Voor organisatie en werk van betekenis. Verandermanagement. Analyse en veranderen 1 1

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Voor organisatie en werk van betekenis. Verandermanagement. Analyse en veranderen 1 1"

Transcriptie

1 Verandermanagement 1

2 Grote diversiteit: reorganisatie right sizing down sizing koerswijziging herstructurering revitaliseren organisatie-ontwikkeling organisatievernieuwing 2

3 Twee soorten verandering Episodische verandering Gepland, intentioneel Infrequent Doelgericht met flexibele route Continue verandering Ongepland Constant Emergent 3

4 Verschillend tijdsperspectief/belangen management: 3-5 jaar kader en staf: 1 jaar lager kader: 3 maanden basis: weken B R B R B B R R V I V I V I V I We moeten aan de slag! Hoe moeten we beginnen? Wat gaat er gebeuren? Wat betekent dat voor ons? Wat willen ze eigenlijk? Wat moeten we morgen anders doen? 4

5 Wie wil er met mij mee met de helitractor naar Mars? 5

6 De helitractor 6

7 De centrale vragen: veranderintentie Vertrouw ik het? Het waarom wat Wat bedoelen ze eigenlijk? geschiedenis toekomst Wat vinden ze er thuis van? Wat vinden mijn collega's ervan? Gebaseerd op: Azjen

8 De 4 kamertjes theorie Huidige situatie: Ik weet wat ik heb Nieuwe situatie: Ik neem actie om te veranderen Bewustwording & confrontatie Veiligheid Stabiliteit Ik moet wil veranderen Energie Succes Acceptatie Ik weet wat er moet veranderen Bewegen Woede Onrust Ontkenning Richting Nieuw perspectief Richting, duidelijkheid gewenste situatie 8

9 Negatieve emoties: Angst (niet durven) Twijfel (niet willen) Verdriet (afscheid nemen van het oude) Boosheid (niet accepteren) Verlamming (niet kunnen) 9

10 Gedragsverandering stimuleren GEDRAG belemmeren 10

11 Kenmerken van succesvolle verandering Richting A andacht, focus Ruimte & Dialoog B etrekken Vertrouwen & Rekenschap Collectief Leiderschap Doorzetten & Opvolgen C ommuniceren, delen D oen E valueren en bijstellen 11

12 Zichtbare en onzichtbare krachten onzichtbaar zichtbaar Cultuur basisveronderstellingen gedrag (gewoontes) & ervaringen Structuur, systemen & mensen 12

13 Mechanismen vol irrationaliteit Managen: Hiërarchie vs. autonomie Oerconflict Pocket veto Losje gekoppelde systemen: Ambiguïteit Toneelspel Vuilnisvat Chaostheorie: Dynamisch evenwicht Autonome ontwikkeling Structurele spaning Sociopolitieke processen: Actietheorie en macht Informele organisatie Ruilen Fixaties: Gemene problemen Groepsdynamica Toxic emoties Overzicht: de Caluwé & Vermaak 13

14 gemene problemen (Wicked issues) Geen eenduidige definitie Zijn nooit helemaal te elimineren, wel aan te pakken Problemen zijn niet waar of onwaar, ze zijn goed of slecht Er zijn geen tests beschikbaar Try and error, al doende leren Er is geen set van oplossingen Elk probleem is uniek Een probleem is ook weer het symptoom van een ander probleem Verschillende verklaring te geven en daarmee verscillende oplossingsrichtingen Degene die oplost heeft niet de ruimte om het bij het foute eind te hebben (Bron: Rittel & Webber, 1973) 14

15 Conserverende mechanismen Doorbraak conserverende mechanismen vraagt duurzaam, consistent, volhardend leiderschap Bedrijfspolitieke conservering Handhaven en uitbouwen van posities Partiële belangen Bureaucratische rekenregels: Zekerheid over een onvoorspelbare toekomst Mythes over grootschaligheid Risico mijding Culturele conservering Inertie en gewoontes Bescherming cultureel kapitaal 15

16 Conserverende mechanismen-vervolg Technologische conservering Bureaucratie is genesteld in stenen, papieren, bits en bytes Niet eenvoudig te wijzigen, maar wel dwingend Beperkte organiseerfunctie (lage OIQ) Sterke focus op brandweerfunctie Onbewust uitbesteed aan ICT Sterke invloed externe instituties 16

17 Ambidexterity Exploitatie Operationele routines perfectioneren Ingebed in processen, procedures, cultuur en structuur Korte termijn focus Risico s en variatie reducerend Exploratie Routines om nieuwe routines te leren: sensing, seizing, reconfiguring Capaciteit om te integreren en te reconfigureren Lange termijn focus Risicovol zoeken, experimenteren, buiten de gebaande paden zoeken 17

18 Drie te managen dimensies proces politiek inhoud Inhoudelijk Politiek strategie structuur systemen macht belangen Bron: Tichy Proces normen waarden stijlen 18

19 Verschillende perspectieven Verschi Vijf kleuren als paradigma s op kijken naar organisaties: Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Bron: de Caluwé & Vermaak 19

20 Geeldruk: Socio-politiek Het gaat om het bij elkaar brengen van belangen in een machtsspel naar een haalbare oplossing/win-win-situatie. Neuzen richten, standpunten innemen. Uitonderhandelen tegenstrijdigheden of conflicten. Het proces is gericht op coalitievorming gericht op posities en context. Het resultaat is onbekend en verschuivend. De borging gebeurt met beleidsdocumenten en machtsbalans. 20

21 Blauwdruk: Rationeel ontwerpen en implementeren Het gaat om het eerst denken en (planmatig) doen in een rationeel proces naar de beste oplossing/een maakbare wereld. Stappenplan en stabiele beheersing Het proces is gericht op projectmatig werken en strategische analyse door m.b.v. inhoudelijk expertise die is gericht op kennis en resultaten. Het resultaat is omschreven, leidend en gegarandeerd. De borging gebeurt door meten is weten. De valkuil is het negeren van externe en Irrationele aspecten. 21

22 Rooddruk: Human relations Aandacht voor de zachte kanten: cultuur, stijl, competenties. Het gaat om het prikkelen van mensen op de juiste manier in een ruilexercitie naar een motiverende oplossing/de beste fit. Het proces is gericht op beoordelen & belonen en sociale bijeenkomsten door een begeleider die is gericht op procedures en sfeer. Het resultaat (richting) is bedacht maar niet gegarandeerd. De borging gebeurt door HRM-systemen. De valkuil is het negeren van macht en verstikkende systemen. 22

23 Groendruk: Action learning (Opleiding, Training & Vorming & Informatiemanagement) Het gaat om het brengen van mensen in leersituaties in een leerproces naar een oplossing die mensen samen vinden. Het proces is gericht op opleiding en coaching en open systems planning. Motiveren, feedback geven, experimenteren. Het resultaat is geschetst maar niet gegarandeerd. De borging gebeurt door de lerende organisatie. De valkuil is niemand uit te sluiten en gebrek aan actie. 23

24 Witdruk: Chaostheorie Het gaat om het ruimte bieden voor spontane evolutie in een dynamiserend proces naar een oplossing die energie losmaakt. Het proces is gericht op open space meetings en teams door een persoonlijkheid die zichzelf op het spel zet die gericht is op patronen en betekenissen. Het resultaat is onvoorspelbaar. De borging gebeurt door zelforganisatie. De valkuil is oppervlakkig begrip en laissez faire. 24

25 Management Regelmatig en volgtijdig Fasen Actoren zijn stabiel, gedragen zich loyaal en zijn betrokken bij de probleemformulering en de keuze van een oplossing Duidelijk begin- en eindpunt Inhoud probleem stabiel Procesmanagement Onregelmatig en geen duidelijk opeenvolging van deelactiviteiten Cycli Actoren treden in en uit, gedragen zich strategisch; er zijn vaak belangentegenstellingen en verschillende perspectieven Geen geïsoleerd begin- en eindpunt Inhoud probleem verschuift Probleem oplossing Oplossing probleem (Bron: de Bruijn et al, 2004) 25

26 Cyclisch en non linear Belichten diagnose visie ontwikkeling & - verspreiding Richten richtinggevende Principes+ veranderprogramma ontwikkelen evalueren en bijstellen uitvoeren acties & organisatieontwerp Inrichten realiseren Verrichten 26

27 Inhoud Proces Politiek Fasen vormgeving: structuur & systemen ontwikkelen: cultuuren gedragsverandering voorwaarden creëren Belichten diagnose collectieve bewustwording ruimte creëren Richten strategische keuze veranderprogramma gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen vertrouwen (her)winnen focus energie draagvlak bouwen barrières reduceren goedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid Inrichten ontwerpen duidelijkheid positie eigenaarschap ontwikkelen traditionele verstand houding doorbreken korte termijn resultaten Verrichten invoeren evalueren bijstellen ontwikkeling competenties helpen onderhouden & prikkelen continue verbeteren duurzame resultaten samenwerking verbeteren en onderhouden 27

28 Werkwijze integrale organisatievernieuwing Belichten: Probleemanalyse & bewustwording Richten: Visieontwikkeling Veranderprogramma Visieverspreiding Korte termijn acties: Quick wins Opleiden voor zelforganisatie Inrichten: Uitwerken nieuwe organisatie Barrières wegnemen Leiderschapversterking Verrichten: Cultuurbeïnvloeding Verrichten: Invoering nieuwe organisatie Belichten: Evaluatie en bijstelling 28

29 De integrale benadering vitaliteit betrokkenheid productiviteit organisatiegedrag mensen cultuur structuur systemen Ontwerpen & ontwikkelen leidende principes leiderschap missie visie strategie 29

30 STRUCTUUR SYSTEMEN MENSEN CULTUUR Management structuur Planning Taakstructuur Risico vermijdend Regels Klantleverancierrelatie Kwaliteitsbeheersing Informatie systemen Leiding Wederzijds respect Projectmanagement Beloningssystemen Feedback Openheid Budgetten Besluitvorming Proces structuur Onderhoud Proces control Resultaatgericht werken Lay-out Beoordelen Competentie Rechtvaardigheid Partnership 30

31 STRUCTUUR SYSTEMEN MENSEN CULTUUR Management structuur Planning Taakstructuur Risicovermijdend Regels Klantleverancierrelatie Kwaliteitsbeheersing Leiding Wederzijds respect Informatie systemen Organisatie werkgroep Beloningssystemen Feedback Openheid focus Budgetten Besluitvorming Onderhoud Beoordelen Rechtvaardigheid Proces structuur Proces control Resultaatgericht werken Competentie Partnership Lay-out 31

32 Twee benaderingen Probleem benadering Probleem Diagnose Creatie benadering Gewenste situatie Diagnose barrières Oplossing Invoeren/ Interventie Op reis Barrières slechten 32

33 Veranderstrategie Empirisch/rationeel Normatief/reëducatief Macht/dwang Bron: Chin & Benne

34 Ontwerpen Ontwikkelen Oplossing Lineair Economisch/technisch Probleem Non-linair Sociaal/politiek Planbaar Weerstand afbreken Sturing management Gedeeltelijk planbaar Weerstand bespreken Onderhandelen, gezamenlijke sturing Bron: Boonstra 34

35 Trekken Nieuwsgierigheid Leren en ontdekken Gezamenlijk Leiding geeft richting Visie en persoonlijke kracht Proces oriëntatie Co-creatie Reizen Verplicht & project Belerend met reisschema Top down Blauwdruk Macht en regels Inhoudelijke oriëntatie Absorptie Bron: Swieringa 35

36 Inhoud en proces Unfreeze Change Refreeze Diagnose Strategie Ontwerpen Realiseren 36

37 Organisatie van het veranderingsproces stuurgroep lokale programma groep Wie management procesbegeleider unitleiders OR? adviseur multidisciplinaire groep 1 á 2 medewerkers procesbegeleider OR, adviseur? Wat initiëren voorwaardenscheppen masterplan bewaken en bijstellen voorstellen uitwerken uitvoeren goedgekeurde voorstellen lokale coördinatie en sturing werkgroep diverse deskundigen voorbereiden, uitwerken ondersteunende activiteiten 37

38 Eventueel: hulpconstructie stuurgroep klankbordgroep met OR/ vakbond, externe deskundige locale programmagroep werkgroep lokale klankborgdroep met OR vertegenwoordiging, externe deskundige raadplegen: externe deskundigen gebruik instrumentarium(bijv.opleidingen) externe capaciteit 38

39 Diagnosticeren: 1. Aanleiding Wat zijn de symptomen, wie heeft waar last van of wie ziet welke mogelijkheden? Wat zijn de verwachtingen, Wat gebeurt er bij ongewijzigde situatie/beleid,urgentie. Wat is de gewenste situatie? eerste probleemstelling vanuit welk perspectief kijk ik welke rol krijg/heb/neem ik 39

40 Diagnosticeren: rolverduidelijking cliënt context vraagstuk Interactie Procedure Inhoud Emotie adviseur Expert Procesbegeleider Mediator Manager context 40

41 Diagnosticeren 2. analyse en herdefinitie Welke actoren en factoren spelen een rol? Wat is de samenhang tussen de factoren? Oorzaak-gevolg relaties duiden? Ask 5 times WHY, eventueel facts en figures. systeemgrenzen bepalen meervoudig kijken, divergeren wat wel en wat niet verder onderzoeken bijgestelde probleemstelling wat levert het op, wat zijn de verwachtingen 41

42 Systeemkunde als middel Perspectief eigenaar omgeving actoren klanten INPUT TRANSFORMATIE OUTCOME systeemgrens Eisen: efficiency, effectiviteit, tijd, geld, kwaliteit, etc. 42

43 Systeemgrens voor diagnose organisatie intergroep groep individu 43

44 Volgorde van diagnosticeren 1. Omgeving 2. Strategie 5. Systemen 6. Cultuur 3. Ontwerpeisen 4. Organisatie: a. Primaire proces b. Structuur primaire proces c. Besturingsstructuur 7. Management 8. de mens 44

45 Verzamelen van gegevens Vragenlijsten Interviews Observaties Documenten Workshops, groepsdiscussies 45

46 Diagnosticeren: 3. Analyse Hoe werkt het systeem (model). Wat ontbreekt daarbij, wat zijn belangrijke oorzaken, wat zijn barrières? Hoe kunnen we het vraagstuk opdelen en verder onderzoeken (kwantificeren). Wat zijn Meningen? Wat houdt huidige situatie in stand? oorzaak- gevolg relaties patronen zicht op oplossingsrichting interpreteren en convergeren 46

47 Diagnosticeren: 4. Alternatieve oplossingen Welke mogelijkheden zijn er om het vraagstuk op te lossen of te verkleinen? Wat zijn de voor- en nadelen? Mogelijkheden en onmogelijkheden. Besluitvormingsproces: welke actoren? 47

48 Valkuilen Jumping to conclusions Vanzelfsprekendheden niet ter discussie stellen Onvoldoende analyse: verkeerde oplossing Cruciale actoren te laat betrekken Eenzijdige stijl 48

49 Diagnosticeren: 5. Kiezen oplossing Wat is de gewenste oplossingen? Eventueel wat zijn tussenstappen. Wat zijn de effecten van de oplossingen. Worden de problemen daarmee oplost? Wat zijn nieuwe problemen die daarmee veroorzaakt worden?

50 Diagnosticeren: 6. Plan van aanpak Wat moet er gebeuren om de oplossing te realiseren? Welke stijl,wie is daarbij betrokken, wie heeft de regie, wie en wat wordt er door geraakt? Verwachte opbrengsten en kosten, acties en tijdspad.

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk 1 Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij

Nadere informatie

vergrijzing kleurt de Kempen Een wenkend toekomstperspectief Bouwstenen voor duurzame zorg, wonen, werken Pierre van Amelsvoort

vergrijzing kleurt de Kempen Een wenkend toekomstperspectief Bouwstenen voor duurzame zorg, wonen, werken Pierre van Amelsvoort Voor een organisatie en De werk van betekenis vergrijzing kleurt de Kempen Een wenkend toekomstperspectief Bouwstenen voor duurzame zorg, wonen, werken Pierre van Amelsvoort Kempen/pva 1 De arbeidsmarkt

Nadere informatie

HOE MOTIVEER IK MIJN TEAM

HOE MOTIVEER IK MIJN TEAM HOE MOTIVEER IK MIJN TEAM Ofwel, hoe geef ik kleur aan identiteit Marjolein Voogt Al het begin is spannend De zin van stilte Verhaal uit: De kleren van de yogi. Wat is de beginsituatie? Identiteit Waar

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen

Nadere informatie

Organisatie-verandering: Ontwerpen en ontwikkelen

Organisatie-verandering: Ontwerpen en ontwikkelen Organisatie-verandering: Ontwerpen en ontwikkelen VNG Bijeenkomst Klantcontact centrum Pierre van Amelsvoort ST-Groep B.V. Parallelweg West 54c 5251 JG Vlijmen The Netherlands T 00 31 73-5112401 F 00 31

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

Interne Communicatie. Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1

Interne Communicatie. Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1 Interne Communicatie Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1 Programma vandaag Mededelingen 1. N@tschool 2. controle (volgende wk: inzage opdr. portfolio) Theoriecollege:start met strategie

Nadere informatie

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22 Voorwoord................................... 11 1 Introductie................................... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is................ 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen.................

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je

7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je 7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je eigen partij voluit zingen, maar het gaat er om hoe het

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Veranderen in kleuren. Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé

Veranderen in kleuren. Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Er verandert iets als je: Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

Op Programma Management Safari

Op Programma Management Safari IPMA NL Interestgroep Programma Management 12 maart 2008 Op Programma Management Safari Bert van der Hooft MCM (bert.van.der.hooft@logica.com) Maart 2008 Logica 2008. All rights reserved Wie ben ik? Bert

Nadere informatie

Veranderen in facilitaire organisaties

Veranderen in facilitaire organisaties Handvatten voor succesvol veranderen Breukelen 15 december 2009 Pauline Jansen Even voorstellen. Helderheid verschaffen Mensen meenemen Verbinden Actie Nieuwsgierig Samen Mens en organisatie Leren Zorgvuldigheid

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Wat beweegt een topmanager bij een verandering?

Wat beweegt een topmanager bij een verandering? marketing Laura ten Ham, Léon de Caluwé en Antonie van Nistelrooi 1 Wat beweegt een topmanager bij een verandering? Drs. L. ten Ham is organisatieadviseur en oprichter van Metaphora Mens en Organisatie.

Nadere informatie

Vooraf. Strategisch OmgevingsManagement. Stelling

Vooraf. Strategisch OmgevingsManagement. Stelling Vooraf Strategisch OmgevingsManagement Voor het oplossen van problemen én het bouwen van een duurzame dialoog Innoveren door middel van samenwerking Almere, 5 juni 2014 Congres Duurzame strategische keuzes

Nadere informatie

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter Soort document: Artikel SenS ID: 06 00 005 Hoofdcategorie Organisatie Format: pdf Rubriek(en) Procesmanagement Trefwo(o)rd(en) Draagvlak, verandering, sturing Niveau Advance Titel: Waarom het aansturen

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid Inspiratiefilm Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken Werkplek! Activiteit Individu! Samen Routinematig! Projectmatig Taakgericht! Multidisciplinair Aanwezigheid (9-5)! Ontmoeting, resultaat

Nadere informatie

Participatie en betrokkenheid organiseren met Large Scale Interventions. BA & O Tonnie van der Zouwen 20 september 2013

Participatie en betrokkenheid organiseren met Large Scale Interventions. BA & O Tonnie van der Zouwen 20 september 2013 Participatie en betrokkenheid organiseren met Large Scale Interventions BA & O Tonnie van der Zouwen 20 september 2013 Wat is LSI? Large Scale Interventions (LSI) is een evidence based aanpak om mensen

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV)

Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV) WORKSHOP Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV) Peter Meijers Programmamanager HNW bij UWV Agenda Beelden bij UWV Onze reis: Waar zijn we bij UWV aangekomen en hoe zijn we daar gekomen?

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting Verandermodellen 1. Driepootontwikkelconcept (D. Offman) 2. Steun aan de verandering (J. Prochaska) 3. Oerconflict (H. Vermaak) 4. 8 fasenmodel (J. Kotter) 5. Lewins model van organisatieverandering 6.

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Er zijn veel verschillende vormen van leren. Leren gebeurd in alle organisaties! Maar hoe zorg je dat: kennis stroomt? dat wat er gemaakt wordt, ook toegepast

Nadere informatie

Leren verbeteren, verbeterd leren. 24 November 2009. annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl. live.nl

Leren verbeteren, verbeterd leren. 24 November 2009. annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl. live.nl Leren verbeteren, verbeterd leren 24 November 2009 Anne Marie Weggelaar Michael Milo annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl live.nl Agenda Aan het werk! Verander uw zelf? Diagnosticeren

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Zorg voor kwaliteit in een nieuwe tijd. Copyright 2013 Annemarie van Dalen Organisatieadvies

Zorg voor kwaliteit in een nieuwe tijd. Copyright 2013 Annemarie van Dalen Organisatieadvies Zorg voor kwaliteit in een nieuwe tijd Belemmerend sturings- en kwaliteitsparadigma New Public Management Scheiding van beleid en uitvoering Controle van professionals P&C hype en perverse effecten prestatiesturing

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie. Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009

Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie. Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009 Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009 even voorstellen Experts Jeroen Freijser MBA (manager Facility Management KPN) Anneke de Graaf

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Unfold your potential

Unfold your potential Unfold your potential Nieuw Leiderschap Doorbraak of fictie? Hugo Der Kinderen Click to edit Master text styles Historiek van leiderschaps-paradigma s Scientific Human Lerende Human Relations Management

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Welkom Cultuurverandering Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011 Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Wat gaan we doen? Introductie Verkenning Waar hebben we het over en wat

Nadere informatie

Team: Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT

Team: Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT Team: Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT 1. Inleiding Het Team Testing team heeft de WickedTeams Teamanalyse gedaan. Deze teamanalyse geeft inzicht in een aantal kenmerken die van

Nadere informatie

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur?

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Conferentie SWPBS, Zwolle, 16 november 2012 Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Hannelore Veltman & Machiel van de Laar Managing PBS; gedeeld eigenaarschap of het feestje

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Onderneem met zin! Hoe komen we aan inkomsten?

Onderneem met zin! Hoe komen we aan inkomsten? Hoe komen we aan inkomsten? Onderneem met zin! Jos van der Horst PABO Andragologie.COM 1956 (goed wijnjaar) 1987: Commissie Dekker Bereidheid tot Verandering Antwoord 1: Waarom zijn wij er? Ons geloof,

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

RONTH MANAGEMENT OP WEG NAAR EEN VRAAGGESTUURDE ORGANISATIE

RONTH MANAGEMENT OP WEG NAAR EEN VRAAGGESTUURDE ORGANISATIE RONTH MANAGEMENT OP WEG NAAR EEN VRAAGGESTUURDE ORGANISATIE RON VAN HELVOIRT 1964 BUSINESS DEVELOPMENT TRAINING INTERIM DIRECTEUR COACH ONDERNEMER START-UPS Wat ga ik niet doen Vertellen hoe ik de PPS-en

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Werkplaats. Groeien in ambacht. Voor. Trainers. Adviseurs

Werkplaats. Groeien in ambacht. Voor. Trainers. Adviseurs Werkplaats Groeien in ambacht Voor Trainers Adviseurs De werkplaats Deze werkplaats is bedoeld voor trainers en adviseurs die zich willen buigen over beroepsvraagstukken. De aangeboden aanpak biedt een

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Themabijeenkomst SPREKER. Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie. Vrije Universiteit Amsterdam

Themabijeenkomst SPREKER. Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie. Vrije Universiteit Amsterdam Themabijeenkomst SPREKER Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie Vrije Universiteit Amsterdam Cultuurverandering in de aanleg van ondergrondse netwerken 27 oktober 2014

Nadere informatie

Visie. Kopschuif Een frisse kijk op professionalisering. Internationalisering. Kopschuif Arteveldehogeschool 14/05/2013. Soorten veranderingen

Visie. Kopschuif Een frisse kijk op professionalisering. Internationalisering. Kopschuif Arteveldehogeschool 14/05/2013. Soorten veranderingen Een frisse kijk op professionalisering Visie Internationalisering Comenius Individueel of collectief? Individueel = collectief Professionalisering Individueel collectief POP functioneringsgesprekken Oranisatiedoelen

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

Plattelandsontwikkeling met Leader

Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling, procesmatig. De affiche: 1. Proceskant 2. Van groep naar community 3. Fasen groepsontwikkeling 4. Valkuilen. 5. Beleidscyclus - rol coördinator

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

BRON: DE Caluwé, HC4: Hoofdbestanddelen van een geplande verandering, p. 103-136 FASEN -Diagnose: wat is het probleem (aanleiding)?

BRON: DE Caluwé, HC4: Hoofdbestanddelen van een geplande verandering, p. 103-136 FASEN -Diagnose: wat is het probleem (aanleiding)? 1 2 3 BRON: DE Caluwé, HC4: Hoofdbestanddelen van een geplande verandering, p. 103-136 FASEN -Diagnose: wat is het probleem (aanleiding)? -Veranderstrategie: wat is de hefboom voor verandering? -Interventieplan:

Nadere informatie

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Gunstig of ongunstig? De invloed van integratie op HR Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Een fusie van 2 organisaties is vergelijkbaar met een huwelijk. Je trouwt

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? Het eendje kwam boven al wat onder water was stond in zijn ogen (Jösö) EMB ERNSTIG MEERVOUDIG BEPERKT JJ 2015 * Organisatie vg zorg, historie

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: fundament van het O & O - beleid. Marc Verschueren

Leiderschapsontwikkeling: fundament van het O & O - beleid. Marc Verschueren Leiderschapsontwikkeling: fundament van het O & O - beleid Marc Verschueren The zone of complexity Graad van overeenkomst Laag Chaos Simpel Hoog Hoog Graad van zekerheid Laag Complexity science Reactie

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Kwaliteitszorgen en ontwikkelingen!?

Kwaliteitszorgen en ontwikkelingen!? Kwaliteitszorgen en ontwikkelingen!? Kwaliteitszorg heeft een geest! Dinsdag 6 november 2012 Robbin Haaijer Tel: 0229 24 42 24 Mob. 06 506 82 905 robbin.haaijer@vbent.org 1 Wat kwaliteitszorg niet is Kwaliteitszorg

Nadere informatie

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013 De zachte factoren van business IT alignment Hemke Havinga 12 maart 2013 Hemke Havinga RE RA MMI Auditmanager Auditdienst Rijk (ADR) h.b.p.havinga@minfin.nl 06 5569 2781 Inhoud Wat is Business-IT alignment

Nadere informatie

Naar slimmere MM-maatregelen met het 9-stappenplan

Naar slimmere MM-maatregelen met het 9-stappenplan Naar slimmere MM-maatregelen met het 9-stappenplan Uitgangspunt en doel van het stappenplan Uitgangspunt van ons stappenplan is niet de plannen zijn niet goed, maar wel vanuit gedragsperspectief kan het

Nadere informatie

De strategie doet het niet

De strategie doet het niet De strategie doet het niet Van alle verandertrajecten mislukt 70%. Een wandelgangwijsheid, waar iedere manager of adviseur die aan de vooravond staat van een strategische verandering van gruwelt. Hoewel

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie

The survival of the fittest

The survival of the fittest The survival of the fittest Ortho 2020 UC Leuven-Limburg 2016 1869 Herbert Spencer 'oude' en 'nieuwe' hulpverlening. 1 Voorwaarden voor evolutie: - variatie - omgevingsdruk - (isolatie) Twee mogelijke

Nadere informatie

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans?

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Annemarie Koopman en Betty Ambaum Wat roept zelforganisering op? Bedreiging of carrièrekans voor wie? Jan Valkenborgh Bestuurder Daelzicht Nederland

Nadere informatie

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie.

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie. Als organisaties gaan veranderen, wordt vaak in de hardware, de structuur ingegrepen. Er wordt gesaneerd, gereorganiseerd, afdelingen worden opgeheven of samengevoegd, werkprocessen worden veranderd enzovoort.

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie