Geschiktheidsassessment met ontwikkelingsmogelijkheden

Transcriptie

1 Geschiktheidsassessment met ontwikkelingsmogelijkheden Mens en organisatie Verandermanagement Personeel en organisatie Leiderschapscoaching Teamontwikkeling Arbeidsgedrag en loopbaan Training Arbeid en Gezondheid Healthcare coaching Arbeidsbelasting Stressinterventie Onderzoek

2 Rapportage functie van Directeur X Organisatie Adviseurs Opdrachtgever : Schaepkens BV, Beemdstraat 22, 5652 AB Eindhoven info@schaepkens.com : Drs. A. Koch en mr.drs Leon Schaepkens : Voorbeeld Datum onderzoek : 2014 Vraagstelling Naam kandidaat Leeftijd : Geschiktheidsassessment met ontwikkelmogelijkheden : Mevrouw Y : 48 jaar 1

3 Inhoud 1. Aanleiding Vraagstelling opdrachtgever Onze methodiek Opbouw onderzoek Resultaten Werk- en denkniveau Mevrouw Y Talent Valkuilen en afweermechanismen Drijfveren Leiderschap Teamimpact Samenvatting sterke punten Samenvatting valkuilen en afweermechanismen Conclusies en advies Ontwikkeling... 11

4 1. Aanleiding De organisatie Voorbeeld is doende met een reorganisatie. Onderdeel van deze reorganisatie is het benoemen van nieuwe directeuren. Mevrouw Y heeft haar belangstelling kenbaar gemaakt voor de functie van Directeur X. De selectieprocedure voorziet in een assessment om te kunnen vaststellen of de betrokken kandidaat geschikt (te maken) is voor de functie en welke competenties (verder) ontwikkeld moeten worden. Schaepkens BV is gevraagd dit assessment uit te voeren. 2. Vraagstelling opdrachtgever Mevrouw Y heeft gesolliciteerd naar de functie van Directeur X. De selectieprocedure voorziet in een assessment om te kunnen vaststellen of de betrokken kandidaat geschikt is voor de functie en welke competenties (verder) ontwikkeld moeten worden. Daarom wil de opdrachtgever graag meer inzicht hebben in de mate waarin mevrouw Y beschikt over de onderstaande, voor de functie relevante, competenties met bijbehorende gedragscriteria: a. Aansturen en supervisie geven Verantwoordelijkheid nemen Richting geven aan de verandering Overzicht bewaren Delegeren/Personeel bevoegdheden geven (meer zelfsturing) Coachen van medewerkers Samenwerken stimuleren Gedrag bespreekbaar maken Motiveren Contractmanagement b. Omgaan met anderen Impact hebben Oog hebben voor het bestuurlijk-politieke proces Organisatiesensitiviteit Richting geven aan conversaties Vernieuwing naar voren brengen Onderhandelen Overeenstemming bereiken Met ambiguïteit omgaan Conflicten hanteren c. Strategieën en concepten formuleren Werkt strategisch Signaleert, anticipeert op en initieert strategische ontwikkelingen Doorziet consequenties van ontwikkelingen op langere termijn Verandering zoeken en introduceren 3

5 Opdrachtgever wil verder naar aanleiding van het selectiegesprek graag weten of mevrouw Y voldoende kan delegeren, intelligentie heeft op academisch niveau en voldoende stressbestendig is. 3. Onze methodiek Schaepkens hanteert een genuanceerde aanpak bij het in beeld brengen en het verklaren van gedrag. Onze genuanceerde aanpak maakt het mogelijk om beter zicht te krijgen op hoe een kandidaat: Omgaat met zijn of haar teamleden, (collega-)managers, bestuurders, klanten en andere belangrijke personen in de organisatie Leiding geeft Conflicten hanteert Participeert in besluitvormingsprocessen Omgaat met stress Communiceert Omgaat met het psychologisch begrip integriteit Kortom, zaken die sterk bepalend zijn voor het succes van een kandidaat in zijn functie. Een competentie is een cluster van gedragingen waarover een medewerker moet beschikken om een taak effectief te kunnen uitvoeren. Deze competenties kunnen verklaard worden door (een combinatie van) de volgende aspecten: Persoonlijkheid Intelligentie Kennis & ervaring Motivatie & interesses Relaties met belangrijke andere personen in de organisatie Cultuur Onderstaand is dit voor u gevisualiseerd Figuur 1 Verklaren van een competentie 4

6 De adviseurs van Schaepkens BV onderzoeken uw vraag vanuit dit denken. De betrouwbaarheid van een advies is het hoogst wanneer al deze aspecten gemeten worden en in samenhang onderzocht worden, in een interview en een rollenspel op maat van uw vraag. Onze adviseurs werken conform de gedragsregels van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP). Dit betekent dat het rapport tot stand gekomen is op basis van een specifieke vraag; het rapport kan dan ook niet voor andere doeleinden gebruikt te worden. Een deel van de testen wordt digitaal afgenomen. 4. Opbouw onderzoek Gelet op de vraagstelling heeft het onderzoek bestaan uit drie onderdelen. Het construct van alle onderdelen is dusdanig opgebouwd dat de gevraagde competenties meerdere malen getoetst zijn. A. testen Capaciteitentests Deze intelligentietesten worden ingezet om te meten op welk niveau mevrouw Y in staat is geschreven en numerieke gegevens op de werkplek te begrijpen, abstract te redeneren en flexibel om te gaan met onbekende informatie. Persoonlijkheidstest De OPQ (De Occupational Personality Questionnaire) is een zelfbeschrijving en geeft zicht in de persoonlijkheid van de kandidaat. Deze resultaten wordt in een diepte-interview verder uitgediept in relatie tot het beoogde doel en in samenhang met de resultaten van de MQ en de CADT. Motivatie- en interesse De MQ (Motivational Questionnaire) is evenals de OPQ een zelfbeschrijving. De MQ biedt inzicht in de motivatie en interesses van mevrouw Y. Zoals al aangegeven wordt dit verder uitgediept in een diepte-interview en in relatie met de OPQ en de CADT. (Onbewuste) motivatoren, afweermechanismen en omgang met andere personen De CADT (Competence Analyses en Development Tool) leidt tot dieper inzicht in (onbewuste) motivatoren, omgang met belangrijke andere personen en afweermechanismen. B. Interview In een diepte-interview zijn de testuitslagen getoetst bij de kandidaat. Daarbij is, met het oog op de te beoordelen competenties, met de kandidaat gesproken over haar achtergrond, kennis & ervaringen, motivatie & interesses, omgang met anderen, competenties, valkuilen en afweermechanismen in verschillende representatieve situaties. 56

7 C. Rollenspel en casuïstiek Door middel van het inbrengen van casuïstiek in een aantal rollenspelen worden de gedragsvaardigheden behorende bij de competenties wederom getoetst. De rollenspelen zijn in overleg met u opgesteld. 5. Resultaten 5.1 Werk- en denkniveau Uit de capaciteitentesten blijkt dat inductief redeneren bij mevrouw Y bovengemiddeld ontwikkeld is ten opzichte van de normgroep management/professioneel voor de overheid (academisch niveau). Zij zal goed in staat zijn om nieuwe problemen en situaties te analyseren, om te abstraheren en om het geleerde in andere situaties toe te passen. Verbaal redeneren is gemiddeld ontwikkeld in vergelijking met de normgroep. Zij zal naar verwachting verbale informatie en teksten voldoende vlot en adequaat kunnen begrijpen en beoordelen. Haar cijfermatig inzicht is eveneens gemiddeld ontwikkeld in vergelijking met de normgroep. Zij zal dan ook waarschijnlijk in voldoende mate exacte sturingsinformatie en financiële informatie op academisch niveau kunnen begrijpen of interpreteren. 5.2 Mevrouw Y Mevrouw Y is 48 jaar en geboren in Utrecht. Daar heeft ze 12 jaar gewoond. Vervolgens is de familie in Maastricht gaan wonen. Mevrouw Y heeft twee jongere broers. Na de lagere school heeft zij het VWO gedaan. Nadat zij in de 5 e bleef zitten kwam de omslag bij haar en ging mevrouw Y hard werken, ze slaagde en studeerde daarna binnen 4 jaar af aan de universiteit van Amsterdam. Mevrouw Y studeerde rechten. In het laatste jaar van haar studietijd was mevrouw Y tevens voorzitter van de studentenvereniging en liep zij stage bij A. Na haar afstuderen is zij gaan werken voor en adviesbureau B op het terrein van communicatie In 2004 stapte zij over naar C om daar als communicatieadviseur aan de slag te gaan. In 2008 volgde de gemeente D als nieuwe werkgever. Geleidelijk groeide zij daar door naar de rol van teamleider. De reorganisatie ziet mevrouw Y als een kans om haar leidinggevende ambities waar te maken. Mevrouw Y is getrouwd en heeft geen kinderen. 5.3 Talent Mevrouw Y geeft op een duidelijke, directe en daadkrachtige wijze richting aan een team en zet mensen en middelen dusdanig in dat doelen met succes bereikt worden. Mevrouw Y is in staat om verantwoordelijkheden naar medewerkers te delegeren en geeft hen de ruimte om initiatieven te ontplooien. Dit talent kan overigens verder ontwikkeld worden. Ook enthousiasmeert mevrouw haar medewerkers in voldoende mate om zo de gestelde doelen te bereiken. Daarnaast investeert mevrouw Y in de groei van medewerkers door feedback te geven, te coachen e.d. Mevrouw Y heef zorg en oog voor de gevoelens en meningen van anderen en is in staat om op alle niveaus relaties op te bouwen en te onderhouden. Ze maakt een positieve eerste indruk op mensen, stelt anderen op hun gemak, kan overtuigend zijn en kan diplomatiek optreden bij onenigheid. 7

8 Mevrouw Y stelt zich in het contact met anderen voldoende onafhankelijk op, communiceert veelal op directe wijze en is opbouwend kritisch naar anderen toe. Tegelijk voelt mevrouw Y aan waar de grenzen van haar beïnvloedingsmogelijkheden liggen. Mevrouw Y houdt verandering en kan in haar werk ook initiatiefrijk en vindingrijk zijn. Mevrouw Y is in staat hoofd- van bijzaken te onderscheiden bij het analyseren van een probleem. Om tot besluiten te komen, verzamelt zij in voldoende mate beschikbare en relevante informatie. Van nature is mevrouw Y echter meer op gedrag gericht dan op feiten en meningen. In haar werk stelt zij doelen en plant en organiseert zij tijd, mensen en middelen dusdanig dat de gestelde doelen bereikt worden. Daarbij is zij klantgericht en hanteert mevrouw Y een langetermijnvisie en houdt zij uiteenlopende mogelijkheden in beeld bij het ontwikkelen van een toekomstbeeld voor de organisatie. 5.4 Valkuilen en afweermechanismen Mevrouw Y voelt zich verantwoordelijkheid voor haar medewerkers. Hierdoor kan zij opofferend te werk gaan. Dit betekent dat zij, ondanks haar wil om te delegeren, het werk mogelijk gaat overnemen van haar medewerkers. Ook kan mevrouw Y dominant overkomen op anderen, veel praten en sterk controlerend zijn. Verder kan mevrouw Y afstandelijk zijn in de communicatie als er sprake is van weinig daadkrachtige sturing. Er ontstaat dan een schijncontact. Ze kan dan ongeduldig of boos worden. Ook kan dit tijdelijk leiden tot het verliezen van focus en het steken van minder energie in het werk; ze beperkt zich dan tot wat nodig is. 5.5 Drijfveren Mevrouw Y is een krachtig persoon die graag richting geeft, invloed wil uitoefenen en rechtvaardigheid nastreeft. Bij tegenslag is zij krachtig en sterk waardoor mevrouw Y redelijk snel weer een nieuw perspectief voor zichzelf kan vinden. Zij wil graag uitdagend en interessant werk, veel autonomie en ook streeft zij een bepaalde mate van erkenning na. Mevrouw Y wil zich niet onmachtig voelen. Zodra dit gevoel ontstaat, is zij de controle kwijt en komt ze gevoelsmatig alleen te staan. In teamverband kan zij zich dan mogelijk ook schuldig voelen naar haar collegae. Zodra zij dit ervaart (of de angst daarvoor aanwezig is), bestaat de kans dat zij van haar talenten (paragraaf 5.3) afdrijft en meer haar afweermechanismen inzet en/of in haar valkuilen stapt (paragraaf 5.4). 5.6 Leiderschap Mevrouw Y kan vooral getypeerd worden als een mens- en taakgericht manager. Zij is zowel gericht op het realiseren van doelen als op het ontwikkelen van medewerkers en het team. Mevrouw Y is ook te typeren als iemand met een langetermijnvisie. Haar ervaring als (verander)manager is echter beperkt. Het potentieel is aanwezig, maar zij heeft tijd nodig om te groeien in haar rol. Ook heeft zij weinig ervaring met de verschillende disciplines binnen het domein KCC wat een extra belasting met zich mee kan brengen bij de start. 8

9 5.7 Teamimpact In een team zal mevrouw Y, vanuit de persoonlijkheidstest bezien, zowel aandacht hebben voor mensen als taken. Ze heeft meer oog voor mogelijkheden verkennen, richting geven en teamsamenhang behouden. Zij is minder sterk in focus houden en opties evalueren. 5.8 Samenvatting sterke punten Samenvattend zijn de sterke punten van mevrouw Y: In potentie een mens- en taakgericht leider Samenwerken in een team door enthousiasmeren, sturen en coachen Sensitiviteit Hulpvaardig Communicatief Voldoende intellectueel vermogen en strategisch vermogen Plannen en organiseren Sterke persoon 5.9 Samenvatting valkuilen en afweermechanismen Op basis van het assessment is het volgende ontwikkelpunt naar voren gekomen: Weinig ervaring met leidinggeven en veranderingen begeleiden (ondanks aanwezige potentie) Nog te weinig delegeren Een afstandelijke houding aannemen Te controlerend zijn Focus verliezen 9

10 6. Conclusies en advies Mevrouw Y is niet direct geschikt voor de functie van Directeur X. Wel is zij geschikt te maken. Belangrijke vraag is of haar die tijd gegund wordt. In het gebrek aan leidinggevende ervaring schuilt een gevaar. Alleen bij voldoende draagvlak bij de medewerkers, ondersteuning in haar persoonlijke ontwikkeling en interne hulp op het terrein van veranderen, achten wij een dergelijk risico voor de organisatie en de kandidaat aanvaardbaar. Overzicht: beantwoording vragen opdrachtgever Intellectuele capaciteiten: WO-niveau Abstract logisch denken Cijfermatig inzicht Verbaal inzicht Competenties Ontwikkelbaarheid Aansturen en supervisie geven Omgaan met mensen Strategieën en concepten formuleren Omgaan met stress Delegeren Overige vragen Legenda normscore 1 = ver onder niveau 2 = onder niveau 3 = op niveau 4 = boven niveau 5 = ver boven niveau Legenda mate van ontwikkelbaarheid Gering: het ontwikkelen van een competentie zal niet of met veel moeite gepaard gaan. vaak gaat het dan om competenties die vragen om een bepaalde abstractie en/of inbreng van de persoonlijkheid. Gemiddeld: de competentie is te ontwikkelen, maar vraagt om een stevige inspanning. Vaak betreft het competenties die betrekking hebben op kennis, vaardigheden of het versterken van de persoonlijkheid (in relatie tot belangrijke anderen). Goed: de competentie kan relatief gemakkelijk ontwikkeld worden door praktische tips of het opdoen van ervaring.

11 7. Ontwikkeling Algemeen Onderstaand is een inschatting gemaakt van de groeimogelijkheden van de kandidaat. Specifiek gaat het dan om het verder ontwikkelen van haar talenten en het zoveel mogelijk vermijden van haar valkuilen en afweermechanismen. Hiervoor wordt het volgende voorgesteld: Geadviseerd wordt om actief te werken met het verkregen zelfinzicht; meer specifiek de talenten, de afweermechanismen en de dieper liggende motivatoren. Hierdoor kunnen coping- strategieën ontwikkeld die gewenst gedrag (talentgebied) versterken en ongewenst gedrag (ontwikkelpunten). Van belang is dat mevrouw Y een dusdanig compleet zelfbeeld krijgt dat zij daardoor tot een diepere binding met medewerkers kan komen. Hulpmiddelen kunnen zijn: Werken met een logboek om meer bewust te worden van gedrag, gedachten en gevoelens bij werkgerelateerde casuïstiek Bespreken en leren omgaan met/integreren van ervaringen uit het verleden/het vermijden van projecties en inzet van afweermechanismen Het inzetten van gedragsexperimenten te reflecteren op specifieke casuïstiek Competenties Daarnaast is het wenselijk per competentie, in samenhang met het bovenstaande, specifiek aandacht te hebben voor: Aansturen en supervisie geven Mevrouw Y nauw koppelen aan de directeur Z die kennis en kunde kan toevoegen of het terrein van verandermanagement In de coaching stilstaan bij de persoon van mevrouw Y in relatie tot leidinggevende stijlen, niveaus van leiderschap, verandermanagement, specifieke casuïstiek Een korte praktische opleiding op het terrein van leiderschap en veranderen Omgaan met anderen Zie onder kopje aansturen en supervisie geven Zie onder kopje algemeen Strategieën en concepten formuleren Mevrouw Y direct actief betrekken in het MT bij de visie op de organisatie zodat deze internaliseert Een korte en stevige introductie op de verschillende werkvelden binnen het domein X Een externe coach wordt voor het bovenstaande aanbevolen

12 Adviseur, Drs. Agnes Koch Adviseur, Mr. drs. Leon Schaepkens