie te geven over de reorganisatie. Dit maakte het mogelijk met hen wat te kletsen over over de reorganisatie. Productieteamleiders spraken ook met elkaar veel over de reorganisatie: Via het MT werd ik geïnformeerd, kregen we heel veel informatie maar we stelde ook wel vragen hoor. En altijd daarna ging je er wel over door met je collega s. Ja en de sheets kregen we dan ook mee en de rest van de week had je het toch wel over. (LR1) Productieteamleiders namen zelf het initiatief om elkaar op te zoeken om de informatie nader te bespreken. Ook bespraken zij hoe antwoord te geven op bepaalde vragen die zij kregen van medewerkers (LR5, LN1, LN4*, LR2). Eén productieteamleider geeft hierbij aan dat hij te weinig ondersteuning van het hoger management heeft ervaren: We zijn niet zo heel veel ondersteund. Dan gingen we bij elkaar maar wat informatie ophalen, of bij de bedrijfsleider van dienst dan toevallig of die dat wist. (LN3). Veelheid aan informatie (documenten) In een zojuist aangehaalde uitspraak geeft een productieteamleider aan dat een papieren versie als antwoord niet altijd voldoende was om de situatie te begrijpen. Meerdere productieteamleiders geven aan overladen te worden met informatie, wat zij niet allemaal kunnen bevatten, vooral gezien de hoeveelheid. Ja we kregen die Q &A informatie, hele pakketten. En op een gegeven moment zat je te lezen en een heleboel informatie hoefde ik eigenlijk niet en ik wil eigenlijk alleen informatie voor hier, en niet voor [andere bedrijfsonderdelen]. (LN1). Productieteamleiders gingen op verschillende manieren om met deze hoeveelheden: Ja toch proberen alles te lezen zeg maar en te veel informatie moet je ook niet hebben want dat sla je ook niet op. Wat ík vond dat belangrijk was dat sloeg ik op en de rest parkeerde ik bij wijze van spreken in de grijze kliko. Als mensen dan toch vragen hadden en ik had het antwoord niet dan had ik weer de wegwijzer acties zegmaar van waar moet ik zijn. (LN1) En ( ) op een gegeven moment dacht ik van Nou, het is nu too much. Ik probeerde alleen maar de heeele belangrijke dingen wat echt van toepassing was, die las ik. En het was ook vaak prikbordnieuws en dan werd ook vaak in het overleg behandeld. (LR5) en Ja wel heel veel mailtjes over gehad, ja mailtjes, maar niet echt eh Ja en als dan iemand daarmee kwam dacht je van Ohja ik heb een mail daarover gehad ik ga m even lezen, want je gaat niet alles lezen, dat kan niet (LN3). Hieruit blijkt dat sommige productieteamleiders actief informatie verzamelden, en probeerden zoveel mogelijk op de hoogte te zijn, anderen waren hier wat meer afwachtend in en gingen pas over tot begripsvorming als een medewerker dit van hen vroeg. Hulpmiddelen om tot betekenisvorming te komen Aansluitend op de voorgaande alinea geeft een productieteamleider uit Rotterdam (LR6*) aan het als positief te hebben ervaren dat zijn manager de productieteamleiders af en toe wees op belangrijke informatie of gebeuretenissen die te gebeuren stonden. Dit hielp hem helder te krijgen wat van de vele 50

56 informatie het belangrijkste was. Een ander hulpmiddel dat productieteamleiders ontvingen was de Q&A waarin antwoorden op veel gestelde vragen stonden. Dit gaf hen een helder kader wat zij wel en niet konden delen met de medewerkers (LN2.2, LN4*, LR2, LR5, LN2.1). In meerdere gesprekken geven productieteamleiders aan dat je bij PostNL wel op je eigen benen moet staan (LR1, LR2) en zelf actief op zoek te moeten naar informatie. In Rotterdam hebben de productieteamleiders een workshop situationeel leiderschap gevolgd met als doel hen inzicht te geven hoe mensgericht leiding te geven. Eén productieteamleider geeft aan hier positief over te zijn (LR6*). Twee anderen (LR3, LR4) geven aan hier weinig aan gehad te hebben.ter illustratie de volgende opmerking: Dat is wel het jammere van de trainingen en de cursussen die we hier meestal krijgen, ja... eigenlijk zijn ze allemaal hetzelfde. En dat is jammer. Want ik zou wel eens een training willen hebben waar ik uit kom na 2 dagen en dat ik zeg van So daar heb ik wat aan gehad! (LR3). Een hulpmiddel om productieteamleiders inzicht te geven in de emotionele fases van medewerkers tijdens een reorganisatie wordt zowel in Nieuwegein als in Rotterdam niet veel gebruikt, zo blijkt uit de interviews (LN2.2, LN3, LR2). Productieteamleiders hebben al eerder reorganisaties meegemaakt en dus ervaring met deze situaties, waardoor dit hulpmiddel volgens hen niet nodig is Betekenisgeving Verschillende vormen van betekenisgeving zijn in dit onderzoek aan het licht gekomen. Informatie geven, achterhalen en toelichten Zoals in voorgaande paragrafen is besproken zien veel medewerkers de productieteamleider als eerste aanspreekpunt. Wanneer medewerkers met vragen komen geven productieteamleiders aan dat zij die vraag proberen te beantwoorden, bijvoorbeeld met behulp van de Q&A s. Als zij het antwoord niet weten gaan zij op zoek naar het antwoord en zorgen zij later voor een terugkoppelen, of verwijzen zij medewerkers door naar expertsessies. De functie als richtingaanwijzer wordt door meerdere productieteamleiders genoemd (LR1, LR7). Naast dat productieteamleiders in de kick off informatie delen met medewerkers geven zij extra uitleg aan medewerkers, vooral wanneer informatie complex was zagen zij de noodzaak om extra toelichting te geven: Ja en niet denken dat mensen een brief wel begrijpen, een boodschap. Want echt, dat is me ook en dat valt me steeds op; we krijgen best veel op papier hier ook. En mensen snappen er echt helemaal niks van. Het moet bijna in Jip en Janneke taal en dan nog (LN2.1). Ook een andere productie teamleider (LR7*) geeft aan in simpele woorden te zeggen wat er staat. Meerdere productieteamleiders geven aan dat zij controleren of medewerkers bepaalde informatie begrepen hebben, bijvoorbeeld: Je kent zelf je mensen het best, vind ik, zou zo moeten zijn. Dus je weet ook welke medewerker meer aandacht daarin nodig heeft, welke medewerker sneller iets oppikt, en welke medewerker na een half uur denkt van... Wat zei ze nou? Wat moest ik nou doen..? Die zijn er gewoon. En het is ook heel veel informatie wat ze krijgen. Dus gewoon nog een keertje van Snapte je nou wat ik zei daarnet? (LR3) Naast betekenisgeving richting de medewerkers valt op dat productieteamleiders ook het hoger management proberen te beïnvloeden. Wanneer vragen van medewerkers bijvoorbeeld niet 51

57 beantwoord konden worden door middel van de Q&A s, gaven zij dit door aan het hoger management, eventueel met het achterhaalde antwoord. Ook andere signalen van de werkvloer gaven zij door aan hun bedrijfsleiders zodat hier actie op ondernomen kon worden: Ja wat ik zelf vooral als mijn rol zie is van signalen opvangen, en dat dan delen met mijn collega s of met tweede lijn van Joh let daar op van dit leeft er, dit gebeurt er (LR7*). Een andere situatie waarbij productieteamleiders inzichten van de werkvloer communiceerde naar hogere management lagen wordt beschreven in het volgende citaat: we hebben het ook een bijeenkomst gehad dat de tijdslijnen werden uitgezet en toen hebben wij ook wel gevraagd van, toen wilde ze van te voren al spreekuren organiseren, zeiden wij van doe dat nou niet, doe dat ter plekke want je kan het van te voren uitleggen maar mensen begrijpen dat niet. (LN2.1). Betekenis reorganisatie laten doorleven: bewustwording/besef creëren en stimuleren van actie Het besef dat er veel banen verloren gingen, en dat deze reorganisatie permanente gevolgen zou hebben voor alle medewerkers was bij veel medewerkers nog niet aanwezig. Veel productieteamleiders zagen het daarom als hun verantwoordelijkheid om de betekenis van de reorganisatie te laten doorleven, door duidelijke praktijkvoorbeelden te geven. Besef van terugloop van de post stimuleerden zij door cijfers te noemen en het benadrukken van internetverkeer, waarbij zij persoonlijke voorbeelden aanhaalden zoals of internetbankieren (LN2.2, LR1, LR6*, LN3, LN2.1, LR4). Om medewerkers de mogelijke consequenties voor hun baan in te laten zien deden productieteamleiders uitspraken zoals deze: Denk erom, denk nou niet dat het een reorganisatie is voor de fulltimers, en denken ik ben deeltijder ik ben veilig, nee ook jullie komen aan bod. (LN3). Het was voor medewerkers belangrijk om zich voor te bereiden op het aanstaande keuzemoment, waarbij zij de afwegingen moesten maken nieuwe werkpakket wel of niet accepteren. Om medewerkers hierin te ondersteunen waren expertsessies ingericht waar zij informatie over de financiele consequenties konden inwinnen. Productieteamleiders benadrukte het belang hiervan en stimuleerde medewerkers naar de sessies te gaan. Verschillende productieteamleiders geven aan dat zij het als hun taak zagen om mensen te stimuleren ander werk te zoeken of te investeren in een opleidign, gebruik makende van de diensten die PostNL daarvoor aanbood (LN4*, LR6*, LR7*, LR4, MR3). Een voorbeeld: Je krijg nog een rugzak mee, er zijn nog mogelijkheden qua opleidingen dus ik zou zeggen nou maak daar gebruik van. En een aantal hebben daar ook echt gebruik van gemaakt, van die opleidingssessies. Vaak van jezelf voorbeelden geven dan komt het beter over, komt geloofwaardiger over. (LN4*) Omgaan met roddels Sommige informatie kon vanuit het hoofdkantoor nog niet in een vroeg stadium vrijgegeven worden. Hierdoor gingen medewerkers onderling speculeren. Dit zorgde voor een nog grotere onzekerheid. Uit de gesprekken blijk dat productieteamleiders medewerkers op hun gedrag aanspraken wanneer zij foutieve informatie verspreidden. Een typerende uitspraak: Geroezemoes op de werkvloer toch proberen recht te trekken. Dan wordt er iets geroepen wat helemaal niet relevant is. Nou dan doe je toch ook veel 1-op-1 52

58 gesprekken met mensen. (LR4). Wanneer zij hier noodzaak toe zagen stonden zij in de kick off stil bij circulerende geruchten en benadrukte de juiste informatie (LR3, LN1, LR1, LR4, LR7*). Beïnvloeden van percepties van interactionele rechtvaardigheid; Aandacht geven aan emoties Zoals in paragraaf is besproken zien veel productiemedewerkers het geven van steun en aandacht als hun voornaamste taak. Sommige productieteamleiders geven aan dat zij individuele gesprekken met medewerkers aangingen wanneer zij signaleerden dat de emoties hoog waren opgelopen (LR5, LR3, LR4, LN2.2, LN3). Op deze manier kon ook de rust op de werkvloer worden bewaard, doordat de emoties op de juiste plek geuit werden. In voorgaande paragrafen is al besproken dat sommige productieteamleiders het soms moeilijk vonden met emoties om te gaan omdat zij niet van hun medewerkers wisten wat de individuele gevolgen voor hen zouden zijn. Met een mix aan emoties moest vervolgens het proces worden gedraaid, en was het voor de productieteamleider aftasten hoe iedere medewerker te benaderen (LN1). Om te verzekeren dat het bedrijf het beste met zijn medewerkers voor heeft benadrukte sommige productieteamleiders de inspanningen om mensen van werk naar werk te helpen: Nouja ik kwam wel eens met voorbeelden van een bedrijf waarbij mensen s ochtends binnenkomen en dat medewerkers mee krijgen u bent er vandaag voor het laatst. Zo kan het natuurlijk ook. En wij hebben natuurlijk best wel een mooi sociaal plan. Kijk het is geen mooie boodschap als je weg moet, maar als je weg moet en er wordt verder niet naar je omgekeken, das veel erger, en dat gebeurt in heel veel bedrijven. En ik vind dat PostNL daar heel veel geld aan uitgeeft, ook met mobility, en... Maarja dat zien ze niet zo, ze zien het echt meer van, ja ze zijn het verplicht ofzo... Dat de medewerker dat denkt. (LR1) Beïnvloeden van percepties van rechtvaardigheid (procedureel/ distributief) en vertouwen Percepties van procedurele rechtvaardigheid en vertrouwen gingen vaak hand in hand, zo blijkt ook uit de volgende uitspraak: Er is altijd een groep mensen die wantrouwen houdt en als je de volgende reorganisatie krijgt heb je weer een groep mensen die wantrouwen houdt. En daarom is het natuurlijk wel goed dat je tegen deze mensen weer kan zeggen van Ja kijk UWV heeft erbij gezeten. Er heeft iemand meegekeken. (LN2.2). Wanneer er ophef was over het toewijzen van de contracten, benadrukte de productieteamleiders de eerlijkheid van het proces, zo blijkt ook uit de volgende uitpsraak: Ja en dan komen er natuurlijk vragen, van Ja dat kan niet, dat is vriendjespolitiek enneh.... Dus dan heb ik uitgelegd hoe dat werkt. Ja en dat zijn dingen daar moet je echt heel voorzichtig mee omgaan, want het is zo gebeurd dat ze denken dat eh... ik zeg er zitten echt 10 juristen omheen, dat is waterdicht. (LR1). Ook gaven sommige productieteamleiders de gelegenheid om hun rangnummer te laten controleren. Hierbij verwezen zij de medewerkers door naar de projectleider, of liepen zelf met de medewerker mee ter ondersteuning. Om de gehanteerde procedure te verantwoorden benadrukte sommige productieteamleiders dat het bedrijf zich diende te houden aan richtlijnen van het UWV. Maar sommige mensen die het maar niet snappen dat het bedrijf, die vinden namelijk het management ontzettend dom vanwege het feit dat iemand die hier altijd op de afdeling zat, nu ineens naar een andere afdeling moet, bijvoorbeeld dat een vrouw van 60 jaar ineens op een heftruck moet gaan rijden, maar dat zeg ik wel meer: Dat wil het bedrijf niet, dat zijn de regels waar wij ons aan moeten houden, ja en wij... rangnummers, uren zijn bindend. (LR4). 53

59 Niet alle productieteamleiders leveren inspanningen om de handelswijze van het bedrijf te verantwoorden. Zo schetst een productieteamleider een situatie waarbij één van zijn medewerkers zegt verkeerd te zijn geïnformeerd door de projectleider. Hierop reageerde de productieteamleider alsvolgt: Ja en ik leef dan wel met ze mee. Ja absoluut, ik zeg dan ja dat kan gewoon niet. (LR1). Ook een andere productieteamleider sluit meer bij de negatieve interpretaties die de medewerker maakt aan: Ja de medewerkers maar laten praten iedere keer, en zeggen van doe even rustig, je hoort het nog wel, ik begrijp dat het vervelend is en het is ook niet netjes dat ze zo doen, maarja het is nu gebeurd en je kan het niet meer terugdraaien, Ja maar het is het zoveelste al.., Ja daar heb je gelijk in, het is ook het zoveelste. (LN3). Het is waarschijnlijk dat deze gedragingen van productieteamleiders het wantrouwen van de medewerkers voeden. Sommige productieteamleiders geven aan dat zij moeite hadden met het verantwoorden van het beleid van postnl, omdat zij hier zelf niet achter stonden. Wij hebben na de reorganisatie best wel wat problemen met de postverwerking gehad, de kwaliteit was gewoon slecht. En dan moet ik de mensen benadrukken dat ze, dat iedere brief belangrijk is. Dat wordt ook voor mij verwacht, terecht! En aan de andere kant laat ik op die manier de brieven liggen (LN2.1). Ook zijn er gedurende het proces wijzigingen geweest, zoals het aanbieden van werkpakketten in vier blokken in plaats van in twee. Sommige productieteamleiders vonden het moeilijk om dit hun medewerkers mede te delen, omdat zij zelf niet te spreken waren over de wijze waarop het hoger management handelde, zo blijkt uit de volgende uitspraak: Dan denk ik wat een geprusts allemaal weer. Denk je zon groot bedrijf, maar we zijn zo sterk in prutsen af en toe dat wil je niet weten. Dat denk ik echt. Denk nou eens goed na! Laat het eerst helemaal checken, van audit, goed dit gaan we doorvoeren, maar niet eh iets starten en roepen en dan later "fluit" kom eens terug. Nou en ga het maar uitleggen aan je medewerkers. Jij bent het eerste aanspreekpunt. (LR7*) Psychosociale arbeidsbelasting en de gevolgen voor organisatieuitkomsten Zoals reeds besproken in voorgaande paragrafen zijn veel productieteamleiders zich bewust van het feit dat medewerkers veel spanningen ervaren tijdens de reorganisatie. Meerdere productieteamleiders geven in de gesprekken aan dat medewerkers ondanks deze spanningen hun werkzaamheden blijven verrichten, blijkend uit de volgende uitspraak: ( ) ze lopen te schelden en te tieren maar ze blijven wel hun werk doen. Verbazingwekkend af en toen. Echt waar. Dan sta ik echt met bewondering te kijken van... (LR7*). Wel hebben sommige productieteamleiders ervaren dat na de ingang van de nieuwe werktijdregeling de werkdruk voor medewerkers is toegenomen. De reorganisatie heeft voor grote verschuivingen van het personeel gezorgd waardoor er veel nieuwe, onervaren medewerkers op een afdeling werken. Dus op je blijvende personeel... jaaa dat legt zo n grote druk, want het moet wel allemaal gebeuren. Je hebt heel veel nieuwe medewerkers, dus je bent heel erg afhankelijk van het personeel dat blijft, of die genegen zijn om de andere mensen weer wegwijs te maken. Dus het is een kwestie van je blijvende medewerkers in zoverre gaan motiveren, dat ze de nieuwe willen gaan helpen. (LR3). Ook uit de volgende uitspraak van een productieteamleider blijkt dat zij als direct leidinggevende een belangrijke rol spelen in het motiveren van medewerkers om zo organisatieresultaten te behalen: ( ) en dan zeggen ze van We doen het voor jou. (LR5) 54

60 5 Conclusie, reflectie & aanbevelingen In dit hoofdstuk zal aan de hand van de resultaten van het kwalitatief onderzoek antwoord worden gegeven op de centrale vraagstelling van dit onderzoek en de daarbij behorende deelvragen. In hoofdstuk 1 is de centrale vraagstelling van het onderzoek alsvolgt geformuleerd: Op welke wijze interpreteren de direct leidinggevenden gedurende de reorganisatie de communicatie-actiess van het hoger management en op welke wijze zetten zij deze door naar hun medewerkers teneinde hun PSA laag te houden? Welke aanbevelingen kunnen op basis van deze inzichten worden gedaan? In paragraaf 5.1 worden conclusies per deelvraag besproken. Het theoretisch kader geeft antwoord op deelvraag 1, en zal daarom niet nogmaals hier worden behandeld. In paragraaf 5.2 volgt een reflectie op dit onderzoek met daarbij aanbevelingen voor vervolgonderzoek. In paragraaf 5.3 volgen aanbevelingen voor de praktijk. Deze laatste paragraaf behandelt hiermee deelvraag vijf. 5.1 Conclusies Deelvraag 2 Welke kenmerken hebben de communicatieve acties van het hoger management en in hoeverre zijn deze gericht op betekenisvorming onder direct leidinggevenden en het verlagen van de PSA van de productiemedewerkers? PostNL heeft veel aandacht besteed aan het informeren van haar medewerker middels centraal georganiseerde bijeenkomsten, inloopspreekuren en expertsessies. Hiermee werd de direct leidinggevende inhoudelijk grotendeels ontlast van deze taak. De communicatie-actiess maakte het mogelijk om informatie face-to-face over te brengen (Klein, 1996) waarbij medewerkers in de gelegenheid werden gesteld om vragen te stellen. Deze communicatiemomenten werden aangevuld met persoonlijke brieven, informatiefolders, mededelingen via prikbordberichten en verschillende werkbladen. Message redundancy, ofwel het veelvuldig aanbieden van informatie via verschillende media (Klein, 1996) is hierdoor bereikt. Het verlagen van PSA richtte zich in deze communicatie-actie met name op het verschaffen van informatie, zodat medewerkers inzicht kregen in de reorganisatie en zo min mogelijk onzekerheid zouden ervaren. Op de tweede plaats hebben deze communicatie-actie de PSA proberen te verlagen door de aanwezigheid van procedurele rechtvaardigheid te benadrukken. Stil werd gestaan bij de regels die bij het verdelen van werkpakketten gehanteerd werden, en uitleg werd verschaft over de richtlijnen van het UWV waar het bedrijf zich aan diende te houden. Dit zou tevens moeten leiden tot vertrouwen in het hoger management (Self et al, 2007). Tot slot heeft PostNL herplaatsingsinspanningen geleverd. Medewerkers konden bij Mobility en het Banenbedrijf terecht voor 55

61 begeleiding in het zoeken naar een nieuwe baan. Deze acties vormden een poging percepties van procedurele rechtvaardigheid te verhogen en zo de PSA van de medewerker te verlagen (Thornhill & Saunders, 1997). Het doel van PostNL was zij die getroffen zouden worden door de reorganisatie goed te behandelen (Mishra & Spreizer, 1998). Productieteamleiders zijn vooraf geïnformeerd over de reorganisatie in een informatiesessie waarin de doelstellingen van de reorganisatie werden gedeeld. Hierbij waren slechts twee slides gewijd aan de rol van de productieteamleider in de reorganisatie. In grote Management Team (MT) overleggen zijn productieteamleiders in de verdere aanloop van en gedurende de reorganisatie op de hoogte gehouden. Hoe deze MT s precies werden ingericht en hoe vaak deze plaatsvonden verschilde per sorteercentrum. Naast de grote MT s verliep informatie via het lijnmanagement van het hoger management tot aan de productieteamleiders. Via hun leidinggevende (vaak hun bedrijfsleider) kregen zij informatie te horen. In overleggen tussen de bedrijfsleider en productieteamleiders die voor elke dienst plaatsvonden hadden productieteamleiders de gelegenheid vragen te stellen, waardoor zij tot betekenisvorming van de reorganisatie konden komen. Specifiek ontworpen hulpmiddelen zoals Q&A s (vraag en antwoord) hadden daarnaast als doel productieteamleiders van informatie te voorzien. Deelvraag 3 Tot welke betekenisvorming komen productiemedewerkers op basis van de communicatie-actiess door hoger management en de rol van hun direct leidinggevende hierin? Uit de interviews met productiemedewerkers blijkt dat medewerkers de communicatie tijdens de reorganisatie over het algemeen positief beoordelen in de zin dat via veel kanalen gecommuniceerd werd. Voor enkele medewerkers leidde dit direct tot inzicht en duidelijkheid. Het merendeel geeft echter aan dat informatie vaak algemeen was en vragen niet altijd beantwoord konden worden. Medewerkers begrepen niet waarom specifieke informatie over de persoonlijke situatie niet eerder gecommuniceerd kon worden. Het ontbreken van deze informatie zorgde voor onzekerheid, wat bij veel medewerkers leidde tot stress. Deze bevinding is overeenkomstig met de literatuur (Bordia et al., 2004). Tussentijdse wijzigingen in het proces leidde daarnaast ook tot verhoogde onrust en gevoelens van wantrouwen, doordat het bedrijf de gemaakte afspraken niet nakwam. De interviews met medewerkers tonen aan dat wanneer communicatie vanuit het hoger management als ontoereikend werd ervaren, de productieteamleider werd geraadpleegd voor nadere informatie en uitleg. Hieruit blijkt dat medewerkers de direct leidinggevende als eerste aanspreekpunt beschouwen en het liefst informatie van hem ontvangen. Dit is overeenkomstig met de litaratuur (Klein, 1996; Young & Post, 1997). Uit de beschrijving van de verkregen data, blijkt een grote tegenstelling in de wijze waarop twee medewerkers hun productieteamleider omschrijven (paragraaf 4.2.3, p. 36). De medewerker die van zijn productieteamleider tijdens de kick off informatie en uitleg ontving over de 56

62 reorganisatie en duidelijk antwoord kreeg op vragen had een betere betekenisvorming van de reorganisatie en ervoer minder gevoelens van onzekerheid. De medewerker waarvan de productieteamleider geen kick off hield en zelf ook weinig wist over de reorganisatie ervoer juist meer gevoelens van onzekerheid. Ook waren er in zijn afdeling meer roddels wat leidde tot onrust en onzekerheid en namen gevoelens van stress toe. Deze bevinding sluit aan bij literatuur die stelt dat direct leidinggevende een belangrijke rol spelen in het vormen van betekenissen en het in goede banen leiden van verandering (e.g. Balogun, 2003). Uit de interviews blijkt tevens dat in deze periode van onzekerheid de aanwezigheid van steun en begrip van de direct leidinggevende als belangrijk werd ervaren in het goed kunnen omgaan met de reorganisatie. Uit enkele gesprekken blijkt echter dat op het niveau van de direct leidinggevende hier geen effect in bereikt kon worden, omdat de uitkomst werd bepaald door het hoger management, en niet door de direct leidinggevende. Daarom is het van belang dat medewerkers vertrouwen hebben in het hoger management. Wanneer zij de indruk hebben dat de directie in het belang van de mederker handelt en hierbij passende procedures gebruikt, zal de medewerker zich hierin kunnen berusten waardoor hij goed om kan gaan met de situatie. (Self et al, 2007). Dit kan zorgen voor een lagere psychosociale arbeidsbelasting (Mischra & Spreizer 1997). De direct leidinggevende kan wel bijdragen aan dit vertrouwen in het hoger management door verantwoordingen die het hoger management geeft voor de reorganisatie en het gebruik van bepaalde procedures nader toe te lichten. De interviews met medewerkers tonen aan dat er veel onbegrip bestaat ten opzichte van de reorganisatie. Zo blijkt uit de interviews dat sommige medewerkers de reorganisatie niet als verantwoord hebben ervaren doordat de digitalisering en concurrentie die als redenen werden gegeven voor de reorganisatie, volgens hen niet tot minder post en/ of tot een afname in werkzaamheden leidden. Het feit dat de terugloop van de post en werkzaamheden voor medewerkers niet zichtbaar is werd bevestigd in de gesprekken met productieteamleiders. Door het gebrek aan ervaren noodzaak werd de betekenis van de reorganisatie niet doorleefd. Het besef van de grote consequenties voor de meeste medewerkers was beperkt. Ervaringen met eerdere reorganisaties lijken hier een rol in te spelen. Het bedrijf is al lange tijd aan het reorganiseren maar het heeft nooit hele grote gevolgen gehad. Volgens de redenering van Poole en collega s (1989) kan de huidige reorganisatie gezien worden als niet passend bij het bestaande organisatieschema. Dit schema dient aangepast te worden om bewustwording van de situatie te creëren. Dit is belangrijk omdat alleen dan medewerkers zich mentaal goed kunnen voorbereiden op wat komen gaat. Beargumenteerd kan worden dat het hoger management van PostNL in het communiceren van de veranderboodschap onvoldoende is geslaagd in de justification van de verandering. De suggestie wordt gewekt dat de reden die werden genoemd ter verantwoording van de verantwoording onvoldoende concreet waren waardoor deze niet tot acceptatie leidde (Thornhill & Saunders, 1997; Armenakis & Harris, 2002). De ervaring dat na de ingang van de 57

63 nieuwe werktijdregeling veel uitzendkrachten aanwezig waren op de vloer zagen medewerkers als een bevestiging dat er voldoende werkzaamheden waren en dat het niet gerechtvaardigd was om medewerkers te ontslaan. Gevoelens van wantrouwen werden hierdoor versterkt. Uit de interviews blijkt dat veel medewerkers het gebruik van rangnummers naar aantal dienstjaren over het algemeen als eerlijk te hebben ervaren. Doordat het bedrijf zich aan wetgeving diende te houden was er geen ruimte voor subjectiviteit en hadden medewerkers de indruk dat werkpakketten eerlijk onder medewerkers verdeeld werden. Tegelijkertijd blijkt uit de gesprekken dat veel medewerkers zich afvroegen waarom het bedrijf bij het toewijzen van werkpakketten geen rekening heeft gehouden met ervaring en kennis van mensen. Het gaat hier dus tevens om interactionele rechtvaardigheid. Medewerkers ervoeren de verschuivingen van personeel over de verschillende afdelingen als erg vervelend omdat zij afscheid moesten nemen van collega s, en nieuwe vaardigheden moesten leren. Daarnaast leidde het weggooien van kennis alleen maar tot een minder efficient postproces. Ook is er in het technisch ontwerp van de nieuwe werktijdregeling volgens sommige medewerkers geen rekening gehouden met inzichten vanaf de werkvloer. Vooral de geïnterviewde medewerkers uit Nieuwegein geven aan het niet eens te zijn met de nieuwe werktijdregeling. Zij zijn van mening dat het hoger management hier niet goed over heeft nagedacht en dat zij beter gebruik kunnen maken van inzichten van de werkvloer (zie paragraaf 4.2.4). Deze opmerkingen komen in de geprekken met medewerkers van sorteercentrum Rotterdam niet naar voren. Uit de documentanalyse blijkt dat medewerkers in rotterdam betrokken zijn bij het ontwerp van de nieuwe werktijdregeling. Dit kan een verklaring vormen voor het feit dat medewerkers uit Rotterdam zich niet negatief uitlaten over de werktijdregeling. Participatie kan namelijk voor meer begrip zorgen en inzicht in bepaalde keuzes die gemaakt moeten worden. Dit komt overeen met de bevindingen van Stensaker en collega s (2007) over particpatie tijdens een verandering (zie paragfraag 2.3.3). Deelvraag 4 Tot welke betekenisvorming komen de direct leidinggevenden op basis van de communicatieve acties van het hoger management en in hoeverre zetten zij dit om in concrete betekenisgeving richting de medewerkers teneinde de PSA van de productiemedewerkers te verlagen? Rol & Betekenisgeving De interviews met productieteamleiders maken inzichtelijk dat de meeste productieteamleiders steun bieden aan en het informeren van medewerkers als onderdeel van hun taak beschouwden (paragraaf 4.4.3). De manier waarop zij vorm gaven aan deze taak verschilde echter van leidinggevende tot leidinggevende. Een verklaring hiervoor kan volgens Young & Post (1993) gevonden worden in het feit dat het hoger management los van enkele algemene opmerkingen geen duidelijke rol voor de 58

64 productieteamleider in de reorganisatie had gecommuniceerd (paragraaf 4.3.2, p ). Deze auteurs stellen namelijk dat middenmanagers een veranderboodschap alleen kunnen doorcommuniceren wanneer hiervoor een duidelijk plan met geschikte niveaus van verantwoordelijkheid in de communicatiemissie bestaat. Daarnaast kan dit verklaard worden door in individuele verschillende tussen productieteamleiders. Toch hebben veel productieteamleiders zelf een rol op zich genomen, waarbij zij zich relatief veel bezig hielden met de betekenisvorming van medewerkers. Productieteamleiders vertoonde de volgende betekenisgeving-activiteiten: - Betekenis reorganisatie laten doorleven en stimuleren van actie. Dit deden zij door medewerkers te confronteren met cijfers van de post, en simpele praktijkvoorbeelden te geven. Dit komt overeen met wat Thornhill & Saunders (1997) als justification omschrijven. Vervolgens stimuleerde productieteamleiders hun medewerkers om naar expertsessie te gaan zodat zij konden anticiperen op de mogelijke negatieve consequenties. Ook stimuleerde productieteamleiders medewerkers op zoek te gaan naar een nieuwe baan. Opvallend hierbij is dat niet veel productieteamleider doorverwezen naar de diensten van Mobility of het Banenbedrijf. - Informatie geven, achterhalen en toelichten. Dit deden zij door na te gaan of medewerkers de aan hen verschafte informatie hadden begrepen en door deze nader toe te lichten in de kick off. Het ging hierbij dan veelal om folders, brieven, of mededelingen op het prikbord. Productieteamleiders onderkenden dus de mogelijkheid, dat schriftelijke informatie niet leidt tot begripsvorming. Dit is iets wat stensaker en collega s (2008) omschrijven als documentatie niet zijnde een sensegiving device. - Het corrigeren van roddels. Het opvangen van signalen van de werkvloer en de juistheid van deze informatie af te wegen zorgde wanneer nodig voor ingrijpen in de betekenisvorming van medewerkers. Door de juiste informatie te verkondigen kwamen medewerkers weer tot correcte betekenisvorming waardoor zij meer inzicht en minder onzekerheid ervoeren. - Stimuleren van procedurele/ distributieve rechtvaardigheid en vertrouwen. Dit deden productieteamleiders wederom door een proces van justification waarbij zij de benadrukte dat de gehanteerde procedure een eerlijke was. Sommige productieteamleiders noemde hierbij het UWV als controlerend orgaan en het meekijken van juristen. - Stimuleren van interactionele rechtvaardigheid en het aandacht geven aan emoties. Hieronder wordt deze vorm van sensegiving verder besproken, samen met een enkele inhiberende factoren. Uit de resultaten blijkt dat productieteamleiders activiteiten vertonen die gelijkenissen vertonen met wat Huy (2002) omschrijft als emotional balancing. Zoals beschreven in paragraaf (p.53) besteedden zij extra aandacht aan medewerkers waaraan te merken was dat zij het moeilijk hadden met de reorganisatie. Naast individuele gesprekken stonden productieteamleiders ook tijdens de kick off stil bij opspelende emoties. Dit deden productieteamleiders om de continuïteit in werkzaamheden te 59

65 waarborgen. Volgens veel productieteamleiders was dit ook duidelijk gecommuniceerd door het hoger management als zijnde hun rol in de reorganisatie. Meerdere productieteamleiders geven hierbij wel aan een beperking te hebben ervaren in het managen van emoties. Deze ligt in een gebrek aan inzicht in de individuele gevolgen van hun medewerkers. Dit maakte het voor de productieteamleider moeilijk de emoties van medewerkers in te schatten. Een enkel geval waarbij een productieteamleider hier wel informatie over ontving, werd door de betreffende productieteamleiders als behulpzaam ervaren. Uit de resultaten blijkt dat de emotionele intelligentie per productieteamleider verschilde. Een belangrijke bevinding is dat uit de gesprekken met de medewerkers bleek dat de mate van emotionele intelligentie effect had op de reacties van medewerkers (paragraaf 2.3.2, p ). Wat hierbij een rol speelde was de reorganisatie van het L&T, zo bleek uit de gesprekken. Voor sommige productieteamleiders leidde hun eigen reorganisatie tot spanningen en onzekerheid waardoor zij niet de volledige aandacht hadden voor hun medewerkers. Een aantal zaken waren ook onduidelijk over hun eigen positie, waardoor zij mogelijk meer met betekenisvorming over hun eigen positie bezig waren, dan informatie te achterhalen over de reorganisatie voor de medewerkers. Hierdoor konden sommige productieteamleider vervolgens minder betekenis geven richting de medewerkers. Deze bevinding is in lijn met die van Maitlis & Sonenshein (2010), die stellen dat emoties zorgen voor een cognitieve overload waardoor er geen ruimte meer is voor betekenisvorming. De reorganisatie van het L&T is in sommige gevallen dus als proces inhibitor (Maitlis & Lawrence, 2007) ervaren. Los van de onzekerheid of productieteamleiders hun baan zouden behouden, riep de reorganisatie bij sommige productieteamleiders negatieve percepties van procedurele, distributieve en interactionele rechtvaardigheid op. Sommige productieteamleiders vonden namelijk dat in de reorganisatie van het L&T hier onvoldoende rekening mee werd gehouden (paragraaf p ). Het feit dat productieteamleiders zelf negatieve evaluties maakten ten opzichte van het bedrijf, bemoeilijkte het stimuleren van positieve emoties onder medewerkers. Deze bevinding is in lijn met de overtuiging van Huy (2002) dat middenmanagers emotioneel betrokken dienen te zijn om tot goede betekenis over te kunnen gaan. Ook Young & Post (1999) beschrijven dat local buy-in bij direct leidinggevenden van belang is, hetgeen betekent dat zij achter de verandering en de hierbij genomen beslissingen staan. Naast negatieve ervaringen met hun eigen reorganisatieprocedure konden productieteamleiders zich ook op andere gebieden niet vinden in de keuzes die het bedrijf maakte. Dit zorgde voor negatieve betekenisgeving richting de medewerkers. Het is waarschijnlijk dat dit niet positief bijdraagt aan percepties van rechtvaardigheid en vertrouwen onder medewerkers, hetgeen weer een negatieve invloed op de PSA zou kunnen hebben. Ook helpt het niet de interpretatie van de verandering te bevorderen, wanneer de direct leidinggevende door een gebrek aan eigen begripsvorming geen persuasieve verantwoordingstactieken toepast. 60

66 Betekenisvorming Productieteamleiders kwamen zelf tot begrip van de reorganisatie door de vele Management Team (MT) overleggen. Ook gaven productieteamleiders aan dat zij vaak terecht konden bij hun eigen leidinggevenden met vragen. Regelmatig werd wel gezegd dat leidinggevenden bij PostNL op eigen benen moeten staan, en zelf actief op zoek moeten naar informatie. Productieteamleiders gaven verder aan veel steun te ervaren van collega s. Door met elkaar over de verandering te praten kwamen zij tot een betere betekenisvorming. Het uitwisselen van ervaringen gaf hen handvatten hoe met vragen van medewerkers om te gaan teneinde hun begripsvorming te verbeteren, en hen te kunnen ondersteunen tijdens de reorganisatie. Deze bevinding sluit aan bij de literatuur (Balogun & Johnson, 2005; Maitlis & Sonenshein, 2010). Uit de gesprekken met productieteamleiders kan opgemaakt worden dat productieteamleiders het moeilijk vonden om te gaan met de hoeveelheid aan informatie die zij over de complexe reorgansiatie ontvingen. In de communicatie via de en het verspreiden van papieren documenten, maar ook tijdens informatiebijeenkomsten werd voornamelijk feitelijke informatie gedeeld, waardoor er geen betekenis geboden werd. Deze bevinding komt overeen met die van Stensaker et al., 2007). Wel gaven een aantal productieteamleiders aan dat in het overleg met de bedrijfsleider ruimte was om ontwikkelingen betreffende de reorganisatie te bespreken. Handvatten die bedrijfsleiders gaven aangaande hoe de informatie te interpreteren en communiceren naar de medewerkers werden als positief ervaren. De resultaten wekken de suggestie dat er verschillen zijn in mate waarin bedrijfsleiders deze handvatten boden (paragraaf 4.3.4). Hier kunnen verder geen sluitende uitspraken over gedaan worden, nader onderzoek waarbij bedrijfsleiders worden geïncludeerd zou hiervoor nodig zijn. Een ander hulpmiddel om medewerkers van antwoorden te voorzien was was de Q&A. Dit gaf de productieteamleiders een helder kader. Bij bespreking van de ontvangen hulpmiddelen met de productieteamleiders uit Rotterdam kwamen trainingen weinig ter sprake. Dit is opvallend omdat zij wel een workshop hebben gehad. Wanneer hiernaar wordt gevraagd geven zij aan dat dit hen niet heeft geholpen bij hun rol in de reorganisatie. 5.2 Reflectie en suggesties voor vervolgonderzoek Terugkijkende op het onderzoek zijn een aantal beperkingen zichtbaar. Zo is de selectie van respondenten niet geheel volgens de onderzoeksopzet verlopen. Productieteamleiders hebben in veel gevallen zelf een medewerker aangewezen, waardoor een selectie-effect kan zijn opgetreden. Daarnaast zijn slechts twee medewerkers geïnterviewd bij wie de reorganisatie heeft geleid tot een afname in contracturen. Dit is niet erg representatief, omdat deze reorganisatie juist voor veel medewerkers heeft geresulteerd in contractvermindering. Dit onderzoek richtte zich op medewerkers die na de reorganisatie werkzaam zijn gebleven, en dus ook op medewerkers die hun contracturen 61

67 hebben behouden. Uit de resultaten blijkt dat ook zij die hun volledige contracturen hebben behouden, stress hebben ervaren. Dit onderzoek levert met dit inzicht daarom een waardevolle bijdrage. Er is gepoogd een match te creëren tussen productieteamleiders en productiemedewerkers, zodat onderzocht kon worden of gedragingen die een productieteamleider vertoont (betekenisgeving) invloed heeft op hoe de medewerker de reorgansiatie ervaart (betekenisvorming), en of dit leidt tot verschillende niveaus van psychosociale arbeidsbelasting. Het was niet mogelijk om deze match tussen alle respondenten te maken. Er zijn drie productieteamleiders waarvan geen medewerker is geïnterviewd en er is één medewerker waarvan de productieteamleider niet in het onderzoek is opgenomen. Hierdoor is de mogelijkheid sluitende uitspraken te doen over de wisselwerking tussen direct leidinggevede en medewerker beperkt gebleven. Opvallend is dat het onderzoek twee productieteamleiders bevat die zeer verschillend hebben gefunctioneerd, te weten LN3 en LN2.1. Van beiden is ook de medewerker geinterviewd die verschillende percepties op de verandering nahouden, en hierbij ook expliciet verwijzen naar de rol die hun productieteamleider hierin heeft gespeeld. Verschillen in functioneren van productieteamleiders, en reacties van medewerkers op de verandering zijn hierdoor goed zichtbaar geworden. Het is wel van belang op te merken dat verbanden tussen acties van productieteamleiders en reacties van medewerkers gebaseerd worden op slechts twee observaties. Om de betrouwbaarheid van deze bevinding te vergroter dient vervolgonderzoek gedaan te worden, waarbij meerdere koppels worden onderzocht. Zeer veel productiemedewerkers zijn werkzaam binnen de Business Unit Productie. Slechts twee van de zes sorteercentra zijn opgenomen in dit onderzoek. Daarnaast is van beide sorteercentra een klein aantal medewerkers vertegenwoordigd. Een kleine groep respondenten past echter bij het gekozen onderzoeksontwerp (Saunders et al., 2007) en de doelstellingen van dit onderzoek zijn verwezenlijkt, namelijk het verkrijgen van inzichten op micro niveau. De geïnterviewde productieteamleiders vormen daarentegen wel een mooie representatie van de gehele populatie binnen beide sorteercentra. Dit onderzoek was evaluatief, maar ook deels exploratief van aard. Het evaluatieve aspect lag in het uitvragen naar hoe medewerkers de communicatie gedurende de reorganisatie hebben ervaren. Factoren die hierin voor hen een belangrijke rol speelde behelsde het expolartieve gedeelte van dit onderzoek, waarbij de focus lag op de rol van de direct leidinggevende die een positieve evaluatie van deze factoren kan trachten te stimuleren. Of de gesuggereerde procesfactoren rechtvaardigheid, vertrouwen en inzicht in de reorganisatie daadwerkelijk verband houden met het niveau van PSA is in dit onderzoek niet onderzocht. Deze hypothese kan getoetst worden door middel van kwantitatief onderzoek, waarin tevens een groter deel van de populatie kan worden opgenomen. Hypotheses kunnen gebaseerd worden op het conceptueel onderzoeksmodel dat in hoofdstuk 1 geformuleerd is. Bij een eventuele herhaalmeting van het PSA onderzoek door ArboNed/365 zouden deze variabelen toegevoegd kunnen worden. Daarbij is het interessant of er bij de medewerkers van PostNL een 62

68 correlatie bestaat tussen het niveau van PSA en de organisatieuitkomsten, zowel op persoonlijk als organisatie niveau, aangezien ook dit verband buiten de scope van dit onderzoek viel. Opvallend was namelijk dat medewerkers gedurende het reorganisatie traject wel stress ervoeren, wat zich uitte in lichamelijke beperkingen zoals slapeloosheid. Onduidelijk is echter of dit de werkmotivatie van medewerkers beïnvloedde. Sommige medewerkers suggereerde tijdens de reorganisatie wel minder zin te hebben om te werken, maar gaven aan na de reorganisatie net zo goed met plezier naar hun werk te gaan en gemotiveerd te zijn. 5.3 Aanbevelingen Ondanks de noodzaak voor vervolgonderzoek, heeft dit onderzoek een nuttige bijdrage aan de wetenschap geleverd en kunnen de volgende aanbevelingen aan PostNL worden gemaakt. Productieteamleiders Ondanks het feit dat veel van de geïnterviewde productieteamleiders inzien wat nodig is tijdens een verandering en hiernaar handelen, zijn er ook productieteamleiders die in mindere mate deze rol op zich hebben genomen. Omdat medewerkers de productieteamleider als eerste aanspreekpunt zien en informatie en steun van hem verwachten is het aan te bevelen hem deze rol ook toe te bedelen en hierover expliciet te communiceren. Om de productieteamleiders vervolgens te faciliteren in het uitoefenen in hun rol als betekenisgever dienen zij maximaal ondersteund te worden door het hoger management. Hierbij zijn de volgende zaken van belang: Tijdige communicatie; productieteamleiders dienen op de hoogte te zijn van de informatie die medewerkers ontvangen, zodat zij weten welke vragen hen te wachten staan en zij zich hier op kunnen voorbereiden. Een specifieke aanbeveling betreft hier de informatie over verschuivingen van de medewerkers die onder een productieteamleider vallen. Wanneer een productieteamleider weet hoe de reorganisatie voor de medewerker heeft uitgepakt kan hij een inschatting maken van de emoties die de medewerker ervaart. Hierdoor is het voor de productieteamleider makkelijker in te spelen op de emoties van medewerkers. Het ondersteunen van productieteamleiders in de prioterisering van informatie. Dit helpt de productieteamleider om in een complexe situatie met een veelheid aan informatie tot betekenisgeving over te gaan. Processen van betekenisvorming stimuleren door in het dagelijks overleg met bedrijfsleider stil te staan bij de reorganisatie. Het kan wenselijk zijn wanneer de projectleider aansluit om betekenissen te vormen. 63

69 Om verschillen in functioneren tussen productieteamleiders te verminderen op het gebied van emotionele intelligentie, zouden zij getraind kunnen worden op dit vlak. Deze training kan zich richten op het ontwikkelen van relationele en sociale vaardigheden (Rouleau, 2005). Uit het onderzoeksartikel van Huy (2002) blijkt dat emotionele intelligentie niet per se op individueel niveau aanwezig hoeft te zijn. Het kan ook opgenomen worden in routines van de organisatie, waardoor emotionele intelligentie op groepsniveau aanwezig is. Dit kan door middel van support groups (p. 61). Hierin kunnen medewerkers samenkomen om stil te staan bij de emotionele behoeftes. Het is hierbij wel van belang dat een onafhankelijk persoon aanwezig is, die de emoties enigzins kan sturen, zodat het het spuien van frustraties voorkomen kan worden. Het risico daarvan is dat dit, net zoals het roddelcircuit, meer onrust oproept (Bordia et al., 2004; Bartunek et al., 2006). PostNL dient zich te realiseren dat productieteamleiders ook ontvangers van verandering zijn. Omdat de productieteamleider een grote invloedsfactor is gebleken, is het van belang dat hij emotioneel betrokken is bij de verandering, zodat hij zich optimaal zal inzetten voor de verandering (Huy, 2002). Dit wordt bereikt door ook richting de productieteamleiders de verandering te verantwoorden, en te controleren of dit leidt tot de jusite betekenisvorming. Daarnaast moeten ook in de reorganisaties voor productieteamleiders eerlijke processen gehanteerd worden, zodat zij vertrouwen in het hoger management houden. Wanneer zij tot deze positieve evaluaties komen ten opzichte van het bedrijf, kunnen zij dit doorcommuniceren naar de medewerkers. Medewerkers In de communicatie vanuit het hoger management richting de medewerkers is het aan te bevelen om wanneer vragen nog niet beantwoord kunnen worden, uit te leggen waarom dit niet kan en een termijn te geven waarin het antwoord kan worden verwacht. Wanneer met rangnummers wordt gewerkt is een specifieke aanbeveling te onderzoeken in hoeverre het mogelijk is al in een eerder stadium de rangnummers te communiceren, of wanneer een specifiek rangnnummer nog niet vrijgegeven kan worden, te onderzoeken of het mogelijk is een indicatie van rangnummers te communiceren zodat medewerkers zo snel mogelijk weten waar zij op individueel niveau aan toe zijn (Bordia et al., 2004). Het is van belang de tussentijdse wijzigingen in het proces pogen te voorkomen. Medewerkers horen liever in een vroeger stadium waar zij aan toe zijn, dan dat planningen gaandeweg worden bijgeschaafd waardoor zij langer dan verwacht in onzekerheid blijven. De diensten van Mobility en het Banenbedrijf waren voor veel medewerkers, maar ook voor sommige productieteamleiders niet erg duidelijk. Om medewerkers maximaal te begeleiden in keuzemomenten is het van belang dat het voor de medewerkers duidelijk is wat deze diensten voor hen kunnen betekenen. Hier dient meer aandacht aan gegeven te worden. De productieteamleiders dienen hiertoe goed te worden meegenomen in de doelstellingen en mogelijkheiden van deze diensten, zodat 64

70 zij dit kunnen doorcommuniceren richting hun medewerkers. Nu is het een gemiste kans om percepties van procedurele rechtvaardigheid en vertrouwen te verhogen. Om voor hogere acceptatie van de reorganisatie en besef van de gevolgen te zorgen dient de veranderboodschap meer justification te bieden. Hiertoe dient transparant gecommuniceerd te worden over de redenen voor de reorganisatie, waarbij eufemismen dienen te worden voorkomen, medewerkers willen namelijk weten waar het op staat. Het geven van concrete cijfers van de post, met daarbij aantallen medewerkers die nodig zijn om de post te verwerken, helpen daarbij. Medewerkers kunnen hierdoor inzien dat niet alleen de post daalt, maar dat de resterende post ook met minder medewerkers wordt verwerkt. Verder is aan te bevelen om redenen te geven waarom uitzendkrachten na het afronden van de reorganisatie worden ingezet. Omdat dit een gevoelig punt is, is het aan te bevelen stil te staan bij de ogenschijnlijke tegenstrijdigheid. Om percepties van procedurele en interactionele rechtvaardigheid te verbeteren geldt het advies te onderzoeken of binnen de regels van het UWV toch rekening gehouden kan worden met kennis en ervaring van medewerkers bij het verdelen van werkpaketten. Indien dit niet mogelijk is dient de context van de situatie (UWV) aangehaald te worden als reden. Een adequate reden zal namelijk zorgen voor acceptatie. Het betrekken van medewerkers bij het ontwerp van de nieuwe werktijdregeling droeg in Rotterdam mogelijk positief bij aan acceptatie van de verandering vanwege het feit dat zij inzicht kregen in waarom bepaalde keuzes gemaakt moesten worden in de nieuwe werkprocessen. Daarnaast kunnen inzichten vanaf de werkvloer de nieuwe werkprocedures verbeteren. Daarom is aan te bevelen in het vervolg participatie mogelijkheden te biedenn Tot slot is het advies de nasleep van de reorganisatie beter organiseren. Hierin zijn verschillende verbeteringen aan te wijzen. Zorg optijd voor opleiding op de nieuwe werkplek zodat medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt, en hier geen onzekerheid over bestaat. Wanneer medewerkers in hun nieuwe werk goed ondersteund worden zijn zij ook beter in staat hun werk uit te voeren (efficacy) wat stimulerend werkt, en zowel de motivatie als productiviteit verhoogt (Armenakis & Harris, 2002). Naast de officele opleidingen, die een randvoorwaarde vormt voor goed functionerende medewerkers, heeft de direct leidinggevende een belangrijke rol in het inwerken van zijn medewerkers. Wanneer de relatie tussen leidinggevende en medewerker goed is, zal de medewerker beter om kunnen gaan met de verandering (Campbell-Jamison et al., 2001; Devos et al., 2007). Het is in dat geval waarschijnlijk dat medewerkers zich inzetten om een succes van de nieuwe werkplek te maken, en kennis over te dragen aan nieuwe medewerkers op de afdeling, ook omdat zij loyaal zijn aan hun leidinggevende. 65

71 Referenties Albrecht, S.L. en Travaglione, A. (2003). Trust in public-sector senior management. The International Journal of Human Resource Management, 14(1), Armenakis, A. A., & Bedeian, A.G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), Armenakis, A. A., Harris, S. G. & Mossholder, K.W. (1993). Creating readiness for organizational Change. Human relations, 46(3), 1-23 Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15(2), Bakker, A. B., Demerouti, E., Hakanen, J. J., & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of Educational Psychology, 99(2), Balogun, J. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: Creating change intermediaries. British Journal of Management, 14, Balogun, J. & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of Management Journal, 47(4), Balogun, J. (2006). Managing change: Steering a course between intended strategies and unanticipated outcomes. Long Range Planning, 39, Bartunek, J. M., Rosseau, D. M., Rudolph, J. W., & DePalma, J. A. (2006). On the receiving end: Sensemaking, emotion and assessments of an organizational change initiated by others. The Journal of Applied Behavioral Science, 42, Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V. J. (2004). Uncertainty during organizational change: Types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology, 18(4), Brockner, J. (1988). The effects of work layoffs on survivors: Research, theory and practice. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds). Research in Organizational Behavior (pp ). Greenwich, CT: JAI Press Brockner, J. (1992). Managing the effects of layoffs on survivors. California Management Review, Brockner, J., & Greenberg, J. (1990). The impact of layoffs on survivors: An organizational justice Perspective. In J. S. Carroll (Eds.), Applied Social Psychology and Organizational Settings (pp ).Hillsdale, NJ: Erlbaum Bryman, A Multimethod research. In N. J. Salkind (Ed.), Encyclopedia of Social Science Research Methods (pp ). Thousand Oaks, CA: Sage. Campbell-Jamison, F., Worrall, L, & Cooper, C. (2001). Downsizing in Britain and its effects on survivors and their organizations. Anxiety, stress, and Coping, 14,

72 Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, Devos, G., Buelens, M., & Bouckenooghe, D. (2007). Contribution of content, context, and process to understanding openness to organizational change: Two experimental simulation studies. Journal of Social Psychology, 147(6), Difonzo, N. Bordia, P., & Rosnow, R. L. (1994). Reining in rumors. Organizational Dynamics, 23(1), Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic Management Journal, 13, Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6), Hermanowicz, J. C. (2002). The Great Interview: 25 Strategies for Studying People in Bed. Qualitative Sociology, 25(4), Hopkins, S. M., & Weathington, B. T. (2006). The relationships between justice perceptions, trust, and employee attitudes in a downsized organization. Journal of Psychology, 140(5), Huy, Q. N. (2002). Emotional balancing of organizational continuity and radical change: The contribution of middle managers. Administrative Science Quarterly. 47(1), Isabella, L. (1990). Evolving interpretation as a change unfolds: How managers construe key organizational events. Academy of Management Journal, 33(1), Jimmieson, N. L., Terry, D. J., & Callan, V. J. (2004). A longitudinal study of employee adaptation to organizational change: The role of change-related information and change-related self-efficacy. Journal of Occupational Health Psychology, 9(1), Koeleman, H. (2003). Interne communicatie als management instrument. Alphen aan de Rijn/ Diegem: Kluwer. Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), Kozlowski, S. W., Chao, G. T., Smith E. M. and Hedlund, J. (1993). Organizational downsizing: Strategies, interventions, and research implications. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (pp ). New York: John Wiley & Sons. Lincoln, Y. S., & Guba, E. G. (1990). Judging the quality of case study reports. International Journal of Qualitative Studies in Education, 3(1), Maanen, J. van (2002). The fact of fiction in organizational ethnography. In A. M. Huberman & M. B. Miles. (Eds.), The Qualitative Researcher's Companion (pp ). Thousand Oaks/ London/ New Delhi: Sage. 67

73 Maitlis, S., & Lawrence, T. B. (2007). Triggers and enablers of sensegiving in organizations. Academy of Management Journal, 50(1), Maitlis, S. & Sonenshein, S. (2010). Sensemaking in crisis and change: Inspiration and insights from Weick (1988). Journal of Management Studies, 47(3), Miller, V. D., Johnson, J. R., & Grau, J. (1994). Antecedents to willingness to participate in a planned organizational change. Journal of Applied Communication Research, 22, Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. (1998). Explaining how survivors respond to downsizing: The role of trust, empowerment, justice, and work redesign. The Academy of Management, 23(3), Neuendorf, K. A. (2002). The content analysis guidebook. Thousand Oaks, CA: Sage. Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients' reactions to organizational change: a 60- year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), Parker, S. K., Chmiel, N, Wall, T. D. (1997). Work characteristics and employee well-being within a context of strategic downsizing. Journal of Occupational Health Psychology, 2(4), Piore, M. J. (2006). Qualitative research: Does it Fit in Economics? European Management Review, 3(1), Poole, P. P., Gioia, D.A. & Gray, B. (1989). Influence strategies, schema change, and organizational transformation. Journal of Applied Behavioral Science, 25, Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006). Perceptions of organizational change: A Stress and coping perspective. Journal of Applied Psychology, 91, Roberts & O'Reilly (1974). Failures in Upward Communication in Organizations: Three Possible Culprits. The Academy of Management Journal, 17(2), Robson, C. (2002). Real world research: A Resource for Social Scientists and Practitioner-Researchers. Blackwell publishing. Rouleau, L. (2005) Micro-Practices of strategic sensemaking and sensegiving: How middle managers interpret and sell change every day. Journal of Management Studies, 42(7), Rouleau, L., & Balogun, J. (2011). Middle managers, strategic sensemaking, and discursive competence. Journal of Management Studies, 48(5), Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2009). Research Methods for Business Students. Harlow: Pearson Education Limited. Self, D. R., Armenakis, A. A., & Schraeder, M. (2007). Organizational change content, process, and context: A Simultaneous analysis of employee reactions. Journal of Change Management, 7(2), Shaw, J. B., & Barrett-Power, E. (1997). A conceptual framework for assessing organization, work groups and individual effectiveness during and after downsizing. Human Relations, 50(2), Stensaker, I., Falkenberg, J., & Grønhaug, K. (2008). Implementation activities and organizational sensemaking. Journal of Applied Behavioral Science, 44(2),

74 Sweeney, J. T., & Quirin, J. J. (2008). Accountants as layoff survivors: A research note. Accounting, Organizationsand Society 34, Thornhill, A., & Saunders, N. K. (1997). The meanings, consequences and implications of the management of downsizing and redundancy: a review. Personel Review, 27(4), Verschuren, P. J. M., & Doorewaard, J. A. C. M. (2007). Het Ontwerpen van een Onderzoek. Den Haag: Boom Lemma. Weber, P. S., & J. E. Weber (2001). Changes in employee perceptions during organizational change. Leadership & Organization Development Journal, 22(6), Weick, K. E., Sutcliffe, K. M. and Obstfeld, D. (2005) Organizing and the process of sensemaking, Organization Science, 16(4), Yin, R. K. (2009). Case Study Research: Design and Methods. London: Sage Publications. Young, M., & Post, J. E. (1993). Managing to communicate, communicating to manage. Organizational Dynamics, Interne Documenten 365/ArboNed (2011). Rapportage vervolgonderzoek PostNL. P Kamerstukken II, 2009/10, , nr Brief van de minister van sociale zaken en Werkgelegenheid. Geraadpleegd op https://zoek.officielebekendmakingen.nl/dossier/30536 Manager HR&O VM (juni 2011). Rapportage aanpak PSA. P Manager HR&O VM (februari 2012). Presentatie Jaarplan Verandermanagement Manager HR&O (januari 2012). Presentatie Overleg Verandermanagement HR&O. Manager HR&O VM (juli 2011). Presentatie Reorganisatie Sorteren 2012 HR Ondernemingsraad Productie PostNL (20120). OR Productie Jaarverslag P TNT Post Productie B.V. (december 2010). Resultaten onderzoek Psychosociale Arbeidsbelasting bij TNT Post Productie BV door ARBONED en voorgestelde aanpak. P Websites Arbocatalogus MBO. Arbowet: bepalingen Psychosociale arbeidsbelasting (PSA): Universiteit Leiden. Veiligheid, Gezondheid & Milieu: psawelzijn/psychosociale-arbeidsbelasting.html 69

75 Bijlagen Bijlage I: Het PSA onderzoek PSA onderzoek december 2010 In juli 2010 heeft de Tweede Kamer de motie Gesthuizen aangenomen over een onderzoek door de Arbeidsinspectie naar de werkdruk en psychosociale arbeidsbelasting bij PostNL (Kamerstukken II, 2009/10, , nr. 121). Alhoewel er geen aanwijsbare aanleiding of concrete klachten waren, heeft PostNL in overleg met de Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid besloten over te gaan tot een onafhankelijk onderzoek dat verricht zou worden door de arbodienst 365/Arboned. Het was immers niet uitgesloten dat de veranderingen die bij PostNL gaande waren tot spanningen leidden. Het onderzoek kon de eventuele problemen in kaart brengen om vervolgens te zoeken naar passende oplossingen of maatregelen. Bij dit onderzoek zijn een aantal primaire vestigingen aangewezen waarbij het vermoeden bestond dat de PSA daar erg hoog zou zijn. Sorteercentrum Rotterdam was één van deze primaire vestigingen. Uit dit onderzoek kwam langdurige blootstelling aan ingrijpende reorganisaties als belangrijkste stressor naar voren (TNT Post Productie BV, 2010). Tevens werd een verhoogde psychosociale arbeidsbelasting veroorzaakt door het ontbreken van de volgende energiebronnen: 1) steun van de leidinggevende 2) werkvariatie 3) zelfstandigheid Fig. I: PSA model gebaseerd op het Job Demands-Resources model Uit: Rapportage vervolgonderzoek PostNL (2011) 70

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte.

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte. Een chronische en progressieve aandoening zoals multiple sclerose (MS) heeft vaak grote consequenties voor het leven van patiënten en hun intieme partners. Naast het omgaan met de fysieke beperkingen van

Nadere informatie

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource.

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource. Open Universiteit Klinische psychologie Masterthesis Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: De Leidinggevende als hulpbron. Emotional Job Demands, Vitality and Opportunities

Nadere informatie

Succesvol Job Craften Hoe maak je je werk leuk(er)? Interventie bij een Politiekorps

Succesvol Job Craften Hoe maak je je werk leuk(er)? Interventie bij een Politiekorps Succesvol Job Craften Hoe maak je je werk leuk(er)? Interventie bij een Politiekorps Dhr. Karel de Groot, Politie Brabant-Noord Drs. Maggie (Machteld) van den Heuvel, UU Prof. dr. Eva Demerouti, Dr. Maria

Nadere informatie

Bevlogenheid op de werkvloer: Werkstress L à werkplezier! J

Bevlogenheid op de werkvloer: Werkstress L à werkplezier! J Bevlogenheid op de werkvloer: Werkstress L à werkplezier! J Dr. Daantje Derks Smart Government, 18 juni 2015 Focus psychologie Negatief Ziekteverzuim, verslaving, afwezigheid op het werk, trainingen Meer

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

/hpm. Onderzoek werkstress, herstel en cultuur. De rol van vrijetijdsbesteding. 6 februari 2015. Technische Universiteit Eindhoven

/hpm. Onderzoek werkstress, herstel en cultuur. De rol van vrijetijdsbesteding. 6 februari 2015. Technische Universiteit Eindhoven Onderzoek werkstress, herstel en cultuur De rol van vrijetijdsbesteding 6 februari 2015 Technische Universiteit Eindhoven Human Performance Management Group ir. P.J.R. van Gool prof. dr. E. Demerouti /hpm

Nadere informatie

Arbocatalogus Grafimedia

Arbocatalogus Grafimedia Arbocatalogus Grafimedia Van werkdruk naar werkplezier Presentatie voor gebruik in eigen bedrijf Arbocatalogus Grafimedia Van Werkdruk naar Werkplezier Presentatie voor gebruik in het eigen bedrijf Deze

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

arbo 42 11-10-2013 17:27:30

arbo 42 11-10-2013 17:27:30 arbo 42 11-10-2013 17:27:30 e brengen een hoge werkdruk vaak in verband met een breed scala aan gezondheids- en veiligheidsrisico s, variërend van vermoeidheid en fysieke klachten tot hartziekten of ongelukken

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Samenvatting (Summary in Dutch) Burnout, een toestand van mentale uitputting door chronische stress in de werksituatie, vormt een ernstig maatschappelijk probleem dat momenteel veel aandacht krijgt. In

Nadere informatie

In vuur en vlam Hoe voorkom je uit te doven? Een onderzoek naar burn-out en bevlogenheid bij hulpverleners

In vuur en vlam Hoe voorkom je uit te doven? Een onderzoek naar burn-out en bevlogenheid bij hulpverleners In vuur en vlam Hoe voorkom je uit te doven? Een onderzoek naar burn-out en bevlogenheid bij hulpverleners Colloquium psychosociale risico s Brussel, 23-09-2014 dr Sofie Vandenbroeck 2 Opdrachtgevers Federale

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Tijdelijk en Toch Bevlogen

Tijdelijk en Toch Bevlogen De Invloed van Taakeisen, Ontplooiingskansen en Intrinsieke Arbeidsoriëntatie op Bevlogenheid van Tijdelijke Werknemers. The Influence of Job Demands, Development Opportunities and Intrinsic Work Orientation

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

De Invloed van Self-efficacy en Optimisme op de Bevlogenheid, Organisatiebetrokkenheid, Arbeidstevredenheid en Verloopintentie van Verzorgenden

De Invloed van Self-efficacy en Optimisme op de Bevlogenheid, Organisatiebetrokkenheid, Arbeidstevredenheid en Verloopintentie van Verzorgenden De Invloed van Self-efficacy en Optimisme op de Bevlogenheid, Organisatiebetrokkenheid, Arbeidstevredenheid en Verloopintentie van Verzorgenden in de Verpleeg- en Verzorgingshuizen The Influence of Self-efficacy

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

In vuur en vlam Hoe voorkom je uit te doven?

In vuur en vlam Hoe voorkom je uit te doven? In vuur en vlam Hoe voorkom je uit te doven? Bevlogenheid en burn-out in de zorgsector Lode Godderis Projectverantwoordelijken: Prof. Dr. Lode Godderis 1,4 Projectleider: Dr. Sofie Vandenbroeck 1,4 ONDERZOEKSTEAM

Nadere informatie

How to present online information to older cancer patients N. Bol

How to present online information to older cancer patients N. Bol How to present online information to older cancer patients N. Bol Dutch summary (Nederlandse samenvatting) Dutch summary (Nederlandse samenvatting) Goede informatievoorziening is essentieel voor effectieve

Nadere informatie

De Invloed van Werkeisen en Hulpbronnen op de. Psychische Vermoeidheid en het Plezier in het Werk bij Werknemers. and Work Satisfaction of Employees

De Invloed van Werkeisen en Hulpbronnen op de. Psychische Vermoeidheid en het Plezier in het Werk bij Werknemers. and Work Satisfaction of Employees De Invloed van Werkeisen en Hulpbronnen op de Psychische Vermoeidheid en het Plezier in het Werk bij Werknemers The Influence of Job Demands and Job Resources on Psychological Fatigue and Work Satisfaction

Nadere informatie

Bevlogenheid in de Context van het Voortgezet Onderwijs. Impact van Vermoeidheid, Leeftijd en Werkervaring

Bevlogenheid in de Context van het Voortgezet Onderwijs. Impact van Vermoeidheid, Leeftijd en Werkervaring Bevlogenheid in de Context van het Voortgezet Onderwijs Impact van Vermoeidheid, Leeftijd en Werkervaring Engagement in the Context of Secondary Education Impact of Fatigue, Age and Experience Wiel Frins

Nadere informatie

Bronnen van stress Persoonlijkheidskenmerken en coping (= wijze van omgaan met of reageren op stress) Effecten van stress

Bronnen van stress Persoonlijkheidskenmerken en coping (= wijze van omgaan met of reageren op stress) Effecten van stress WORK EXPERIENCE SCAN VANDERHEK METHODOLOGISCH ADVIESBUREAU Voor elk bedrijf is het van belang de oorzaken van stresserende factoren zo snel mogelijk te herkennen om vervolgens het beleid hierop af te kunnen

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

STABLE LOVE, STABLE LIFE?

STABLE LOVE, STABLE LIFE? STABLE LOVE, STABLE LIFE? De rol van sociale steun en acceptatie in de relatie van paren die leven met de ziekte van Ménière Oktober 2011 Auteur: Drs. Marise Kaper Master Sociale Psychologie, Rijksuniversiteit

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Samenvatting (Summary in Dutch) In de laatste decennia is de arbeidsparticipatie van vrouwen gestegen (SCP, 2006). Een gevolg hiervan is de afname van het aantal traditionele huishoudens waarin de man

Nadere informatie

Psycho Sociale Arbeidsbelasting

Psycho Sociale Arbeidsbelasting Psycho Sociale Arbeidsbelasting Webinar SCCM 17 juni 2014 Tamara Onos Auxilium HSE Onderwerpen webinar - Relevantie PSA - Onderwerpen PSA - Arbowet- en regelgeving - PSA in praktijk - Inventarisatie van

Nadere informatie

De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag. The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior

De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag. The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior Martin. W. van Duijn Student: 838797266 Eerste begeleider:

Nadere informatie

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster Psychologische aspecten van leiderschap > Karianne Kalshoven ACIL > Okke Postmus Development Booster Theorethische benaderingen van leiderschap Trait Approaches Behavioral Approaches Contingency Theories

Nadere informatie

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015 Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE EINDMETING Voorbeeldteam Aantal deelnemers: 8 15-11-2015 1 Dit rapport geeft een overzicht op groepsniveau van hun bevlogenheid, energie- en stressbronnen en de gemiddelde

Nadere informatie

Welkom! Workshop Stress heb je nodig, maar wel met mate

Welkom! Workshop Stress heb je nodig, maar wel met mate Welkom! Workshop Stress heb je nodig, maar wel met mate Nicole Pikkemaat, Trainer / adviseur Arbeid & Gezondheid, SBI Formaat Vraagje Geldt dat voor u? Wilt u dan gaan staan? Stress. Mij overkomt het niet!

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Switching on and off. office hours. Internet is booming. Normen vervagen ;-); The Do s and Don ts of E-mail during jjk

Switching on and off. office hours. Internet is booming. Normen vervagen ;-); The Do s and Don ts of E-mail during jjk Switching on and off De impact van smartphone gebruik op het welzijn van de werknemer Daantje Derks Erasmus Universiteit Rotterdam Opzet presentatie Algemeen theoretisch kader Aanleiding/observaties Begripsverheldering

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profiel OPQ E.I. rapport Naam Dhr. Sample Candidate Datum 23 oktober 2013 www.ceb.shl.com Inleiding Kennis van de eigen emoties, het onderkennen van andermans emoties en het omgaan met relaties kunnen

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Samenvatting. Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten

Samenvatting. Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten Samenvatting Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten De beroepsbevolking in Nederland, maar ook in andere westerse landen, vergrijst in een rap tempo. Terwijl er minder kinderen

Nadere informatie

SAMENVATTING SAMENVATTING. Werk en Psychische Gezondheid: Studies naar de invloed van werk kenmerken, sociale rollen en gender

SAMENVATTING SAMENVATTING. Werk en Psychische Gezondheid: Studies naar de invloed van werk kenmerken, sociale rollen en gender SAMENVATTING Werk en Psychische Gezondheid: Studies naar de invloed van werk kenmerken, sociale rollen en gender In de jaren negentig werd duidelijk dat steeds meer werknemers in Nederland, waaronder in

Nadere informatie

Training Omgaan met Agressie en Geweld

Training Omgaan met Agressie en Geweld Training Omgaan met Agressie en Geweld 2011 Inleiding In veel beroepen worden werknemers geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag, waaronder agressie. Agressie wordt door medewerkers over het algemeen

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Achtergrond informatie Mentale Vitaliteit Quickscan Bevlogenheid

Achtergrond informatie Mentale Vitaliteit Quickscan Bevlogenheid Achtergrond informatie Quickscan Bevlogenheid Bezoek onze website op Twitter mee via @Activeliving93 Linken? Linkedin.com/company/active-living-b.v. Bezoekadres Delta 40 6825 NS Arnhem Altijd ~ Overal

Nadere informatie

Kwaliteit en bevlogenheid

Kwaliteit en bevlogenheid Kwaliteit en bevlogenheid Wilmar Schaufeli Universiteit Utrecht Congres Werk Gezondheid 2 okt. 2012-1 Onderwerpen 1. Ontwikkelingen 2. Mega-trends 3. Bevlogenheid Congres Werk Gezondheid - 2 Werk Van Naar

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Werknemervertrouwen in Nederland 2010

Werknemervertrouwen in Nederland 2010 Werknemervertrouwen in Nederland 2010 - onderzoek naar vertrouwen, trots en plezier onder Werkend Nederland - Eindrapport Amersfoort, 8 april 2010 Great Place To Work Institute Nederland Postbus 1775 3800

Nadere informatie

Zorg voor de mantelzorger

Zorg voor de mantelzorger Zorg voor de mantelzorger Het geven van zorg aan je naasten is een taak van ons allen. Dat verwacht de overheid ook van ons. Maar voor zorgmedewerkers is mantelzorg verlenen een extra gezondheidsrisico.

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Reorganisatie achter de rug: Denk ook aan de achterblijvers!

Reorganisatie achter de rug: Denk ook aan de achterblijvers! Reorganisatie achter de rug: Denk ook aan de achterblijvers! Drs. ing. Simon Troost 1 Waarom reorganiseren? (1) Het verplaatsen van activiteiten in eigen land of naar het buitenland Activiteiten worden

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Dit proefschrift gaat over de invloed van inductieprogramma s op het welbevinden en de professionele ontwikkeling van beginnende docenten, en welke specifieke kenmerken van inductieprogramma s daarvoor

Nadere informatie

Kenmerken BedrijfsMaatschappelijk Werk:

Kenmerken BedrijfsMaatschappelijk Werk: De bedrijfsmaatschappelijk werker helpt bij het tot stand laten komen van gezondere arbeidsverhoudingen en meer welzijn binnen het bedrijf of de instelling. Op die manier ontstaat bij werknemers een grotere

Nadere informatie

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy BLITS LITERATUUR Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy INHOUD Coöperatief leren Team of groep? Teamleren Kenmerkenteams Ontwikkeling van teams Faciliteren van (informeel) leren Faciliteren

Nadere informatie

De arbeidsdeskundige en PSA. Patrick Ox - arbeidsdeskundige

De arbeidsdeskundige en PSA. Patrick Ox - arbeidsdeskundige De arbeidsdeskundige en PSA Patrick Ox - arbeidsdeskundige Expereans: even voorstellen Expertisecentrum voor verzuim-, re-integratievraagstukken en Arboconcepten Nieuwe Stijl. Onafhankelijk, landelijk,

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Engagementgame Workshop

Engagementgame Workshop Engagementgame Workshop Inzicht in stressoren en energiebronnen met de Engagementgame Inloggen internet: awifiguest Username: rreceptie First name: rec Last name: receptie Password: qa2e73fb Engagementgame

Nadere informatie

Coping under acute stress: The role of person characteristics

Coping under acute stress: The role of person characteristics under acute stress: The role of person characteristics Roos Delahaij Universiteit van Tilburg 1 Nederlandse Defensie Academie 2 TNO Defensie en Veiligheid 3 Promotoren: Prof dr. Tony Gaillard en Prof dr.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Samenvatting en conclusies

Samenvatting en conclusies Samenvatting en conclusies Plan- en procesevaluatie van de scholing van gevangenispersoneel in Verbal Judo Het onderzoek Verbal Judo (Thompson, 1984) is een methode waarbij mensen anderen op een kalme

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten Samenvatting Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten 1 Introductie De beroepsbevolking in westerse landen vergrijst. Door het stijgen

Nadere informatie

Samenvatting. Samenvatting

Samenvatting. Samenvatting Samenvatting Langdurig ziekteverzuim is een erkend sociaal-economisch en sociaal-geneeskundig probleem op nationaal en internationaal niveau. Verschillende landen hebben wettelijke maatregelen genomen

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Bevlogen mensen in een vitale organisatie

Bevlogen mensen in een vitale organisatie Bevlogen mensen in een vitale organisatie Bezuinigingen, krimp en reorganisaties leiden ertoe dat er meer van mensen wordt gevraagd, maar tegelijkertijd leiden demografische, maatschappelijke en economische

Nadere informatie

De Modererende Invloed van Sociale Steun op de Relatie tussen Pesten op het Werk. en Lichamelijke Gezondheidsklachten

De Modererende Invloed van Sociale Steun op de Relatie tussen Pesten op het Werk. en Lichamelijke Gezondheidsklachten De Modererende Invloed van Sociale Steun op de Relatie tussen Pesten op het Werk en Lichamelijke Gezondheidsklachten The Moderating Influence of Social Support on the Relationship between Mobbing at Work

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Vragenlijst mentale vitaliteit. Koninklijke Burger Groep B.V.

Vragenlijst mentale vitaliteit. Koninklijke Burger Groep B.V. Vragenlijst mentale vitaliteit Koninklijke Burger Groep B.V. 1 Inleiding 365goesting heeft een valide en betrouwbare vragenlijst om de mentale vitaliteit van medewerkers en organisaties te meten. Deze

Nadere informatie

Methoden van Organisatieonderzoek. ABK 34 Januari Maart 2012. Hans Doorewaard (coördinator) Brian Tjemkes Arnoud van de Ven

Methoden van Organisatieonderzoek. ABK 34 Januari Maart 2012. Hans Doorewaard (coördinator) Brian Tjemkes Arnoud van de Ven Methoden van Organisatieonderzoek ABK 34 Januari Maart 2012 Hans Doorewaard (coördinator) Brian Tjemkes Arnoud van de Ven Faculteit der Managementwetenschappen Radboud Universiteit Nijmegen Tentamen *

Nadere informatie

Figuur 1 Precede/Proceed Model

Figuur 1 Precede/Proceed Model Nederlandse samenvatting Benzodiazepinen zijn geneesmiddelen die vooral bij angstklachten en slaapstoornissen worden voorgeschreven. Ze vormen de op één na meest voorgeschreven middelen in Nederland. Tien

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Samenvatting Dit proefschrift beschrijft een aantal onderzoeken op het gebied van gehechtheid en psychosociaal functioneren in de volwassenheid. In hoofdstuk 1 wordt een overzicht gegeven van de gehechtheidstheorie.

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim.

Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim. Pesten op het werk en de invloed van Sociale Steun op Gezondheid en Verzuim. Bullying at work and the impact of Social Support on Health and Absenteeism. Rieneke Dingemans April 2008 Scriptiebegeleider:

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

EQ - emotionele intelligentie in kaart

EQ - emotionele intelligentie in kaart EQ - emotionele intelligentie in kaart 24-3-2014 BASISPROFIEL Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Het EQ rapport brengt iemands emotionele intelligentie in kaart. Dit is het vermogen

Nadere informatie

Resultaten onderzoek Psychosociale Arbeidsbelasting bij TNT Post Productie BV door ARBONED en voorgestelde aanpak.

Resultaten onderzoek Psychosociale Arbeidsbelasting bij TNT Post Productie BV door ARBONED en voorgestelde aanpak. Resultaten onderzoek Psychosociale Arbeidsbelasting bij TNT Post Productie BV door ARBONED en voorgestelde aanpak. Datum Versie 8 december 2010 Definitief Auteur TNT Post Productie BV Inhoudsopgave 1 Inleiding

Nadere informatie

Registratie-richtlijnen

Registratie-richtlijnen BEROEPSGEBONDEN BURNOUT/OVERSPANNING (niet in Europese Lijst van Beroepsziekten) (CAS: Burnout P611 en Overspanning P619) 1 Achtergrondinformatie Van burnout wordt gesproken indien sprake is van een langdurige

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange. Official sponsor: Partners: WWW.OVERDI.

VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange. Official sponsor: Partners: WWW.OVERDI. VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange Official sponsor: Partners: Agenda 1. Ouder worden op het werk: wat denkt u zelf? 2. Ouder worden op het

Nadere informatie

mt&v HR Services mt&v Assessment Services

mt&v HR Services mt&v Assessment Services mt&v HR Services Organisaties hebben ambities. Het concretiseren van de ambitie van een organisatie door middel van een heldere, missie, met concrete doelstellingen en strategie, is cruciaal voor elke

Nadere informatie

De Relatie tussen Angst en Psychologische Inflexibiliteit. The Relationship between Anxiety and Psychological Inflexibility.

De Relatie tussen Angst en Psychologische Inflexibiliteit. The Relationship between Anxiety and Psychological Inflexibility. RELATIE ANGST EN PSYCHOLOGISCHE INFLEXIBILITEIT 1 De Relatie tussen Angst en Psychologische Inflexibiliteit The Relationship between Anxiety and Psychological Inflexibility Jos Kooy Eerste begeleider Tweede

Nadere informatie