"#!$%&#'())*+#$,!-)%!./,#*#!0#*1%#2#*3!

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download ""#!$%&#'())*+#$,!-)%!./,#*#!0#*1%#2#*3!"

Transcriptie

1 Oud, maar nog niet afgeschreven! Onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties bij het trainen van oudere werknemers en de invloed daarvan op het ontwikkelaanbod en de acquisities van De Boer & Ritsema van Eck! "#!$%&#'())*+#$,!-)%!./,#*#!0#*1%#2#*3!!"#$%#&"'(%")$#**'$&"$'"+*,-"$,.//"#$"01+%2*3-+-,2$"#$+*#4"'$ &%%'5"')"#$6*#$&"$%.&"'"$5"')#"0"'$"#$(-7#$"-4"#$ $!!!!!!! 8*/,"',9"/-/$ :**0;$<"#("$6*#$=..'"#$ E1+"-&-#4;$8*/,"'$F'3"-&/G$"#$E'4*#-/*,-"1/2H9%+%4-"$ I"4"+"-&"';$J'K$8*'-*$L"","'/$ M5""&"$3"%%'&"+**';$J'K$!+-*##"$6*#$>,""#3"'4"#$ Naam: Vivienne Reul Studentnummer: Naam opdrachtgever: De Boer & Ritsema van Eck Naam begeleidend docent: Dhr. drs. Peter Naber Datum: 30 mei 2012

2 Voorwoord In september 2009 ben ik begonnen aan de opleiding Human Resource Management aan de Hogeschool Rotterdam, om vervolgens in februari 2012 aan de belangrijkste periode van de gehele studie te beginnen: het afstuderen. Ik wist van tevoren niet wat ik ervan moest verwachten, het klonk allemaal zo groots en abstract. Desondanks ben ik er met beide benen ingestapt en kan ik achteraf alleen maar vertellen dat het de meest leerzame, leuke en spannendste periode van mijn gehele studie was! Belangrijk om te weten is dat de opleiding Human Resource Management uit een aantal verschillende terreinen bestaat, waarvan ik coaching & training eigenlijk al aan het begin van de studie het meest interessant vond. Ik ben erg geïnteresseerd in hoe mensen zich ontwikkelen, hoe mensen leren, wat zij als persoon nodig hebben om zich te kunnen blijven ontwikkelen, waarom mensen de dingen doen die zij doen, hoe mensen in hun kracht kunnen blijven staan en hoe zij eventueel middels training en/of coaching geholpen kunnen worden om vitaler te worden in het werk, maar ook in het privéleven. Door mijn interesses ben ik in mijn tweede jaar van de opleiding bij organisatieadviesbureau De Boer & Ritsema van Eck te Rotterdam terecht gekomen. Ik heb daar niet alleen een leuke maar ook leerzame tijd gehad. Zij hebben mij anderhalf jaar later gelukkig teruggevraagd om bij hen te komen afstuderen en dat ook nog in de richting waar mijn interesses lagen! Maar voordat ik aan het afstuderen kon beginnen, heb ik eerst een half jaar de minor Begeleidingskunde gevolgd, om zo nog meer kennis en ervaring op te doen rondom training en coaching. Mijn afstudeerstage bij De Boer & Ritsema van Eck heb ik ervaren als heel leerzaam en leuk. Ik werd echt bij het team betrokken en voelde mij erg op mijn gemak. Mijn praktijkbegeleidster Marjan Schils stond dag en nacht voor mij klaar, waarvoor ik haar hartelijk wil bedanken. Maar ook mijn docentbegeleider van de hogeschool, Peter Naber, wil ik van harte bedanken, omdat hij in het begin van de afstudeerperiode samen met mij het traject is ingestapt en hij mij gedurende het traject erg goed heeft begeleid. We konden goede inhoudelijke discussies met elkaar voeren, wat mij alleen maar scherp en kritisch heeft gehouden. Maar daarnaast wil ik ook alle bedrijven bedanken dat ik mijn onderzoek bij hen heb mogen uitvoeren, want daardoor heb ik de mogelijkheid gehad om bij hen binnen te kijken, waar ik veel van opgestoken heb. Als laatste, maar zeker niet het minst belangrijke, heb ik ook hele interessante mensen mogen interviewen, naar wie mijn grootste dank uitgaat, aangezien zonder hen mijn afstudeerscriptie niet tot stand had kunnen komen. Verder wil ik graag mijn vader en moeder, mijn vriend en vriendinnen bedanken voor de steun die zij mij de afgelopen maanden hebben gegeven. Na dit alles te hebben gezegd, presenteer ik u met trots mijn onderzoek en wens ik u veel leesplezier! Vivienne Reul Rotterdam, 30 mei

3 Managementsamenvatting De Nederlandse beroepsbevolking vergrijst en die vergrijzing zal de komende decennia alleen maar verder toenemen, aangezien er steeds minder jongeren op de arbeidsmarkt zullen toetreden en de plannen van het huidige kabinet zijn dat men tot zijn 67 ste moet doorwerken. Ouderen zullen daardoor steeds langer actief blijven op de arbeidsmarkt, wat betekent dat organisatieadviesbureau De Boer & Ritsema van Eck (DBR) de komende jaren waarschijnlijk ook steeds meer te maken krijgt met oudere werknemers in haar trainingen. DBR zal steeds meer rekening moeten gaan houden met deze oudere doelgroep en wellicht zal zij haar trainingen hierop moeten aanpassen. Daardoor is het noodzakelijk om te onderzoeken wat de behoeften en verwachtingen van deze oudere doelgroep op het gebied van trainingen zijn, zodat DBR hier op een gepaste manier op in kan spelen. Maar naast de verwachtingen en behoeften van oudere werknemers, is het ook belangrijk inzicht te krijgen in wat de verwachtingen en behoeften van de decision makers van bedrijven ten aanzien van trainingen zijn, zodat DBR hier in haar acquisities ook rekening mee kan houden. Tot op heden hebben de medewerkers van DBR nog niet inzichtelijk wat de mogelijkheden en consequenties van de vergrijzende arbeidsmarkt zijn voor hun ontwikkelaanbod en acquisities. De doelstelling van het onderzoek is dan ook het geven van een advies aan de medewerkers van DBR waar zij bij het trainen van oudere werknemers rekening mee moeten houden, wat dat betekent voor hun ontwikkelaanbod, meer concreet wat dat op dit moment betekent voor de vormgeving van hun Management Development training en hoe zij tijdens hun acquisities duidelijk kunnen maken op welke manier hun trainingen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor het betreffende bedrijf en de oudere werknemers daarbinnen. Om het bovenstaande te onderzoeken, is de volgende centrale vraag opgesteld: Met welke mogelijkheden en consequenties moet DBR rekening houden bij het trainen van oudere werknemers en wat betekent dat voor haar ontwikkelaanbod en acquisities? Om de centrale vraag en de bijbehorende deelvragen te beantwoorden, is gebruikgemaakt van drie soorten onderzoek, te weten literatuuronderzoek, kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Allereerst is er literatuuronderzoek uitgevoerd, aangezien er in de literatuur veel geschreven is over ouderen en ouder worden. Daarnaast is er ook veel geschreven over het trainen en leren van individuen, maar hier is een stuk minder over bekend wanneer het het trainen van en leren door ouderen betreft. Daarom is er gekozen om vanuit een bredere invalshoek ouderen en training te benaderen. Zo is er een tiental thema s uit de literatuur naar voren gekomen die direct, maar ook indirect, verband houden met het hoofdthema ouderen en training. Per thema is uiteindelijk een aantal vragen geformuleerd die de literatuur toetsen, zodat uiteindelijk kon worden aangegeven in hoeverre de resultaten van het kwalitatieve onderzoek overeenstemden met of afweken van de bestaande literatuur. Hiervoor is gekozen aangezien mogelijkerwijze er anders vanuit de literatuur een aantal aanbevelingen was geformuleerd die achteraf in de praktijk niet zouden aansluiten. Daarnaast is er een aantal vragen opgesteld per thema om nieuwe informatie te achterhalen. Dit is voor vier verschillende doelgroepen gedaan, namelijk voor de medewerkers van DBR, de oudere werknemers, de decision makers en de benchmark. Er zijn vijf medewerkers van DBR geïnterviewd om meer inzicht te krijgen in hun ervaringen met het trainen van oudere werknemers. Vervolgens zijn er vijftien oudere werknemers geïnterviewd, tien decision makers waarvan vijf huidige klanten van DBR en vijf potentiële klanten. Als laatste zijn er twee externe trainers benaderd voor de benchmark om meer inzicht te krijgen in hoe andere bureaus/trainers met de oudere doelgroep omgaan. Uit de interviews zijn resultaten naar voren gekomen die de input vormden voor de conceptuele aanbevelingen voor het gehele ontwikkelaanbod van DBR, haar Management Development training en haar acquisities. De conceptuele aanbevelingen van voornamelijk de oudere werknemers zijn middels kwantitatief onderzoek voorgelegd aan de jongere werknemers die hebben deelgenomen of nog deelnemen aan de Management Development training. Hiervoor is gekozen omdat de oudere doelgroep niet de enige doelgroep is binnen een (MD)- training en omdat de jongere doelgroep door de aanbevelingen van de oudere doelgroep niet achteruit mag gaan qua effectiviteit in een (MD)- training. 3

4 Het kwantitatieve onderzoek betrof een online enquête die uiteindelijk bij vier bedrijven is uitgezet die aan de MD- training van DBR deelnemen/hebben deelgenomen. De totale populatie betrof 76 werknemers en zij zijn door hun leidinggevende benaderd met het verzoek om aan het onderzoek mee te werken. Uiteindelijk hebben 33 respondenten gereageerd. Naar aanleiding van de resultaten van de interviews met de verschillende doelgroepen en de enquête met de jongere werknemers is er een algemene conclusie naar voren gekomen die antwoord geeft op de centrale vraag van dit onderzoek. In deze beantwoording is echter alleen rekening gehouden met de conclusies die verdere actie behoeven. De andere conclusies, waar DBR dus geen verdere actie op hoeft te ondernemen, zijn niet in deze beantwoording meegenomen maar apart in het onderdeel Discussie weergegeven. Daarnaast is er in de beantwoording van de centrale vraag onderscheid gemaakt tussen de mogelijkheden en consequenties bij het trainen van oudere werknemers die van invloed zijn op het ontwikkelaanbod van DBR en tussen de mogelijkheden en consequenties die invloed hebben op haar acquisities. De beantwoording van de centrale vraag luidt als volgt: Ontwikkelaanbod Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat DBR in haar ontwikkelaanbod rekening moet houden met de volgende aspecten: De afnemende aandachtscapaciteit en het kortetermijngeheugen van oudere werknemers; De motivatie van oudere werknemers om te blijven leren neemt niet af, maar wordt anders: gericht op vitaal werken en in je kracht blijven staan; Ouderen liever klassikaal leren, terwijl de jongere doelgroep zowel klassikaal als on- the- job wil leren; Geheugensteuntjes tijdens een training en veel praktijkvoorbeelden; Voor de jongere doelgroep ook een bepaald abstractieniveau inbouwen; Variatie in werkvormen binnen een training, vaardigheidsoefeningen in drietallen; Heterogene groepssamenstelling i.v.m. de meerwaarde van overdracht van kennis en ervaring. Op basis van bovenstaande lijst is de onderstaande algemene conclusie voor het onderdeel Ontwikkelaanbod getrokken: Conclusie Omdat er een preferentie is voor heterogeen samengestelde groepen zal in een training waar ouderen aan deelnemen hooguit rekening kunnen worden gehouden met hun wensen. De trainingen van DBR moeten in dat geval meer gericht zijn op het aanleren en ontwikkelen van algemene vaardigheden. Hierdoor wordt geanticipeerd op de afgenomen aandachtscapaciteit en de toegenomen ervaringsconcentratie van oudere deelnemers. Trainingen moeten zich richten op de brede inzet van oudere werknemers in het kader van hun veranderende toekomstperspectief. Acquisities Voor wat betreft het onderdeel Acquisities kwamen de volgende zaken naar voren uit het onderzoek: Trainingen dienen niet expliciet afgestemd te worden op ouderen; DBR moet rekening houden met de motivatie van oudere werknemers, hun verwachtingen en de verwachtingen van de decision makers; Er lijkt behoefte te zijn aan trainingen waarin de overdracht van kennis en ervaring van ouderen aan jongeren centraal staat. 4

5 Op basis van dit onderzoeksdeel kan de volgende algemene conclusie getrokken worden: Conclusie DBR kan in haar acquisities meer inspelen op de drijfveren van oudere werknemers om deel te nemen aan trainingen en op de redenen van decision makers om ouderen aan trainingen deel te laten nemen. Heterogeniteit van trainingsgroepen is daarbij een algemene wens omdat daar meerwaarde aan wordt toegekend. DBR gaf daarnaast zelf aan meer gebruik te willen maken van de kennis en ervaring van oudere werknemers in trainingen. Ook dit aspect moet DBR in haar acquisities naar voren laten komen. Door de grote diversiteit aan wensen met betrekking tot verwachtingen, werkvormen, organisatie en didactiek is het niet effectief om op specifieke aspecten de nadruk te leggen bij acquisities. DBR zal steeds de behoeftes van een opdrachtgever en potentiële deelnemers in kaart moeten brengen en hun aanbod hier op afstemmen. Dit leveren van maatwerk zal een prominent aspect moeten zijn bij acquisities. Aanbevelingen De aanbevelingen die geformuleerd zijn op basis van de conclusies vallen uiteen in een tweetal gebieden: 1. Aanbevelingen voor de korte en lange termijn 2. Aanbevelingen van strategische en operationele aard Voor de korte termijn moet DBR een aantal operationele acties uitvoeren op hun huidige cursusaanbod. Deze acties sluiten aan bij de onderzoeksresultaten; de actie- onderwerpen worden in onderstaande tabel weergegeven. De * geven het relatieve belang van de actie aan. Acties voor het gehele ontwikkelaanbod van DBR 1 Afnemende aandachtscapaciteit, kortetermijngeheugen en motivatie van oudere *** lt werknemers 2 Klassikaal versus on- the- job leren * lt 3 Geheugensteuntjes * kt 4 Praktijkvoorbeelden * kt 5 Werkvormen * kt 6 Dagdelen & avonddelen ** lt 7 Specifieke trainingen voor oudere werknemers *** lt 8 Kennis en ervaring van oudere werknemers ** lt Acties voor de acquisities van DBR 9 Groepssamenstelling ** kt 10 Inspelen op de drijfveren van ouderen en decision makers om deel te nemen aan trainingen *** kt 11 Inspelen op de verwachtingen van ouderen en decision makers ten aanzien van trainingen *** kt 12 Voordelen van het trainen van oudere werknemers ** lt Acties voor de Management Development training 13 Aansluiting op aanwezige sterkten, de omgeving, koers en organisatieontwikkeling ** lt 14 Praktijkgericht en concreet Action learning *** lt 15 Afwisselende werkvormen * kt 16 Dagdelen en avonddelen ** lt lt = lange termijn ; kt = korte termijn Voor de lange termijn moet DBR, met name voor het marketing en acquisitie aspect, zich herkenbaar positioneren in de markt waar zij actief is. Daartoe moet DBR al het promotiemateriaal zodanig aanpassen dat duidelijk wordt waarin het bedrijf zich onderscheidt van de concurrentie (het unique sellling point van DBR) en hoe zij in alle maatwerkopdrachten de klant echt centraal stelt. 5

6 Inhoudsopgave Voorwoord 2 Managementsamenvatting 3 Inhoudsopgave 6 Inleiding 8 1. Onderzoeksopzet Het bedrijf Aanleiding Probleemformulering Doelstelling Centrale onderzoeksvraag & deelvragen Begripsbepaling Conceptueel model & onderzoeksmodel Leeswijzer Conclusie Methode van onderzoek Typering onderzoek Bureau- en literatuuronderzoek Het onderzoeksmodel Kwalitatief onderzoek Onderzoeksopzet De onderzoeksuitvoering Data- analyse Kwantitatief onderzoek Onderzoeksopzet De onderzoeksuitvoering Data- analyse Vraag- en instrumentenmatrix Betrouwbaarheid en validiteit Verifieerbaarheid Conclusie De Boer & Ritsema van Eck DBR Werkwijze Waarden De markt en branche Het ontwikkelaanbod 16 6

7 3.4. De Management Development training Kenmerken De opbouw van trainingstrajecten Oudere werknemers Leeftijd Stereotype beelden over oudere werknemers Ouderen en hun zelfbeeld Positieve aspecten van ouder worden Veroudering Fysieke veroudering Mentale veroudering Cognitieve veroudering Psychologische veroudering Oudere werknemers en leren Het trainen van oudere werknemers De opbrengsten van scholing Opbrengsten van scholing van oudere werknemers voor werkgevers Opbrengsten van scholing van oudere werknemers voor oudere werknemers Motivatie van oudere werknemers om te blijven werken Life- time employment versus life- time employability De toekomst van trainingen van oudere werknemers Medewerkers van DBR Oudere werknemers Decision makers Jongeren De concurrentie Uitkomst deskresearch Twee externe trainers Conclusies De deelvragen Beantwoording van de centrale vraag Discussie Aanbevelingen 42 Literatuurlijst Bijlagen

8 Inleiding Dat de Nederlandse bevolking vergrijst, is een feit. De bevolkingssamenstelling van Nederland is de afgelopen decennia namelijk ingrijpend veranderd. Het aandeel 65- plussers is vanaf de jaren 70 tot en met 2010 bijvoorbeeld met 74% gestegen. Het aantal jongeren (0-20 jaar) is in diezelfde periode daarentegen met 16% gedaald (Statline, 2011). Deze vergrijzing is ook terug te zien op de Nederlandse arbeidsmarkt. Waar in jarigen 12 uur per week of meer werkzaam waren, waren dit er in 2011 (3 de kwartaal) Gezien de totale bevolking slechts van naar is toegenomen, betekent dit een stijging van 23,5% van het aantal werkende 50 tot en met 65- plussers (Statline, 2011). Rond 2040 zal de vergrijzing haar hoogtepunt bereiken. Werkgevers zullen de komende jaren dus meer en meer te maken krijgen met oudere werknemers. Dit komt, zoals gezegd, door de toenemende vergrijzing, maar ook door de ontgroening (het aantal jongeren op de arbeidsmarkt neemt af) en doordat, zoals de plannen nu zijn, de pensioensgerechtigde leeftijd in 2020 naar 66 jaar en in 2025 naar 67 wordt verhoogd. Het is dus van belang dat steeds meer ouderen op de arbeidsmarkt actief blijven en daardoor zullen werkgevers dus steeds meer in ouderen moeten investeren op het gebied van training en opleiding. Nu bestaan er in de huidige maatschappij, bij jongeren maar ook bij werkgevers, veel negatieve stereotype beelden over oudere werknemers. Er is zelfs uit onderzoek gebleken dat werkgevers vinden dat werknemers boven de 40 jaar zijn vastgeroest in hun functie en dat zij hen ongeschikt vinden voor iets anders. Zij zien er dan ook geen heil in om 40- plussers nog mee te laten profiteren van budgetten voor training en opleiding (Boerlijst, Van der Heijden & Van Assen, 1993). De meest voorkomende stereotype beelden over oudere werknemers zijn dat zij minder vernieuwingsgericht zijn, scholing een lager effect op hen heeft, zij geen nieuwe vaardigheden meer willen en kunnen leren en dat hun terugverdientijd van de scholing korter is (Aarendonk, 2003). Er blijkt echter uit andere wetenschappelijke literatuur dat ouderen helemaal niet minder gemotiveerd zijn dan hun jongere collega s en dat ook nooit is aangetoond dat zij moeilijker leren (Cramer & Van der Kamp, 1990; De Lange e.a., 2005; Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002; Nauta, De Lange & Görtz, 2010; Thijssen, 1996). Wat wel bekend is, is dat het leren naarmate het ouder worden van karakter verandert. Er moet dus bij hun manier van leren worden aangesloten. Voor organisatieadviesbureau De Boer & Ritsema van Eck (DBR) betekent het stijgende aantal oudere werknemers in bedrijven ook een verandering in haar doelmarkt. Het bedrijf zal ook steeds meer te maken krijgen met oudere cursisten. Dit betekent ook dat zij in haar ontwikkelaanbod rekening zal moeten houden met deze oudere doelgroep en wellicht haar trainingen hierop moet aanpassen. Omdat de vergrijzing in Nederland dus tot 2040 toeneemt, de pensioensgerechtigde leeftijd in de komende 13 jaar met 2 jaar zal stijgen, het personeelsbestand van werkgevers steeds meer uit ouderen zal gaan bestaan en DBR ook steeds meer te maken krijgt met oudere cursisten, zal er meer aandacht aan deze doelgroep moeten worden besteed op het gebied van training. Ouderen moeten dus niet meer als minder worden gezien, maar juist als waardevol en zijn ondanks hun hogere leeftijd dus nog niet afgeschreven! 8

9 1. Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk zal in paragraaf 1.1. eerst kort aandacht worden geschonken aan het bedrijf De Boer & Ritsema van Eck. Vervolgens zal in paragraaf 1.2. de aanleiding van het onderzoek worden beschreven. De probleemformulering wordt behandeld in paragraaf 1.3. en in paragraaf 1.4. komt de doelstelling van het onderzoek aan bod. Paragraaf 1.5. weergeeft de centrale onderzoeksvraag en de bijbehorende deelvragen. In paragraaf 1.6. worden de belangrijkste begrippen geoperationaliseerd en in paragraaf 1.7. wordt verwezen naar het conceptueel model en het onderzoeksmodel. In paragraaf 1.8. zal een leeswijzer worden weergeven en tot slot zal in paragraaf 1.9. een korte conclusie worden weergeven Het bedrijf Het onderzoek zal worden uitgevoerd bij De Boer & Ritsema van Eck, een organisatieadviesbureau gevestigd in Rotterdam. Het bureau houdt zich voornamelijk bezig met advies, training en coaching op het gebied van: Management Development, Spiral Dynamics, Persoonlijke Effectiviteit in het Sturen van Verandering (PEIV), organisatieontwikkeling, teamontwikkeling, Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP) en LEAN Management. Zij hebben voor veel verschillende bedrijven opdrachten gedaan, zoals voor de Hogeschool Rotterdam, ING, verschillende gemeenten, KPMG, DHL, Haagse Hogeschool, Arag, KLM, enzovoorts Aanleiding De aanleiding van het onderzoek is dat er op dit moment, maar ook de komende decennia sprake zal zijn van toenemende vergrijzing en ontgroening van de Nederlandse bevolking en op de Nederlandse arbeidsmarkt. Er zullen dus steeds meer ouderen actief blijven op de arbeidsmarkt, wat betekent dat DBR de komende jaren waarschijnlijk ook steeds meer te maken krijgt met oudere werknemers. Dit betekent dat zij in haar ontwikkelaanbod rekening zal moeten houden met deze oudere doelgroep en wellicht haar trainingen hierop moet aanpassen. Om dat te kunnen doen is het noodzakelijk om te onderzoeken wat de behoeften en verwachtingen van deze oudere doelgroep op het gebied van trainingen zijn. Daarnaast is het van belang te weten wat de verwachtingen en behoeften zijn van de decision makers van bedrijven ten aanzien van trainingen. DBR kan hier dan in haar ontwikkelaanbod rekening mee houden en in haar acquisities op inspelen Probleemformulering Op dit moment hebben de medewerkers van DBR nog niet inzichtelijk wat de mogelijkheden en consequenties van de vergrijzende arbeidsmarkt zijn voor hun ontwikkelaanbod en acquisities. Zij hebben niet voor ogen wat oudere werknemers en decision makers van bedrijven van trainingen verwachten, wat hun behoeften ten aanzien van trainingen zijn, wat dit voor invloed heeft op hun huidige ontwikkelaanbod en wat belangrijke punten kunnen zijn bij de acquisitie van nieuwe opdrachten waar het gaat om het trainen van oudere werknemers Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is dan ook het geven van een advies aan de medewerkers van DBR waar zij bij het trainen van oudere werknemers rekening mee moeten houden, wat dat betekent voor hun ontwikkelaanbod, meer concreet wat dat op dit moment betekent voor de vormgeving van hun Management Development training en hoe zij tijdens hun marketing en acquisities duidelijk kunnen maken op welke manier hun trainingen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor het betreffende bedrijf en de oudere werknemers daarbinnen. Het gewenste eindresultaat is uiteindelijk dat DBR door middel van dit onderzoek zich op het gebied van het trainen van oudere werknemers beter kan onderscheiden van andere bureaus en daardoor daar een unique selling point (USP) van kan maken Centrale onderzoeksvraag & deelvragen Vanuit de probleemformulering en de doelstelling is de volgende centrale onderzoeksvraag geformuleerd: Met welke mogelijkheden en consequenties moet DBR rekening houden bij het trainen van oudere werknemers en wat betekent dat voor haar ontwikkelaanbod en acquisities? De volgende deelvragen zijn naar aanleiding van deze centrale onderzoeksvraag opgesteld: 1. In welke markt is DBR actief en waaruit bestaat haar ontwikkelaanbod? 2. Wat zijn de kenmerken van de Management Development training? 9

10 3. Wat wordt er onder oudere werknemers verstaan? 4. Wat is er in de theorie bekend over ouderen en training? 5. Wat zijn de ervaringen intern over het trainen van oudere werknemers? 6. Wat zijn de verwachtingen en behoeften van oudere werknemers ten aanzien van trainingen? 7. Wat zijn de verwachtingen en behoeften van de decision makers ten aanzien van het trainen van oudere werknemers? 8. Hoe gaan andere bureaus met deze problematiek om? 9. In hoeverre gelden de aanbevelingen van ouderen ook voor de jongere doelgroep binnen de Management Development training? 1.6. Begripsbepaling Hieronder zullen een paar begrippen worden geoperationaliseerd, waardoor duidelijk wordt wat er in deze scriptie onder wordt verstaan. Oudere werknemers: Adams, Arents, Pat & Versantvoort (2005) verstaan onder oudere werknemers: oudere werknemers zijn werknemers die zich de komende jaren al bezig (kunnen) gaan houden met de invulling van de laatste jaren van hun loopbaan en met een oriëntatie op de mogelijkheden voor vervroegd pensioen. Deze definitie over oudere werknemers zal in dit onderzoek centraal staan. De leeftijdsgrenzen die in dit onderzoek voor oudere werknemers worden gehanteerd zijn de ondergrens van 55 jaar en de bovengrens van 65 jaar. Dit begrip wordt nader uitgewerkt in hoofdstuk 4. Ontwikkelaanbod: hieronder worden alle faciliteiten op het gebied van coaching, training en advies verstaan die DBR aanbiedt. Acquisitie: het verwerven van een opdracht bij een opdrachtgever, waarbij wordt geconcurreerd met andere bureaus. Decision maker: de decision maker is de persoon die beslist om de opdracht aan DBR toe te wijzen. Dit kunnen bijvoorbeeld leidinggevenden, maar ook HR- managers of directeuren zijn. Jongere doelgroep: deelnemers van de Management Development training jonger dan 55 jaar Conceptueel model & onderzoeksmodel In bijlage 1 en 2 worden het conceptueel model en het onderzoeksmodel weergeven. Het conceptueel model laat zien welke variabelen in het onderzoek zijn betrokken en hoe die onderling eventueel samenhangen. In het onderzoeksmodel wordt belicht hoe het onderzoek is uitgevoerd Leeswijzer Hieronder zal een korte leeswijzer worden gepubliceerd, waardoor inzichtelijk wordt gemaakt wat in welk hoofdstuk beschreven wordt. Allereerst is een korte inleiding geschreven, waarin een duidelijk beeld wordt geschetst over de huidige ontwikkelingen van de Nederlandse bevolking en op de Nederlandse arbeidsmarkt. Hoofdstuk 1 gaat specifiek in op het onderzoek dat is uitgevoerd. Hoofdstuk 2 beschrijft de gehanteerde methode van onderzoek. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op DBR, haar ontwikkelaanbod en de Management Development training. Hoofdstuk 4 beschrijft de kenmerken van oudere werknemers, hun trainingsmogelijkheden en de thema s die daarmee samenhangen. In hoofdstuk 5 worden de resultaten van de interviews weergeven die nieuwe informatie hebben opgeleverd. De conclusies per deelvraag en de beantwoording van de centrale vraag zijn weergeven in hoofdstuk 6. Hoofdstuk 7 staat in het teken van de discussie en in hoofdstuk 8 worden de aanbevelingen aan de hand van het onderzoek gepubliceerd Conclusie De opdracht betreft een onderzoek naar de mogelijkheden en consequenties van het trainen van oudere werknemers en wat dat betekent voor het ontwikkelaanbod en de acquisities van DBR. Het doel van het onderzoek is het geven van een advies aan de medewerkers van DBR waar zij bij het trainen van oudere werknemers rekening mee moeten houden, meer concreet wat dat op dit moment betekent voor de vormgeving van hun Management Development training en hoe zij tijdens hun marketing en acquisities 10

11 duidelijk kunnen maken op welke manier hun trainingen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor het betreffende bedrijf en de oudere werknemers daarbinnen. De doelstelling zal worden behaald door enerzijds literatuuronderzoek en anderzijds door kwalitatief (interviews) en kwantitatief (enquête) onderzoek uit te voeren. In het volgende hoofdstuk zal hier nader op worden ingegaan. 11

12 2. Methode van onderzoek In dit hoofdstuk zal de gehanteerde onderzoeksmethode aan bod komen. In paragraaf 2.1. zal de typering van het onderzoek worden uitgelegd. In paragraaf 2.2. wordt kort iets verteld over het literatuuronderzoek en in paragraaf 2.3. komt het onderzoeksmodel aan bod. Paragraaf 2.4. en bijbehorende subparagrafen zijn gericht op het kwalitatieve deel van het onderzoek en dezelfde onderverdeling wordt gehanteerd in paragraaf 2.5. over het kwantitatieve deel van het onderzoek. In paragraaf 2.6. wordt de vraag- en instrumentenmatrix weergeven. In paragraaf 2.7. wordt de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek toegelicht en in paragraaf 2.8. de verifieerbaarheid. Paragraaf 2.9. sluit af met een korte conclusie Typering onderzoek Dit onderzoek is te typeren als een beschrijvend onderzoek volgens Baarda & De Goede (2001). Zij beschrijven dit type onderzoek als een onderzoek zonder hypothese of theorie die als basis dient. Het gaat om een nauwkeurige opsomming van constateringen en ideeën zonder een nadere aanduiding van relaties. Het feitelijk uit te voeren onderzoek zal bestaan uit kwalitatief onderzoek, kwantitatief onderzoek en onderzoek van relevante literatuur. De basis van dit onderzoek is het ontwikkelaanbod van De Boer & Ritsema van Eck. Met betrekking tot het gedrag van 55- plus deelnemers is er geen eenduidige theorie die getoetst kan worden of een hypothese die nader onderzocht wordt. Het gaat om het doorontwikkelen van de geconstateerde verwachtingen en behoeften van de oudere werknemers en decision makers van bedrijven ten aanzien van het trainen van ouderen op het gehele ontwikkelaanbod van DBR en haar acquisities in het algemeen en de Management Development training in het bijzonder Bureau- en literatuuronderzoek Voor het onderzoeken van bestaande theorieën en artikelen die relevant zijn, is een literatuuronderzoek uitgevoerd. Hierbij zijn boeken, tijdschriften en rapporten geraadpleegd om de specifieke informatie over het onderzoeksobject te onderzoeken. Het internet is gebruikt om voorbeelden en nadere informatie en modellen te vinden die van toepassing zouden kunnen zijn Het onderzoeksmodel Het onderzoeksproces is gestructureerd in een onderzoeksmodel (zie bijlage 2). De basis voor het onderzoek bestaat uit de verkregen resultaten uit het vooronderzoek. Op basis daarvan is de hoofdvraag en de bijbehorende deelvragen geformuleerd. Om de hoofdvraag en deelvragen te kunnen beantwoorden, is allereerst literatuuronderzoek uitgevoerd. Op basis van de literatuur zijn vervolgens interviewvragen opgesteld voor de verschillende doelgroepen. Enerzijds zijn er vragen opgesteld om de betreffende literatuur te toetsen en anderzijds zijn er vragen opgesteld op basis van de literatuur om nieuwe informatie te achterhalen. Uit de interviews zijn resultaten naar voren gekomen die de input vormden voor de conceptuele aanbevelingen voor het gehele ontwikkelaanbod van DBR, haar Management Development training en haar acquisities. Tevens zijn de resultaten uit de interviews met de theorie vergeleken, om te kijken in hoeverre deze resultaten uit dit onderzoek met de theorie overeenstemden of afweken. De conceptuele aanbevelingen van voornamelijk de oudere werknemers zijn middels kwantitatief onderzoek voorgelegd aan de jongere werknemers die hebben deelgenomen of nog deelnemen aan de MD- training. Deze uitkomst resulteerde in definitieve aanbevelingen en acties voor het eventueel aanpassen van het gehele ontwikkelaanbod, de acquisities en van de MD- training Kwalitatief onderzoek In deze paragraaf zal het kwalitatieve gedeelte van het onderzoek worden besproken Onderzoeksopzet Omdat het bij kwalitatief onderzoek voornamelijk gaat om het verkrijgen van nieuwe inzichten (Baarda, 2009) is het onderzoek uitgevoerd in de vorm van een zogenaamde survey. Het gaat om onderzoek waarbij op systematische wijze vragen worden gesteld aan een specifieke onderzoekspopulatie. Die vragen meten meningen, motieven, gedrag of andere kenmerken van die mensen. Met de antwoorden kunnen vervolgens de 12

13 karakteristieken van een groep mensen in kaart gebracht worden. Aangenomen is dat deze vorm geschikt is voor het verkrijgen van de gewenste informatie over de onderzoekseenheden. Vanuit het literatuuronderzoek is er een aantal thema s rondom het trainen van ouderen naar voren gekomen. Vanuit deze thema s zijn de interviews opgesteld. Er is een aantal standaardvragen over de thema s geformuleerd. De interviews waren semigestructureerd (half open) waardoor gedurende het interview aanvullende vragen konden worden gesteld. De van tevoren vastgestelde vragen moesten worden beantwoord om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. De aanvullende vragen waren vooral gericht op verduidelijking van de antwoorden. De interviews zijn afgestemd op vier verschillende onderzoeksgroepen, ook wel aangeduid als de respondenten. Zo is er een interview opgesteld voor: De medewerkers van DBR; Oudere werknemers; De decision makers; Benchmark. Zie bijlage 3 voor de interviews. Voor de uitgewerkte interviews, zie de bijgevoegde Cd- rom De onderzoeksuitvoering Allereerst zijn vijf medewerkers van DBR geïnterviewd, zodat er enerzijds gegevens werden verkregen over hun ervaringen met het trainen van oudere werknemers en anderzijds de vragenlijsten voor de oudere werknemers en decision makers konden worden doorgenomen om te toetsen of er geen relevante vragen waren vergeten. Vervolgens zijn er oudere werknemers geïnterviewd, waarbij de onderzoekspopulatie bestond uit 55- plussers, die ofwel klanten waren van DBR of een training hebben gevolgd bij opleidingsinstituut De Baak in Driebergen. De Baak is bij het onderzoek betrokken omdat DBR nauw samenwerkt met dit opleidingsinstituut en omdat zij een groot aanbod van 55- plussers heeft. Er zijn 15 oudere werknemers geïnterviewd. Daarnaast zijn er vijf decision makers van bedrijven geïnterviewd die destijds hadden gekozen om door DBR een training te laten verzorgen, maar ook zijn er vijf potentiële bedrijven benaderd om te onderzoeken of deze decision makers markt zagen in het afstemmen van trainingen op ouderen. Als laatste is er voor de benchmark enerzijds deskresearch uitgevoerd en anderzijds fieldresearch waarvoor twee externe trainers benaderd zijn, namelijk één ex- trainer die Pensioen in zicht trainingen aan ouderen heeft gegeven en één trainster die op dit moment een trainingsbureau heeft en gepromoveerd is op het leren van oudere werknemers Data- analyse Het analyseren van de data uit de interviews is volgens de protocolanalyse gedaan. Zie bijlage 4 voor de stappen van de protocolanalyse. De uitgewerkte protocolanalyses zijn te vinden op de Cd- rom Kwantitatief onderzoek In deze paragraaf zal kort het kwantitatieve gedeelte van het onderzoek worden besproken Onderzoeksopzet Zoals in het onderzoeksmodel weergeven, zijn de uitkomsten van het kwalitatieve onderzoek over ouderen en training toegepast op de Management Development training. De hieruit voortgekomen aanbevelingen om trainingen aan te passen, zijn voornamelijk gebaseerd op de oudere doelgroep. Maar omdat de oudere doelgroep niet de enige doelgroep binnen een (MD)- training is, zijn de aanbevelingen voorgelegd aan de jongere doelgroep in de MD- training, omdat de jongere doelgroep door de aanbevelingen niet achteruit mag gaan qua effectiviteit in een (MD)- training. Hiervoor is gebruikgemaakt van kwantitatief onderzoek. De gehanteerde onderzoeksvorm betrof wederom een survey, maar dan door middel van een gestructureerde schriftelijke online enquête. De enquête is opgesteld naar aanleiding van de uitkomsten van het kwalitatief onderzoek. Zie bijlage 5 voor de enquête De onderzoeksuitvoering De online enquête is uitgezet bij de werknemers van vier bedrijven die aan de MD- training van De Boer & Ritsema van Eck deelnemen/hebben deelgenomen. Deze populatie betrof 76 werknemers. Alle 76 werknemers zijn middels een e- mail door hun leidinggevende benaderd met het verzoek om aan dit onderzoek mee te werken. Na één week is er een reminder naar alle deelnemers gestuurd. De deelnemers hebben ongeveer 13

14 anderhalve werkweek de tijd gehad om de online enquête in te vullen. Uiteindelijk was de respons 33 ingevulde enquêtes De data- analyse De schriftelijke online enquête is gemaakt in een online enquête management systeem (EMS). De antwoorden van de respondenten werden in een online database opgeslagen en de gegevens zijn na de sluitingsdatum gegenereerd in SPSS Vraag- en instrumentenmatrix De deelvragen zijn op de volgende manier onderzocht en beantwoord: Deelvraag Bureau- en literatuur onderzoek Kwalitatief onderzoek In welke markt is DBR actief en waaruit bestaat haar ontwikkelaanbod? X Wat zijn de kenmerken van de Management Development training? X Wat wordt er onder oudere werknemers verstaan? X Wat is er in de theorie bekend over ouderen en training? X Wat zijn de ervaringen intern over het trainen van oudere werknemers? X Wat zijn de verwachtingen en behoeften van oudere werknemers ten aanzien van trainingen? X Wat zijn de verwachtingen en behoeften van de decision makers ten aanzien van het trainen van oudere X werknemers? Hoe gaan andere bureaus met deze problematiek om? X X In hoeverre gelden de aanbevelingen van ouderen ook voor de jongere doelgroep binnen de Management Development training? Kwantitatief onderzoek X 2.7. Betrouwbaarheid en validiteit Volgens Baarda (2009) is betrouwbaarheid de mate waarin een meting onafhankelijk is van toeval. Saunders, Lewis & Thornhill (2007) definiëren het als in welke omvang de verzameling van data technieken en analyse consistente bevindingen weergeeft. In dit onderzoek is de betrouwbaarheid gewaarborgd door de onderstaande punten: Het afnemen van de interviews vanuit een gelijk protocol en met eenzelfde manier van verwerking en presentatie van de interviews (Saunders, Lewis & Thornhill, 2007), waarbij verstoring door vooroordelen en veronderstellingen vermeden wordt ; Er is gebruikgemaakt van twee methoden van data verzameling, die gecombineerd worden. Dit geeft (volgens Saunders, Lewis & Thornhill, 2007) zeer betrouwbare resultaten. In de praktijk kan met betrekking tot betrouwbaarheid dus gesteld worden dat het draait om het voorkomen of wissen van toevalligheden in het onderzoek. Zijn de waarnemingen juist verwoord door de onderzoeker en is de onderzoeker zelf geen toevallige factor. Dit punt is prominent onder de aandacht gebracht gedurende de informatieverzameling en bij de interactie tijdens de interviews. De interviewer heeft op verschillende momenten en op verschillende manieren dezelfde materie onderzocht en op basis van de verzamelde informatie de resultaten in de protocolanalyse verwerkt om de rode draad uit de interviews te halen. Door de uitgewerkte interviews en protocolanalyses is het mogelijk door een andere onderzoeker het onderzoek te herhalen en de rode draad ook te onderkennen of juist tot een andere conclusie te komen. Validiteit wordt door Baarda & De Goede (2006) omschreven als dat je meet wat je beoogt te meten. Door de aard van het onderzoek is de validiteit lastig te garanderen en/of niet te kwantificeren, omdat er niet met 14

15 vooraf geijkte instrumenten werd gewerkt. Echter, door de wijze van interviewen, werd het wel mogelijk om aan de validiteitseis te voldoen, aangezien er een heldere en gestructureerde vraagstelling was, de protocolanalyse is gehanteerd voor het vastleggen van gegevens waardoor er methodische labeling en analyse kon plaatsvinden en omdat er sprake was van een objectieve onderzoeker. Daarnaast is er, om de validiteit en geldigheid van het onderzoek te bevorderen, gebruikgemaakt van triangulatie (Baarda, 2009). Triangulatie, het vergelijken van afzonderlijke onderzoeken om de validiteit van het onderzoek te bepalen, is in dit onderzoek gehanteerd door soortgelijke interviews te doen in het kader van hetzelfde onderzoek. In het onderzoek is namelijk gebruikgemaakt van literatuurstudie, het interviewen van medewerkers van DBR, de oudere werknemers, de decision makers, de benchmark en het kwantitatieve onderzoek bij de jongere doelgroep Verifieerbaarheid Het onderzoek is verder plausibel, transparant en reproduceerbaar omdat in het bovenstaande precies is aangegeven hoe het kwalitatieve en kwantitatieve gedeelte van het onderzoek is uitgevoerd Conclusie Om uiteindelijk de centrale vraag te beantwoorden en de doelstelling van het onderzoek te realiseren, is er gebruikgemaakt van kwalitatief, kwantitatief en literatuur onderzoek. Door het literatuuronderzoek en het kwalitatieve onderzoek werd het mogelijk meer informatie te krijgen over oudere werknemers en het trainen van oudere werknemers. Door het kwantitatieve onderzoek is inzichtelijk geworden in hoeverre de jongere doelgroep de aanbevelingen van voornamelijk de oudere doelgroep voor (MD)- trainingen ook wenselijk vond. Door het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek is er dus een algemene uitkomst over ouderen en training en informatie over acquisities naar voren gekomen en konden er uiteindelijk aanbevelingen en acties worden gegeven voor het ontwikkelaanbod van DBR, haar acquisities en haar MD- training. Hierdoor is de centrale vraag beantwoord en de doelstelling gerealiseerd. 15

16 3. De Boer & Ritsema van Eck Allereerst zal ingegaan worden op DBR, haar ontwikkelaanbod en de Management Development training DBR De Boer & Ritsema van Eck is opgericht in 1983 (door L. de Boer en E. Ritsema van Eck). DBR is een organisatie die met advies, training en coaching helpt mensen, teams en organisaties te ontwikkelen, zodat zij in hun kracht staan, optimaal samenwerken en zichtbaar betere resultaten boeken Werkwijze Het uitgangspunt voor DBR is de vraag van de opdrachtgever en niet de toepassing van bepaalde modellen. DBR adviseert mensen en organisaties hoe zij hun gewenste doelen kunnen bereiken d.m.v.: Klantfocus en doelen: focus op het realiseren van concrete resultaten voor onze opdrachtgever; Mensen centraal: uw mensen en teams gaan in samenwerking de gewenste resultaten realiseren. Ons werk is gericht op het creëren van dynamiek, inspiratie en het vrijmaken van menselijk potentieel; Actie vanuit inzicht: een heldere diagnose levert het vereiste inzicht. Dan volgt het feitelijk waarmaken van verbeteringen in de praktijk Waarden DBR hanteert People - Planet - Profit waarden als leidraad. Dat betekent onder meer dat: DBR mensen centraal stelt; DBR een gezonde organisatie is en continuïteit biedt aan opdrachtgevers en medewerkers; DBR een C02 neutrale bedrijfsvoering heeft; DBR een maatschappelijk project in Senegal gedurende een aantal jaren steunt De markt en branche DBR is actief in een snel veranderende, snel groeiende, turbulente en onzekere markt, namelijk in de zakelijke dienstverlening. Het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS) categoriseert organisatieadviesbureaus in de overige zakelijke dienstverlening. Een van de opvallendste kenmerken is dat het aantal organisatieadviesbureaus in de periode vanaf 1996 tot 2006 ongeveer verdrievoudigd is. Om de toegenomen concurrentie het hoofd te bieden is het belangrijk voor DBR om zich binnen de branche zodanig te positioneren dat de continuïteit gewaarborgd wordt Het ontwikkelaanbod DBR houdt zich voornamelijk bezig met advies, training en coaching om mensen, teams en organisaties te helpen ontwikkelen. Het ontwikkelaanbod is uiteenlopend. DBR biedt enerzijds maatwerktrainingen, ook wel in- company trainingen genoemd, aan en anderzijds trainingen/opleidingen op basis van open inschrijving. Verschillende maatwerktrainingen zijn onder andere adviesvaardigheden, persoonlijke effectiviteit en projectmanagement. De business NLP- opleidingen, de training Persoonlijke Effectiviteit in het Sturen van Verandering en de workshop Verandermanagement met Spiral Dynamics zijn voorbeelden van trainingen/opleidingen/workshops op basis van open inschrijving. Daarnaast biedt DBR ook professionele coaching aan, die ook los van de maatwerktrainingen wordt aangeboden. Verder biedt DBR Management Development trajecten aan, die op basis van de vraag van de klant worden vormgegeven. Daarnaast richt zij zich ook op teamontwikkeling, waarbij kan worden gedacht aan teamcoaching. Organisatieontwikkeling is ook een belangrijk onderdeel van het ontwikkelaanbod van DBR. Hierbij kan gedacht worden aan projectmanagement, deregulering en verbeteren met ART (Actie, Resultaat en Talent). Deze trajecten zijn meestal onderdeel van maatwerktrainingen. Als laatst biedt DBR nog vier soorten 16

17 producten aan in het kader van LEAN, te weten LEAN Game Overheid, LEAN training, LEAN make- over en LEAN communicatie; deze producten zullen verder niet worden uitgewerkt (www.dbr.nl) De Management Development training De Management Development training is de belangrijkste trainingsactiviteit van DBR. De training zorgde de afgelopen jaren voor ongeveer 70% van de totale omzet. Vanwege het belang van deze training voor DBR is het onderzoek dan ook op deze training toegespitst Kenmerken Om de kenmerken van de MD- training te achterhalen, is een aantal offertes doorgenomen. Het eerste belangrijke kenmerk dat daaruit naar voren komt, is dat de trainingen volledig afgestemd zijn op de specifieke vraag van de klant en de context van de organisatie. Een tweede belangrijk kenmerk is dat DBR ontwikkeltrajecten afstemt op de context en de dagelijkse praktijk. Dat is volgens DBR een voorwaarde voor een succesvolle implementatie in een organisatie. De uitgangspunten die DBR hanteert om de effectiviteit zo hoog mogelijk te maken zijn: Aansluiting op aanwezige sterkten, de omgeving, koers en organisatieontwikkeling. Een effectief! MD- traject sluit naadloos aan op de eisen uit de omgeving, de strategische koers, de cultuur en de medewerkers. Het gaat er immers om dat de managers optimaal in staat zijn de organisatiedoelen samen in de praktijk waar te maken. Feedback op maat vanuit contact. DBR geeft steeds persoonlijke feedback "#$%$&''#(#&%#)!(#*+,#*-#&!(.&!/0./1#&%!2#$%$&''#(#&!! vanuit betrokkenheid, contact en respect. Anderzijds mag feedback volgens de medewerkers ook stevig prikkelen en confronteren, als dat helpt om leerdoelen te bereiken. Praktijkgericht en concreet Action learning. Een goed traject 3##%4./-!05!6..,! is gekoppeld aan de praktijk. De nadruk in de programma s van DBR ligt dus niet op het bijbrengen van theoretische modellen, maar vooral op een praktische en concrete aanpak. Vanuit gezamenlijke inzichten maakt zij steeds de slag naar actie in de praktijk. Deze action learning realiseert zij door onder andere 7#*'*0,#&!$&%$($%8#2#!#&!'#9.6#&2$:-#!#;;#/,$($,#$,! te werken met aansprekende voorbeelden en het delen van succeservaringen; voortdurende koppeling met casuïstiek uit de praktijk; een persoonlijk leer- en actieportfolio waarin de eigen leiderschapsontwikkeling gekoppeld wordt aan acties in de praktijk; veel praktische oefeningen afgewisseld met korte theoretische inleidingen; het werken met verbeterteams waarin men werkt aan praktijkopdrachten en intervisie tussen de trainingsbijeenkomsten )'7"/"$,.#4"/5.)2$4$:2.'#!<;$ door. Afwisselende werkvormen. Afgestemd op het onderwerp wordt een veelvoud van verschillende werkvormen gehanteerd zoals afwisseling van theoretische inleidingen, discussie in kleine groepjes en/of plenair, demonstraties, film, opdrachten, oefeningen, rollenspellen (met en zonder acteurs), simulaties, casuïstiek uit de eigen werksituatie en individuele feedback. Integratie van verschillende ontwikkelingsniveaus. In de trajecten wordt gewerkt aan de verbinding van nieuwe vaardigheden en gedrag met de diepere waarden, overtuigingen, missie en identiteit. Zonder dat is het ontwikkelen van nieuwe competenties niet mogelijk. $ $!!! Daarnaast worden de logische niveaus van de deelnemer met die van de organisatie verbonden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

18 De opbouw van trainingstrajecten Zoals net al aangegeven, gaat het bij MD- trainingen om maatwerktrajecten. Hoewel de inhoud van de trajecten verschillend is, zijn de trainingstrajecten wel volgens een vast sjabloon opgebouwd. Het MD- traject, dat gemiddeld een jaar duurt, begint met een kick- off en vervolgens met de eerste module die meestal twee dagen en een avonddagdeel duurt. De reden hiervoor is dat een dergelijke start een zeer goede basis geeft voor het traject: teamvorming, onderlinge steun en focus op het traject. De volgende programmadelen worden echter per traject verschillend ingevuld en staan meestal in het teken van een bepaald kernthema. Elk traject sluit af met een slotmanifestatie, die bestaat uit een terugblik, een korte bezinning op ieders ontwikkeling, het delen met elkaar, het visueel maken, het borgen en vieren. Vervolgens vindt er een evaluatie plaats over het traject, die uiteindelijk teruggekoppeld wordt naar de opdrachtgever. Elk traject bevat daarnaast trainingsdagen, coaching, intervisie en verbeterteams. Afbeelding 1: Voorbeeld programmaonderdelen Management Development traject Conclusie In het cursusaanbod van DBR wordt de mens centraal gesteld. DBR pretendeert naar de opdrachtgevers maatwerk te leveren. Kwaliteit wordt, waar mogelijk, geborgd door gebruik te maken van bewezen trajecten en concepten. In de relatie naar de opdrachtgever staat continuïteit voorop. DBR wil niet voor een opdrachtgever werken maar met een opdrachtgever. DBR hecht er waarde aan onderdeel te zijn van een gemeenschap en neemt daar ook verantwoordelijkheid voor. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is geen loos begrip maar wordt actief ingevuld. 18

19 4. Oudere werknemers Het trainen van oudere werknemers is het object van dit onderzoek. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op kenmerken van oudere werknemers, hun trainingsmogelijkheden en de thema s die daarmee samenhangen. Er zal op de ouderen worden gereflecteerd vanuit theoretische concepten en eerdere op dit onderwerp toegespitste onderzoeken. Tenslotte zal per onderdeel gespiegeld worden aan de resultaten van het eigen onderzoek. De ruwe resultaten en de resultaten die niet direct relevant zijn voor het beantwoorden van de centrale vraag worden in bijlage 8 weergegeven ter informatie Leeftijd Dé oudere werknemer bestaat niet, vandaar dat er wordt gesproken over oudere werknemers (Van Vuuren, 2011). Uit de literatuur blijkt namelijk dat de groep ouderen een zeer heterogene groep vormt, waarbinnen de spreiding in mentale en lichamelijke gezondheid zeer groot is (Peeters, Nauta, De Jonge & Schalk, 2005). Ook verschillen ouderen in sommige cognitieve prestaties zelfs sterker van elkaar dan hun jongere leeftijdsgenoten (Nauta, De Bruin & Cremer, 2004). Hierdoor kan er dus niet worden gesproken over dé oudere werknemer. Maar uit de definitie van Adams, Arents, Pat & Versantvoort (2005) blijkt dat oudere werknemers in ieder geval wel één ding met elkaar gemeen hebben: oudere werknemers zijn werknemers die zich de komende jaren al bezig (kunnen) gaan houden met de invulling van de laatste jaren van hun loopbaan en met een oriëntatie op de mogelijkheden voor vervroegd pensioen. Deze definitie over oudere werknemers zal in dit onderzoek centraal staan. Naast een heterogeen beeld over veroudering is het opvallend dat in de literatuur ook verschillende soorten leeftijden worden onderscheiden. Uit onderzoek van Birren & Birren (1990); Jansen (1993); Kanfer & Ackerman (2004) en Sterns & Miklos (1995) komt naar voren dat leeftijd niet gemakkelijk uit te drukken is in één definitie, omdat leeftijd verwijst naar veel veranderingen in biologisch, psychologisch, sociaal en maatschappelijk functioneren door de tijd heen (De Lange e.a., 2006). Vanwege deze reden hebben Sterns & Doverspike (1989) vijf verschillende operationalisaties van leeftijd onderscheiden (zie figuur 2 in bijlage 6), te weten chronological (kalenderleeftijd), performance- based of functional (functionele leeftijd), psychosocial (psychosociale leeftijd), organizational (organisatieleeftijd) en life- span approach (life span concept van leeftijd) (De Lange e.a., 2006; Van Vuuren, 2011). Zie bijlage 7 voor een verdieping op soorten leeftijden. Aan genoemde operationalisaties is geen eenduidige leeftijdgrens te koppelen. Het ene onderzoek hanteert 45 jaar als ondergrens, andere onderzoeken 50 of 55 jaar (Hidding e.a., 2004). Om toch een leeftijdsgrens te hanteren, is er in dit onderzoek gekozen voor de ondergrens van 55 jaar en de bovengrens van 65 jaar. De reden waarom er voor deze leeftijdsgrenzen is gekozen, is dat in het merendeel van de onderzoeken over deze leeftijdgrenzen wordt gesproken en er beter vergelijk mogelijk is met de statistieken van het CBS die ook van deze leeftijdgrenzen uitgaat Stereotype beelden over oudere werknemers De huidige maatschappij wordt gekenmerkt door een jong- zijn ideaal. (Nauta, De Lange, Görtz, 2010). Er ontstaan steeds vaker negatieve stereotype beelden over oudere werknemers (Hidding e.a., 2004). Ouderen worden geassocieerd met weerstand tegen veranderingen, niet flexibel en aanpasbaar, niet meer helder kunnen denken, geen nieuwe vaardigheden willen of kunnen leren, minder productief, minder vernieuwingsgericht en minder gemotiveerd. Scholing van ouderen rendeert minder. (Aarendonk, 2003; Hidding e.a., 2004; McGregor, 2001; Turner & Williams, 2006; Visser, Henkens & Schippers, 2003). Uit onderzoek van Boerlijst, Van der Heijden & Van Assen (1993) is gebleken dat leidinggevenden van mening zijn dat werknemers boven de 40 jaar veelal zijn vastgeroest in hun functie. Zij vinden hen ongeschikt voor iets anders. Leidinggevenden zien er dan ook geen heil in om 40- plussers nog mee te laten profiteren van budgetten voor training en opleiding (Peeters, Nauta, De Jonge & Schalk, 2005). Volgens Nieuwland (1998) nemen ouderen minder deelnemen aan training/scholing omdat enerzijds werkgevers aannemen dat de terugverdientijd voor ouderen korter is en zij anderzijds veronderstellen dat training/scholing een lager effect heeft op ouderen (Aarendonk, 2003). 19

20 Resultaten m.b.t. stereotypen uit het eigen onderzoek Medewerkers DBR Medewerkers van DBR hebben met name tijdens acquisities te maken met stereotype beelden over ouderen. Zij spelen daar op in door te stellen dat om deel te nemen de behoefte en de motivatie van doorslaggevend belang zijn. Oudere werknemers Oudere werknemers geven aan het idee te hebben evenveel in aanmerking te komen voor training/opleiding als jongere werknemers in de organisatie. Ze geven aan dat er geen onderscheid wordt gemaakt naar leeftijd en dat hun aanvragen voor trainingen altijd worden gehonoreerd. Een enkeling geeft aan dat de carrièrekansen voor jongeren hoger worden geschat en dat daardoor de studiekansen minder worden. Ouderen geven aan geen last te hebben van het beeld dat er van hun is, er niks mee te doen, ze niet te kunnen plaatsen en/of zich er niets van aan te trekken. Sommigen willen deze beelden rechtzetten, omdat zij het zelf niet zo voelen. Ze hebben dan de neiging het tegendeel te bewijzen. Decision makers Decision makers zijn in meerderheid stellig van mening dat ouderen meer weerstand hebben tegen veranderingen. Ouderen zijn minder flexibel en aanpasbaar. Zij willen wel nieuwe vaardigheden leren maar zijn minder vernieuwingsgericht. In zijn algemeenheid worden ouderen niet minder gemotiveerd gevonden. In vergelijking met jongeren hebben ouderen geen lager rendement wanneer in hen wordt geïnvesteerd via training. Een training heeft op de groep jongeren wel een groter effect. Wel wordt opgemerkt dat dit afhankelijk is van de kwaliteit van de training. Ouderen zijn niet vastgeroest in hun functie en kunnen wel degelijk nog een andere functie vervullen. Dit is wel afhankelijk van de branche. Oudere werknemers kunnen evenveel in aanmerking komen voor opleiding/training als jongere werknemers Ouderen en hun zelfbeeld Negatieve stereotype beelden kunnen leiden tot een negatief zelfbeeld van ouderen over zichzelf. Deze stereotypen kunnen dan het effect hebben van een self- fulfilling prophecy (Wrenn & Maurer, 2004). De self- fulfilling prophecy houdt in dat ouderen zich gaan gedragen naar het beeld dat anderen van hen hebben (Aarendonk, 2003). Wrenn & Maurer (2004) en Van Vuuren (2011) geven met voorbeelden aan dat stereotypen met betrekking tot het volgen van training van oudere medewerkers zelfs kunnen leiden tot het bevestigen van die stereotypen. Wanneer ouderen weinig vertrouwen krijgen van leidinggevenden en zelf weinig goede ervaringen hebben gehad met training zullen ze minder snel training gaan volgen. Dit bevestigt het stereotype beeld dat ouderen geen interesse hebben in training. Aangezien werkgevers minder willen investeren in training/scholing van ouderen door de kortere terugverdientijd en de lagere opbrengst t.o.v. jongeren wordt het zelfbeeld van sommige ouderen bevestigd dat zij bij voorbaat al niet mee kunnen komen bij een training. Ook bestaat er bij sommige ouderen een afkeer tegen trainingen en zijn zij minder bereid zich te ontwikkelen dan jongere werknemers (Aarendonk, 2003; Warr & Fay, 2001). Daarnaast schatten werknemers hun inzetbaarheid voor andere functies lager in naarmate zij ouder worden, blijkt uit onderzoek van Nauta, De Vroome, Cox, Korver & Kraan (2005). Dit geldt sterker voor werknemers in smalle functies dan voor werknemers in brede functies, waarin veel te leren valt en die veel professionaliteit vereisen. Stichting ILS/Zorg voor Later heeft samen met Stichting Loonwijzer onderzoek gedaan naar het zelfbeeld onder werknemers ouder dan 45 jaar. Deze doelgroep is weliswaar niet dezelfde als in dit onderzoek, maar de uitkomsten kunnen worden vergeleken met de resultaten van de 55- plus doelgroep uit dit onderzoek. De belangrijkste resultaten met betrekking tot het zelfbeeld waren: dat circa 19% van de oudere werknemers denkt dat zijn werkgever hem liever kwijt wil. Circa 80% meent dat zij geen hogere loonkosten veroorzaken dan hun jongere collega s en meer dan 80% ziet geen onderscheid in behandeling tussen jongeren en ouderen. 20

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Sterk in Ontwikkeling

Sterk in Ontwikkeling Sterk in Ontwikkeling Advies Training Interim Uw doelen waarmaken Uw doelen Onze opdrachtgevers hebben doelen op verschillende vlakken, bijvoorbeeld: - betere resultaten; - tevreden klanten of tevreden

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions Onderzoeksopzet Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 12 September 2013 Inhoudsopgave Inleiding

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

opleiding Leergang Train de Trainer Trainers in

opleiding Leergang Train de Trainer Trainers in Trainers in opleiding Leergang Train de Trainer Het is niet de sterkste die overleeft, ook niet de slimste, maar degene die het meest openstaat voor verandering. Unieke insteek! De wereld om ons heen verandert

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten Samenvatting Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten 1 Introductie De beroepsbevolking in westerse landen vergrijst. Door het stijgen

Nadere informatie

Resultaten interviews met patiënten Vervolgens wordt een korte samenvatting gegeven van de belangrijkste resultaten uit de gelabelde interviews.

Resultaten interviews met patiënten Vervolgens wordt een korte samenvatting gegeven van de belangrijkste resultaten uit de gelabelde interviews. Onderzoek nazorg afdeling gynaecologie UMCG (samenvatting) Jacelyn de Boer, Anniek Dik & Karin Knol Studenten HBO-Verpleegkunde aan de Hanze Hogeschool Groningen Jaar 2011/2012 Resultaten Literatuuronderzoek

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl

www.ludenstraining.nl MANAGEMENT DEVELOPMENT Het is belangrijk om als organisatie de jonge (potentiële) leidinggevenden te koesteren. Ten slotte zijn het de leiders van de toekomst. Een MD- traject is een effectieve manier

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure Brochure Uw situatie Nederlandse werkgevers zijn ervan overtuigd dat een vergrijzende en ontgroenende arbeidsmarkt leidt tot stijgende personeelskosten [bron: CBS/2013]. De kans dat relatief meer ouderen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Campagneproject 2014 Slow Food Rijnzoet Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Inhoudsopgave Inleiding 3 Probleemstelling 4 Probleemoriëntatie 4 Probleemdefinitie 4 Doelstelling 5 Hoofdvraag 5 Deelvragen

Nadere informatie

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Onderzoek Passend Onderwijs

Onderzoek Passend Onderwijs Rapportage Onderzoek passend onderwijs In samenwerking met: Algemeen Dagblad Contactpersoon: Ellen van Gaalen Utrecht, augustus 2015 DUO Onderwijsonderzoek drs. Liesbeth van der Woud drs. Tanya Beliaeva

Nadere informatie

Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag

Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag 2014 Verzuimland Vermelde prijzen zijn gebaseerd op het prijsniveau van 2014 Verzuimmanagement De workshop Verzuimmanagement is een ééndaagse workshop

Nadere informatie

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving -

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - Het vak van intern adviseur De meeste interne adviseurs hebben vaak twee beroepen: naast het vak

Nadere informatie

Ondersteuning en certificering van digitaal leren voor laagopgeleiden

Ondersteuning en certificering van digitaal leren voor laagopgeleiden Ondersteuning en certificering van digitaal leren voor laagopgeleiden Kaders voor een digitale leer- en oefenomgeving Onderzoekssamenvatting Drs. Maurice de Greef Onderzoeker, Adviseur en Trainer Artéduc

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Voorwoord... iii Verantwoording... v

Voorwoord... iii Verantwoording... v Inhoudsopgave Voorwoord... iii Verantwoording... v INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker als probleemoplosser of de onderzoeker als adviseur...

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Voorwoord. De planperiode van 2011-2014 ligt bijna achter ons en geeft ons reden tot nadenken over de doelen voor de komende vier jaar. Als we terugdenken

Nadere informatie

28-10-2015. Je kunt deze presentatie na afloop van de les downloaden.

28-10-2015. Je kunt deze presentatie na afloop van de les downloaden. Docent: Marcel Gelsing Je kunt deze presentatie na afloop van de les downloaden. Ga naar: www.gelsing.info Kies voor de map Eindopdrachten Download: Integrale eindopdracht Fase 1.pdf Les 1: fase 1 en 2

Nadere informatie

VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange. Official sponsor: Partners: WWW.OVERDI.

VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange. Official sponsor: Partners: WWW.OVERDI. VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange Official sponsor: Partners: Agenda 1. Ouder worden op het werk: wat denkt u zelf? 2. Ouder worden op het

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

TRAINING. Training. Wanneer training? Soorten training Werkwijze maatwerk Waarom kiezen voor HRD Group? Interesse?

TRAINING. Training. Wanneer training? Soorten training Werkwijze maatwerk Waarom kiezen voor HRD Group? Interesse? Training Training Wanneer training? Soorten training Werkwijze maatwerk Waarom kiezen voor HRD Group? Interesse? Bent u geïnteresseerd in een training van HRD Group? Neem dan gerust contact met ons op.

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid (Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek Datum: november 2012 Samensteller: Nicole Plugge, onderzoeker Business development, marketing en communicatie E-mail:

Nadere informatie

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid

Nadere informatie

Gezondheid, Welzijn & Technologie

Gezondheid, Welzijn & Technologie Kenniscentrum Gezondheid, Welzijn & Technologie Wmo werkplaats Twente, fase 2 Praktijk 2: Bundeling van diensten op het gebied van welzijn, informele zorg en formele zorg Toegang tot de Wmo Evaluatierapport

Nadere informatie

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Navolgbaarheid bij kwalitatief onderzoek: consistentie van vraagstelling tot eindrapportaged van de Ven Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Piet Verschuren en Hans Doorewaard (2015)

Nadere informatie

18 december 2012. Social Media Onderzoek. MKB Nederland

18 december 2012. Social Media Onderzoek. MKB Nederland 18 december 2012 Social Media Onderzoek MKB Nederland 1. Inleiding Er wordt al jaren veel gesproken en geschreven over social media. Niet alleen in kranten en tijdschriften, maar ook op tv en het internet.

Nadere informatie

5 praktische tips voor waardevolle evaluaties

5 praktische tips voor waardevolle evaluaties 5 praktische tips voor waardevolle evaluaties Maak de waarde van jouw training zichtbaar en meetbaar! Ingrid Bijl Training & Development Consultant Inhoud Waarom evalueren?... 3 Tip 1 Evalueer alleen wat

Nadere informatie

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi Inhoudsopgave Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker

Nadere informatie

20/04/2013: Kwalitatief vs. Kwantitatief

20/04/2013: Kwalitatief vs. Kwantitatief 20/04/2013: Kwalitatief vs. Kwantitatief Wat is exact het verschil tussen kwalitatief en kwantitatief marktonderzoek in termen van onderzoek (wat doe je) in termen van resultaat (wat kan je er mee) in

Nadere informatie

Evaluatie Vversterk trainingen. Organisatieaspecten tweede tranche

Evaluatie Vversterk trainingen. Organisatieaspecten tweede tranche Evaluatie Vversterk trainingen Organisatieaspecten tweede tranche Evaluatie Vversterk trainingen Organisatieaspecten tweede tranche Opdrachtgever: Sardes Utrecht, november 2008 Oberon Postbus 1423 3500

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Het Assessment Center is zeer praktisch opgezet en onze instrumenten en werkwijze zorgen ervoor dat zichtbaar wordt:

Het Assessment Center is zeer praktisch opgezet en onze instrumenten en werkwijze zorgen ervoor dat zichtbaar wordt: Inleiding Wilt u weten of uw Teamleider werkelijk een leidinggevende is, of bent u daar al van overtuigd, maar vraagt u zich af of hij/zij past binnen de ontwikkelingen die uw organisatie doormaakt? Wellicht

Nadere informatie

Wat is MD in de regio?

Wat is MD in de regio? MD in de regio Wat is MD in de regio? MD in de regio is een uniek Management Development programma voor bedrijven die geen eigen intern MD programma kunnen opzetten. MD in de regio combineert hard en zacht,

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Training Within Industry - Job Instruction

Training Within Industry - Job Instruction Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door

Nadere informatie

Auteurs: Baarda e.a. isbn: 978-90-01-80771-9

Auteurs: Baarda e.a. isbn: 978-90-01-80771-9 Woord vooraf Het Basisboek Methoden en Technieken biedt je een handleiding voor het opzetten en uitvoeren van empirisch kwantitatief onderzoek. Je stelt door waarneming vast wat zich in de werkelijkheid

Nadere informatie

& Academie voor NLP. Business NLP Basics. Basisopleiding in Persoonlijke Effectiviteit

& Academie voor NLP. Business NLP Basics. Basisopleiding in Persoonlijke Effectiviteit & Business NLP Basics Basisopleiding in Persoonlijke Effectiviteit hovelingsjanse is de interdisciplinaire organisatie die meerwaarde biedt op het gebied van veranderen: door van dichtbij die verandering

Nadere informatie

Kenniskring leiderschap in onderwijs. Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie

Kenniskring leiderschap in onderwijs. Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie Kenniskring leiderschap in onderwijs Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie Onderzoek doen Wie aanwezig? Wat wilt u weten? Beeld / gedachte / ervaring Praktijkonderzoek in de school = Onderzoek dat wordt

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek < Uw Fitnesscentrum > < Uw Logo >

Klanttevredenheidsonderzoek < Uw Fitnesscentrum > < Uw Logo > Klanttevredenheidsonderzoek < Uw Fitnesscentrum > < Uw Logo > Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 Inleiding... 3 < Uw Fitnesscentrum >... 4 Product... 4 Gewenste Unique Selling Points... 5 Partners... 5 Opbouw

Nadere informatie

Sollicitatietraining: op weg naar stage & werk

Sollicitatietraining: op weg naar stage & werk Sollicitatietraining: op weg naar stage & werk De jongeren die zich aanmelden bij Maljuna Frato hebben een grote afstand tot de arbeidsmarkt en hebben weinig of geen zicht op hun mogelijkheden, kwaliteiten

Nadere informatie

doordat er op dat moment geen leeftijdsgenootjes aanwezig zijn. Als ze iets mochten veranderen gaven ze aan dat de meeste kinderen iets aan de

doordat er op dat moment geen leeftijdsgenootjes aanwezig zijn. Als ze iets mochten veranderen gaven ze aan dat de meeste kinderen iets aan de SAMENVATTING Er is onderzoek gedaan naar de manier waarop kinderen van 6 8 jaar het best kunnen worden geïnterviewd over hun mening van de buitenschoolse opvang (BSO). Om hier antwoord op te kunnen geven,

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

FUMO deelnemersonderzoek 2015

FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO Projectgroep Tevredenheidsonderzoek 5 november 2015 1 Inleiding Om te achterhalen op welke wijze de deelnemers aankijken tegen de prestaties van de FUMO, heeft de directie

Nadere informatie

Arbeids-, Organisatie en Personeelspsycholoog

Arbeids-, Organisatie en Personeelspsycholoog Arbeids-, Organisatie en Personeelspsycholoog Gedragsmeting en -ontwikkeling Professionele communicatie Leiderschapsontwikkeling Coach ontwikkeling 360-graden feedback Coaching Counseling Training Programma:

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Experts in resultaatgericht HRM

Experts in resultaatgericht HRM Experts in resultaatgericht HRM HRM CONSULTANCY - DEVELOPMENT CENTER - E-HRM SYSTEEM 1 MENSEN BEPALEN UW RESULTAAT VISIE STRATEGIE DOELEN Steeds vaker wordt vastgesteld dat de wijze waarop het menselijk

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

M E T A P L U S T R A I N I N G A D V I E S C O A C H I NG

M E T A P L U S T R A I N I N G A D V I E S C O A C H I NG 1 P R O F E S S I O N E E L A D V I S E R E N Programmaconcept Om succesvol te zijn in een organisatie is beheersing van de eigen vakdiscipline niet voldoende. Veel professionals waaronder staf- en beleidsmedewerkers

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

we invite you to grow

we invite you to grow we invite you to grow Talentprogramma Kwaliteitsverpleegkundige Zorgmanagement Bedrijfsvoering Medisch Verpleegkundig adviseur van het zorgproces 2 Doelgroep Verpleegkundigen niveau 4 en 5 met minimaal

Nadere informatie

Assessment Center voor Teamleiders

Assessment Center voor Teamleiders Assessment Center voor Teamleiders Wilt u weten of uw teamleider(s) werkelijk leidinggevende(n) zijn, of bent u daarvan al overtuigd maar vraagt u zich af of hij/zij past binnen de ontwikkelingen die uw

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Vitale medewerkers maken een vitale HvA

Vitale medewerkers maken een vitale HvA Vitale medewerkers maken een vitale HvA Beleidskader Vitaliteit Larissa Kras Beleidsmedewerker stafafdeling P&O In opdracht van Conny Vermolen, directeur P&O Januari 2013 Inleiding De Hogeschool van Amsterdam

Nadere informatie

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

Samenvatting Benchmark O&O beleid gemeenten. Tweede meting werkgevers en werknemers

Samenvatting Benchmark O&O beleid gemeenten. Tweede meting werkgevers en werknemers Samenvatting Benchmark O&O beleid gemeenten Tweede meting werkgevers en werknemers 2 Inleiding In deze brochure vindt u de belangrijkste resultaten van de benchmark Opleiden en Ontwikkelen. De benchmark

Nadere informatie