De regieorganisatie als kans voor actieve facilitaire sturing
|
|
- Peter ten Wolde
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Programma Regieorganisatie van eisen kansen De regieorganisatie als kans voor actieve facilitaire sturing Een professionele facilitaire organisatie ontleent haar bestaansrecht aan het bieden van een optimale ondersteuning van de klantvraag en haar toegevoegde waarde voor het primaire proces. Anticiperen op deze vraag gaat vaak ten onder in de dagelijkse operationele beslommeringen. Een facilitaire regieorganisatie biedt wél ruimte en kansen voor een actievere sturing op de facilitaire vraag- en aanbodzijde een maximale toegevoegde waarde aan klanten. In dit artikel de kansen, mogelijkheden en aandachtspunten voor het opzetten van een facilitaire regieorganisatie. Tekst: Pauline Jansen en Bert de Jong Eerst gaan wij in op de afwegingen die spelen rond de sourcingvraag, geven wij aan waarom organisaties kiezen voor een regieorganisatie en definiëren wij het begrip regieorganisatie. Daarnaast gaan wij in op dilemma s die spelen in het managen van vraag en aanbod. Tenslotte wordt aangegeven wat je als facility manager moet organiseren om het model in de praktijk succesvol te laten zijn. Waar leggen we de knip? Alle facility managers krijgen de sourcingvraag vroeg of laat op hun bordje: gaan we de facilitaire diensten zelf uitvoeren of inkopen? U hebt deze vraag ongetwijfeld al talloze malen beantwoord. De afwegingen zijn op zich natuurlijk wel bekend. Enkele afwegingen treft u aan in tabel 1. Deze basisvragen dienen te worden beantwoord vanuit het perspectief van het primaire proces van de organisatie. Daarbij spelen drie hoofdlijnen een belangrijke rol in de overwegingen: functioneel: is er sprake van een kernfaciliteit die de kernprocessen van de organisatie direct beïnvloedt of staat de faciliteit (relatief) ver af van het primaire proces? financieel: wijzen de bedrijfseconomische indicatoren naar uitbesteden? risicomanagement: welke risico s lopen we financieel of anderszins, wanneer de dienst/ faciliteit wordt uitbesteed? Afhankelijk van de uitkomst van de verkenning wordt bepaald welke diensten in aanmerking komen voor uitbesteding. Deze overwegingen zijn natuurlijk niet nieuw, maar moeten wel periodiek opnieuw beantwoord Voor Concentreren op de core business Lagere kosten Hogere flexibiliteit Betere kwaliteit Risico s verminderen Betere continuïteit, zeker stellen capaciteit Tabel 1: Voor- en nadelen van uitbesteden. worden, omdat uw organisatie, de aanbieders en de markt in zijn totaliteit voortdurend veranderen en nieuwe kansen bieden. De vraag is niet zozeer óf we uitbesteden, maar: waar leggen we de knip, wat doen we (nog) zelf en wat besteden we uit? Wij signaleren in de huidige markt een duidelijke trend naar steeds verder uitbesteden, waarbij de knip hoger komt te liggen en ook strategische taken gaat omvatten. Ook uitgezet in de tijd, zien wij dat meer en meer taken en activiteiten worden uitbesteed. Tegen Te nauw verweven met kernprocessen Afhankelijkheid derden te groot, minder controle, minder flexibiliteit Kosten voor beheersing (managementfee, procedurekosten e.d.) te hoog Eigen prestatie excellent in relatie tot de markt Verlies aan kennis en competenties 26 FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK 2009
2 kansen Programma Regieorganisatie van eisen Deze beweging wordt gestimuleerd door onder meer de volgende trends op het gebied van facilitair uitbesteden: het aantal grote aanbieders neemt toe, met name door een groei van internationalisering, de FM-dienstenmarkt is een volwassen groeimarkt (zie de Nederlandse facility management markt 2008), er is een groeiend tekort aan gekwalificeerd personeel voor schoonmaak, beveiliging en technisch beheer; enerzijds is dit traditioneel een reden voor veel organisaties om uit te besteden en de personele problematiek over te laten aan de leverancier, anderzijds zijn er ook bedrijven die juist inbesteden, omdat eigen medewerkers een grote binding/betrokkenheid hebben bij de primaire organisatie, de looptijd van contracten neemt af, het maatwerk neemt toe, inspelen op de wisselende vraag vergt meer flexibiliteit. Waar legt u de knip? Facility management is de laatste jaren in alle opzichten een professionele markt geworden; zowel aan de kant van de opdrachtgevers, de facility managers en facilitaire organisaties, als aan de kant van de aanbieders, de markt. In onze adviespraktijk onderkennen wij in grote lijnen drie organisatie vormen: de traditionele facilitaire beheerorganisatie, de facilitaire regieorganisatie en integrated facility management (IFM). In de traditionele organisatie zijn enkele diensten zoals schoonmaak en catering uitbesteed, maar wordt de meerderheid van de facilitaire taken nog in huis uitgevoerd. Integrated facility management staat aan de andere kant van het spectrum, waarbij alle diensten plus de ondersteunende en aansturende processen integraal zijn uitbesteed aan één marktpartij (zie figuur 2). Iedere facility manager staat voor de opgave om met zijn opdrachtgever in de klantorganisatie de hoogte van de knip te bepalen aan de hand van de genoemde functionele, bedrijfseconomische en risico afwegingen. Regie Organisatie Advies: beleid & strategie Regie: tactisch sturen Onduidelijke afspraken/ potentiële knelpunten Uitvoering: operationele taken aansturen Figuur 1: De uitbestedingsknip Organisaties die kiezen voor het regiemodel doen dit vaak op basis van de volgende overwegingen. De facilitaire diensten liggen dicht bij de corebusiness van de klantorganisatie en worden daarom uit strategisch belang intern georganiseerd. Voorbeelden hiervan zijn gastvrijheidconcepten in de zorg, waarbij de facilitaire organisatie een deel van de zorgtaken op zich neemt die worden benut om de toegevoegde waarde van de zorginstelling te versterken. Hier vervaagt de grens tussen primaire en secundaire processen. Optimale afstemming op de klantorganisatie is daarbij van essentieel belang. Ten opzichte van een traditionele facilitaire beheersorganisatie bestaat de behoefte om flexibeler te kunnen meebewegen met de regelmatig veranderende vraag van de klantorganisatie en de ondersteunende facilitaire processen flexibel in te richten. Versterken van besturing en control van de nog traditionele facilitaire beheersorganisatie. Met het afstoten van operationele taken verdwijnt ook de tijdsintensieve operationele aansturing. Er komt Uitbesteed Eigen beheer Discipline A Discipline B De knip Discipline F Discipline E Discipline D Discipline C Activiteiten door eigen organisatie Activiteiten door marktpartijen managementtijd en -aandacht beschikbaar voor het meer strategisch/tactisch sturen (in positie komen) van de klantvraag en het verstevigen van de grip op de leveranciers. Wanneer uit de businesscase uitbesteden zelf doen blijkt dat er wel een efficiëntie/professionaliseringsslag wenselijk is, maar er geen bedrijfseconomische aanleiding is voor een radicale uitbestedingstrategie, zoals integrated facility management. Dit kan bijvoorbeeld spelen in organisaties waar het btw-voordeel met uitbesteden vervalt. In het vervolg van dit artikel stellen wij de regieorganisatie centraal. De inrichting van een regieorganisatie biedt de facility manager een kans om meer in de sturende rol te komen, naar de leveranciers, maar zeker ook naar de klantorganisatie. Traditioneel Regie Integraal Figuur 2: Facilitaire modellen De regieorganisatie Een regieorganisatie is een facilitaire organisatie, die de klantvraag en het facilitaire aanbod op strategisch en tactisch niveau managed. Hierbij worden de operationele activiteiten Strategisch Tactisch Operationeel FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK
3 Programma Regieorganisatie van eisen kansen maximaal uitbesteed: er is sprake van substantiële uitbesteding van de operationele processen (minimaal 80 tot 90 procent van de operationele taken), de facilitaire organisatie staat op afstand van de operationele processen, het managen van de leveranciersketen is zeer bepalend voor de facilitaire prestaties (professioneel opdrachtgeverschap), de invulling van de regiefunctie is niet uitbesteed, op strategisch en tactisch niveau afstemmen van vraag en aanbod van facilitaire diensten, klantinterface, accountmanagement vormt de verbindende schakel, professionele gesprekspartner voor de business en dienstverleners. Om te voorkomen dat de facilitaire organisatie in de verleiding wordt gebracht om als vanouds vooral gericht te zijn op uitvoering zal goed moeten worden vastgehouden aan het uitgangspunt van maximale uitbesteding. De facilitaire organisatie komt daardoor op afstand van de facilitaire kernprocessen te staan, men komt letterlijk uit de operationele beslommeringen. Daardoor komt (management) tijd en aandacht vrij om de ontwikkelingen in het primaire klantproces te vertalen in een passende facilitaire ondersteuning. Klant Organisatie Vraag Managen van vraag en aanbod De belangrijkste taak van de regieorganisatie is het afstemmen van de klantvraag op het leveranciersaanbod. Zij is als het ware de smeerolie tussen vraag en aanbod, de schakel tussen klantorganisatie en de facilitaire productie/aanbieders en vervult daarin een belangrijke, advise- rende en sturende rol (zie figuur 3). De facilitaire regieorganisatie zorgt voor het identificeren en vaststellen van de klantvraag en het ontwikkelen van een passend facilitair beleid. Zij vertaalt ontwikkelingen in het vakgebied naar bruikbaarheid voor het primaire proces en onderzoekt mogelijkheden voor innovatie. Zij plant en coördineert de dienstverlening en zorgt voor het selecteren, onderhandelen en contracteren van de uitbestede diensten. De resulta- ten van de diensten worden gecontroleerd en prestaties worden gevolgd, waarbij het beschikbaar hebben van managementinformatie een belangrijke voorwaarde is. Bij het opereren tussen vraag het aanbod treedt in de relatie met de leveranciers een aantal potentiële valkuilen op: de spanning tussen het outsourcingcontract en de meerjarenbegroting (bijvoorbeeld de leverancier maakt permanent verlies en klant kan niet meer gaan betalen dan begroot en gecommitteerd), de kennis en de operatie zitten bij de leverancier en de klant heeft geen fallback scenario (en dit kost in ieder geval te veel tijd en geld), de business wil vernieuwing, maar er is in de leveranciersrelatie geen ruimte om dat op te pakken, de leverancier levert geen goede prestaties, de business van de klant lijdt eronder (bijvoorbeeld omdat de leverancier niet kan investeren in kwaliteitsverbetering, omdat ze al verlies maken), de klant zou het opdrachtgeverschap beter moeten inrichten; ontmoet onvoldoende kwaliteit aan leverancierzijde en er is onvoldoende vertrouwen, beide partijen voelen zich overgeleverd aan de ander en niet gerespecteerd; de juridische macht ligt bij de klant, de operationele macht ligt bij de leverancier. Wanneer, bij en na het afsluiten van de contracten, geen rekening wordt gehouden met deze aspecten, ontstaat na de eerste quick wins van de uitbesteding al snel een moeizame vechtrelatie. Voor alle betrokken partijen treedt dan geen win-win-, maar een verlies-verliessituatie op. Het betekent dat na het tekenen van de contracten door alle betrokken partijen aanzienlijk geïnvesteerd zal moeten worden in het versterken van de relaties: aan het vormgeven Facilitaire Regie Organisatie Aanbod Figuur 3: Managen van vraag en aanbod in de regieorganisatie. Leveranciers van partnerschap. Hierin zullen onder meer de volgende punten moeten worden afgehandeld: inregelen van ruimte voor verbetering, samenwerking en innovatie versus lange termijn contract en SLA met kostenreductie. Wanneer slechts op kostenreductie wordt gecontracteerd blijft er geen ruimte voor innovatie, voor experimenten met nieuwe ontwikkelingen, verkennen van samenwerkingsmogelijkheden en aandacht voor mensenwerk moeten tegenwicht bieden aan het vaak formele, papieren aanbestedingswerk, vaststellen hoe wijzigingen in keuzes, techniek en mensen worden opgenomen in een SLA en lange termijn contract, afspraken maken over het sociaal plan en wederzijdse instemming met investeren in de competentieontwikkeling en professionalisering van de over te nemen vakmensen. Ook aan de vraagkant heeft het facilitair management een aantal dilemma s te managen: in de driehoek opdrachtgever, afnemer/eindgebruiker en facilitaire organisatie kan de facilitaire organisatie in de klem komen als met opdrachtgever(s) en afnemers geen heldere afspraken zijn gemaakt over dienstenniveau, budgetten en verantwoordelijkheden. De afnemer vraagt bijvoorbeeld meer dan de facilitaire organisatie kan en mag leveren binnen de kaders van de opdrachtgever, zoals die zijn vastgelegd in een SLA, wat staat centraal in de toegevoegde waarde voor de klant? Is de klant koning (customer intimacy) of staan lage kosten en efficiëntie centraal en is in feite het proces koning (operational excellence), ontwikkeling in de facilitaire vraag 28 FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK 2009
4 kansen Programma Regieorganisatie van eisen is snel en divers: de facilitaire organisatie wordt steeds opnieuw geconfronteerd met wijzigingen in de vraag, en de organisatie loopt het risico om achter de feiten aan te lopen als te stringent vastgehouden wordt aan standaardisatie. Om de relatie met de klantorganisatie te versterken kan aan bovenstaande dilemma s aandacht worden geschonken door bijvoorbeeld het vastleggen van afspraken in SLA s, het wederzijds afstemmen van de interne SLA s op de externe contracten en het structureel organiseren van de afstemming met de klant (via accountmanagement). Daarbij is het belangrijk dat dit plaatsvindt binnen het kader van een heldere en gedragen keuze voor de toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie: operational excellence of customer intimacy. De regieorganisatie staat opgesteld voor het managen van de genoemde dilemma s tussen vraag en aanbod. Daarin schuilt haar bestaansrecht en haar kracht en daar ligt een kans voor het verder professionaliseren van de facilitaire dienstverlening. Inrichten regieorganisatie Welke eisen stelt het regiemodel aan de inrichting van de facilitaire organisatie? Hoe ziet een facilitaire regieorganisatie er meer in detail uit? Wat moet je als facility manager organiseren om dit model in de praktijk succesvol te laten zijn? Wat voor type mensen werken in een regieorganisatie, welke systemen zijn onmisbaar, hoe ziet het organisatieschema er uit? Wij werken de harde en zachte aspecten van deze organisatievragen uit en geven vanuit veranderkundig perspectief aandachtspunten en tips voor de implementatie van dit facilitaire organisatiemodel. Aan de hand van de zes elementen van organiseren, zoals wij die bij Twynstra Gudde onderkennen, geven wij weer waarop moet worden gelet bij het inrichten van de regieorganisatie. Strategie: de manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen bereikt (kunnen) worden Structuur: formele organisatiestructuur en processen, de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling Personeel: de karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers Managementstijl: de kenmerkende gedragspatronen van het management Cultuur: de gemeenschappelijke waarden en normen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen Systemen: de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt Strategie Voor het vaststellen van de strategie van de facilitaire organisatie zijn drie vragen te beantwoorden. Allereerst de sourcingvraag. De keuze voor inrichting van een regieorganisatie is een uitvloeisel van de gekozen uitbestedingstrategie. Daarnaast is er de strategische vraag naar de belangrijkste toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie (waardecreatie). Wordt daarin gekozen voor operational excellence, customer intimacy of product leadership (Tracey en Wiersema, 1995). Ten slotte zal een uitspraak moeten worden gedaan over de mate van ondernemerschap. Wat is de positie van de facilitaire organisatie ten opzichte van haar klanten/ opdrachtgever(s) en hoe wordt daarin omgegaan met gedwongen winkelnering, vrijheid van budget en dergelijke aspecten? Nadat de strategische keuzes zijn gemaakt helpt het helder formuleren van visie en missie van de facilitaire dienst de koers scherp te houden. De vertaling daarvan in een helder facilitair beleid, businessplan, huisvestingsplannen en bijbehorende serviceconcepten zijn evident. Belangrijk element in het creëren van meerwaarde voor de klantorganisatie is een proactieve houding ten aanzien van vernieuwingen in het vakgebied. Aan de aanbodkant ligt een strategische keuze voor het inregelen van een optimale samenwerkingsrelatie met de belangrijkste leveranciers. Structuur De facilitaire regieorganisatie heeft een relatief beperkte omvang, kent weinig hiërarchische niveaus en een beperkte span-of-control. Ze is ingericht rond processen voor de klant en stuurt op resultaat. In verhouding tot de traditionele facilitaire organisatie wordt er meer multidisciplinair gewerkt dan in vakgerichte teams. Accountmanagement, leveranciersmanagement, performancemanagement en projectmanagement zijn de belangrijkste in te richten processen. Het structuurharkje en haar typerende kenmerken zou er als volgt uit kunnen zien (zie figuur 4). De belangrijkste taken voor de verschillende functies zijn onder meer: leveranciersmanagement Accountmanagement servicedesk locatiemanager Bedrijfsbureau Planning en control Directeur Facilitair Bedrijf Leveranciersmanagement inkoop contractbeheer Advies en Projectmanagement Kleine slagvaardige topstructuur Platte organisatie, beperkte span of control Multidisciplinaire i.p.v. productgericht Flexibel, klantgericht; rond processen voor de klant ingericht Belangrijkste in te richten processen Marketing, klantgericht werken: Accountmanagement Stevig sturen op leveranciers: Leveranciersmanagement Sterke bedrijfsvoering: Planning & Control Projecten los van de lijn: Advies & projectmanagement Figuur 4: Organigram regieorganisatie. FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK
5 Programma Regieorganisatie van eisen kansen markt- en leveranciersanalyse, aanbesteden (initiëren t/m contracteren), monitoren afspraken leverancier (prestatiemanagement), aanspreken leveranciers, contractmanagement. accountmanagement kennen van de klant en de klantvraag (contacteren), PDO, proces uitvoer/beheer, acquisitie en contracteren. advies & projectmanagement innovatie en (markt)onderzoek, beleid en advies, projectmanagement. planning en control/governance beleids- en planvorming, management informatie, beheren administratieve organisatie, monitoren en evalueren. De vraag of de servicedesk in eigen beheer wordt uitgevoerd, verdient aandacht. Zeker in een overgangsfase kan het zinvol zijn hier te blijven werken met eigen medewerkers. Vanwege hun specifieke kennis van de organisatie kunnen zij klantvragen op waarde schatten en als vooruitgeschoven post signalen oppikken en de facilitaire organisatie op de kaart zetten. Ook in een uitbestede De belangrijkste cultuurkenmerken van de regieorganisatie zijn: naar buiten gericht focus op klant en leveranciers in plaats van interne facilitaire organisatie, stimuleren nieuwe, betere dienstverlening, meedenken met de klant proactief in plaats van reactief of passief, flexibiliteit inbrengen en durven innoveren, resultaat voor de klant coördineren en realiseren, zakelijk en formeel op orde, werken binnen afgesproken kaders transparante dienstverlening en bedrijfsvoering (helder, afgesproken, controleerbaar), nee zeggen buiten de kaders, controle van leveranciers; gaan voor het beste resultaat. Facilitaire beheerorganisatie Operationeel Interne focus Specialisten Reactief Ad hoc Basis competentieniveaus Taakgericht Tabel 2: Verschuiving in competenties. situatie zal de frontoffice gemakkelijk benaderbaar moeten blijven voor de eindgebruikers. Daarnaast is het zelf genereren van managementinformatie een essentiële taak voor de regieorganisatie om inderdaad de regie te kunnen blijven voeren. Door het uitbesteden van taken verdwijnt er in ieder geval veel expertise uit de organisatie. Juist grip op de managementinformatie maakt strategische en tactisch sturen mogelijk. Cultuur De focus van de facilitaire organisatie is naar buiten gericht. Klanten en leveranciers krijgen maximale aandacht in plaats van de interne facilitaire organisatie zelf. Men is gericht op het stimuleren van nieuwe, betere dienstverlening om aan te sluiten bij de ontwikkelingen in de klantorganisatie. De houding van managers en medewerkers is proactief en flexibel genoeg om hierin te kunnen meebewegen en kansen te zien. Tegelijkertijd is er een zakelijke cultuur waarin de facilitaire dienstverlening en bedrijfsvoering transparant zijn (afgesproken/gecontracteerd met de klant), facilitair medewerkers buiten de afgesproken kaders nee kunnen zeggen tegen klanten en de leveranciers scherp worden gecontroleerd op het afgesproken resultaat. Een uitdagende combinatie dus tussen meebewegen en grenzen stellen. Management(stijl) De gedragspatronen en competenties van het management zijn gericht op het sturen van resultaten, medewerkers en klanten. Daarbij is veel aandacht voor samenwerking, het managen van verwachtingen en het afstemmen van diverse belangen. Competenties als overtuigingskracht en adviseren zijn daarvoor van belang. Het management acteert op strategisch niveau en bezit een helikopterview om voor de klant een Facilitaire regieorganisatie Strategisch / tactisch Externe focus (klant + leverancier) Generalisten Pro-actief Gepland Hogere competentieniveaus Resultaatgericht gesprekspartner op niveau te zijn. Affiniteit met facility management is belangrijk, maar de manager is eerder een generalist dan een specialist. De specialistische kennis wordt immers ingekocht op de markt. Het facilitaire team bestaat uit zwaardere professionals en er zal in de aansturing meer dan in de traditionele facilitaire beheerorganisatie aandacht moeten zijn voor loopbaan ontwikkeling en coaching. De belangrijkste managementstijl kenmerken zijn: sturen op resultaten, gericht op samenwerken, helicopterview/ strategisch denken, weet wat er speelt bij belanghebbenden intern en extern, afstemmen diverse belangen, coachend richting medewerkers; zwaarde professionals, aansluitend op klant en leveranciersontwikkeling. Personeel De formatie van de facilitaire regieorganisatie beslaat zo n 0,5 1,0 procent van de formatie van de gehele organisatie, ten opzichte van 5 procent in een traditionele facilitaire organisatie. Deze lagere formatie kent wel gemiddeld hogere brutosalariskosten (tussen de e in plaats van e traditioneel). De personeelskosten bedragen zo n 8 tot 12 procent van het facilitaire budget. Qua competenties combineert het facilitaire team twee uitersten. Enerzijds kan het flexibel meebewegen bij nieuwe ontwikkelingen, anderzijds is het gericht op het controleren en beheren van leveranciers. Dit vraagt een breed scala aan competenties die verschillen al naar gelang de werkzaamheden. Belangrijke competenties voor medewerkers met klantcontact zijn: inlevingsvermogen, luisteren, adviseren, onderhandelen en communicatie. Mensen die 30 FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK 2009
6 kansen Programma Regieorganisatie van eisen meer gericht zijn op de facilitaire organisatie kunnen goed plannen en organiseren, zijn analytisch, besluitvaardig, resultaatgericht en kunnen goed samenwerken. In de aansturing van de leveranciers zijn belangrijke competenties: onderhandelen, controleren, oordelen en stimuleren. Afgezet tegen een traditionele facilitaire organisatie is de volgende verschuiving in de personele kenmerken te zien (zie tabel 2). Systemen In de regieorganisatie is informatie essentieel om de dienstverlening, die grotendeels extern wordt uitgevoerd, te kunnen monitoren en sturen. Inzicht is nodig in klanttevredenheid, kosten, prestaties en risico s. Daarnaast is een vergelijking met een externe benchmark van belang voor regelmatige ijking van de kosten. De benodigde managementinformatie ligt op een voldoende hoog aggregatieniveau ten behoeve van de strategische sturing. Operationele stuurinformatie is vooral van belang voor de leveranciers. Er moet wel een samenhang worden gerealiseerd tussen de systemen van de klantorganisatie en die van de leveranciers, om de informatiestromen in goede banen te leiden. Er wordt gebruikgemaakt van een facility management informatiesysteem, om de data goed te ontsluiten. In de leveranciersaansturing zijn systemen voor contractbeheer noodzakelijk. In de afstemming met de klant zijn instrumenten als een product en dienstencatalogus en SLA s en een gestructureerde wijze van accountmanagement wezenlijk. Verandertraject De overgang naar het regiemodel is geen traject dat met enkele simpele stappen snel kan worden gerealiseerd. De overgang naar een regieorganisatie is een volwaardig verandertraject, de facilitaire organisatie verandert namelijk van een functionele organisatie in een sterk klantgeoriënteerde organisatie. Enkele bijzondere aandachtspunten hierbij zijn hierna aangegeven. De ontwikkelingen in de klantorganisatie moeten leidend zijn voor de ontwikkeling naar een regieorganisatie. Zonder draagvlak voor Figuur 5: Bestanddelen van geplande verandering. deze ontwikkeling is een grootschalige omslag naar deze organisatievorm kansloos en zonder bestaansrecht. Gezien de voordelen die het organisatiemodel biedt, is het de uitdaging voor elke facility manager om het verhaal goed op de bestuurstafel te krijgen. De verhouding met de klantorganisatie wordt in een regieorganisatie doorgaans een stuk zakelijker, wat niet alleen een aanpassing van de facilitaire medewerkers vraagt, maar ook van (eind)gebruikers van de facilitaire diensten. Voor het management van de klantorganisatie ligt hier een opdracht. De omslag naar een regieorganisatie is maar ten dele een helder planbaar en stuurbaar proces. Invoering van nieuwe processen, structuren en systemen zijn doorgaans nog redelijk planmatig op te pakken. De benodigde nieuwe, meer externe blik van de facilitaire medewerkers, ontwikkeling van de juiste competenties en vaardigheden en een verzakelijking in de relatie met de klanten en leveranciers echter zijn geen lineaire processen. Deze zachtere elementen van het organiseren vragen van de facility manager/veranderaar een lange adem en continue aandacht. Het loont om naast de inhoudelijke wijzigingen op de genoemde zes elementen van het organiseren, van te voren na te denken over de aanpak van het veranderproces. Het formuleren van een veranderplan, met daarin aandacht voor zaken als een analyse van het veranderpotentieel, de manier waarop diverse partijen worden betrokken, een fasering van de benodigde aanpassingen en bijbehorende besluitvorming en communicatie kan daarbij behulpzaam zijn. Een principe aanpak voor een dergelijke geplande organisatieverandering is weergegeven in figuur 5. Door de zes elementen van het organiseren in samenhang te bekijken, op elkaar af te stemmen en in te richten heeft de facilitair manager een goede basis om de facilitaire organisatie om te vormen naar een regieorganisatie. De transformatie die nodig is om deze omslag te maken, is een complexe veranderopgave, die kan worden gestuurd door middel van een geplande veranderaanpak. literatuur: De Jong en Niesten De besturing van facilitaire organisaties. Kluwer 2004 Treacy and Wiersema The discipline of marketleaders. Addison Wesley Pub.Co De Nederlandse facility management markt 2008, Twynstra Gudde 2008 De Caluwé, L en Vermaak, H, Leren veranderen. Kluwer Pauline Jansen en Bert de Jong zijn werkzaam bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers. FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK
Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd
De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden
Nadere informatieInkoop en contractmanagement
Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie
Nadere informatieEEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song
EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn
Nadere informatieDe meerwaarde van contractmanagement
De meerwaarde van contractmanagement Welke kansen zijn er voor u? Wouter Schipperheijn Directeur Het NIC 1 Agenda Voorstellen Contractmanagement Het NICV model Hoe volwassen is uw contractmanagement? Kansen
Nadere informatieGoed mkb-bestuur en de rol van de accountant
Goed mkb-bestuur en de rol van de accountant Agenda Voor de pauze: introductie en een ondernemer over het Diamond model Pauze: 17.30-18:30 uur Na de pauze toepassing van het Diamond model in de praktijk
Nadere informatieKansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten
Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek
Nadere informatieKennismiddag: Demand Management
Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even
Nadere informatieHET ANTWOORD OP UW VRAGEN
HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste
Nadere informatieDe rol en inrichting van CLM in het onderwijs! Hogeschool Arnhem Nijmegen
De rol en inrichting van CLM in het onderwijs! Hogeschool Arnhem Nijmegen Contractmanagementdag 2018 Petra Kolman & Loudmilla Kok-Oomen 22 maart 2018 Pagina 1 Even voorstellen Petra Kolman is als contractmanager
Nadere informatieOUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.
OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten
Nadere informatieStrategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004
Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire
Nadere informatieSuccesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis
Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship
Nadere informatieServicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc
Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)
Nadere informatieBlauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties
Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties
Nadere informatieContractmanagement in Nederland anno 2011
Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties
Nadere informatieVraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?
Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing
Nadere informatieEEN VAN ONZE EXPERTS
EEN VAN ONZE EXPERTS 1+1=3 Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste
Nadere informatieEEN VAN ONZE EXPERTS
EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden
Nadere informatieProfielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden.
Bijlage a Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden. De functie van de Raad van Commissarissen. In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden
Nadere informatieHoe regisseert u uw talenten?
Hoe regisseert u uw talenten? Opening Thema: Regie Regierol FO Organisatieverandering Competenties wijzigen Personele konsekwenties Aanpak/Instrumenten 1 Regie Komt van regere(latijn) Betekent: richten/besturen
Nadere informatieFacilitaire tips & tricks André de Reus. www.factomagazine.nl/opleidingen
Facilitaire tips & tricks André de Reus Op één dag veel actuele kennis over uw facilitaire contracten en contacten! Wat leert u vandaag? Waar hoopt u op? Waar hoopt u op? Uw toekomst: 1. De manier waarop
Nadere informatieEEN VAN ONZE EXPERTS
EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieProfielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden
Bijlage a Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden De functie van de Raad van Commissarissen. In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden
Nadere informatieDE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG
DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG 8 OKTOBER 2009 OVER KLANTGERICHTHEID BRON: WWW.STUDIOBONTEKOE.NL INTRO Klantgerichtheid programma s en trajecten op maat INTRO Zorgorganisatie De klant staat centraal
Nadere informatieInkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans
Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA PIANOo-congres 2009 Utrecht, 4 juni 2009 Agenda Introductie Strategisch
Nadere informatieUitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken
Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken 3090-1 Uitbesteden vraagt om meer ondernemend samenwerken Barbera van Schaik 1 1. Inleiding 1 2. Uitbesteden: van transactioneel samenwerken naar meer
Nadere informatieFebruari Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie
Februari 2018 Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie De tekst van deze brochure is een samenvatting van het NEMACC-rapport MKB Goed bestuur en toezicht in Nederland, een verkennend
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING Medior adviseur Expertisecentrum
FUNCTIEBESCHRIJVING Medior adviseur Expertisecentrum Algemene informatie Organisatie: MEE Gelderse Poort Afdeling: Primair Proces Functiebenaming: Medior Adviseur Expertisecentrum Datum: 17 juni 2016 Functiegroep:
Nadere informatieShared Service Centers
Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009
Nadere informatieGemeentelijke regisseurs. Regisseren en de kunst van de verleiding
Gemeentelijke regisseurs Regisseren en de kunst van de verleiding Van traditioneel management naar modern regisseren De gemeente heeft de regie dat gebeurt niet zomaar, en ook niet van de ene op de andere
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieSamenwerken in een SSC. Ton Bernts. Congres 2011 Samenwerken aan FM. www.factomagazine.nl
Samenwerken in een SSC Ton Bernts Congres 2011 Samenwerken aan FM www.factomagazine.nl Achtergrond 49% Energy 2 Het netwerkbedrijf Alliander wordt gevormd door de onderdelen Liander, Liandon en Endinet.
Nadere informatieProfiel. Manager bedrijfsvoering apotheek. 5 februari Opdrachtgever UMC Utrecht
Profiel Manager bedrijfsvoering apotheek 5 februari 2018 Opdrachtgever UMC Utrecht Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 06 29 00 47 81 Voor sollicitatie
Nadere informatieInnoveren = Marktgericht communiceren
Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieProfiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam
Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie
Nadere informatieÉÉN VAN ONZE EXPERTS
ÉÉN VAN ONZE EXPERTS Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste uit
Nadere informatieProfielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard
Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard
Nadere informatieFaciliteiten (be)sturen met informatie (I)
pag.: 1 van 7 Faciliteiten (be)sturen met informatie (I) Bron: Facility Management Magazine, maart 2005 Auteur(s): J. van Barneveld Het (be)sturen van facilitaire dienstverlening is vaak weerbarstig. Iedere
Nadere informatieProfiel. Hoofd Communicatie Spaarne Gasthuis. 21 mei 2015. Opdrachtgever Spaarne Gasthuis
Profiel Hoofd Communicatie Spaarne Gasthuis 21 mei 2015 Opdrachtgever Spaarne Gasthuis Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie
Nadere informatieBorging van duurzaamheid in contract & leveranciersmanagement UWV. Presentatie Contract- en Leveranciersmanagement UWV 2011 Pianoo
Borging van duurzaamheid in contract & leveranciersmanagement UWV Presentatie Contract- en Leveranciersmanagement UWV 2011 Pianoo Waar willen wij het vandaag over hebben? Positionering Contract & Leveranciersmanagement
Nadere informatieProfielschets. Manager Financiën. Omnivera GWZ. ERLY the consulting company Datum: februari 2016 Opdrachtgever: Omnivera GWZ
Profielschets Manager Financiën Omnivera GWZ ERLY the consulting company Datum: februari 2016 Opdrachtgever: Omnivera GWZ Adviseurs ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Omnivera GWZ Omnivera
Nadere informatieHet gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem
Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieRegiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7
Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld
Nadere informatieIntegrated Facility Management: veel meer dan een trend
Integrated Facility Management: veel meer dan een trend Integrated Facility Management heeft veel voordelen. In een krimpende markt met druk op de kosten biedt dat vele oplossingen die facilitaire dienstverlener
Nadere informatieProfielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard
Profielschets Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woonwaard Datum: maart 2015 Inleiding Woonwaard is een klantgerichte en vernieuwende woningcorporatie,
Nadere informatieFunctieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701
Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Doel Afsluiten van (raam)contracten en overeenkomsten alsmede het voorbereiden en uitvoeren van eenmalige opdrachten, op basis van de behoefte van de
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatie20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING Senior adviseur Expertisecentrum
FUNCTIEBESCHRIJVING Senior adviseur Expertisecentrum Algemene informatie Organisatie: MEE Gelderse Poort Afdeling: Primair Proces Functiebenaming: Senior Adviseur Expertisecentrum Datum: 17 juni 2016 Functiegroep:
Nadere informatieInformatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden
Informatie en organisatie Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden De organisatie moet meer nadruk op efficiency dan op nieuwe uitdagingen leggen De
Nadere informatieWAAROM IS OPDRACHT- GEVERSCHAP BELANGRIJK?
Margriet Drijver Corporatiebestuurder sinds 2004 Voormalig lid RegieRaad Bouw, Vernieuwing Bouw Voormalig lis Aedesbestuur Trekker Actieteam Professioneel Opdrachtgeverschap tijdens ActieAgenda Bouw Initiatiefnemer
Nadere informatieWELKOM PIANOo LUNCH 2012
WELKOM PIANOo LUNCH 2012 Programma Opening Algemene presentatie CLM Managementrapportage Van afrekencultuur naar samenwerken Resultaten Contractmanagement UWV 2 Algemene presentatie CLM Frank van Wettum
Nadere informatie> Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed
Executive Search, Werving en Selectie en Interim Management Ptolemaeuslaan 40 3528 BP Utrecht Telefoon: 030-6355213 www.gitp.nl >Profiel > Functie- en Competentieprofiel Manager Vastgoed Opdrachtgever
Nadere informatieHet sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper lichten we de sturende processen uit het BiSL-model nader toe en laten we zien hoe jaarplannen
Nadere informatieReglement RvC Bijlage C: profielschets bestuur
Reglement RvC Bijlage C: profielschets bestuur Versie: 2019.01 Vastgesteld door RvC: oktober 2016 Opnieuw vastgesteld: 6 maart 2019 Gezien door de bestuurder: 6 maart 2019 Inhoudsopgave 1. Profielschets
Nadere informatieProfiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord
Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer
Nadere informatieWe zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte.
Het speelveld De wereld om ons heen verandert razend snel. De richting is duidelijk, de sociale zekerheid wordt geprivatiseerd. Samen bouwen we aan een vernieuwende structuur om de arbeidsmarkt essentieel
Nadere informatieVan bedrijfsonderdeel naar onderneming
Van bedrijfsonderdeel naar onderneming Dienstverlener met karakter Peter Lensselink 27 september 2016 Algemeen directeur Care Shared Services Inhoud Historisch perspectief Organisatie en dienstverleningsconcept
Nadere informatieacilitair anagement zet og (te) weinig n op data
acilitair anagement zet og (te) weinig n op data De wereld veranderd razendsnel. Nieuwe technologische innovaties zoals sensoren, robots en data bieden nieuwe kansen om problemen op te lossen. Ook sociale
Nadere informatieHet BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met
Nadere informatieSucces met facilitaire prestatie-inkoop! Case schoonmaak Rabobank /EW Facility Services
Succes met facilitaire prestatie-inkoop! Case schoonmaak Rabobank /EW Facility Services Voorstellen... Ronald Bruins Hoofdredacteur Service Management Tanja Teeuwen Inkoopconsultant bij Rabobank Nederland
Nadere informatieManagementinformatie Onderhoudsbedrijven
Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatiecontractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl
Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale
Nadere informatieDe servicedesk binnen de facilitaire organisatie
De servicedesk binnen de facilitaire organisatie Uitgangspunten en dilemma s L.P. de Rouw Uitgangspunten servicedesk Servicedesk als sturing op mijn backoffice. Centrale ondersteuning voor de klant (borgen,
Nadere informatieDe Digitale Corporatie
De Digitale Corporatie Operational Excellence of Customer Intimacy? Woningcorporaties worden digitaal. Streeft de digitale corporatie vooral Operational Excellence na of toch maximale klanttevredenheid?
Nadere informatieStrategisch Vendor Management
Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld
Nadere informatieITIL en/of eigen verantwoordelijkheid
ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE
Nadere informatiebedrijfsfunctie Harm Cammel
Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu
Nadere informatieLean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence
Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.
Nadere informatieMARKETEER RESULTAATGEBIEDEN. Wat kan ik doen om de doelen te bereiken? (Activiteiten) Wat moet ik bereiken? (Doelen)
Waarvoor ben ik aangenomen? (Doel) Het ontwikkelen, coördineren en realiseren van campagnes en acties binnen een team en/of thema met als doel het bereiken, benaderen en activeren van de doelgroepen. Welke
Nadere informatieEEN VAN ONZE EXPERTS
EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn
Nadere informatieStartnotitie Ontwikkeltafel 2016
Startnotitie Ontwikkeltafel 2016 Inleiding Net als de afgelopen jaren komen gemeenten in Zuid Limburg samen met zorgaanbieders via het traject van Bestuurlijk aanbesteden en ontwikkeltafels tot contractafspraken
Nadere informatieOnderzoeksrapport: Financiën Facilitaire bedrijf
Onderzoeksrapport: Financiën Facilitaire bedrijf Inhoud René van der Aa (Siemens), Wat je centraal kunt doen, moet 2 je zeker centraal doen 5. Beheersen van de organisatie 7 5.1 Inleiding 7 5.2 Benchmarks
Nadere informatiePresentatie medewerkers 30 september en 1 oktober 2013
Presentatie medewerkers 30 september en 1 oktober 2013 Even voorstellen Bedrijfsopbrengsten: 137 mln. Bedrijfsopbrengsten: 116 mln. Resultaat: 3,5 mln. Resultaat: 2,6 mln. Fte s: 1.529 Fte s: 1.296 Bedden:
Nadere informatieUw specialist in technisch management
IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieProject-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC
Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers
Nadere informatieHet nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis
r Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA o o o k a l e Symposium Het nieuwe werken, een schone taak Kaatsheuvel, 6 oktober
Nadere informatieEXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG
MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP
Nadere informatieDe kracht van een goede opdracht
PREVIEW De kracht van een goede opdracht Het moment is nu Als er íets zeker is, dan is het wel dat dit een bijzonder interessante tijd is om bij een woningcorporatie te werken. Naast de sociale opgave
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieDe impact en implementatie van de outsourcing op de bedrijfsvoering is als één van de 6 deelprojecten ondergebracht binnen het project outsourcing.
Bijlagen 1 en 2: Aanbevelingen en opvolging Gateway Reviews (corsa 2018017934) Bijlage 1: Aanbevelingen en opvolging Gateway Review 2018 Aanbeveling Opvolging Status Opmerking 1. Richt een apart project
Nadere informatieinnovatief en duurzaam aanbesteden van onderhoud Sjoerd IJpma Presentatie HIJ 5 B.V. Regiepartners
Jaarbeurs Utrecht Woensdag 5 juni 2013 Zaal 1 12:00-12:25 innovatief en duurzaam aanbesteden van onderhoud Sjoerd IJpma Programma 12:00 12-25 HIJ 5 Regiepartners : Even voorstellen Visie inzake nieuwe
Nadere informatieINTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING OP HET TERREIN VAN BEDRIJFSVOERING
INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING OP HET TERREIN VAN BEDRIJFSVOERING Start, ervaringen, leringen en dilemma s van het in de praktijk werken met een gezamenlijk SSC SSC-congres, 7 november 2012, EO, Servicepunt71
Nadere informatie6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN
6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties
Nadere informatieFunctieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership
Functieprofiel Organisatie Quaestus Executive Leadership Datum 19 May 2016 De organisatie Quaestus is gespecialiseerd in Executive Leadership en heeft een breed aanbod van diensten in Executive Search,
Nadere informatieSamenwerkingsverklaring. In Rivierenland werken gemeenten en Aanbieders samen
Samenwerkingsverklaring In Rivierenland werken gemeenten en Aanbieders samen Versie 15 september 2015 Uitgangspunt Gemeenten als formeel verantwoordelijke partij en Opdrachtgever, en Aanbieders als uitvoerende
Nadere informatieOntwikkelen naar regie bij VenW
1 een praktische veranderaanpak Ede Pablo Hunnego Pauline Jansen 2 Introductie en agenda Introductie/voorstellen Agenda 1. Facilitair Bedrijf Ministerie van Verkeer en Waterstaat 2. Aanleiding voor regieorganisatie
Nadere informatieZelfevaluatie Kwaliteitslabel Sociaal Werk
Zelfevaluatie Kwaliteitslabel Sociaal Werk Kerngegevens Gegevens organisatie Gegevens zelfevaluatie Naam en adres organisatie Zelfevaluatie ingevuld op [Datum] Scope [werkzaamheden, onderdelen en locaties
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieRisicomanagement binnen de decentralisaties
Risicomanagement binnen de decentralisaties Sturen op kritieke succesfactoren Gemeenten van de Toekomst Goed risicomanagement Filmpje 2www.risicomanagement.nl Gemeente moet invulling geven aan complexe
Nadere informatieConcerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk
Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Jörg Schlunke jorgschlunke@bmc.nl 06-506 908 92 12 juni 2014 Inhoud Opdracht concerncontroller Velsen Visie op control Rol, taken
Nadere informatie