COMPOOL Visies en suggesties vanuit de HR wereld Rapport 5

Transcriptie

1 LUCAS Centrum voor Zorgonderzoek & Consultancy Kapucijnenvoer 39 bus Leuven Tel Fax COMPOOL Visies en suggesties vanuit de HR wereld Rapport 5 Dr. Inge Neyens Prof. dr. Chantal Van Audenhove Leuven Mei 2014

2 Colofon Projectverantwoordelijke Dhr. Bart Coopman Onderzoeksleiding Prof. dr. Chantal Van Audenhove Wetenschappelijk medewerker Dr. Inge Neyens Partner Jobcentrum West-Vlaanderen Administratieve ondersteuning Kevin Agten Leuven, mei 2014

3 Inhoud Inleiding 7 Visuele weergave van de onderzoeksfase 9 Doelstelling van de onderzoeksfase 11 Hoofdstuk 1: Methode 13 1 Het semi-gestructureerde interview 13 2 De steekproef 14 3 De analyse 14 Hoofdstuk 2: Resultaten 15 1 Visies over de doelstellingen van Compool 15 2 Compool als een arbeidsorganisatorisch systeem met diverse rollen Compool als arbeidsorganisatorisch systeem met een aantal kenmerken Rolomschrijvingen bij de implementatie van Compool Rol van de persoon met psychische kwetsbaarheid Rol van collega s Rol van leidinggevenden Rol van klanten Rol van de personeelsdienst Rol van het topmanagement Rol van de vakbonden Rol van de artsen Rol van de psychosociale preventie adviseur en de vertrouwenspersoon Rol van de jobcoach 30 3 Compool als HR praktijk Diverse soorten HR praktijken Selectie Functiebeschrijvingen Functioneringsgesprekken Opleiding Absenteïsme- en presenteïsme beleid Belang van rechtvaardigheid van de HR praktijken 42 4 Organisatorische- en team aspecten als risico- en succesfactoren 44 5 Specifieke taakaspecten bij de testcase van OCMW Brugge Arbeidsinhoud Rolconflict en -onduidelijkheid 50

4 5.1.2 Vaardigheidsbenutting en -ontwikkeling Arbeidsvoorwaarden Flexibel werk Jobonzekerheid en werkonzekerheid Verloning Loopbaanperspectief Arbeidsrelaties Arbeidsomstandigheden Fysieke belasting Veiligheid Werkdruk 55 6 Andere suggesties en bedenkingen 55 Hoofdstuk 3: Conclusie 59 1 Eerste indruk en bedenkingen over de doelstellingen, de arbeidsorganisatorische systemen en de verwachtingen van de betrokken partijen 59 2 Compool als HR praktijk 61 3 Organisatorische-, team- en taakaspecten als risico- of succesfactoren voor Compool 63 Bijlage 1: Twee Compoolvormen 65

5 Lijst tabellen Tabel 1: Een overzicht van de betrokken partijen en hun rol in Compool 60 Tabel 2: Tips voor HR praktijken bij Compool 61 Tabel 3: De rol van organisatorische-, team- en taakaspecten bij Compool 63 Lijst figuren Figuur 1: Visuele weergave van de onderzoeksfase 9

6

7 Inleiding Compool is een project dat in samenwerking verloopt met Jobcentrum, KU Leuven LUCAS, OCMW Brugge en Stad Brugge en dat gesteund wordt door het Europees Sociaal Fonds. In het kader van dit project wordt een vernieuwde tewerkstellingsvorm ontwikkeld voor personen met een chronische problematiek, waarbij voor een specifiek type van job een pool wordt aangelegd van mensen die beschikken over vergelijkbare competenties. Wanneer een werknemer wegens gezondheidsproblemen beslist om tijdelijk uit de job te stappen, wordt iemand anders uit de pool ingeschakeld om het werk verder te zetten. Op deze manier krijgt de werkgever de garantie dat het werk tijdig af geraakt en de werknemer de mogelijkheid om tijdelijk een rustpauze in te lassen zonder vrees voor jobverlies. Het Compoolproject bestaat uit een onderzoeksmatig projectgedeelte en een praktijkgericht projectgedeelte met een testfase. Het onderzoeksmatig gedeelte verloopt in 7 verschillende fasen die gedetailleerd worden weergegeven in 7 rapporten. Een eerste onderzoeksfase betreft een korte verkenning en situering van Compool ten op zichte van twee bekende tewerkstellingsvormen, namelijk Transitional Employment en Supported Employment. In deze fase wordt eveneens het gehele onderzoeksopzet verder uitgewerkt. De weergave van deze fase vindt u terug in Rapport 1. Een tweede onderzoeksfase van het project vertrekt vanuit de ervaringen van gelijkaardige poolsystemen zoals de vervangingspool van het onderwijs, het poolsysteem van de havenarbeiders,... en hanteert deze ervaringen om lessen te trekken bij de organisatie van een Compool (Rapport 2). In een derde onderzoeksfase gaan we in op welke determinanten de kans op slagen van Compool beïnvloeden volgens mensen met een chronische problematiek (hier psychische kwetsbaarheid) en arbeidsbegeleiders (Rapport 3). In rapport 4 ontwikkelden we op basis van de gegevens uit de vorige onderzoeksfasen een screeningsinstrument dat gebruikt zal worden in de testfase om na te gaan welke competenties van de Compool deelnemers eventueel een impact hebben op de slaagkansen van Compool. Vervolgens zullen we in deze vijfde fase nagaan welke aandachtspunten we op het vlak van arbeidsorganisatie kunnen meenemen bij het opzetten van Compool. Dit HR kader belicht het arbeidsorganisatorisch systeem, de HR aspecten en organisatorische-, team- en taak factoren (Rapport 5). 7

8 Vervolgens gaan we op zoek naar het wetgevend kader waarin Compool vorm kan krijgen (Rapport 6). Op basis van de lessen die we uit deze onderzoeksfasen trekken, wordt Compool geïmplementeerd en uitgetest in OCMW Brugge. Deze test wordt omschreven en geëvalueerd in Rapport 7. Tot slot wordt een handboek uitgewerkt op basis van het onderzoek en de praktijktoets. 8

9 Visuele weergave van de onderzoeksfase Figuur 1: Visuele weergave van de onderzoeksfase Fase 1: Situering en beschrijving onderzoeksopzet Fase 2: Vergelijkende systemen Fase 3: Determinanten Fase 4: Ontwikkeling screeningsinstrument Fase 7: Omschrijving en evaluatie testfase Fase 5: HR kader Fase 6: Wettelijk kader Handboek Compool 9

10

11 Doelstelling van de onderzoeksfase De doelstelling van deze fase uit het onderzoek is om een helder beeld te krijgen van aandachtspunten op het vlak van mens en organisatie die in rekening moeten worden genomen om Compool te kunnen implementeren. De implementatie van Compool vereist zowel een nieuwe structuur van arbeidsorganisatie als een goede begeleiding (zie Rapport 1). Er bestaan verschillende manieren om een competentiepool te organiseren. In deze onderzoeksfase beperken we ons tot twee verschillende systemen waarin Compool vorm kan krijgen (zie Bijlage 1): Compoolvorm 1: Afwisselende tewerkstelling in de ankerorganisatie en de reguliere organisaties Compoolvorm 2: Een competentie pool in een reguliere organisatie Tijdens het verloop van deze HR onderzoeksfase werd Compoolvorm 2 door ons voorgesteld als het poolen van mensen die psychisch kwetsbaar zijn en over gelijkaardige competenties beschikken. Op basis van de resultaten uit de interviews met de HR deskundigen en uit praktische overwegingen werd echter besloten om voor de testfase niet verder te werken met een homogene pool van psychisch kwetsbaren, maar eerder te streven naar een meer heterogene pool van mensen met een chronische problematiek (gebruikmakend van de Bradford factor, zie Bijlage 1). Een meer gedetailleerde argumentatie voor deze keuze voor een wijziging van doelgroep kan u later in dit rapport terugvinden. In dit rapport ligt de focus voornamelijk op de arbeidsorganisatorische aspecten die een rol zullen spelen in deze Compoolvorm 2 (een competentie pool in een reguliere organisatie), namelijk de testcase die zal plaatsvinden in OCMW Brugge. Tegelijk verwijzen we regelmatig naar aandachtspunten op het arbeidsorganisatorisch vlak die betrekking hebben op het oorspronkelijke concept van de beschutte werplaats als ankerorganisatie (Compoolvorm 1). 11

12

13 Hoofdstuk 1: Methode We maakten gebruik van semi-gestructureerde interviews met academische HR experten en HR medewerkers uit het werkveld om de arbeidsorganisatorische contextfactoren te bestuderen. 1 Het semi-gestructureerde interview In eerste instantie formuleerden we een aantal standaardvragen. - Welke is de organisatie waarvoor u werkt? - Wat is uw functie? - Wat is uw eerste indruk over Compool? - Kan u toelichten in welk domein van HR u voornamelijk expertise heeft? - Hoe verhoudt zich deze expertise tot Compool? Welke raakvlakken ziet u? Kan u hiervan enkele voorbeelden geven? - Kan u op basis van deze expertise enkele aandachtspunten meegeven die we bij Compool in rekening dienen te nemen? Wanneer verwacht u dat Compool zal slagen? Welke zijn de randvoorwaarden op HR vlak om Compool te kunnen laten slagen? Daarnaast spraken we elke academicus aan op zijn/haar expertise door telkens verschillende vragen te stellen op maat van de expertise van de desbetreffende academicus. Op die manier waren we in staat een gespecialiseerder beeld te krijgen over de rol van de arbeidsorganisatorische context in Compool. De belangrijkste topics die we expliciet bevroegen, waren: Leiderschap Absenteïsme- en presenteïsmebeleid Organisatiecultuur HRM Jobonzekerheid en andere arbeidsaspecten Mogelijke concurrentiestrijd en free riding Return to work strategieën Voor de HR generalisten uit het werkveld overliepen we deze gehele lijst van topics. Op die manier verkregen we eerder een breder beeld over de rol van de arbeidsorganisatorische context in Compool. 13

14 Hoofdstuk 1: Methode 2 De steekproef We zochten voor elk van de bovenstaande topics een academische specialist die ons meer informatie kon verschaffen. In totaal namen zeven academische experten deel. Deze experten hadden ervaring in: - Algemeen HRM (vb. rechtvaardigheidsissues) - Strategisch HRM (vb. HR devolutie: overhevelen van HR rollen van de personeelsdienst naar leidinggevenden) - Return to work strategieën - Organisatiepsychologie - Groepsdynamica - Arbeidspsychologie (met taakaspecten zoals jobonzekerheid) - Presenteïsme- en absenteïsme beleid Daarnaast vroegen we ook advies aan vier HR generalisten uit het werkveld waarvan één iemand ook (niet academisch) onderzoek verricht. 3 De analyse Zowel de interviews met academische experten als deze met HR generalisten uit de praktijk werden verwerkt volgens een data-gedreven inductieve analyse. Nadat de interviews werden uitgetypt, werd per betekeniseenheid een code opgesteld. Deze codes waren discreet genoeg om overlap te voorkomen en specifiek genoeg om betekenisvol te zijn. Op basis van het bundelen van deze codes komen we tot de indeling die in het volgende hoofdstuk wordt weergegeven. 14

15 Dit hoofdstuk belicht de resultaten uit de interviews met de HR deskundigen. Vooraf schetsen we kort de visie van deze experten op de doelstellingen van Compool. Vervolgens bespreken we het systeem van Compool met haar diverse rollen. Daarna gaan we dieper in op Compool als HR praktijk en bespreken we enkele bijkomende organisatorische- en teamaspecten die nog niet aan bod kwamen in de vorige paragrafen. In een vijfde paragraaf gaan we specifiek in op taakaspecten die in rekening genomen kunnen worden bij de testcase van OCMW Brugge. Tot slot bespreken we enkele andere suggesties en bedenkingen die tijdens de interviews naar voren kwamen. 1 Visies over de doelstellingen van Compool De geïnterviewden deelden over het algemeen een positieve visie over de doelstellingen van Compool: Zoals ik al zei, het [Compool] is een nobel project met lovenswaardige doelstellingen. Het fundamentele idee lijkt me ook wel goed van die pooling van arbeidskrachten en flexibel kunnen inspelen op uitval, tijdelijke uitval. Mijn eerste idee is dat het zeker vanuit het perspectief van die individuele werknemers een oplossing kan zijn. Het heeft natuurlijk ook zijn maatschappelijk nut van mensen aan het werk te houden. Qua absolute aantallen gaat natuurlijk de werkzaamheidsgraad niet gigantisch omhoog maar op micro niveau en menselijk vlak gaat dat zeker wel [effect hebben]... Anderzijds vanuit het perspectief van de werkgever, ik denk dat je die goodwill nodig hebt en een aantal mensen die er echt in geloven. Ik vermoed dat er een heleboel planning en logistiek bij te kijken komt. Ik vind het project [Compool] heel erg mooi moet ik zeggen. De doelstellingen vind ik absoluut lovenswaardig, het is een groep die vaak vergeten wordt, gestigmatiseerd wordt, waar heel weinig onderzoek rond wordt gedaan. Ik vind het ook wel een heel erg ambitieus project, ook de drie doelstellingen zijn uiteraard met elkaar verbonden maar ze blijven ambitieus. Ik denk zelf dat als je één van die drie doelstellingen kunt bereiken, dat je een zeer succesvol project gaat hebben. En waar ik heel erg blij om ben als ik kijk naar die doelstellingen is dat die heel erg gebalanceerd zijn. Er wordt duidelijk de focus gelegd op de werknemer zelf, vanuit dat perspectief wordt vertrokken maar ook wel begrip voor het feit dat het niet gaat werken als je de werkgever niet meekrijgt. Dus uiteindelijk die 15

16 doelstelling van continuïteit vind ik een hele essentiële ook om het verkocht te krijgen simpelweg. Dus ik vind het ook wel een gebalanceerd project, maar wel ambitieus. Twee geïnterviewden geven echter wel aan dat ze het jammer vinden dat de uiteindelijke testcase van Compool (Compoolvorm 2 in OCMW Brugge) zich niet langer richt op het publiek van hooggeschoolde mensen met psychische kwetsbaarheid. Ik was zelf ook heel erg gecharmeerd door de oorspronkelijke doelstelling van op hogeropgeleiden te focussen. Waar dat in de meeste onderzoeken een bias is naar hogeropgeleiden, denk ik dat in dit type van onderzoek de populatie van hogeropgeleiden een vergeten groep zijn. Dus in die zin was ik daar wel door gecharmeerd maar ik snap ook wel de moeilijkheid daarvan. Omdat hogeropgeleiden vaak veel verspreider zitten en unieker zijn. Dus ik snap wel de moeilijkheden daarbij. Dus ik begrijp de keuzes maar ik vind het jammer dat die hogeropgeleiden zijn weggevallen. Maar ik begrijp absoluut de keuze, wetenschappelijk gaat ook over pragmatiek. Maar de oorspronkelijke opzet heel erg mooi. 2 Compool als een arbeidsorganisatorisch systeem met diverse rollen 2.1 Compool als arbeidsorganisatorisch systeem met een aantal kenmerken Groepsdynamische theorieën maken een onderscheid tussen taken, procedures en mensen. Procedures ontstaan omdat ze de verbinding leggen tussen de specifieke taakdoelstellingen en de mensen die deze taken gaan uitvoeren. Ze spelen hierbij een ondersteunende rol, maar vormen geen doel op zich. Vandaar dienen bij de implementatie van Compool steeds (1) de uitvoering van de taken en (2) de mensen die deze taken verrichten, voorop te staan. Systemen zoals Compool hebben louter een ondersteunende rol hierbij. Vandaar dat het ook zinvoller is om te spreken over betrokkenheid bij taakdoelstellingen en mensen dan over betrokkenheid bij systemen zoals Compool. Met dat soort dingen geloof ik niet in eerste instantie in systemen. Systemen zijn natuurlijk belangrijk maar systemen zijn maar achtergrond. Als je praat over betrokkenheid: Voelen mensen zich betrokken bij een systeem? Nee. Ik stel het wat zwart wit misschien. Het kan zijn dat mensen op een bepaald moment belang krijgen in een systeem maar ik kan niet vanop afstand inschatten wat die belangen zijn. Er zijn veel mensen die belang hebben in het verderzetten van ongezond werk omdat ze daar een aantal premies voor krijgen die maken dat zij rond komen of die maken dat zij bij hun 16

17 inkomen daaraan gewend geraakt zijn en ze hebben daar hun levensstandaard op afgestemd enzoverder enzovoort. Dus in die zin kunnen mensen wel betrokken zijn in het systeem maar ik kan me bij god niet voorstellen dat mensen betrokken zijn bij een rotatie systeem. Ofwel helpt dat rotatiesysteem van hen betrokken te voelen bij hun werk en bij de andere mensen in dat werk, ofwel werkt dat systeem de betrokkenheid bij hun taken en bij andere mensen tegen. De geïnterviewden beklemtonen daarbij het voordeel van Compoolvorm 2 (de testcase van OCMW Brugge) dat zich richt op de doelstelling om het welzijn en de inzet van interne medewerkers te verhogen en dus een oplossing probeert aan te reiken voor een bestaand probleem binnen de organisatie. Dat is eigenlijk wel een heel groot verschil. Als het vooral gaat over uw eigen mensen, dan kan die pool eigenlijk echt een aantal concrete problemen van uw organisatie oplossen. Tegenover als je vooral mensen van extern in uw organisatie gaat inbrengen, dan haal je u misschien meer problemen op de hals dan... Terwijl die eigen mensen ken je ook en daar heb je meestal een emotionele of toch ergens een band mee in die zin dat je die wil verderhelpen of dat je begrip hebt voor die persoonlijike situatie. Als dat mensen zijn die er al langer werken, hebben die een voorgeschiedenis, is er al een band met de HR personeelsdirecteur of maatschappelijk assistent of de sociale dienst van het bedrijf. Ik denk iemand opleiden die vreemd is aan de organisatie, vergt grote investering vaak. Dus denk ik dat het effectiever is om die persoon aan boord te houden, de belasting minder te leggen. Maar je houdt die aan boord, de ervaring blijft aan boord. Je hoeft niemand nieuws op te leiden. Ik denk dat je daar een win win kunt creëren. Het werk blijft gedaan worden. Misschien een ander tempo, een ander ritme, maar uiteindelijk gaat die sneller terug zijn normaal ritme hebben. Eén geïnterviewde geeft aan dat Compool eigenlijk zo opgezet dient te worden dat het werk georganiseerd wordt in functie van de flexibiliteit die de werknemer nodig heeft. Dit in tegenstelling tot de gewoonte om de inzetbaarheid van de werknemer af te stemmen op de flexibiliteit die nodig is om het werk te voltooien. In de chemische nijverheid zit 24 uur op 24 uur iemand aan de machine. En dat is gewoon een hele lijst van... -ze weten onmiddellijk als iemand uitvalt wie dat ze moeten vragen-. Maar dat is in functie van het werk helemaal. Je zou bijna permanentie pools moeten kunnen hebben in functie van de flexibiliteitsverwachtingen van de werknemer. 17

18 In de lijn daarvan halen twee geïnterviewden eenzelfde voorbeeld van jobrotatie aan waarbij tijdelijke werkkrachten in de zomer werken bij een organisatie die airco s produceert en in de winter werken bij een organisatie die instaat voor de fabricage van verwarmingen. Het probleem bestaat echter dat deze tijdelijke werkkrachten constant het gevoel hebben dat ze opnieuw moeten beginnen aan een nieuwe job. Dit kan ook een gevaar zijn bij de implementatie van het oorspronkelijke concept van Compool waarin de beschutte werkplaats als ankerorganisatie fungeert. Ook al is het daar wel de bedoeling om gelijkaardige functies te voorzien, toch zal er steeds in een nieuwe context gestart worden. Twee geïnterviewden geven aan dat het zinvol is om de duur te beperken waarin iemand in de pool kan functioneren om de integratie in de reguliere organisatie te bevorderen. Want als je iemand naar klasse 2 [de pool met psychisch kwetsbare mensen] laat gaan, dan is het ook niet slecht om dat eigenlijk te beperken in tijd. Net om niet die indruk te wekken, een keer dat ze daar zitten als die daar goed zit,... Ik zou dat echt beperken in tijd. Als een werkgever erin stapt is dat onder voorwaarde dat die daar mee akkoord gaat. Ik veronderstel wel dat er een soort van afspraken gemaakt worden of dat er in die individuele coaching een plan op basis van de problematiek van die persoon, dat er wordt gekeken van ok, dit project maakt het mogelijk om af en toe uit te vallen maar de bedoeling is ook dat je door dit project geneest en dat je in het begin misschien wat meer en frequenter uitvalt maar dat dat eigenlijk zou moeten uitdoven. En dat je na verloop van tijd uit die pool zou moeten kunnen stappen. Dat je een plan of grafiek maakt, alleszins die evolutie opvolgt en zou moeten zien dat het mindert, dat de frequentie mindert van afwezigheden. En indien dat mindert of ten hoogste stabiel blijft is dat ok. Maar als dat vermeerdert, is dat niet ok. Dan is er misschien meer en andere begeleiding nodig, een doorverwijzing nodig. Wat misschien wel een voorwaarde moet zijn, dat alleen met die voorwaarde werkgevers er ook willen instappen. Dat het niet voor onbepaalde duur is dat men in die pool stapt. Ook is een belangrijke voorwaarde dat een medewerker vrijwillig kan kiezen om al dan niet deel te nemen aan Compool en de coaching die dat met zich meebrengt. Voor een stuk kan je dat vergelijken met een opleiding die wordt geboden. Voor zaken als Compool en andere opleidingen werkt het niet als je dat gaat opleggen, iets wat je moet doen of niet mag doen, dat is niet goed voor de motivatie. Zo hebben we binnen X ook een heel aantal opleidingen die voorzien worden ook rond stress en mindfulness en iedereen is vrij om deel te nemen of niet. [...] Nu voor Compool, je kan moeilijk aan 18

19 mensen vragen om deel te nemen als ze geen problematiek hebben, maar ik denk wel dat je mensen met de problematiek niet kan of moet verplichten. 2.2 Rolomschrijvingen bij de implementatie van Compool We onderscheiden tien betrokken partijen die elk een verschillende rol hebben in een competentiepool Rol van de persoon met psychische kwetsbaarheid Hier en daar doen de geïnterviewden een uitspraak over de rol van de persoon met psychische kwetsbaarheid binnen Compool. Eén geïnterviewde geeft het belang aan van assertiviteit van het personeel van OCMW Brugge in de omgang met de klant. Vandaar kunnen communicatie- en assertiviteitstrainingen van dit personeel de werking verbeteren. Ik denk de clue is communicatie. De afstemming tussen wettelijke [OCMW Brugge] en feitelijke werkgevers of opdrachtgevers [de klant]. Ik denk in de dienstensector wordt daar wel uitgebreid op ingespeeld. Ge krijgt een contract als klant waar in staat wat je wel of niet kunt vragen, wat je wel of niet kan doen. Ik denk dat het wel een must is om daar nog sterker de nadruk op te leggen en de mensen trainen daar assertief in te zijn. Dan heb ik het zeker over mensen met een psychische kwetsbaarheid, dat die hun grenzen op dat gebied zeer sterk moeten leren leggen. Deze persoon geeft aan dat naast assertiviteit ook zelfkennis een belangrijke rol speelt. Een andere geïnterviewde geeft aan dat psychisch kwetsbare mensen soms moeite hebben om tijdig hulp te vragen wat hen juist kwetsbaar maakt. Want hulpverlening staat altijd haaks op zelfstandigheid van mensen. Het is paradoxaal eigenlijk. Wie het meeste hulp nodig heeft, kan er het minst gebruik van maken. In dit geval hier zo, die psychisch kwetsbaren zijn psychisch kwetsbaar omdat ze niet tijdig in staat zijn die hulp te vragen. Of een treintje aan te pikken of te zeggen het gaat me niet goed. Zolang mogelijk toch maar op hun eentje bezig blijven totdat ze in panne vallen. Ook worden sommige psychisch kwetsbare mensen gekenmerkt door een grotere nood aan structuur. Dit levert voornamelijk problemen op voor het oorspronkelijk concept van Compool waarbij er afwisselend in een beschutte werkplaats en een reguliere organisatie wordt gewerkt. Een tweede bedenking die ik spontaan heb, is dat mensen met een psychische kwetsbaarheid misschien ook wel nood aan structuur hebben. Dus dat is misschien wel ok. 19

20 Maar langs de andere kant kan ik me zo wel voorstellen dat telkens als je je regulier werk niet kan doen, je in een andere omgeving komt en vandaaruit misschien terug bij een andere werkgever terecht komt, dat niet echt een voorbeeld is van een stabiele omgeving. Telkens terug moeten uitleggen wat je hebt meegemaakt, wat uw problemen zijn Rol van collega s Sociale steun van en aanvaarding door collega s spelen volgens een onderzoeker een belangrijke rol in het voorkomen van langdurige uitval. Compool kan volgens de geïnterviewden echter mogelijks weerstand uitlokken van collega s omwille van de veranderingen in het werk. Voornamelijk in het concept met de beschutte werkplaats als ankerorganisatie verwacht men grotere weerstand wanneer medewerkers uit de pool onderling vergeleken worden. Ten eerste is dat een stukje change, daar heb je vaak weerstand tegen om allerlei rationele en emotionele redenen. Je hebt daar een stuk change die je gaat moeten begeleiden. Ik denk ook dat dat voor de medewerkers die elke keer iemand anders krijgen dat dat niet evident is. We hebben een team van een beschutte werkplaats -een enclave-, dat is niet evident. Je hebt dan niet eens de samenwerking, maar je hebt dan wel als iemand niet kan komen, dat dat direct impact heeft als iemand die vrij snel werkt vervangen wordt door iemand die toevallig een stuk trager werkt, je hebt direct de kat op de koord. Bij de testcase van OCMW Brugge verwacht men met andere woorden minder weerstand van collega s. Wel mist men daar het aspect van integratie wanneer een groep van mensen met psychische kwetsbaarheid wordt geselecteerd 1. Als het een aparte pool is [binnen de organisatie], heb je minder interactie met de collega's. Het voordeel is dat als het goed gescheiden is dat je dat allemaal niet aan de hand gaat hebben wat ik juist zei, ge gaat die frictie niet hebben, die change niet hebben, koudwatervrees niet hebben. Nadeel is dan wel dat je het aspect van integratie mist. Terwijl ik denk dat dat juist belangrijk is voor mensen die maatschappelijk of psychisch kwetsbaar zijn, dat die integratie een beetje op het goede spoor gaat. 1 In de testcase (OCMW Brugge) zullen we uiteindelijk wel afwijken van een afbakening van deze groep psychisch kwetsbaren door naar mensen met een chronische problematiek te verwijzen om deze integratie juist te verhogen en stigmatisering te voorkomen. 20

21 De reactie van collega s op het systeem zal wellicht grotendeels afhangen van de band die er heerst tussen de collega s. Als je naar collega's gaat kijken, gaat de aard van de beperking of problematiek ook wel een rol spelen. Iemand die kanker heeft, daar heeft iedereen medelijden mee, dan gaan mensen hun best doen om die persoon te ondersteunen. Iemand met een alcoholprobleem bv. daar heb je wel de attributie van het is de eigen verantwoordelijkheid voor een deel (waar je natuurlijk over kunt discussiëren). Mensen met slecht begrepen problematieken, angststoornissen vb. dat mensen zeggen 'ge moet niet zo flauw doen'. Dat soort reacties van onbegrepen problemen. Ik denk dat dat wel een groot verschil maakt naar begrip van mensen, de specifieke aard van de stoornis en de percepties die er rond hangen, schuld, verantwoordelijkheid, pech,... Dus dat is denk ik wel een aspect. Natuurlijk sowieso de band die die mensen met die persoon hebben. Als dat vriendschappelijk is, dan zullen die dat systeem waarschijnlijk ondersteunen en misschien actief ergens een rol in spelen, ondersteunend. Maar als het iemand is die ze amper kennen of waar ze niet mee kunnen opschieten, kan er misschien wat weerstand tegen dat systeem zijn. Weerstand kan heel subtiel zijn misschien. Het systeem sabotteren of zich zo gedragen dat dat gedoemd is om te laten mislukken. Of dat kan ook heel expliciet zijn van daar doe ik niet aan mee, trek uw plan. Om weerstand te voorkomen is het belangrijk om collega s van bij het begin te betrekken bij het opzet van deze nieuwe vorm van arbeidsorganisatie. Ik denk als collega's betrokken zijn van bij het opzet, dat de kans op slagen groot is. Het zou bijna een project moeten zijn dat gedragen vanuit hun komt. Want anders, dat is ook hetgeen we in de praktijk zien, als we bijvoorbeeld iemand gepast werk geven, dat werk moet toch gedaan worden. Vaak komt dat dan eigenlijk ten laste van de collega's die over blijven waardoor dat je potentieel problemen krijgt binnen de groep. Hoe Compool gecommuniceerd wordt naar de collega s, speelt een cruciale rol in de aanvaarding ervan. Het is daarbij aan te raden om vb. over een nieuwe arbeidsorganisatie te spreken die als doel heeft klanten zo goed mogelijk te bedienen en medewerkers tevreden te houden. Eigenlijk spreek je van arbeidsorganisatie. Dat is ook minder bedreigend. Eigenlijk kun je gewoon zeggen van dit is je organisatie, we hebben zes planners, we gaan vanaf een bepaald moment op een andere manier gaan werken. Waarom doe je dat? Daar zit eigenlijk geen verdoken agenda achter hé. Wat is eigenlijk het doel? Het doel is om alle klanten zo optimaal mogelijk te beleveren. Dus, je kan best gaan communiceren van we 21

22 hebben onze planning anders georganiseerd want we willen onze klanten optimaal gaan bedienen. We willen een optimale service gaan bieden. Dus eigenlijk wat een negatief verhaal is, ga je positief gaan brengen. En eigenlijk moet je niet zeggen we hebben zoveel zieken gehad en zoveel vervangingen gedaan; eigenlijk is dan de boodschap van we hadden zoveel planningen en we zijn erin geslaagd om -ik weet niet of ze met KPI gaan werken- als de KPI op 95 staat, we hebben onze KPI gehaald. Dankzij de nieuwe planning. En een even belangrijk doel is de mensen, de medewerkers tevreden te houden. En dan heb je eigenlijk een volledig verhaal. De medewerkers tevreden houden is ook zo van ik ga met goesting naar mijn werk en ik moet me niet bedreigd voelen als ik weer een zwak moment heb of mij niet goed voel; er wordt voor mij gezorgd. Dat zijn eigenlijk de twee doelen Rol van leidinggevenden De rol van de leidinggevenden is cruciaal voor het slagen van Compool. Maar die leidinggevenden, die staan er dicht bij, dat is het eerste aanspreekpunt normaal gezien voor zo een mensen. Als die niet mee zijn, als die niet mee willen stappen in het project, als die er niet van overtuigd zijn dan moogt ge alles proberen maar dan heb je toch geen succes. Ook zij dienen over bepaalde competenties (vb. sociale vaardigheden) en attitudes te beschikken om Compool te kunnen laten slagen. Zo dienen de leidinggevenden in eerste instantie zelf achter het systeem te staan vooraleer het kan slagen. Op het vlak van leidinggevenden meekrijgen, je moet ze eigenlijk in een soort van mindset mee hebben, ze moeten een bepaalde attitude hebben dat ze openstaan voor dat systeem. Vervolgens dienen zij deze boodschap uit te dragen naar de collega s. Ik denk dat zij [leidinggevenden] een heel belangrijke rol spelen. Zij kunnen ervoor zorgen dat het slaagt of dat het mislukt. Ik denk dan aan hun bereidheid om mee te werken maar ook om te tonen aan medewerkers in welke mate dat ze erachter staan, dat ze het belangrijk vinden. Daarnaast spelen zij een belangrijke rol in de gesprekken bij uitval en het zoeken naar aanpassingen in de job indien nodig. 22