Verandermanagement voor het management

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Verandermanagement voor het management"

Transcriptie

1 Verander voor het Innovatieve Interventie Opdracht Nathalie Keyzer Fontys Hogeschool HRM, Eindhoven Afstudeerbegeleider: Stage organisatie: Stagebegeleiders: Elles Velter UWV Werkbedrijf s-hertogenbosch Lidewij Verbaan

2 Management Summary Verandertrajecten komen veelvuldig voor in de maatschappij. Echter deze verandertrajecten zijn vaak niet succesvol (Nooij, 2014). Een mislukt verandertraject betekend ook verspilde tijd, verspild geld en verspilde moeite (Cozijnsen 2004). Omdat er vaak met de vinger naar het gedrag van de medewerker wordt gewezen, maar uit onderzoek blijkt dat het ook een grote rol speelt bij het succes of het falen van een verandertraject, is het vanuit maatschappelijk perspectief relevant om te gaan kijken wat het anders kan doen, zodat een verandertraject meer kans van slagen heeft, waardoor er minder tijd, geld en energie wordt verspild. En het erbarmelijke cijfer van 30% succesvolle veranderingen wellicht eindelijk stijgt. Verander is tot op heden voornamelijk gericht op het gedrag van de medewerkers die de verandering moeten ondergaan. Echter uit onderzoek blijkt dat het falen van een verandertraject hoofdzakelijk veroorzaakt wordt door het gedrag van het. Het is voor zowel medewerkers als demotiverend om verandertraject na verandertraject te moeten doorgaan zonder hier succes mee te boeken. Men zal sceptisch zijn om wederom aan een verandertraject te beginnen omdat men toch geen vertrouwen meer heeft in het slagen hiervan. Daarom wordt het tijd voor Verander voor het. Daardoor wordt het bewust van zijn gedrag en kan hier vervolgens iets mee doen. Zo heeft een verandertraject voor de verandering wel kans van slagen en zal het percentage van gefaalde trajecten dalen. Zo komt er, na jaren, eindelijk een stijgende lijn in het aantal succesvolle verandertrajecten. De doelstelling hiervan is om een instrument te ontwikkelen voor HRM, waardoor het bewust wordt van zijn gedrag en daar veranderingen in aan kan brengen, zodat verandertrajecten een hogere kans van slagen krijgen. Op die manier komt er wellicht eindelijk een einde aan het constante getal van slechts 30% succesvolle verandertrajecten. Het instrument is gericht op het van de organisatie. De managers moeten bewust worden van hun gedrag en hier veranderingen in aanbrengen om adequaat te kunnen handelen voorafgaand aan en gedurende een verandertraject. 2

3 Voorwoord Voor u ligt de Innovatieve Interventie Opdracht Verander voor het. Deze opdracht is een van de onderdelen van het afstudeerjaar van de opleiding HRM van Fontys Hogeschool Eindhoven. Allereerst zal ik mijzelf even voorstellen. Mijn naam is Nathalie Keyzer, 4 e jaars HRM student. Inderdaad, het 4 e en tevens laatste jaar van de opleiding. Sinds september 2014 loop ik stage bij het UWV Werkbedrijf s-hertogenbosch. Hier heb ik als stagiaire de functie van Adviseur Intensieve Dienstverlening mogen bekleden bij de afdeling 50+. Het voeren van evaluatiegesprekken en het geven van de training Succesvol naar Werk, behoorde tot mijn dagelijkse werkzaamheden. Tijdens deze werkzaamheden heb ik veel geleerd, zowel over het vak als over mijzelf. Naast deze werkzaamheden, had ik ook een tweetal opdrachten te volbrengen. Zo heb ik onderzoek gedaan naar de toepassing van multidisciplinaire teams bij het UWV Werkbedrijf s-hertogenbosch. Doel hiervan was om te kijken of het invoeren van multidisciplinaire teams een aanwinst konden zijn voor het UWV Werkbedrijf. Daarna heb ik met de conclusies van dit onderzoek een advies gevormd en hier een presentatie over gehouden voor het van het UWV. Tot slot kwam de opdracht die u nu aan het lezen bent. Verander voor het. Graag zou ik nog een aantal mensen willen bedanken. Allereerst wil ik mijn stagebegeleider Lidewij Verbaan bedanken voor haar begeleiding en inzet tijdens mijn stage. Verder wil ik graag mijn medestudenten van mijn intervisiegroep bedanken voor hun kritische blik, inzet en betrokkenheid tijdens onze intervisiebijeenkomsten en daarbuiten. Tot slot wil ik Elles Velter bedanken, mijn studieloopbaan begeleider, voor haar begeleiding, ondersteuning en betrokkenheid tijdens het maken van deze opdracht. Ik wens u veel leesplezier. Nathalie Keyzer 13 mei

4 Inhoud Management Summary... 2 Voorwoord INLEIDING Beschrijving vraagstuk Aanleiding Probleemanalyse Definitie Doelstelling IIO Doelgroep IIO Verband met HRM BESCHRIJVING IIO Methodische verantwoording - onderzoeksopzet en uitvoering Toegevoegde waarde van de bronnen Data verzameling Data analyse Doelstelling Plan van aanpak en concrete werkwijze Welke actoren zijn benaderd, welke wijze? THEORETISCHE VERANTWOORDING Toegevoegde waarde gekozen bronnen Literatuur onderzoek RELEVANTIE IIO Sociale innovatie Praktische relevantie en haalbaarheid Toegevoegde waarde voor de beroepspraktijk Actoren en rolbeschrijving IMPLEMENTATIE IIO Implementatieplan Werkvorm Doel en inhoud van de werkvorm Spanningsdriehoek HRM en ethisch dilemma

5 5.3 Praktische relevantie Beroepspraktijk Stage organisatie CONCLUSIE Knelpunten in de praktijk Positieve punten in de praktijk Kritische succesfactoren Eigen visie LITERATUURLIJST BIJLAGEN Ephorus check Draaiboek

6 1. Inleiding 1.1 Beschrijving vraagstuk Aanleiding De eerste aanleiding voor deze Innovatieve Interventie Opdracht is het onderzoek dat ik voorafgaand aan deze opdracht heb uitgevoerd binnen UWV werkbedrijf s-hertogenbosch. Hieruit blijkt dat de medewerkers toe zijn aan een verandering van de werkwijze. Echter het is dat niet. Dat geven zowel medewerkers als managers zelf aan. In een discussie met een van de managers kwam ook naar voren dat het eerst aan het werk zal moeten met de onderlinge samenwerking en structuur, alvorens zij van de medewerkers kunnen verwachten om aan hun onderlinge samenwerking en werkwijze te werken. Na enige verdieping in het wel of niet slagen van verandertrajecten en de oorzaken hiervan stuitte ik op mijn tweede aanleiding voor dit onderzoek. (W. Nooij (2014)) De kans op een succesvol veranderproject is bijzonder laag. Slechts 30% is succesvol blijkt uit onderzoek. Opvallend is dat dit getal al jaren constant is. Blijkbaar leren we erg weinig van ons gedrag met betrekking tot verandertrajecten. Weerstand bij de medewerkers blijkt de belangrijkste faalfactor. In 39 % van de gevallen is dit de oorzaak van het falen van een veranderproject. Het blijkt dat medewerkers die onvoldoende worden geïnformeerd of betrokken worden met de hakken in het zand gaan. In 33 % van de gevallen komt het falen van een verandertraject door het gedrag van het. Dit is een aanzienlijk percentage waar vaak geen rekening mee wordt gehouden bij veranderingen in een organisatie Probleemanalyse Verander is tot op heden voornamelijk gericht op het gedrag van de medewerkers die de verandering moeten ondergaan. Echter uit onderzoek blijkt dat het falen van een verandertraject hoofdzakelijk veroorzaakt wordt door het gedrag van het. Er wordt dus vaak de verkeerde kant op gekeken wanneer men een verandertraject ingaat. Hierdoor blijft de kans van slagen van een verandertraject laag en zal dit niet veranderen tot men de ogen opent en zich bewust wordt van de daadwerkelijke oorzaak van het falen van verandertrajecten, namelijk het gedrag van het. Het is voor zowel medewerkers als demotiverend om verandertraject na verandertraject te moeten doorgaan zonder hier succes mee te boeken. Men zal sceptisch zijn om wederom aan een verandertraject te beginnen omdat men toch geen vertrouwen meer heeft in het slagen hiervan. Daarom wordt het tijd voor Verander voor het. Daardoor wordt het bewust van zijn gedrag en kan hier vervolgens iets mee doen. Zo heeft een verandertraject voor de verandering wel kans van slagen en zal het percentage van gefaalde trajecten dalen. Zo komt er, na jaren, eindelijk een stijgende lijn in het aantal succesvolle verandertrajecten. 6

7 1.1.3 Definitie Omdat verander tot op heden voornamelijk gericht is op het gedrag van de medewerkers die de verandering moeten ondergaan, sluit men de ogen voor de werkelijke bedreiging voor het slagen van een verandertraject. Het gedrag van het. De grootste valkuil bij een verandertraject is dus met de vinger naar de verkeerde actoren wijzen. Als het zich hier niet bewust van wordt, zal een verandertraject nooit een succesverhaal worden. Daarom is het van belang dat het bewust wordt van zijn gedrag en leert hoe dan wel om te gaan met een verandertraject. 1.2 Doelstelling IIO De doelstelling van deze Innovatieve Interventie opdracht is om een instrument te ontwikkelen voor HRM, waardoor het bewust wordt van zijn gedrag en daar veranderingen in aan kan brengen, zodat verandertrajecten een hogere kans van slagen krijgen. Op die manier komt er wellicht eindelijk een einde aan het constante getal van slechts 30% succesvolle verandertrajecten. 1.3 Doelgroep IIO Dit instrument is ontwikkeld voor een brede doelgroep. Aangezien het slagingspercentage van een veranderproject slechts 30% is, zullen organisaties, die een verandertraject willen starten, baat hebben bij dit instrument. Het instrument is gericht op het van de organisatie. De managers moeten bewust worden van hun gedrag en hier veranderingen in aanbrengen om adequaat te kunnen handelen voorafgaand aan en gedurende een verandertraject. (Kluijtmans 2010) Human resource betreft alle activiteiten die in een organisatie ondernomen worden om de arbeidsrelaties zo te reguleren dat ze productief zijn, voor beide partijen in evenwicht zijn en voldoen aan maatschappelijke normen en verwachtingen. Daarom zal HRM de hoofd actor zijn met betrekking tot dit instrument. Het zal de managers bewust moeten maken van hun gedrag en het belang van verandering in gedrag behartigen. Het kan namelijk pas bewust worden van zijn gedrag als iemand het daar op wijst. Omdat niet iedere organisatie een HRM afdeling heeft, zal dit instrument ook nuttig zijn voor externe HR adviseurs. 1.4 Verband met HRM Als men kijkt naar de verschillende niveaus van HRM, weergegeven in onderstaande tabel (Kluijtmans 2010), ziet men dat dit instrument met ieder niveau van HRM raakvlakken heeft. Op operationeel niveau gaat het om het optimaliseren van het benodigd menselijk kapitaal. Soms is daar een verandertraject voor nodig. Echter als dit verandertraject niet kan slagen vanwege het gedrag van het, kan men het benodigd menselijk kapitaal ook niet optimaliseren. Op strategisch niveau moet HRM het aanpassingsvermogen van de organisatie verzekeren. Door middel van dit instrument kan men ervoor zorgen dat het in staat is om zich aan te passen in veranderlijke situaties. Hierdoor kan de levensvatbaarheid van de organisatie groeien. 7

8 Op organisatorisch niveau moet HRM voordelen creëren door organisatieprocessen en arbeid slim in te richten. Door middel van dit instrument kan een benodigd verandertraject slagen, zodat er geen tijd verloren gaat aan een verandertraject, dat op voorhand al een grote kans heeft te mislukken. 8

9 2.Beschrijving IIO 2.1 Methodische verantwoording - onderzoeksopzet en uitvoering Toegevoegde waarde van de bronnen De gebruikte bronnen zijn allemaal inzichten met betrekking tot organisatieveranderingen. Uit deze literatuur kan men concluderen dat er behoefte is aan een instrument dat de bewustwording van het stimuleert en hen helpt in het leiden van een organisatieverandering. Een verandering begint bij leiderschap. Er is gebruik gemaakt van bestaande literatuur. Er zijn een aantal artikelen van HR professionals gebruikt en er zijn onderzoeken gebruikt die relevant waren voor dit onderwerp Data verzameling In een eerder, door mij uitgevoerd, onderzoek binnen het UWV Werkbedrijf s-hertogenbosch zijn interviews gehouden met medewerkers en managers waarin veel waardevolle informatie voor de vorming van de probleembeschrijving naar voren is gekomen. Verder is bij de presentatie van het vorige onderzoek een discussie gehouden met het over het functioneren van het en de werknemers ten aanzien van een verandering. Ook deze data is gebruikt om de probleembeschrijving en het instrument te vormen. Er is ook met de HR manager van het UWV Werkbedrijf s-hertogenbosch gesproken over de huidige situatie met betrekking tot verander en het instrument. Verder is gebruik gemaakt van participerende observatie. Hierbij observeert de onderzoeker een bestaande groep door aan deze groep deel te nemen. De nadruk ligt hierbij op de context. Door middel van participerende observatie wordt het mogelijk zowel te analyseren wat mensen zeggen als wat mensen doen. Dit is een vorm van veldwerk. Het impliceert meestal dat er een lange tijd doorgebracht wordt met de groep die onderzocht wordt. Hierdoor probeert de onderzoeker betere of meer geldige informatie te verkrijgen. Tot slot speelt literatuur een grote rol in de vorming en uitdieping van de probleembeschrijving en het instrument. Er is gebruik gemaakt van literatuur die past bij de probleembeschrijving en literatuur die past bij het instrument Data analyse Bij de totstandkoming van dit instrument is gebruik gemaakt van kwalitatieve data analyse. Dit is een verzamelterm voor manieren van systematische data-analyse waarbij tellen niet centraal staat. In plaats daarvan wordt gezocht naar thema s en andere patronen in de data. Statistiek heeft eenduidige regels voor data-analyse, kwalitatief onderzoek heeft dat niet. Rapporten op basis van kwalitatieve data-analyse kenmerken zich, bijvoorbeeld, door het veelvuldig gebruik van citaten in plaats van tabellen. Er is gebruik gemaakt van theoretische triangulatie. Dit houdt in dat er gebruik is gemaakt van verschillende theoretische gezichtspunten voor de verzameling en interpretatie van data bij het vormen van een theoretisch kader. Deze vorm van triangulatie verhogen de betrouwbaarheid en de validiteit van het onderzoek. 9

10 In eerste instantie is er een probleembeschrijving en methodische verantwoording gevormd. Hierdoor wordt het probleem inzichtelijker en kan er een instrument ontwikkeld worden dat adequaat inspeelt op het probleem. 2.2 Doelstelling Het doel van deze vorm van onderzoek is om vanuit de literatuur en de praktijkomgeving te bevestigen dat er een probleem is met betrekking tot verander. Daarnaast dient het instrument om bewustwording te creëren bij managers dat zij een hele grote rol spelen in verandertrajecten en dat die rol, als die op een andere manier wordt ingevuld, kan bijdragen aan het succes van een veranderproject. 2.3 Plan van aanpak en concrete werkwijze Allereerst is er een probleembeschrijving gevormd door middel van de informatie uit de interviews, de discussie met het en het gesprek met de HR manager. Deze informatie geeft aan dat er behoefte is aan een andere manier van leidinggeven met betrekking tot een verandering. Daarna is er gezocht naar literatuur die dit probleem ondersteunt, om erachter te komen of dit probleem niet alleen bij het UWV speelt maar ook bij andere organisaties. Er is door middel van participerende observatie informatie vergaard over hoe het probleem in de praktijk tot uiting komt en waar de knelpunten zitten. Verder is er gezocht naar literatuur waaruit blijkt of er al een dergelijk instrument is ontworpen en wordt gebruikt. Toen bleek dat dit niet het geval is, is er gekeken naar hoe het instrument vorm moet krijgen en wat het moet bereiken. 2.4 Welke actoren zijn benaderd, welke wijze? Voor dit onderzoek en de totstandkoming van dit instrument zijn de volgende actoren benaderd: Management: Er is een discussie gevoerd met het van het UWV Werkbedrijf s- Hertogenbosch over het tot stand komen van een verandering en wat daarbij nodig is. Hierdoor werd een beeld gevormd over de visie van het ten op zichtte van verander. Medewerkers: Om erachter te komen of zij vertrouwen hebben in het op dit moment met betrekking tot verander en om te achterhalen wat de behoefte is vanuit de medewerker ten op zichtte van het met betrekking tot verander, zijn er interviews gehouden, in een voorgaand onderzoek, met verschillende medewerkers van het UWV Werkbedrijf s-hertogenbosch. HRM: Er is met de HR manager van het UWV Werkbedrijf gesproken over verander en haar visie met betrekking tot dit onderwerp. Op deze manier is een beeld gevormd over de huidige situatie met betrekking tot verander en of er vanuit HRM behoefte is aan het instrument. 10

11 3. Theoretische verantwoording 3.1 Toegevoegde waarde gekozen bronnen De gebruikte bronnen zijn allemaal inzichten met betrekking tot organisatieveranderingen. Uit deze literatuur kan men concluderen dat er behoefte is aan een instrument dat de bewustwording van het stimuleert en hen helpt in het leiden van een organisatieverandering. Een verandering begint bij leiderschap. 3.2 Literatuur onderzoek Waarom 70% van de veranderprojecten mislukt (W. Nooij ( )). De onderstaande afbeelding geeft de belangrijkste oorzaken aan van het mislukken van veranderprojecten. De belangrijkste oorzaak is weerstand bij medewerkers. Medewerkers die onvoldoende geïnformeerd of betrokken worden stellen zich op als felle tegenstander van het veranderproject en zijn niet bereid om te zoeken naar de positieve aspecten van de verandering. Een andere belangrijke oorzaak van het mislukken van veranderprojecten is het gedrag van het. Een paar voorbeelden: een bedrijf wil de klantgerichtheid van het bedrijf verbeteren maar de eerste parkeerplaatsen zijn voor de leidinggevenden. Of een bedrijf wil dat er minder bureaucratisch te werk wordt gegaan en het veranderplan voor dit project is meer dan 100 pagina s. het gaat dus om voorbeeldgedrag. Maar het gaat ook om frequente en duidelijke communicatie over het veranderproces en waarom deze verandering belangrijk is. Maar wanneer is een veranderproject succesvol? Er wordt een veranderproject gestart omdat er iets verbeterd moet worden. Een veel gebruikte definitie voor een succesvol verandertraject is dat wat er is afgesproken binnen de planning geleverd moet worden en dat het binnen het budget moet blijven. 11

12 Maar dat is niet alles. Een veranderproject moet iets opleveren, zoals minder klachten of een betere performance en daardoor minder kosten. En dat zijn nou juist de opbrengsten waar veranderprojecten te weinig op worden beoordeeld. Bij het begin beginnen leidinggeven aan veranderingen(2 BTSG Bibliotheek( )). Uit onderzoek naar mislukte verandertrajecten blijkt dat het grootste probleem bij veranderingsprocessen de communicatie tussen en medewerkers is. Die is er domweg niet of draagt totaal niet bij aan het proces. Overigens werken maar weinig teams met een vooraf doordachte, duidelijke veranderingsstrategie. Daarnaast blijkt dat bij de verschillende groepen binnen de organisatie vaak een totaal verschillend beeld leeft met betrekking tot het veranderingsproces en de veranderingsstrategie verschillend wordt ervaren. Er zijn een aantal factoren die de veranderingsbereidheid van de organisatie negatief beïnvloeden: De vaardigheden van het Cultuurkloven tussen en medewerkers. Te lange periode van onzekerheid of het veranderingsproces door gaat of niet. Eigenaarschap voor de verandering (Vavia, succesvolle organisaties door schitterende mensen ( 2015)). Eigenaarschap voor de verandering wordt door de volgende dimensies bepaald: Medewerkers en zijn veranderingsbereid als ze weten wat de verandering inhoudt, als ze de verandering willen en als ze de verandering aan kunnen. Weten : what is in it for me?. Als de noodzaak en het doel van de verandering duidelijk is en wat het betekent voor het dagelijkse werk. Willen : door betrokkenheid bij de verandering, vertrouwen hebben in de haalbaarheid en gemotiveerd zijn om daar actief aan bij te dragen. Kunnen : door hun kennis en ervaring in overeenstemming zijn of wordt gebracht met de nieuwe werkwijze en de middelen en de tijd krijgen die nodig zijn om volgens de nieuwe werkwijze te werken. 12

13 De praktijk heeft ons geleerd dat verandertrajecten vaak stroef verlopen terwijl het een unieke kans is om talent bij zowel medewerkers als te ontdekken en te ontwikkelen. Verandertrajecten kunnen leerzamer, leuker en vooral succesvoller zijn. Veranderen is het afleren en aanleren van gedrag. Door hierin kleine stappen te nemen ontstaat er vertrouwen. Daar sta je dan met je goede gedrag (Kuiper, M.( 2013)). Marcel van de Lustgraaf, directeur Verander & Ontwikkel- bedrijf SNS Reaal, stelt dat het onderwerp leiderschap en gedrag voortdurend niet goed tot zijn recht komt. Samen met leiderschap speelt gedrag een rol bij het wel of niet slagen van verandertrajecten. Dat het niet te kwantificeren is, is een van de voornaamste redenen. Het is niet makkelijk te meten dat je vertrouwen moet geven. Maar het is wel heel belangrijk voor managers om dit toe passen. Het gaat hierbij niet alleen om directieleden, maar ook om managers en medewerkers in alle lagen van de organisatie. Door hun medewerkers een podium te geven kunnen echte leiders verandering realiseren. Als medewerkers geloven in de verandering kunnen zij hun angsten overwinnen en de verandering vormgeven. Maar dat kan alleen met de hulp van hun managers. Op die manier tonen, op hun beurt, medewerkers leiderschap. Je moet als organisatie die kwaliteiten van medewerkers gebruiken. Gedragsbesturing op operationeel niveau is in de projectmachine te weinig gericht op gedrag. Hierbij kan meer aandacht voor feedback en integrale werkvormen helpen. Echter managers moeten dan, in plaats van willen overtuigen vanuit eigen gelijk, beter leren luisteren. De common errors van Kotter (Kotter, J. Paul(199 5)) Een autoriteit op het gebied van organisatieverandering, John Kotter, onderscheidt een aantal common errors die er voor zorgen dat de doelstelling van een verandering niet behaald wordt. Kotter heeft het hierbij voornamelijk over het gedrag van de leider en de gevolgen daarvan. De relevante errors worden hieronder toegelicht. Error #1: niet vaststellen van voldoende gevoel van urgentie. Een van de grootste fouten die gemaakt wordt is dat verandering ingezet wordt voordat er voldoende gevoel voor urgentie is gecreëerd bij de werknemers en managers. Bij te veel vrijblijvendheid wordt het lastig om de doelstellingen te realiseren. Meer dan 50% van de bedrijven die Knotter heeft gevolgd falen in het creëren van deze urgentie. Wat is de reden van dit falen? Managers onderschatten hoe moeilijk het kan zijn om mensen uit hun comfort zone te drijven. Ze maken een grove overschatting van hoe succesvol ze al zijn geweest in het creëren van een groter gevoel voor urgentie en hebben te weinig geduld. Het gevolg hiervan is vaak weerstand van medewerkers. Of ze verwarren de urgentie met angst, met als gevolg dat de weerstand nog verder toeneemt. Deze passieve weerstand draait elke verandering de nek om. In veel gevallen, raken managers verlamd door de nadelen. Medewerkers die weerstand bieden, de moraal die daalt, dat situaties uit de hand lopen en dat de managers erop aangekeken worden voor het creëren van een crisis. Een verlamd komt vaak door het hebben van teveel managers en te weinig leiders. Error #2 : een sturende coalitie die niet sterk genoeg is. 13

14 Vaak wordt gezegd dat een grote verandering niet mogelijk is tenzij het hoofd van de organisatie een actieve supporter is. Kotter gaat nog veel verder dan dit. In succesvolle veranderingen, komen het hoofd van de organisatie samen met nog 5, 15 of 50 mensen uit de organisatie samen en ontwikkelen een gedeelde betrokkenheid om de prestaties naar een hoogwaardig niveau te brengen door verandering. In de meeste gevallen is deze coalitie erg machtig. Omdat deze sturende coalitie mensen bevat die niet bij het horen, neigt het buiten de normale hiërarchie te opereren. Dit kan ongemakkelijk zijn, maar het is wel noodzakelijk. Als de bestaande hiërarchie goed zou werken, was er geen behoefte aan verandering. Hoe effectieve middenmanagers zich onderscheiden. (Hendrikse, M. (mei 2013)) Uit recent onderzoek, door Behnam Tabrizi, bij 56 ondernemingen die grote veranderingen doorvoerden, blijkt dat bijna 68% van de verandertrajecten mislukte. Trajecten die wel succesvol waren, hadden dit te danken aan de middenmanagers. Middenmanagers fungeren als hefbomen voor de verandering, zowel richting de medewerkers als richting het hoger. Middenmanagers bij organisaties waar de verandertrajecten mislukten waren 60% van hun tijd kwijt aan overleven. Hun aandacht was gericht op het tevreden stellen van anderen. Beslissingen werden uitgesteld vanwege de angst om te falen. Anderen kregen de schuld van foute beslissingen en het nemen van risico s werd vermeden. Middenmanagers voelden zich gebruikt door het hoger. Middenmanagers zijn voorzichtig en onzeker geworden. Organisaties moeten de waarde van het midden in gaan zien. New research: what sets effective middle managers apart. (Harvard business review. Behnam Tabrizi, mei 2013) Om de waarde van het midden in te zien moet de organisatie en het midden de rol van het midden heruitvinden. Behnam Tabrizi stelt het triple-a leadership model voor. Organisaties als IBM en Apple hebben grote resultaten geboekt met het triple-a leadership model. Alignment: In de eerste fase worden de waarden van het midden uitgelijnd met de doelen van de verandering. Dit uitlijnen kan gebeuren tijdens trainingen en/of via gesprekken tussen midden en hoger. Als de kernwaarden van het midden in lijn zijn met hun werk, kunnen ze hun volledige potentieel realiseren, wat voordelig is voor de organisatie. Authorship: Vervolgens, creërt de organisatie cross-functional teams met middenmanagers. Cross functional wil zeggen dat de leden van het team uit verschillende afdelingen van de organisatie komen. Deze teams maken plannen voor de verandering die de visie van het hoofd omvormen in concrete stappen. Zij bepalen welke stappen en acties ondernomen moeten worden. Verder moeten zij inidividuele medewerkers, die een bijdrage kunnen leveren aan de verandering, betrekken bij het maken van de plannen. Hierdoor voelen medewerkers zich eigenaar van de verandering en voelen zich betrokken, wat uiteindelijk leidt tot creatieve en impactvolle oplossingen. 14

15 Action De middenmanagers moeten verantwoordelijk zijn voor het succes van de plannen waaraan zij leiding geven. Ze moeten obstakels verwijderen door ongecomprimeerde volharding. Steve Jobs zei tegen een aantal Apple middenmanagers: When a janitor is faced with a locked door, it s okay for them to come up with an excuse or a reason; however, you are not allowed to come up with any excuses or reasons. Middenmanagers moeten niet wachten tot het hoger het triple-a model initieert. Ze moeten zelf initiatief nemen zodat ze de change champions binnen hun organisatie worden. Motiveren in tijden van grote veranderingen(prof. Dr. Rob H.W. Vinke (juli 2013)) Geniale mensen die betrokkenheid en motivationele energie missen, blijven lege omhulsels. Mensen met grote betrokkenheid en veel motivatie voegen juist meer waarde toe. Veranderen speelt een cruciale rol in gedragsprocessen. De manier waarop feedback wordt gegeven en ontvangen bij veranderingen, bepaalt het succes. Sturende informatie verlaagt de motivatie omdat men zich minder competent voelt en zijn autonomie verliest. Bevestiging dat je goed werk levert versterkt de motivatie. Daar moet rekening mee gehouden worden bij veranderen. Wat moet je doen om een verandering succesvol te maken? In eerste instantie beseffen dat een verandering intens ingrijpt in de persoonlijke motivatie van mensen en dat te veel of te weinig informatie het systeem lam legt. Er moet bij iedere verandering geschakeld worden op emotioneel en cognitief gebied. Duidelijkheid van begin tot eind. Ten tweede is permanente aandacht voor de mens van belang. Je moet duidelijk maken dat ieder mens er toe doet. Afstemmen van verwachtingen is dan ook cruciaal. Het moet altijd duidelijk zijn wat het einddoel is. Daarnaast moet bekend zijn wat persoonlijke betrokkenheid van de medewerker inhoudt. Kern van het succes: Cruciaal is het afstemmen van de verwachtingen, duidelijkheid is de sleutel, aandacht het smeermiddel en einddoelen het bounty eiland. The Sweet Spot of Success Understanding Culture, Change and Leadership to Accomplish Business Results (S. Beilke (November 2014)) Een sweetspot ontstaat op het kruispunt van 3 gebieden in de context van iedere organisatieverandering. Het is cruciaal voor een leider om helderheid te krijgen in de context van deze 3 gebieden, om het verschil te maken tussen een succesvolle verandering en een rampzalig gefaalde verandering. 15

16 1. Leiderschap Wat zijn de vaardigheden, sterke kanten en ervaringen van de leider met betrekking tot het leiden van een verandering? Hoe betrokken is de leider bij de verandering? Om een verandering succesvol te implementeren, moet de leider zich bewust zijn van zijn vermogen om de verandering te leiden, binnen de context van de organisatie. daarbij zijn de volgende eigenschappen van belang: Integriteit het behalen van resultaten mag niet ten koste gaan van de mensen, dit heeft op langere termijn negatieve gevolgen. Een leider moet dus resultaten behalen en tegelijkertijd de relaties met de medewerker in het oog houden. Verandering vormgeven je kunt niet leiden zonder volgers. Volgers krijgt een leider alleen als hij effectief communiceert, vertrouwen geeft, anderen inspireert en voorop staat in de verandering. Complexiteit managen de leider moet ervoor zorgen dat medewerkers niet overspoeld worden door informatie, activiteiten en gedoe. Het is van belang dat daar betekenis aan wordt gegeven en dat er overzicht wordt gecreëerd, zodat medewerkers zich kunnen richten op datgene dat er echt toe doet. 2. Strategie De verandering begrijpen voordat een leider aan een verandering begint moet hij zich, om de verandering te begrijpen, de volgende vragen stellen: Wat is de verandering? niet de actie die je onderneemt. Verandering is het verschil tussen hoe de dingen nu gaan en hoe je het in de toekomst van plan bent om te doen. Waarom is de verandering van belang? Waarom gebeurt de verandering? Wie wordt er direct of indirect beïnvloedt door de verandering? Hoe zinvol is de verandering voor de mensen die erdoor beïnvloed worden? Deze vraag moet beantwoord worden vanuit hun opzicht, niet vanuit het opzicht van de leider. Wanneer zal de verandering plaatsvinden? Ook al is het een kleine verandering, als deze plaatsvindt terwijl er nog meer veranderingen plaatsvinden, kan deze van grote impact zijn. 3. Cultuur Cultuur is de gedeelde patronen van overtuigingen en gedrag die zorgen voor een bepaald resultaat. Als het resultaat veranderd moet worden, moet de cultuur ook veranderen. Wanneer een leider iets wil veranderen moet hij de culturele context begrijpen. Het moet bekend zijn wat en hoeveel er verander moet worden. Eerst moet het uitgangspunt bepaald worden. Beilke onderscheidt drie stappen voor succes: 1. Schat waar je staat om een goed beeld te krijgen van de huidige realiteit. Een assessment onthult je organisatorische sterktes en mogelijkheden. 16

17 2. Definieer je toekomstige realiteit. Op welke sterktes zul je bouwen en welke behoeftes worden hergestructureerd om de toekomstige realiteit te behalen. Dit kan cultuurverandering vereisen om nieuwe overtuigingen en gedrag in te lijven. 3. Op elkaar afstemmen wat je doet en wat je zegt. Om cultuurverandering te bereiken moeten er een aantal stappen worden genomen die de medewerkers ondersteunen als zij werken aan hun transitie naar nieuwe overtuigingen en gedrag. Deze afstemming behouden is een van de meest uitdagende aspecten van cultuurverandering. Zodra er een duidelijk beeld is van de context van het leiderschap, de verandering en de cultuur,zijn er een aantal overwegingen voor het succesvol leiden van een verandering: Onzekerheid put de productiviteit uit als mensen onzeker zijn over de toekomst of de verandering, heeft het een significante invloed op de productiviteit. Ook al hebben leiders misschien niet alle antwoorden, is het belangrijk om vooruitgang te delen en zekerheid te creëren. Data hebben geen betekenis totdat je het betekenisvol maakt zonder context, is inhoud verwarrend. Dus neem de tijd om duidelijk en effectief het verhaal achter de data te delen en geef het inhoud. Begin met de lezer/ luisteraar in gedachte bij het delen van de verandering met anderen, onthoud dan wie het zijn en wat het voor hen betekent. Praat in hun taal, niet in jouw taal. If you talk to a man in a language he understands, that goes to his head. If you talk to him in his language that goes to his heart (Nelson Mandela.) Leiderschap is het magische ingrediënt voor een succesvolle verandering. De beste processen, methodes en tools kunnen een gebrek aan goed leiderschap niet compenseren. Waarom managers ook getraind moeten worden(hendrikse, M. (oktober 2014) Managers spelen een cruciale rol bij het behalen van bedrijfsdoelstellingen, leveren van service en het behouden van personeel. Echter wijst onderzoek, uitgevoerd door Aon Hewitt, uit dat slechts 12% van de respondenten aangeeft dat managers effectief zijn in het behalen van bedrijfsdoelstellingen. Ze hebben ook niet veel vertrouwen in managers met betrekking tot het behalen van winstdoelstellingen, het behouden van talent en het leveren van goede service. Een ander recent onderzoek, uitgevoerd door Harvard Business Review, de Community of European Management Schools en HEC School of Management, wijst uit dat ruim 60% van de respondenten meer vertrouwen heeft in een vreemde dan in hun eigen manager. Volgens consultant Michelle Smit is een mogelijke reden voor het gebrek aan vertrouwen in de manager, dat managers nauwelijks getraind worden voor het managerschap. Dit heeft ze onderbouwd met een studie van Careerbuilder. Hierin geeft 58% van de ondervraagde managers aan dat zij geen training gekregen hebben voordat zij de functie van manager moesten uitvoeren. Ook komt er in dit onderzoek naar voren dat 41% van de medewerkers vindt dat hun manager niet goed presteert. De helft van de leiders krijgen in dit onderzoek een (ruime) onvoldoende. Een kwart van de leiders krijgt een (zware) onvoldoende. Men geeft aan dat leiders niet goed communiceren, te veeleisend zijn en weinig oog hebben voor de behoeftes van de medewerkers. We hoeven niet verrast te zijn door deze uitkomsten, volgens Smith. Er wordt gewoonweg te weinig geïnvesteerd in het opleiden en trainen van managers en leiders door organisaties. Dat terwijl het 17

18 managen van medewerkers echt een vaardigheid is. Deze vaardigheid moet aangeleerd worden en moet continu ontwikkeld worden om effect te hebben. Pas dan stijgt de productiviteit en betrokkenheid onder medewerkers. Bij de training van leiders en managers moet een organisatie aandacht besteden aan de volgende capaciteiten: Aandacht voor talentontwikkeling inclusief het uitspreken van waardering voor de prestaties van medewerkers; Snel handelen en beslissen; Ontwikkelen van het middenkader; Zorgen voor betrokken medewerkers; Snel aanpassen aan onverwachte omstandigheden (veerkracht). De veranderdriehoek (Belt, van den, B. (februari 2015) 1. bewustwording De eerste stap bij het veranderen van gedrag is bewustwording. De meeste dingen die we denken en doen, doen we onbewust. Maar vaak zijn we niet helemaal tevreden met ons gedrag. Om gedrag te veranderen moet men een stap durven zetten en uit zoeken wat er anders zou kunnen. Hierbij kunnen drie bewustwordingsvragen helpen: - Waar sta ik nu? - Waar wil ik heen? - Waarom is dit belangrijk voor mij? 2. Actie Als men zich bewust is geworden van welk gedrag er veranderd moet worden, is het van belang daar ook iets mee te doen. Gedragverandering gaat niet in een dag en niet zoner slag of stoot. Daarom moet men zichzelf belonen als het lukt, successen vieren. Effectieve verandering in de praktijk is het gevolg van een doelgerichte strategie en psychologie. Men moet er wel voor zorgen alert te blijven en niet in de valkuilen van eigen gewoontes en denken te vallen. 3. Reflectie Het belangrijkste is om te leren van de fouten die we maken. Daarom is reflectie cruciaal. Wat is het doel voor gedragsverandering op de korte en op de lange termijn? Plan van te voren momenten van reflectie in. De vragen die men zichzelf daarbij moet stellen zijn: - doe je nog steeds datgene wat je hebt voorgenomen, of dwaal je af? - werkt de manier waarop je het nu doet goed of moet je je plan bijstellen? 18

19 4.Relevantie IIO 4.1 Sociale innovatie Verandertrajecten komen veelvuldig voor in de maatschappij. Echter deze verandertrajecten zijn vaak niet succesvol (Nooij, 2014). Een mislukt verandertraject betekent ook verspilde tijd, verspild geld en verspilde moeite (Cozijnsen 2004). Er wordt vaak met de vinger naar het gedrag van de medewerker gewezen. Echter uit onderzoek blijkt dat het ook een grote rol speelt bij het succes of falen van een verandertraject. Daarom is het vanuit maatschappelijk perspectief relevant om te kijken wat het anders kan doen, zodat een verandertraject meer kans van slagen heeft. hierdoor wordt er minder tijd, geld en energie verspild en zal het erbarmelijke cijfer van 30% succesvolle verandertrajecten wellicht eindelijk stijgen. Het ontworpen product kan hieraan bijdragen als instrument om het van een organisatie bewust te maken van het gedrag en daarna een training te geven in het managen van een verandertraject en welk gedrag daarbij van belang is en welk gedrag juist een negatieve invloed heeft op het verandertraject. Verander voor het dus. Uit onderzoek is gebleken dat managers niet of nauwelijks getraind worden voor het schap, en dus ook niet voor het leiden van een verandertraject (Careerbuilder, 2011). 4.2 Praktische relevantie en haalbaarheid In de praktijk is het plan haalbaar. Uit onderzoek in de praktijk blijkt, dat er behoefte is aan een instrument dat het bewust maakt van zijn gedrag en daarna leert welk gedrag bij kan dragen aan het slagen van een verandertraject. Er zal in eerste instantie door sommige leden van het weerstand zijn, maar nadat zij bewust zijn gemaakt van het gedrag dat zij vertonen en het effect van dat gedrag, zullen zij inzien dat het noodzakelijk is om een verandering in het gedrag toe te passen. Vanuit het bestuur van de organisatie zullen de belangen afgewogen moeten worden, om tijd en financiële middelen beschikbaar te stellen. Echter de positieve gevolgen voor de organisatie van dit instrument zullen niet opwegen tegen de kosten van het instrument. Daarbij zal het instrument wellicht kosten besparen, omdat het mislukken van een verandering heel veel onnodige kosten met zich meebrengt. Daarom is het van belang om te investeren in verander voor het zodat er successen kunnen worden behaald met verandertrajecten, waardoor er uiteindelijk tijd, geld en energie wordt bespaard. Door effectief te veranderen kan een organisatie een betere dienstverlening bieden aan zijn klanten. Dus niet alleen de organisatie heeft baat bij dit instrument, de klant heeft er ook baat bij. Daarnaast kan er, als er geld bespaard is door het slagen van een verandertraject, meer geïnvesteerd worden in andere aspecten van de organisatie. Hierdoor kan de organisatie doorgroeien, wat weer beter is voor de economie en dus voor de werkgelegenheid. 19

20 4.3 Toegevoegde waarde voor de beroepspraktijk Als men kijkt naar de verschillende niveaus van HRM, weergegeven in onderstaande tabel (Kluijtmans 2010), ziet men dat dit instrument met ieder niveau van HRM raakvlakken heeft. Op operationeel niveau gaat het om het optimaliseren van het benodigd menselijk kapitaal. Soms is daar een verandertraject voor nodig. Echter als dit verandertraject niet kan slagen vanwege het gedrag van het, kan men het benodigd menselijk kapitaal ook niet optimaliseren. Op strategisch niveau moet HRM het aanpassingsvermogen van de organisatie verzekeren. Door middel van dit instrument kan men ervoor zorgen dat het in staat is om zich aan te passen in veranderlijke situaties. Hierdoor kan de levensvatbaarheid van de organisatie groeien. Op organisatorisch niveau moet HRM voordelen creëren door organisatieprocessen en arbeid slim in te richten. Door middel van dit instrument kan een benodigd verandertraject slagen, zodat er geen tijd en geld verloren gaat aan een verandertraject, dat op voorhand al een grote kans heeft te mislukken. HRM kan dit product als instrument gebruiken om de slagingskans van verandertrajecten te verbeteren. Verder kan het product bijdragen aan een verbetering van het algemene gedrag van het, hetgeen bij meerdere processen gunstig is. 20

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Hoe verandering managen? 1

Hoe verandering managen? 1 Hoe verandering managen? 1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions Onderzoeksopzet Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 12 September 2013 Inhoudsopgave Inleiding

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Human Resources Management & Leadership De Post HBO opleiding Human Resources Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten

Nadere informatie

Persoonlijke coaching. 19 maart 2009. Welkom!

Persoonlijke coaching. 19 maart 2009. Welkom! Persoonlijke coaching als leervorm 19 maart 2009 Welkom! Ik wil, ik weet, ik kan... en toch doe ik het niet! 19 maart 2009 Welkom! Prestaties bekeken Prestatie = Potentieel - interferentie Ik als coach:

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband?

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband? Participatief leiderschap Hoe leid je een samenwerkingsverband? Mr. Drs. Lucien Stöpler Justice in Practice December 2014 Participatief leiderschap: Hoe leid je een samenwerkingsverband? 2014 Justice in

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Succesvol Veranderingen Realiseren

Succesvol Veranderingen Realiseren Training Succesvol Veranderingen Realiseren Effectief resultaten boeken door de kern aan te pakken. Training Succesvol veranderingen realiseren ph advies Organisaties kunnen niet bloeien zonder verandering,

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk.

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. PROFESSIONALISEREN DOOR ALLE BENODIGDE SOFTSKILLS VAN DE MANAGER TE TRAINEN

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015 Leiding geven aan verandering 24 en 25 september 2015 Groesbeek De beste prestaties worden geleverd door mensen die dicht bij zichzelf zijn, intuïtief, creatief en reflectief. Het zijn mensen die weten

Nadere informatie

PVA Jaar 2. Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b

PVA Jaar 2. Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b PVA Jaar 2 Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b Inhoudsopgave blz. Voorblad - Inhoudsopgave 2 Plan van aanpak tweede jaar 3-4 Bijlage 1: Algemene domeincompetenties 5-6 (wat heb ik geleerd) Bijlage 2: Belangrijkste

Nadere informatie

Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma

Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma If you do not change direction, you may end up where you are heading. Lao Tzu Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma Leren en Actie in één programma Het grote verschil tussen de driedaagse

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

Gaat u elke ochtend fluitend aan de slag?

Gaat u elke ochtend fluitend aan de slag? Gaat u elke ochtend fluitend aan de slag? CONSULT COACHING TRAINING Voorbij je grenzen: stuur je kracht training persoonlijke kracht Gaat u elke ochtend fluitend aan de slag? Waarschijnlijk niet. En u

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Hoe creëert u vooruitgang?

Hoe creëert u vooruitgang? Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes masterclass contextueel leiderschap Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes Masterclass Contextueel leiderschap Veel leidinggevenden

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Training Teamleiderschap

Training Teamleiderschap Training Teamleiderschap Versterk uw rol als boegbeeld van uw team In vier dagen een effectief Teamleider Training Teamleiderschap U bent als teamleider het boegbeeld van uw team. Uw teamleden verwachten

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie