Van fundament naar strategisch partner. Eindrapport evaluatie governance en directiemodel ODZOB

Transcriptie

1 Van fundament naar strategisch partner Eindrapport evaluatie governance en directiemodel ODZOB

2 Inhoud Wat gedaan? Analyse o.b.v. interviews en digitale vragenlijst Realisatie ambities Besturing (governance en directiemodel) Opgaven en organisatieontwikkeling tot 2020 Focus verbetering besturing AB DB Directie- en managementmodel 2

3 Wat gedaan? Scan beschikbare documenten Interviews 8 leden AB waarvan 4 DB 2 (plv) gemeentesecretarissen 8 VTH-managers/leden OGP 2 leden directie 5 leden MT 2 leden OR 2 trekkers oprichting Digitale vragenlijst uitgezet AB (50%), OGP (ca. 80%) en MT/dir ODZOB (100%) 3

4 Samenvattend beeld

5 Realisatie ambities Wel Exploitatie dekkend Basis bedrijfsprocessen Basiskwaliteit producten Acceptatie ODZOB Eenheid binnen de dienst Rust in de organisatie Niet kloppende exploitatie 3,5 voldoen aan kwaliteitscriteria 3,0 presteren conform verwachting 2,7 werkprocesen op orde 2,6 goede relatie met deelnemers 2,6 1 cultuur 2,5 goede informatieuitwisseling 2,5 financiele risico's afgedekt 2,4 vertrouwen 2,4 toegevoegde waarde omgeving 2,4 innovatie 2,0 gelijk speelveld 1,8 Gedeeld beeld profiel ODZOB Verbondenheid Relatiebeheer Innovatie Financiële risico s Match vraag en aanbod Toegevoegde waarde (b.v. Mans ) 5

6 Organisatiecompetenties ODZOB ambitieus omgevingsbewust 4,0 innovatief deskundig transparant toegankelijk betrouwbaar 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 verheldert toegevoegde waarde verbindend werkt secuur stelt zich op als partner neemt deelnemers serieus werkt integraal responsief zorgt voor gelijk speelveld samenwerkingsgericht servicegericht kwaliteitsgericht kosteneffectief beeld gemeenten en provincie zelfbeeld ODZOB 6

7 Beeld ODZOB 2020 Beelden bij toekomstig profiel ODZOB Focus ontwikkelopgaven ODZOB AB optimaliseren bedrijfsvoering OGP anders basiskwaliteit bieden focus op innovatie ontwikkeling competenties MT versterken partnerrelatie verbeteren relatiebeheer bedrijfsmatige uitvoeringsorganisatie VTH onbetwist vakinhoudelijk partner overheidsloket Wabo voor bedrijven uitvoeringsorganisatie Omgevingswet AB OGP MT 7

8 Besturingsmodel Governance en directiemodel Directie met DB meest dominante en sturende actor; samen directie-voerend ; krachtig Rollen eigenaar, opdrachtgever, bestuurlijk partner niet helder in verschillende gremia en processen Algemeen bestuur eigenaar Gemeenten en provincie AB moeizaam, weinig diepgang, het nakijken en sfeer niet optimaal; democratische controle? Dagelijks bestuur OGP Positie DB lastig binnen governancemodel Sturm und Drang directie hebben bedrijfsmatig fundament en interne rust gegeven.. maar omgeving haakt af directie opdrachtgever MT overvraagd? MT Hulpstructuren zoals OGP ongericht organisatie Professionaliteitskloven tussen ODZOB en deelnemers 8

9 Samengevat Goed resultaat in organisatieontwikkeling onder moeilijke omstandigheden; gaat nu een nieuwe fase in Basis functioneert en is voldoende stabiel Vanuit opdrachtgevers/eigenaren in de basis vertrouwen maar echte verbondenheid ontbreekt Beelden van ODZOD en deelnemers over profiel, kwaliteit en functioneren verschillen sterk Besturingsmodel troebel Opgaven vooral aan de buitenkant Inhoudelijk: basiskwaliteit, toegevoegde waarde, innovatie Bestuurlijk: gedeelde visie, rolneming AB en DB Relationeel: verbondenheid en vertrouwen, rolneming OGP Organisatie ODZOB: competenties en bedrijfsprocessen Deelnemers: loslaten en profesioneel opdrachtgeverschap 9

10 Inrichtingsperspectief (advies) 1. Algemeen bestuur 2. Dagelijks bestuur 3. Directiemodel 4. Opdrachtgeversplatform 5. Organisatie 6. Implementatie

11 1. Algemeen bestuur 1. Invoeren BOB-model Informatie Beeldvorming Oordeelsvorming Besluitvorming 2. Strategische werkconferenties: Beeld- en oordeelsvormend op hoofdzaken en op ontwikkelingen Vanuit rol bestuurlijke partners Focus op gezamenlijk visie/strategie en kaders 3. Reguliere vergaderingen: Oordeels- en besluitvorming op voorstellen Vanuit rol mede-eigenaren Focus op inrichting en besturing organisatie en financiën 11

12 2. Dagelijks bestuur 1. Loslaten mede-directievoering 2. Focus richting directie: werkgever, opdrachtgever, toezichthouder en sparringpartner 3. Focus richting AB: agenda-en beleidsvoorbereiding, opdrachtnemer en verantwoording, externe representatie ODZOB 4. Inrichten vanuit functionele behoefte organisatie Voorzitter Portefeuillehouder financiën Portefeuillehouder P&O Portefeuillehouder governance 12

13 3. Directie 1. Meer Rijnlands dan Angelsaksisch 2. Profielkenmerken: Dienstbaar richting DB/AB op inhoud, besturing en financiën Prikkelen deelnemers op inhoud Staan voor professionele en organisatorische integriteit Sturen op ontwikkeling competenties (cultuurverandering) 3. Huidige tijdelijke tweehoofdige directiemodel loslaten; overgaan naar een algemeen directeur 4. Invulling bezien in licht adaptievermogen management 13

14 4. Opdrachtgeversplatform 1. Focus op de volgende functies Voorportaal AB Klankbord en intervisie organisatie, samenwerking en invulling opdrachtgever en -nemerschap Agendavorming ODZOB en opdrachtgever werkgroepen 2. Deelnemers: managers i.c. gemandateerd opdrachtgevers 3. Inhoudelijke werkgroepen huidig OGP onderbrengen bij ODZOB 14

15 5. Organisatie(s) 1. Veranderopgave ligt in realisatie van partnerschap tussen ODZOB en de 22 deelnemers 2. Gedeeld beeld van profiel organisatie ODZOB 3. Cultuurontwikkeling i.c. Organisatiecompetenties (ODZOB) Samenwerkingsgericht Opstellen als partner Bestuurlijke sensitiviteit / omgevingsbewustzijn Verbindend Responsief Oplossingsgericht 4. Professioneel opdrachtgeverschap (opdrachtgevers) 15

16 Implementatie-lijn 1. Besluit inrichtingsprofiel governance & directiemodel (DB/AB) 2. Implementatie directiemodel (DB) Opstellen profiel directeur Werving Benoeming 3. Actieplan governance (commissie AB?) Algemeen Bestuur Dagelijks Bestuur Opdrachtgeversplatform (managementplatform) 4. Actieplan organisatieontwikkeling (directie ODZOB) Managementmodel Accountmanagement Competentie ontwikkeling 16