VANMORGEN. boekje masterclass innovatie Pluryn. fase 3

Transcriptie

1 VANMORGEN boekje masterclass innovatie Pluryn fase 3

2 Masterclass Innovatie Pluryn 1

3 Masterclass Innovatie Pluryn 2 3

4 Masterclass Innovatie Pluryn Pluryn heeft afgelopen jaren Quli mede ontwikkeld en geïmplementeerd. Quli is een ehealth innovatie waar medewerkers, cliënten en mantelzorgers gebruik van maken gedurende de begeleiding en behandeling door Pluryn. Om de verandering en acceptatie, het werkelijk gaan gebruiken van Quli, te realiseren is gebruik gemaakt van co-creatie en service design methodieken en tools. Deze benadering is gericht op samenwerken, experimenteren, leren van elkaar, creativiteit, inspireren en kansen visualiseren, en past goed bij de visie van Pluryn waarbij ondernemerschap van medewerkers en zelfredzaamheid bij cliënten centraal staat. Geledingen vanuit de gehele organisatie, van teams tot management, ondersteunende diensten en cliënten zijn zo betrokken bij de implementatie van Quli. Doel van de masterclass 1. Deelnemers hebben kennis en vaardigheden ontwikkeld met betrekking tot methodieken en tools van co-creatie en service design. 2. Deelnemers leren deze methodieken en tools toepassen in de praktijk. 3. Kennis wordt overgedragen van de In voor zorg! coach naar de deelnemers aan de masterclass. Werkwijze Om deze doelen te kunnen bereiken is gebruik gemaakt van onder andere het boek This Is Service Design Thinking (zie ook de DIY toolkit van Nesta ( en de inzichten en modellen opgedaan bij het CRISP platform ( Naast naast de In voor zorg! coach van VanMorgen zijn er drie experts uit andere sectoren dan de zorg aanwezig geweest tijdens drie masterclass bijeenkomsten. Zij hebben kennis en praktijkvoorbeelden ingebracht over innovatie, ontwikkeling, de klant betrekken en service design als hulpmiddel bij implementatie. De bijeenkomsten sloten aan bij de vraagstukken uit de praktijk. Zodat de opgedane kennis direct toepasbaar werd. Inhoud masterclass Het programma bestond uit vijf bijeenkomsten: Bijeenkomst 1: Introductie en algemene kennis over Service Design en Co-Creatie Bijeenkomst 2: Theorie over het begeleiden van innovatieprocessen. Bijeenkomst 3: Hoe zorg ik dat ik mijn klant ken? Bijeenkomst 4: Wat vraagt complexe innovatie om tot implementatie te komen. Bijeenkomst 5: Evaluatie en afsluiting Leeswijzer In dit verslag wordt beschreven welke tools en theorieën aan bod zijn gekomen per bijeenkomst. Er wordt niet altijd ingegaan op uitkomsten van behandelde praktijksituaties die met behulp van de tools zijn geanalyseerd. Er worden wel voorbeelden genoemd hoe een tool gebruikt kan worden. De masterclass is opgezet om de kennis en vaardigheden met betrekking tot deze werkmethoden over te dragen naar de ehealth teamleden, leidinggevenden en de Super Key Users (=SKU-ers) van Pluryn. Zodat innovatie methoden duurzaam verankerd worden binnen Pluryn. pagina 4 pagina 5 4 5

5 Masterclass 1: Introductie in service design Tijdens deze eerste masterclass is, door Toon van de Looy en Monique Kemner, een introductie gegeven op innovatie en wat service design daarin kan betekenen. Het ging vooral om basisprincipes, veranderprocessen en enkele tools. Wat is Service Design? De vijf basisprincipes van Service Design 1. Mensen centraal stellen. Begrijp de klant! 2. Co-Creatie: Betrek verschillende mensen, met verschillende kennis. 3. Ontwerpende mentaliteit. Maken, Creëren, Doen! 4. Maak diensten visueel en tastbaar. 5. Holistische benadering en context. Service design Tools Service Design Processen Onderstaande beelden laten zien dat een ontwikkelproces verloopt van chaos, exploratie en het doen van onderzoek naar een steeds helder wordende lijn. Door het maken van prototypes, het doen van pilots en het reflecteren daarop ontstaat duidelijkheid hoe de nieuwe dienst of productdienst combinatie eruit moet zien. Exploreren, onderzoek Creëren, prototypes Reflecteren Implementeren lopend proces vernieuwing design research weer opnemen in proces ontwikkeling buiten het lopende proces concepting prototyping vormgeving implementatie Service design is een samensmelting van design, marketing, operationeel en strategisch management en sociale wetenschappen. Het gaat over het ontwerpen van nieuwe dienstverlening en het optimaliseren van de beleving en waarde van bestaande dienstverlening. Design staat beter bekend als het ontwerpen van een gebruiksvoorwerp bijvoorbeeld een stoel, maar bij service design gaat het om het (her)ontwerpen van een dienst zoals bijvoorbeeld een treinreis of een opname in een ziekenhuis. Bij Pluryn is service design ingezet als hulpmiddel om de verandering, de acceptatie en het werkelijk gaan gebruiken van ehealth door cliënten en medewerkers, te realiseren. Door designers zijn diverse tools ontwikkelt die helpen bij de ontwikkeling en implementatie van diensten. Tools die helpen om behoeften van mensen beter te begrijpen, tools die helpen te visualiseren, tools die helpen verhalen te vertellen en tools die helpen nieuwe diensten te ontwikkelen en te implementeren. Hierbij moet gedacht worden aan interviews, storytelling, dagboeken, blauwdruk van de dienst (service blue print), dag uit het leven van (a day in a life), business model canvas, stakeholdermap. Bij de ontwikkeling en implementatie van Quli is bijvoorbeeld bij de start de tool a day in a life gebruikt. Met behulp van deze tool is het dag uit het leven van diverse cliënten in beeld gebracht en daarna gekeken op welke momenten Quli waarde kan aanbrengen in het leven van die cliënt. Exploreren, onderzoek Creëren, prototypes Reflecteren Implementeren van chaos naar heldere lijn Een innovatie ontstaat vaak tijdens een pilot buiten het normale proces van de organisatie. Tijdens de implementatie moet de vernieuwing weer worden opgenomen in het lopende proces. Dat is de uitdaging! pagina 6 pagina 7 6 7

6 Tools die de waarde van de innovatie helder maken Om de implementatie van Quli te realiseren heeft Pluryn gebruik gemaakt van diverse tools om medewerkers te laten begrijpen welke waarde Quli kan bieden aan cliënten. Alleen door te begrijpen welke waarde ehealth biedt gaan medewerkers de dienst ook gebruiken. Hieronder drie voorbeelden: 1. Storytelling Storytelling zijn pakkende verhalen (door middel van film of geschreven verhalen) over alle mogelijke aspecten van een dienst, zowel over het leven van klanten als de ervaring van medewerkers. Inzichten in verhaalvorm zijn invoelbaar en behouden hun relevantie, zelfs als luisteraars de achtergrond niet kennen. Door een dienst in een verhalende vorm te presenteren, is het proces naar het resultaat gemakkelijker te volgen. Verhalen helpen cliënten, mantelzorgers en medewerkers begrijpen wat de nieuwe dienst voor hen kan betekenen. Verhaal van Nick: gebruik van Quli Bij het opstaan, ontstaat bij Nick zijn eerste probleem. Hij ordent zijn bezigheden niet. De taken app in Quli is dan een uitkomst: naar het toilet gaan, douchen, aankleden en eten en zijn medicatie innemen, doet hij nu zelfstandig. En daar is hij trots op! In het weekend bij zijn ouders of grootouders kan hij dat nu ook zelfstandig. Er blijft wel toezicht noodzakelijk, maar voor Nick voelt het alsof hij dat geheel zelfstandig doet. Als het dagprogramma hem niet aangeboden wordt, dan denkt hij steeds: wat ging ik ook alweer doen? De taken app en agenda in Quli bieden hem dan gerichte ondersteuning. Nick heeft een stimulans nodig voor veel dingen. Zo ook met bewegen. Het liefst neemt hij de scooter. Hij verdient punten als hij de fiets pakt en tussendoor een boterham eet in plaats van een snack. Het wordt binnen Quli beloond als hij eerder afgesproken doelen heeft behaald. Hij spaart nu voor een specifieke app. Omdat Nick zo computerminded is, vindt hij het leuk en niet moeilijk om bij te houden. 2. A day in a Life A day in a life is een overzichtelijke, visuele weergave van één dag uit het leven van een individu of groep. Alledaagse situaties op een systematische manier beschrijven helpt om de beweegredenen en motivaties van participanten te doorgronden. Op bovenstaande foto zie je een voorbeeld van a day in a life, door middel van pictogrammen op een magneetbord, is een dag uit het leven van een cliënt gemaakt. Er is gekeken op welke momenten van de dag Quli waarde zou kunnen geven aan het leven van die cliënt. Dat is toegevoegd op het magneetbord. Voorbeeld van een filmpje: pagina 8 pagina 9 8 9

7 3. Storyboard Een serie tekeningen of foto s die een volgorde van gebeurtenissen tijdens het gebruik van een dienst visualiseert. Een storyboard dwingt je vanuit het perspectief van gebruikers te kijken naar een dienst of prototype. Dit leidt tot discussies over mogelijke problemen en kansen van de dienst. Hiernaast wordt een voorbeeld gegeven van een storyboard gebruikt bij de nieuwe dienst verhalenestafette bij een bibliotheek. Fons ziet dat er nieuwe verhalen gepubliceerd zijn over Pijnenburg dat doet me denken aan... Hij kiest het verhaal van Hans en luistert aandachtig goh wij komen bij u langs ondersteunende diensten pluryn externe behandelaars ggz quli begeleiders indirect betrokkenen quli behandelaars direct betrokkenen quli quli quli cliënt + eigen netwerk gemeente bv jobcoach school of werk Als reactie geeft Fons aan dat hij ook een verhaal heeft maar niet naar de lezing kan komen zoals afgesproken wordt fons thuis geïnterviewd contactpersoon belt fons voor een interview thuis mijn broer werkte tijdens de oorlog Stakeholder map Dit is een visuele presentatie van alle betrokken mensen en organisaties bij een bepaalde dienst. Ook de belangen en motivaties van deze betrokkenen worden genoteerd op de stakeholder map. Op de kaart kunnen ook de relaties die betrokkenen onderling hebben worden getekend. Het overzicht dat ontstaat geeft inzicht in kansen, pijnpunten en gedeelde belangen van stakeholders. Tijdens de masterclass is geoefend met een stakeholder map door een map te maken van alle betrokkenen bij Quli. Onderstaande vragen werden gesteld en de antwoorden ingetekend op de stakeholdermap: Maak een lijst van betrokken stakeholders (individueel en groepen mensen) Direct betrokkenen en Indirect betrokkenen Plaats de stakeholders op de map Leg relaties tussen stakeholders door middel van lijnen Hoe is de interactie tussen personen of groepen personen (positief/negatief) Identificeer pijnpunten en kansen Welke inzichten ontstaan nav de stakeholder map? Welke actiepunten zou je willen oppakken? pagina 10 pagina

8 Masterclass 2 betrekking tot een implementatiestrategie die zijn opgedaan binnen Pluryn zijn niet alleen van belang voor de verdere implementatie van Quli, maar ook voor het vermogen van de medewerkers van Pluryn om te innoveren en nieuwe (toekomstige) ehealth diensten te implementeren. Tijdens deze masterclass was Bas Raijmakers aanwezig, creative director bij STBY. Hij heeft veel ervaring met innovatieprocessen, design research en het toepassen van service design in ontwikkel- en veranderprocessen. Disruptive innovation tov Sustaining innovation Pluryn is begonnen met de implementatie van een ehealth concept (Quli) in januari Vaak verlopen innovatie trajecten met ehealth niet volgens de torenhoge verwachtingen van betrokken partijen, zoals klanten, directies en overheden of financiers. Dat lees je terug in de brief van staatssecretaris van Rijn, de onderzoeksrapporten van promovendi en in de evaluatieverslagen van tal van projecten. Alhoewel er binnen Pluryn grote stappen zijn gezet en er voortvarend aan de toepassingen en het gebruik van ehealth wordt gewerkt, is het ook hier in de pilots duidelijk geworden dat je ehealth niet eventjes implementeert. De kennis en vaardigheden met Theoretisch kader ehealth implementeren in een bestaande zorgorganisatie is een complexe innovatie. Het grijpt in op de primaire processen van de begeleiders en behandelaars en heeft daardoor vaak ook gevolgen voor alle ondersteunende diensten Het is dus niet alleen het primaire proces waar de impact gevoeld wordt. De resultaten van de workshops met Super Key Users (=SKU), de ondersteunende diensten en het klantenbureau bij Pluryn bevestigen deze aanname. Deze vorm van innovatie heet een disruptive innovation (ontwrichtende innovatie), zie model. Het is van belang goed te begrijpen wat er precies gebeurt om de innovatie echt te kunnen borgen in de organisatie. Vaak is de perceptie bij een innovatie dat een idee uit de onderzoeksfase wordt geïntroduceerd in de reguliere organisatie, en dat dan kort na de introductie snel aanzienlijke resultaten worden gegenereerd. In de praktijk echter, stuiten de nieuwe ideeën op veel weerstand vanuit de gehele organisatie. Er is daardoor niet direct adoptie en acceptatie van de innovatie. De realiteit is vaak anders dan de perceptie. In werkelijkheid, vereist een nieuw concept veel validatie voordat het als tijd onderzoek een nieuwe dienst op grote schaal ingezet kan worden. Een speciale groep in de organisatie bouwt aan het idee (pilots) tot er een volledige business case is (B testen & verbeteren) En dat is meer dan alleen een financiële business case. Dit zijn kosten/middelen van de bestaande organisatie, die worden ingezet in een nog niet gevalideerd en bewezen idee. Wanneer het nieuwe idee voldoende De perceptie kiezen voor concept uitrol aanvullende inkomsten is bewezen, moet worden besloten of dit in de (eigen) organisatie wordt uitgerold (C beslissing uitrol). De uitrol van het nieuwe concept in de eigen organisatie genereert extra resultaten (kwalitatief en/of kwantitatief), maar dit kan aanzienlijk langer duren dan verwacht, omdat in (meerdere delen van) de organisatie de werkprocessen moet worden aangepast (D uitrol). tijd onderzoek De realiteit a. kiezen voor concept B. testen & verbeteren C. beslissing uitrol spin out D. uitrol aanvullende inkomsten pagina 12 pagina

9 Bas liet zien hoe bij de NS dit proces van disruptive innovation verloopt. Aan de hand van foto s van alle processtappen A tot en met D liet hij zien waarom disruptive innovation niet simpel is en hoe service design tools, bijvoorbeeld customer yourney en shadowing, inzicht geven in de beleving van de klant bij bepaalde diensten. Deze inzichten zorgen voor verbeterkansen bij de aanbieder van de dienst. Bij de NS kwam bijvoorbeeld de focus op het inover- en uitstapproces te liggen van treinreizigers en welke verbeteringen daarin mogelijk zijn. Daar kom je alleen achter door met reizigers te praten, hen te observeren of hen zelf een dagboek over de reis bij te laten houden. Uit deze verhalen en beelden blijkt waar knelpunten liggen. Customer Yourney Een visualisatie van de beleving van een dienst vanuit het oogpunt van de gebruikers. Een customer journey biedt een overzicht van hoe gebruikers contact hebben met een dienst en hoe deze contactenmomenten worden ervaren. Zo worden probleem- en kansgebieden zichtbaar voor de aanbieder van de dienst. Shadowing Gedrag en ervaringen van cliënten of medewerkers observeren door iemand te volgen of door met iemand actief met quli redelijk actief met quli niet actief met quli curcus Quli a day in a life curcus gebruik Quli terug naar het werk mee te lopen. Als onderzoeker probeer je zo min mogelijk in de weg te zitten, omdat dat de normale gang van zaken mogelijk beïnvloedt. Shadowing geeft een volledig beeld van hoe de dienst werkt en wat mogelijke problemen zijn. Door aanwezig te zijn, kun je verschillen noteren tussen wat daadwerkelijk gebeurt en hoe mensen er over spreken. herinnering mbv mail aan quli (door sku) terug naar het werk via Quli gaan communiceren met teamleden (door sku) Tijdens deze bijeenkomst is geoefend met de customer yourney. Aan de hand van verhalen en ervaringen van de aanwezigen zijn de implementatie methoden van Quli weergegeven in een journey. Door de visualisatie van deze yourney kun je zien wat positief bijdraagt aan het gaan gebruiken van Quli. vervolg aan geven pagina 14 pagina

10 Masterclass 3 Tijdens de derde masterclass was Lilian Henze aanwezig, zij heeft veel ervaring in het doen van behoeftenonderzoek. Ze werkt als consultant bij P5 en liet met voorbeelden zien hoe bij fabrikanten van baby artikelen, ouders worden geïnterviewd en wordt meegelopen tijdens hun dagelijks leven. De inzichten die dat oplevert zorgen voor de ontwikkeling van buggy s die nog beter passen bij het leven van ouders of nieuwe luiertassen. Het wordt steeds belangrijker om je klant en zijn of haar leefwereld goed te kennen. Te weten wat belangrijk voor hen is. Hieronder wordt opgesomd waarom het zo belangrijk is om je klant goed te kennen: Als je je klant beter kent ben je in staat een betere relatie met hen op te bouwen En ben je in staat diensten aan te bieden waar ze speciaal voor naar Pluryn komen. En daarmee kiezen klanten voor jouw organisatie! Door klanten te betrekken in behoeftenonderzoek ontstaat een goede relatie Als je je klant betrekt geef je hen een stem. Je leert het netwerk van klanten kennen en wordt daarin betrokken. Je komt bij andere stakeholders uit. Klanten kunnen ook iets voor elkaar gaan betekenen, je biedt ze een netwerk. De klant en zijn/haar netwerk ontvangt meerwaarde van Pluryn, door mee te doen aan behoeftenonderzoek en door gebruik te maken van de diensten die daardoor gerealiseerd worden. Als een organisatie weet hoe klanten leven en zich gedragen. Als je hun ambities, verlangens, dromen en twijfels kent Als je hun expliciete en impliciete behoeftes kent dan kun je daar diensten en behandelingen voor ontwikkelen. Dan sluit het aanbod van Pluryn aan bij wat de klant nodig heeft. Tijdens deze derde masterclass hebben we tools leren kennen waarmee behoeftenonderzoek wordt gedaan. (zie model) Met behulp van interviews kom je er achter wat cliënten zeggen en denken, hun expliciete behoeften. Met behulp van observaties kom je erachter wat cliënten doen en gebruiken. Met behulp van generatieve sessies kom je erachter wat cliënten weten, voelen en dromen, hun latente behoeften. Contextual interview en Observaties Een gesprek voeren met een klant op een plek die relevant is voor het onderwerp van gesprek. Je verzamelt verhalen en legt observaties vast. Het vastleggen (schetsen, foto s, video,...) oppervlakte diepte wat mensen technieken kennis denken zeggen doen gebruiken kennen voelen dromen van het interview is noodzakelijk om later inzichten te kunnen ontwikkelen en inzichten te kunnen delen en communiceren. Generatieve sessies Steve Jobs zei al: People don t know what they want until you show it to them. Het illustreert dat juist de dieperliggende, latente behoeften buitengewoon waardevol zijn om tot echte vernieuwing te komen. Probleem: als mensen zich (nog) niet bewust zijn van deze behoeften, zijn ze al helemaal niet in staat ze desgevraagd onder woorden te brengen. Het bereiken van dieperliggende behoeften vraagt om toepassing van interviews observaties generatieve sessies duidelijk waarneembaar stilzwijgend latent generatieve technieken. Het basisprincipe hiervan is dat mensen iets maken en daar vervolgens over vertellen. Hierdoor wordt een brug geslagen van wat mensen zeggen, denken en doen naar wat mensen weten, voelen en dromen. Door herinneringen en verhalen te bespreken worden zij zich bewust van hun latente behoeften, waarop kan worden ingespeeld met relevante vernieuwende ontwerpen of proposities. Door het maken van een object (tekeningen, collages, modellen etc.), zijn deelnemers in staat te praten over hun beleving. Creatieve opdrachten met rijk beelden woordmateriaal helpen bij het ophalen van herinneringen. Door erover te vertellen, worden herinneringen gekoppeld aan ervaringen en emoties. pagina 16 pagina

11 Masterclass 4 Het thema van deze masterclass is: Hoe kom je van een complexe innovatie tot implementatie?tijdens deze bijeenkomst is Klaas Jan Wierda aanwezig, hij heeft jaren ervaring met service design en innovatie bij Océ printers en is eigenaar van de Innovatiefirma. In een eerdere masterclass hebben we al gezien dat een innovatie niet eventjes geïmplementeerd wordt, en dat de perceptie vaak rooskleuriger is dan de praktijk. Onderstaand model (orchestration, in de vorm van een propellor) geeft handvaten om te komen tot groei van een nieuwe dienst. De propellor dient op de vier bladen in evenwicht te zijn anders raakt het schip uit koers Navigeren: lange termijn visie ontwikkelen en uitdragen. Bouwen aan een gemeenschappelijke basis: iedereen moet begrijpen waar het om gaat, waarom we dit doen. Bouwen aan betrokkenheid: elkaar leren kennen, vertrouwen, elkaars belangrijkste beweegredenen kennen. Sturen op proces: organiseren, controle en flexibel zijn, samenwerking organiseren. bouwen gemeenschappelijke basis navigeren groei e-health bouwen aan betrokkenheid Moeilijkheden tijdens implementaties moeten steeds weer geanalyseerd en besproken worden. Anders stopt dat de voortgang. Een manier om problemen bloot te leggen is de Problem Tree. De Problem Tree: Geeft een overzicht van alle diepere oorzaken en effecten van een probleem. Er zijn vaak meerdere oorzaken van een probleem die je niet allen kunt aanpakken. Belangrijk om te weten wat het effect is van ieder probleem op het project. Door de context te begrijpen ontstaat inzicht en daarmee grip op de complexiteit van een probleem. De Problem tree kan omgebogen worden in een Solution Tree. Voor ieder geïdentificeerd probleem kan een gerichte oplossing worden gekozen. sturen op proces pagina 18 welke problemen lost Quli op? pagina

12 Masterclass 5 Tijdens de laatste masterclass zijn Toon van de Looy en Monique Kemner verder gegaan met de uitkomsten van de Problem Tree. Het maken van een plan van aanpak aan de hand van de benoemde oorzaken van problemen uit de vorige masterclass. Tijdens deze laatste masterclass werd de routekaart voor veranderingen ingevuld op verzoek van de deelnemers. Zodat deze in de praktijk, na de masterclass, gebruikt kan worden. Met behulp van de tool kan een plan worden opgesteld door te beginnen met het benoemen van de oorzaak van een probleem en het doel dat je wilt bereiken. Het pad daartussen wordt ingevuld op de routekaart. De routekaart staat op de Nesta site In de masterclass werd geoefend met de Problem Tree. Vragen die gesteld zijn aan de deelnemers: Welke problemen lost Quli op voor de cliënt voor de behandelaar? Of Wat levert Quli op? Wat gaat er niet goed in de implementatie van Quli? Door kritisch deze vragen te beantwoorden kwamen we erachter dat er meerdere items zijn waar verbeteringen mogelijk zijn om het gebruik van Quli te stimuleren. Door het op deze manier te benaderen ontstond een plan van aanpak voor verdere implementatie voor zowel projectleider als Super Key Users. 5 Why s Deze methode is gebruikt bij het beantwoorden van de Problem Tree. Het gaat er namelijk om, om vijf keer de Waarom vraag te stellen. Om door te blijven vragen als er een antwoord wordt gegeven, zodat je achter de diepere betekenis komt. Een reeks Waarom vragen om de onderliggende motivaties van gebruikers van diensten te onthullen. De 5 Whys zijn een eenvoudige manier om verbanden te creëren tussen diepere oorzaken en problemen aan de oppervlakte. Zo krijg je grip op complexe situaties. prioriteiten verduidelijken Door het definiëren van doelen en de weg om hen te bereiken wat is het probleem dat je op wilt lossen? wie is je kern doelgroep? wat is je ingang om je kern doelgroep te bereiken? welke stappen zijn nodig om te veranderen? wat is het meetbaar effect van je werk? meetbaar effect meetbaar effect Routekaart voor veranderingen wat zijn de bijkomende voordelen van je werk bijkomende voordelen bijkomende voordelen welke langetermijn verandering zie je als doel? aannames aannames aannames aannames aannames aannames aannames pagina 20 pagina

13 Colofon Uitgave: Pluryn, behandeling en ondersteuning bij wonen, werken, leren en vrije tijd. Tekst: VanMorgen; Monique Kemner en Toon van de Looy Bronvermelding: Convivial toolbox van PJ Stappers en E Sanders Crisprepository DIY toolbox, NESTA This is service design thinking, Marc Stickdorn & Jakob Schneider De masterclass werd mede mogelijk gemaakt door In voor zorg! en VanMorgen. Niets uit deze brochure mag worden verveelvoudigd en/of Openbaar gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Pluryn en de overige auteursrechthebbenden. Experts aanwezig tijdens de masterclass: - Toon van de Looy en Monique Kemner, VanMorgen - Bas Raijmakers, STBY - Lilian Henze, P5 - Klaas Jan Wierda, de Innovatiefirma Vormgeving & illustraties: antimaterie, Bas Koreman Copyright- Pluryn. 1e druk, febrauri

14 24