Voor organisatie en werk van betekenis. Verandermanagement. Analyse en veranderen 1 1

Transcriptie

1 Verandermanagement 1

2 Grote diversiteit: reorganisatie right sizing down sizing koerswijziging herstructurering revitaliseren organisatie-ontwikkeling organisatievernieuwing 2

3 Twee soorten verandering Episodische verandering Gepland, intentioneel Infrequent Doelgericht met flexibele route Continue verandering Ongepland Constant Emergent 3

4 Verschillend tijdsperspectief/belangen management: 3-5 jaar kader en staf: 1 jaar lager kader: 3 maanden basis: weken B R B R B B R R V I V I V I V I We moeten aan de slag! Hoe moeten we beginnen? Wat gaat er gebeuren? Wat betekent dat voor ons? Wat willen ze eigenlijk? Wat moeten we morgen anders doen? 4

5 Wie wil er met mij mee met de helitractor naar Mars? 5

6 De helitractor 6

7 De centrale vragen: veranderintentie Vertrouw ik het? Het waarom wat Wat bedoelen ze eigenlijk? geschiedenis toekomst Wat vinden ze er thuis van? Wat vinden mijn collega's ervan? Gebaseerd op: Azjen

8 De 4 kamertjes theorie Huidige situatie: Ik weet wat ik heb Nieuwe situatie: Ik neem actie om te veranderen Bewustwording & confrontatie Veiligheid Stabiliteit Ik moet wil veranderen Energie Succes Acceptatie Ik weet wat er moet veranderen Bewegen Woede Onrust Ontkenning Richting Nieuw perspectief Richting, duidelijkheid gewenste situatie 8

9 Negatieve emoties: Angst (niet durven) Twijfel (niet willen) Verdriet (afscheid nemen van het oude) Boosheid (niet accepteren) Verlamming (niet kunnen) 9

10 Gedragsverandering stimuleren GEDRAG belemmeren 10

11 Kenmerken van succesvolle verandering Richting A andacht, focus Ruimte & Dialoog B etrekken Vertrouwen & Rekenschap Collectief Leiderschap Doorzetten & Opvolgen C ommuniceren, delen D oen E valueren en bijstellen 11

12 Zichtbare en onzichtbare krachten onzichtbaar zichtbaar Cultuur basisveronderstellingen gedrag (gewoontes) & ervaringen Structuur, systemen & mensen 12

13 Mechanismen vol irrationaliteit Managen: Hiërarchie vs. autonomie Oerconflict Pocket veto Losje gekoppelde systemen: Ambiguïteit Toneelspel Vuilnisvat Chaostheorie: Dynamisch evenwicht Autonome ontwikkeling Structurele spaning Sociopolitieke processen: Actietheorie en macht Informele organisatie Ruilen Fixaties: Gemene problemen Groepsdynamica Toxic emoties Overzicht: de Caluwé & Vermaak 13

14 gemene problemen (Wicked issues) Geen eenduidige definitie Zijn nooit helemaal te elimineren, wel aan te pakken Problemen zijn niet waar of onwaar, ze zijn goed of slecht Er zijn geen tests beschikbaar Try and error, al doende leren Er is geen set van oplossingen Elk probleem is uniek Een probleem is ook weer het symptoom van een ander probleem Verschillende verklaring te geven en daarmee verscillende oplossingsrichtingen Degene die oplost heeft niet de ruimte om het bij het foute eind te hebben (Bron: Rittel & Webber, 1973) 14

15 Conserverende mechanismen Doorbraak conserverende mechanismen vraagt duurzaam, consistent, volhardend leiderschap Bedrijfspolitieke conservering Handhaven en uitbouwen van posities Partiële belangen Bureaucratische rekenregels: Zekerheid over een onvoorspelbare toekomst Mythes over grootschaligheid Risico mijding Culturele conservering Inertie en gewoontes Bescherming cultureel kapitaal 15

16 Conserverende mechanismen-vervolg Technologische conservering Bureaucratie is genesteld in stenen, papieren, bits en bytes Niet eenvoudig te wijzigen, maar wel dwingend Beperkte organiseerfunctie (lage OIQ) Sterke focus op brandweerfunctie Onbewust uitbesteed aan ICT Sterke invloed externe instituties 16

17 Ambidexterity Exploitatie Operationele routines perfectioneren Ingebed in processen, procedures, cultuur en structuur Korte termijn focus Risico s en variatie reducerend Exploratie Routines om nieuwe routines te leren: sensing, seizing, reconfiguring Capaciteit om te integreren en te reconfigureren Lange termijn focus Risicovol zoeken, experimenteren, buiten de gebaande paden zoeken 17

18 Drie te managen dimensies proces politiek inhoud Inhoudelijk Politiek strategie structuur systemen macht belangen Bron: Tichy Proces normen waarden stijlen 18

19 Verschillende perspectieven Verschi Vijf kleuren als paradigma s op kijken naar organisaties: Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Bron: de Caluwé & Vermaak 19

20 Geeldruk: Socio-politiek Het gaat om het bij elkaar brengen van belangen in een machtsspel naar een haalbare oplossing/win-win-situatie. Neuzen richten, standpunten innemen. Uitonderhandelen tegenstrijdigheden of conflicten. Het proces is gericht op coalitievorming gericht op posities en context. Het resultaat is onbekend en verschuivend. De borging gebeurt met beleidsdocumenten en machtsbalans. 20

21 Blauwdruk: Rationeel ontwerpen en implementeren Het gaat om het eerst denken en (planmatig) doen in een rationeel proces naar de beste oplossing/een maakbare wereld. Stappenplan en stabiele beheersing Het proces is gericht op projectmatig werken en strategische analyse door m.b.v. inhoudelijk expertise die is gericht op kennis en resultaten. Het resultaat is omschreven, leidend en gegarandeerd. De borging gebeurt door meten is weten. De valkuil is het negeren van externe en Irrationele aspecten. 21

22 Rooddruk: Human relations Aandacht voor de zachte kanten: cultuur, stijl, competenties. Het gaat om het prikkelen van mensen op de juiste manier in een ruilexercitie naar een motiverende oplossing/de beste fit. Het proces is gericht op beoordelen & belonen en sociale bijeenkomsten door een begeleider die is gericht op procedures en sfeer. Het resultaat (richting) is bedacht maar niet gegarandeerd. De borging gebeurt door HRM-systemen. De valkuil is het negeren van macht en verstikkende systemen. 22

23 Groendruk: Action learning (Opleiding, Training & Vorming & Informatiemanagement) Het gaat om het brengen van mensen in leersituaties in een leerproces naar een oplossing die mensen samen vinden. Het proces is gericht op opleiding en coaching en open systems planning. Motiveren, feedback geven, experimenteren. Het resultaat is geschetst maar niet gegarandeerd. De borging gebeurt door de lerende organisatie. De valkuil is niemand uit te sluiten en gebrek aan actie. 23

24 Witdruk: Chaostheorie Het gaat om het ruimte bieden voor spontane evolutie in een dynamiserend proces naar een oplossing die energie losmaakt. Het proces is gericht op open space meetings en teams door een persoonlijkheid die zichzelf op het spel zet die gericht is op patronen en betekenissen. Het resultaat is onvoorspelbaar. De borging gebeurt door zelforganisatie. De valkuil is oppervlakkig begrip en laissez faire. 24

25 Management Regelmatig en volgtijdig Fasen Actoren zijn stabiel, gedragen zich loyaal en zijn betrokken bij de probleemformulering en de keuze van een oplossing Duidelijk begin- en eindpunt Inhoud probleem stabiel Procesmanagement Onregelmatig en geen duidelijk opeenvolging van deelactiviteiten Cycli Actoren treden in en uit, gedragen zich strategisch; er zijn vaak belangentegenstellingen en verschillende perspectieven Geen geïsoleerd begin- en eindpunt Inhoud probleem verschuift Probleem oplossing Oplossing probleem (Bron: de Bruijn et al, 2004) 25

26 Cyclisch en non linear Belichten diagnose visie ontwikkeling & - verspreiding Richten richtinggevende Principes+ veranderprogramma ontwikkelen evalueren en bijstellen uitvoeren acties & organisatieontwerp Inrichten realiseren Verrichten 26

27 Inhoud Proces Politiek Fasen vormgeving: structuur & systemen ontwikkelen: cultuuren gedragsverandering voorwaarden creëren Belichten diagnose collectieve bewustwording ruimte creëren Richten strategische keuze veranderprogramma gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen vertrouwen (her)winnen focus energie draagvlak bouwen barrières reduceren goedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid Inrichten ontwerpen duidelijkheid positie eigenaarschap ontwikkelen traditionele verstand houding doorbreken korte termijn resultaten Verrichten invoeren evalueren bijstellen ontwikkeling competenties helpen onderhouden & prikkelen continue verbeteren duurzame resultaten samenwerking verbeteren en onderhouden 27

28 Werkwijze integrale organisatievernieuwing Belichten: Probleemanalyse & bewustwording Richten: Visieontwikkeling Veranderprogramma Visieverspreiding Korte termijn acties: Quick wins Opleiden voor zelforganisatie Inrichten: Uitwerken nieuwe organisatie Barrières wegnemen Leiderschapversterking Verrichten: Cultuurbeïnvloeding Verrichten: Invoering nieuwe organisatie Belichten: Evaluatie en bijstelling 28

29 De integrale benadering vitaliteit betrokkenheid productiviteit organisatiegedrag mensen cultuur structuur systemen Ontwerpen & ontwikkelen leidende principes leiderschap missie visie strategie 29

30 STRUCTUUR SYSTEMEN MENSEN CULTUUR Management structuur Planning Taakstructuur Risico vermijdend Regels Klantleverancierrelatie Kwaliteitsbeheersing Informatie systemen Leiding Wederzijds respect Projectmanagement Beloningssystemen Feedback Openheid Budgetten Besluitvorming Proces structuur Onderhoud Proces control Resultaatgericht werken Lay-out Beoordelen Competentie Rechtvaardigheid Partnership 30

31 STRUCTUUR SYSTEMEN MENSEN CULTUUR Management structuur Planning Taakstructuur Risicovermijdend Regels Klantleverancierrelatie Kwaliteitsbeheersing Leiding Wederzijds respect Informatie systemen Organisatie werkgroep Beloningssystemen Feedback Openheid focus Budgetten Besluitvorming Onderhoud Beoordelen Rechtvaardigheid Proces structuur Proces control Resultaatgericht werken Competentie Partnership Lay-out 31

32 Twee benaderingen Probleem benadering Probleem Diagnose Creatie benadering Gewenste situatie Diagnose barrières Oplossing Invoeren/ Interventie Op reis Barrières slechten 32

33 Veranderstrategie Empirisch/rationeel Normatief/reëducatief Macht/dwang Bron: Chin & Benne

34 Ontwerpen Ontwikkelen Oplossing Lineair Economisch/technisch Probleem Non-linair Sociaal/politiek Planbaar Weerstand afbreken Sturing management Gedeeltelijk planbaar Weerstand bespreken Onderhandelen, gezamenlijke sturing Bron: Boonstra 34

35 Trekken Nieuwsgierigheid Leren en ontdekken Gezamenlijk Leiding geeft richting Visie en persoonlijke kracht Proces oriëntatie Co-creatie Reizen Verplicht & project Belerend met reisschema Top down Blauwdruk Macht en regels Inhoudelijke oriëntatie Absorptie Bron: Swieringa 35

36 Inhoud en proces Unfreeze Change Refreeze Diagnose Strategie Ontwerpen Realiseren 36

37 Organisatie van het veranderingsproces stuurgroep lokale programma groep Wie management procesbegeleider unitleiders OR? adviseur multidisciplinaire groep 1 á 2 medewerkers procesbegeleider OR, adviseur? Wat initiëren voorwaardenscheppen masterplan bewaken en bijstellen voorstellen uitwerken uitvoeren goedgekeurde voorstellen lokale coördinatie en sturing werkgroep diverse deskundigen voorbereiden, uitwerken ondersteunende activiteiten 37

38 Eventueel: hulpconstructie stuurgroep klankbordgroep met OR/ vakbond, externe deskundige locale programmagroep werkgroep lokale klankborgdroep met OR vertegenwoordiging, externe deskundige raadplegen: externe deskundigen gebruik instrumentarium(bijv.opleidingen) externe capaciteit 38

39 Diagnosticeren: 1. Aanleiding Wat zijn de symptomen, wie heeft waar last van of wie ziet welke mogelijkheden? Wat zijn de verwachtingen, Wat gebeurt er bij ongewijzigde situatie/beleid,urgentie. Wat is de gewenste situatie? eerste probleemstelling vanuit welk perspectief kijk ik welke rol krijg/heb/neem ik 39

40 Diagnosticeren: rolverduidelijking cliënt context vraagstuk Interactie Procedure Inhoud Emotie adviseur Expert Procesbegeleider Mediator Manager context 40

41 Diagnosticeren 2. analyse en herdefinitie Welke actoren en factoren spelen een rol? Wat is de samenhang tussen de factoren? Oorzaak-gevolg relaties duiden? Ask 5 times WHY, eventueel facts en figures. systeemgrenzen bepalen meervoudig kijken, divergeren wat wel en wat niet verder onderzoeken bijgestelde probleemstelling wat levert het op, wat zijn de verwachtingen 41

42 Systeemkunde als middel Perspectief eigenaar omgeving actoren klanten INPUT TRANSFORMATIE OUTCOME systeemgrens Eisen: efficiency, effectiviteit, tijd, geld, kwaliteit, etc. 42

43 Systeemgrens voor diagnose organisatie intergroep groep individu 43

44 Volgorde van diagnosticeren 1. Omgeving 2. Strategie 5. Systemen 6. Cultuur 3. Ontwerpeisen 4. Organisatie: a. Primaire proces b. Structuur primaire proces c. Besturingsstructuur 7. Management 8. de mens 44

45 Verzamelen van gegevens Vragenlijsten Interviews Observaties Documenten Workshops, groepsdiscussies 45

46 Diagnosticeren: 3. Analyse Hoe werkt het systeem (model). Wat ontbreekt daarbij, wat zijn belangrijke oorzaken, wat zijn barrières? Hoe kunnen we het vraagstuk opdelen en verder onderzoeken (kwantificeren). Wat zijn Meningen? Wat houdt huidige situatie in stand? oorzaak- gevolg relaties patronen zicht op oplossingsrichting interpreteren en convergeren 46

47 Diagnosticeren: 4. Alternatieve oplossingen Welke mogelijkheden zijn er om het vraagstuk op te lossen of te verkleinen? Wat zijn de voor- en nadelen? Mogelijkheden en onmogelijkheden. Besluitvormingsproces: welke actoren? 47

48 Valkuilen Jumping to conclusions Vanzelfsprekendheden niet ter discussie stellen Onvoldoende analyse: verkeerde oplossing Cruciale actoren te laat betrekken Eenzijdige stijl 48

49 Diagnosticeren: 5. Kiezen oplossing Wat is de gewenste oplossingen? Eventueel wat zijn tussenstappen. Wat zijn de effecten van de oplossingen. Worden de problemen daarmee oplost? Wat zijn nieuwe problemen die daarmee veroorzaakt worden?

50 Diagnosticeren: 6. Plan van aanpak Wat moet er gebeuren om de oplossing te realiseren? Welke stijl,wie is daarbij betrokken, wie heeft de regie, wie en wat wordt er door geraakt? Verwachte opbrengsten en kosten, acties en tijdspad.