Handboek Governance Stichting ROOS Pagina 1

Transcriptie

1 Handboek Governance Stichting ROOS 1

2 Inhoudsopgave Handboek Governance ALGEMEEN bladzijde 1. Doel en samenhang van het Handboek Governance 3 2. Beknopte schets van het wettelijk kader 3 3. Kernpunten Code voor goed onderwijsbestuur in het (primair) onderwijs 4 4. Beknopte schets van de bestuurlijke verhoudingen binnen de Stichting 5 5. Stichtingsstatuten 6 RAAD VAN TOEZICHT 6. Toezichtfilosofie en Toezichtkader Raad van Toezicht Reglement Raad van Toezicht Profielschets voorzitter en leden Raad van Toezicht Selectie en benoemingsprocedure voorzitter en leden Raad van Toezicht Rooster van aftreden Raad van Toezicht Vergoedingsregeling Raad van Toezicht Introductieprogramma nieuwe leden Raad van Toezicht Procedure zelfevaluatie Raad van Toezicht Raamwerk jaarplanning Raad van Toezicht 26 BESTUUR 15. Bestuursreglement Besluiten van het bestuur onderworpen aan goedkeuring Profiel bestuurder Selectie en benoemingsprocedure bestuursleden Beoordelingskader voor het bestuur 31 ORGANISATIE 20. Interne besturingsfilosofie Organisatieschema Medezeggenschap Managementstatuut Managementinformatie Archivering 57 VERANTWOORDING 26. Uitgangspunten (horizontale) verantwoording Regels met betrekking tot het Jaarverslag 59 RECHTSBESCHERMING 28. Behandeling van klachten en bezwaren 60 2

3 Algemeen Hoofdstuk 1 Doel en samenhang van het Handboek Het Handboek Governance Stichting ROOS heeft tot doel het bestuurlijk proces binnen de organisatie van de Stichting ROOS op een transparante wijze vast te leggen ten behoeve van de belanghebbenden binnen en buiten de organisatie. Het kader waarbinnen het bestuurlijk proces vorm krijgt is de wet en regelgeving die op de Stichting ROOS van toepassing is. Het Handboek beschrijft op welke wijze de ruimte die wet- en regelgeving biedt wordt ingevuld en wie daarbij op welke momenten betrokken is en beslissingen neemt. Ook de formele structuur van de organisatie met een beschrijving van de functionarissen, hun rol en hun profiel maakt deel uit van het Handboek. Het Handboek Governance is als volgt opgebouwd. Het algemene deel beschrijft het kader van wet en regelgeving en bevat onder andere de statuten van de organisatie. Ook wordt kort ingegaan op de bestuurlijke verhoudingen binnen de Stichting ROOS. Vervolgens wordt ingegaan op de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht houdt toezicht op het bestuur en op de algemene gang van zaken in de organisatie. Onder andere de toezichtfilosofie, toezichtkader, totstandkoming, het profiel en de werkwijze van de Raad van Toezicht worden in dit deel beschreven. Het derde deel handelt over het bestuur. Het bestuur heeft de rol van bevoegd gezag van de organisatie. De taken en verantwoordelijkheden, het profiel en de arbeidsvoorwaarden van het bestuur komen hier aan de orde. Het vierde deel gaat in op de interne organisatie van de Stichting ROOS. Hier is onder andere de besturingsfilosofie, het managementstatuut en het medezeggenschapsstatuut en -reglement te vinden. Het vijfde deel gaat in op het thema horizontale verantwoording. Dat wil zeggen hoe de organisatie de dialoog met de samenleving wil vormgeven en verantwoording aflegt over de bereikte resultaten. In het zesde deel komt de rechtsbescherming aan de orde. Dan gaat het om de bezwarenprocedure AWB en de Klachtenregeling. Hoofdstuk 2 Beknopte schets van het wettelijk kader De Stichting ROOS is een organisatie voor primair openbaar onderwijs. Het openbaar onderwijs is een publieke voorziening die voor iedereen open staat. De algemene toegankelijkheid is wettelijk gegarandeerd. Tevens bepaalt de Wet dat het openbaar onderwijs geen specifieke levensbeschouwing propageert, maar aandacht besteedt aan de pluriformiteit van godsdienstige, levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden en het onderkennen van de betekenis van deze pluriformiteit. De gemeente heeft de grondwettelijke plicht zorg te dragen voor voldoende aanbod van openbaar onderwijs. Dat betekent niet dat de gemeente dat aanbod zelf moeten verzorgen, maar dat kan ook, net als in het geval van de Stichting ROOS, door een stichting in het leven te roepen die de statutaire taak heeft openbaar basisonderwijs aan te bieden. De Stichting ROOS biedt onderwijs aan in Holten, Rijssen, Wierden, Hellendoorn, Nijverdal, Vriezenveen, Vroomshoop en Westerhaar-Vriezenveensewijk. Het toezicht op de Stichting ROOS op grond van artikel 48 WPO berust bij de gemeenteraden van Rijssen-Holten, Hellendoorn, Wierden, Twenterand. Het gemeentelijk toezicht is erop gericht te garanderen dat de Stichting daadwerkelijk openbaar basisonderwijs verzorgt in overeenstemming met de wet. 3

4 De Stichting ROOS valt onder de Wet op het Primair Onderwijs (WPO). Deze wet stelt onder andere eisen aan de inhoud van het onderwijs, de organisatie van bestuur en toezicht (governance) en regelt de bekostiging. Daarnaast zijn andere specifieke wetten van toepassing op het basisonderwijs, zoals de Wet Medezeggenschap op Scholen. Naast de specifieke, op het basisonderwijs gerichte wetten, bevat ook de algemene wetgeving regels die op het onderwijs van toepassing zijn. Dan kan het gaan om regels die van toepassing zijn op het personeel (ARBO, sociale zekerheid) of op milieu en veiligheid. Maar ook de Algemene Wet Bestuursrecht (AWB), het Burgerlijk Wetboek en de fiscale wetgeving zijn van toepassing. Sinds het eind van de jaren tachtig is de trend dat scholen meer vrijheid krijgen hun eigen huishouding in te richten en zelf keuzes te maken. De trend van autonomievergroting gaat gepaard met meer aandacht voor de interne checks and balances. Meer autonomie gaat hand in hand met meer maatschappelijke verantwoording afleggen en versterking van het interne toezicht. Dat komt terug in: Versterking van de positie van de medezeggenschap; Zelfregulering door middel van codes voor goed onderwijsbestuur; De wettelijke verplichting om een scheiding aan te brengen tussen bestuur en toezicht; De opkomst van het thema horizontale verantwoording, ook wel genoemd meervoudig publieke verantwoording. In aansluiting op de code voor goed onderwijsbestuur van de PO-Raad bepaalt de wetgever dat er een scheiding moet worden aangebracht tussen de bestuurlijke en de toezichthoudende functie (wet van 4 februari 2010, Stb 80). In de bestuurlijke organisatie van de Stichting ROOS wordt deze scheiding geëffectueerd door het invoeren van het model van een professioneel bestuur en een Raad van Toezicht. Het Raad van Toezichtmodel, zoals dit bestuursmodel wordt genoemd, is uitgewerkt in de statuten en in de daarop gebaseerde regelingen, zoals die zijn opgenomen in dit Handboek Governance. Op het niveau van de onderwijsinstelling heeft het Handboek Governance de functie voor alle belanghebbenden transparant te maken hoe de interne bestuurlijke en toezichthoudende processen zijn georganiseerd en hoe de bevoegdheden zijn verdeeld. Hoofdstuk 3 Kernpunten code goed onderwijsbestuur in het PO De PO-Raad heeft als sectororganisatie voor het basisonderwijs op 21 januari 2010 een Code voor Goed onderwijsbestuur in het Primair Onderwijs vastgesteld. Deze Code is te downloaden van de website van de PO-Raad: De Code geldt vanaf 1 augustus 2010 voor de leden van de PO-Raad. De Code voor Goed onderwijsbestuur van de PO-Raad bevat een aantal principes: De organisatie zorgt voor invloed en betrokkenheid van belanghebbenden op de onderwijsinstelling en verplicht de onderwijsinstelling aan belanghebbenden verantwoording af te leggen over het gevoerde beleid en de resultaten daarvan; Bestuur en intern toezicht zijn gescheiden. Het bestuur is belast met het besturen van de instelling en doet dat op onafhankelijke wijze; De interne toezichthouder houdt toezicht op het bestuur en op de algemene gang van zaken binnen de instelling. De toezichthouder is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het eigen functioneren, is onafhankelijk samengesteld, stelt de eigen bezoldiging vast, benoemt de externe accountant. De principes uit de Code voor Goed onderwijsbestuur van de PO-Raad zijn terug te vinden binnen de Stichting ROOS. 4

5 De scheiding van bestuur en toezicht wordt binnen de nieuwe statuten van de Stichting geïmplementeerd door de invoering van de structuur van een professioneel bestuur en een Raad van Toezicht. De beschreven bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn conform de principes uit de Code verdeeld over bestuur en Raad van Toezicht. De (horizontale) verantwoording wordt richting de interne belanghebbenden vorm gegeven via de medezeggenschap op grond van de Wet Medezeggenschap Scholen en naar de externe belanghebbenden in ieder geval via het Jaarverslag. De Stichting ROOS voldoet na wijziging van de bestuurlijke structuur en vaststelling van het Handboek Governance aan de formele eisen van de sectorcode. Hoofdstuk 4 Beknopte schets van de bestuurlijke verhoudingen binnen de Stichting ROOS Binnen de Stichting ROOS is een organieke scheiding aangebracht tussen de bestuurlijke en de toezichthoudende functie. De bestuurlijke functie is belegd bij een bestuur, dat als bevoegd gezag fungeert. Het bestuur heeft alle bestuurlijke bevoegdheden, voor zover de statuten deze niet bij andere bestuurlijke organen, zoals de Raad van Toezicht, belegt. De Raad van Toezicht fungeert als toezichthouder op het bestuur en op de algemene gang van zaken binnen de Stichting ROOS. De Raad van Toezicht beschikt daartoe over een aantal goedkeuringsbevoegdheden ten aanzien van besluiten van het bestuur. Zonder goedkeuring van de Raad van Toezicht kan het bestuur ten aanzien van een aantal in de statuten genoemde belangrijke onderwerpen geen rechtsgeldige besluiten nemen. Bovendien heeft de Raad van Toezicht de bevoegdheid de accountant aan te wijzen en het bestuur aan te stellen en te ontslaan. Daarnaast is er een relatie met de gemeenteraden van de gemeente Rijssen-Holten, Hellendoorn, Wierden en Twenterand. De gemeenteraden hebben, zoals uitgelegd in het onderdeel beknopte schets van het wettelijke kader, een toezichthoudende rol vanuit de verantwoordelijkheid te zorgen voor voldoende openbaar onderwijs in de gemeente. De gemeenteraden hebben in de eerste plaats de bevoegdheid de leden van de Raad van Toezicht te benoemen. Via dit benoemingsrecht wordt geacht dat de gemeenten een overwegende invloed hebben op de instelling. In de tweede plaats hebben de gemeenteraden het recht en de plicht in te grijpen bij ernstige taakverwaarlozing. In ultieme zin kunnen de gemeenteraden bij ernstige taakverwaarlozing zelfs de Stichting ontbinden en zelf weer de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de Stichting ROOS op zich nemen. De medezeggenschap van personeel en ouders is georganiseerd via een medezeggenschapsraad (MR) per school en een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) bovenschools. Voor het organisatieschema wordt verwezen naar hoofdstuk 21 in dit Handboek Governance. 5

6 AKTE VAN STATUTENWIJZIGING STICHTING ROOS Heden, 2011 verscheen voor mij,., notaris te.. :., voorzitter en, secretaris van het bestuur van de Stichting ROOS, ten deze woonplaats kiezende op het adres van de Stichting ROOS, Watermolen 90, 7461 AZ Rijssen, ten deze handelende als statutair vertegenwoordigers van de Stichting ROOS, handelende ter uitvoering van het besluit van het bestuur van de Stichting ROOS de dato. 2011, waarvan een afschrift aan deze akte is gehecht, en met goedkeuring van: a. de gemeenteraad van Hellendoorn de dato.., waarvan een afschrift aan deze akte is gehecht, b. de gemeenteraad van Twenterand de dato.., waarvan een afschrift aan deze akte is gehecht, c. de gemeenteraad van Wierden de dato.., waarvan een afschrift aan deze akte is gehecht, d. de gemeenteraad van Rijssen-Holten de dato.., waarvan een afschrift aan deze akte is gehecht. De comparanten verklaarden hierbij de statuten van de Stichting te wijzigen in verband met de inwerkingtreding van de wet van 4 februari 2010, Stb. 80, die de schoolbesturen ertoe verplicht voor 1 augustus 2011 een scheiding aan te brengen tussen bestuur en intern toezicht. Tekst statuten na statutenwijziging Naam en zetel Artikel 1 1. De Stichting draagt de naam Stichting ROOS. 2. De Stichting heeft haar zetel in de gemeente Rijssen-Holten. Begripsbepalingen Artikel 2 In deze statuten wordt verstaan onder: a) Gemeenten: de gemeenten die de instandhouding van de openbare basisscholen aan de Stichting hebben overgedragen; b) Raden: de gezamenlijk op grond van artikel 48 Wet op het primair onderwijs optredende gemeenteraden van de deelnemende gemeenten; c) Coördinatiecommissie gemeentelijk toezicht: een coördinatiecommissie bestaande uit de portefeuillehouders onderwijs van de aangesloten gemeenten en werkzaam op basis van artikel 17 van de statuten; d) Handboek Governance: het Handboek Governance van de Stichting ROOS; e) De scholen: de openbare basisscholen van de gemeenten Hellendoorn, Twenterand, Wierden en Rijssen-Holten. Doel en middelen Artikel 3 De Stichting heeft ten doel het bevorderen en in stand houden van het openbaar basisonderwijs in de gemeenten Hellendoorn, Rijssen-Holten, Twenterand en Wierden overeenkomstig de beginselen van het openbaar onderwijs met in achtneming van artikel 46 WPO. Om het doel te verwezenlijken kan de Stichting gebruik maken van alle wettige middelen die daaraan dienstbaar zijn. 6

7 Duur en boekjaar Artikel 4 1. De Stichting is opgericht voor onbepaalde tijd. 2. Het boekjaar valt samen met het kalenderjaar. Organisatie van de Stichting Artikel 5 De Stichting kent een bestuurder die de rol van bevoegd gezag heeft en een Raad van Toezicht die toezicht houdt op de bestuurder en de wettelijke taken van een Raad van Toezicht uitoefent. Daarnaast is er een coördinatiecommissie gemeentelijk toezicht die het toezicht van de gemeenteraden coördineert. Bestuurder; benoeming, schorsing en ontslag, belet en ontstentenis Artikel 6 1. De Stichting wordt bestuurd door een bestuurder. 2. De bestuurder wordt benoemd door de Raad van Toezicht. De bestuurder dient te handelen vanuit de beginselen van het openbaar onderwijs. 3. De vereiste deskundigheden en achtergrond van de bestuurder worden in algemene zin vastgesteld door de Raad van Toezicht in een profielschets. De Raad van Toezicht kan - indien overgegaan moet worden tot de vervulling van een vacature - besluiten tot een aanvulling dan wel een nadere detaillering van de vereiste kwaliteiten en eigenschappen van de bestuurder. 4. Bij de selectie van een bestuurder wordt door de Raad van Toezicht een selectie- en benoemingsprocedure gevolgd die is beschreven in het Handboek Governance. 5. De bestuurder kan als ordemaatregel te allen tijde gemotiveerd worden geschorst door de Raad van Toezicht. De schorsing van de bestuurder vervalt, indien de Raad van Toezicht niet binnen vier weken na de datum van ingang van de schorsing besluit tot opheffing of handhaving van de schorsing dan wel het voornemen heeft kenbaar gemaakt de bestuurder te ontslaan. De bestuurder wordt in de gelegenheid gesteld zich in een vergadering van de Raad van Toezicht waarin opheffing of handhaving van de schorsing aan de orde is te verantwoorden. Daarbij kan hij zich doen bijstaan door een raadsman. 6. De Raad van Toezicht is te allen tijde bevoegd de bestuurder gemotiveerd te ontslaan. De bestuurder wordt in de gelegenheid gesteld zich in een vergadering van de Raad van Toezicht waarin ontslag aan de orde is te verantwoorden. Daarbij kan hij zich doen bijstaan door een raadspersoon. 7. De bestuurder defungeert: (a) Door zijn overlijden; (b) Door de beëindiging van zijn dienstverband met de Stichting; (c) Door zijn onder curatele stelling; (d) Doordat hij het vrij beheer over zijn vermogen verliest; (e) Door zijn ontslag verleend door de Raad van Toezicht. 8. In de vacature van bestuurder wordt zo spoedig mogelijk voorzien. Bij ontstentenis of belet van de bestuurder, waaronder ook schorsing op grond van het vijfde lid wordt verstaan, wordt de bestuurder waargenomen door een door de Raad van Toezicht aangewezen waarnemend bestuurder. Bij ontstentenis of belet van de Raad van Toezicht wordt de bestuurder waargenomen door de persoon die daartoe door de president van de rechtbank van het arrondissement waar de Stichting statutair is gevestigd, op verzoek van één of meer belanghebbende(n) is of wordt aangewezen. 7

8 9. De Raad van Toezicht is belast met het vaststellen van de bezoldiging en kostenvergoedingen van de bestuurder. De Raad van Toezicht hanteert hierbij de voor het personeel in het primair onderwijs geldende arbeidsvoorwaarden. 10. Tegen de achtergrond van de benodigde deskundigheid draagt de bestuurder zorg voor voortdurende persoonlijke ontwikkeling. Het functioneren van de bestuurder wordt periodiek door de Raad van Toezicht besproken en beoordeeld. Bestuurder; taken en bevoegdheden Artikel 7 1. De bestuurder is belast met het besturen van de Stichting. Bij de vervulling van zijn taak richt de bestuurder zich naar het belang van de Stichting en het belang van de scholen die door de Stichting in stand worden gehouden. 2. De bestuurder is belast met de taken en uitoefening van de bevoegdheden die de Stichting als bevoegd gezag zijn toebedeeld, voor zover deze niet bij of krachtens de wet of deze statuten aan anderen zijn toegekend. Bij de uitoefening van de taken en bevoegdheden conformeert de bestuurder zich aan het bepaalde in het Handboek Governance. 3. De bestuurder bepaalt de missie en het strategisch beleid van de Stichting en de vertaling daarvan in concrete doelstellingen voor de scholen die door de Stichting in stand worden gehouden, daarbij rekening houdend met de belangen van hen die bij die scholen zijn betrokken en rekening houdend met de eisen die de wet aan het onderwijs stelt. De missie en het strategisch beleid van de Stichting en de vertaling daarvan in concrete doelstellingen voor de onderwijsorganisatie legt de bestuurder ter goedkeuring voor aan de Raad van Toezicht. De bestuurder legt in het jaarverslag verantwoording af over de mate waarin de vastgestelde missie en doelstellingen zijn gerealiseerd. 4. De bestuurder is bevoegd tot het verrichten van alle rechtshandelingen, daaronder met name ook begrepen het, met inachtneming van de bepalingen ter zake in de Wet op het Primair Onderwijs, besluiten tot het aangaan van overeenkomsten tot verkrijging, vervreemding en bezwaring van registergoederen of het aangaan van overeenkomsten waarbij de Stichting zich als borg of hoofdelijk schuldenaar verbindt, zich voor een derde sterk maakt of zich tot zekerstelling van een schuld van een ander verbindt. De in dit artikellid genoemde besluiten tot het aangaan van overeenkomsten tot verkrijging, vervreemding en bezwaring van registergoederen of het aangaan van overeenkomsten waarbij de Stichting zich als borg of hoofdelijk schuldenaar verbindt, zich voor een derde sterk maakt of zich tot zekerstelling van een schuld van een ander verbindt, zijn onderworpen aan de voorafgaande goedkeuring van de Raad van Toezicht. Het ontbreken van bedoelde goedkeuring tast de vertegenwoordigingsbevoegdheid aan. 5. Voorts heeft de bestuurder voorafgaande goedkeuring van de Raad van Toezicht nodig voor het nemen van besluiten met betrekking tot: a. Het aangaan van financiële verplichtingen die niet binnen de begroting zijn opgenomen en waarvan het belang meer bedraagt dan een door de Raad van Toezicht vastgesteld en aan de bestuurder meegedeeld bedrag; b. De beëindiging van de vaste dienstbetrekking van minimaal 5% van de medewerkers tegelijkertijd of binnen een kort tijdbestek; c. Ingrijpende wijziging van de arbeidsomstandigheden van een aanmerkelijk aantal werknemers in dienst van de Stichting; d. Het stichten van nieuwe scholen; e. Het voornemen tot het opheffen of samenvoegen van een of meer scholen of locaties; 8

9 f. Het doen van een voorstel aan één van de Raden tot opheffing van een door de Stichting in stand gehouden school; g. Het aangaan of verbreken van duurzame samenwerking met een andere rechtspersoon indien deze samenwerking of verbreking van ingrijpende betekenis is voor de Stichting of de in stand te houden scholen. 6. De besluitvorming over de opheffing van een door de Stichting in stand gehouden school is voorbehouden aan de gemeente waarin de desbetreffende school is gelegen. 7. De bestuurder verschaft de Raad van Toezicht tijdig de voor de uitoefening van diens taken en bevoegdheden noodzakelijke gegevens. De besluitvorming van de bestuurder is openbaar en de wijze waarop aan de openbaarheid vorm wordt gegeven, wordt verder uitgewerkt in het Handboek Governance. Ook de wijze en omvang van de informatieverstrekking wordt verder uitgewerkt in het Handboek Governance. Vertegenwoordiging Artikel 8 1. De bestuurder vertegenwoordigt de Stichting, tenzij er naar de mening van de bestuurder of de Raad van Toezicht sprake is van een tegenstrijdig belang tussen bestuurder en Stichting. In dat geval vertegenwoordigt de voorzitter van de Raad van Toezicht de Stichting. 2. De bestuurder kan anderen volmacht verlenen om de Stichting te vertegenwoordigen binnen de grenzen van die volmacht. Geheimhouding van stukken door de bestuurder Artikel 9 De bestuurder is verplicht tot de geheimhouding van stukken waarvan hij weet of kan weten dat de openbaarmaking de belangen van de Stichting kan schaden. Deze verplichting komt niet te vervallen bij het defungeren van de bestuurder, tenzij de Raad van Toezicht op aanvraag van de voormalig bestuurder anders besluit. Raad van Toezicht; taken en bevoegdheden, benoeming, schorsing en ontslag Artikel De Raad van Toezicht heeft als hoofdtaken: (a) Het houden van toezicht op het beleid van de bestuurder en op de algemene gang van zaken in de Stichting, (b) Het met raad terzijde staan van de bestuurder, (c) Het fungeren als werkgever van de bestuurder en (d) Het afleggen van verantwoording voor het uitgevoerde toezicht. 2. Onverminderd het bepaalde ten aanzien van de Raden in deze statuten en de Wet op het Primair Onderwijs is het toezicht op het beleid van de bestuurder en op de algemene gang van zaken in de Stichting opgedragen aan een Raad van Toezicht. Het toezicht omvat in ieder geval de in artikel 17c van de Wet op het Primair Onderwijs genoemde onderwerpen. 3. De vereiste deskundigheden en achtergrond van de voorzitter en leden van de Raad van Toezicht worden in algemene zin vastgesteld door de Raad van Toezicht in een openbare profielschets, die is opgenomen in het Handboek Governance. De Raad van Toezicht kan - indien overgegaan moet worden tot de vervulling van een vacature - besluiten tot een aanvulling dan wel een nadere detaillering van de vereiste kwaliteiten en eigenschappen van de voorzitter of het lid van de Raad van Toezicht. Om benoembaar te zijn tot lid van de Raad van Toezicht dient een kandidaat de beginselen van het openbaar onderwijs te onderschrijven. 9

10 4. Het lidmaatschap van de Raad van Toezicht is onverenigbaar met het lidmaatschap van de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraad van (een van) de in artikel 2 bedoelde scholen en met het lidmaatschap van een van de Raden van de in artikel 2 bedoelde gemeenten. 5. De Raad van Toezicht bestaat uit vijf tot zeven natuurlijke personen. Ingeval de Raad van Toezicht vijf of zes leden telt, worden twee leden op bindende voordracht van de oudergeleding van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad door de Raden benoemd. Telt de Raad van Toezicht zeven leden, dan worden drie leden door de raden op bindende voordracht van de oudergeleding van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad benoemd. De overige leden van de Raad van Toezicht worden door de Raden op voordracht van de Raad van Toezicht benoemd, met dien verstande dat de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad in de gelegenheid wordt gesteld een bindende voordracht te doen voor een lid. De wervings- en selectieprocedure voor leden van de Raad van Toezicht wordt verder uitgewerkt in de Procedure werving en selectie leden Raad van Toezicht, zoals opgenomen in het Handboek Governance. 6. De leden van de Raad van Toezicht worden door de Raden benoemd voor een periode van vier jaar, tenzij sprake is van een tussentijdse benoeming. Aftreden geschiedt volgens een door de Raad van Toezicht op te stellen rooster van aftreden. Een volgens rooster aftredend lid van de Raad van Toezicht is onmiddellijk herbenoembaar. Herbenoeming, als lid van de Raad van Toezicht, is slechts tweemaal mogelijk. 7. De in een tussentijdse vacature benoemde treedt af op het tijdstip waarop degene in wiens plaats hij is benoemd zou hebben moeten aftreden. 8. De Raad van Toezicht wijst uit zijn midden een voorzitter en een vicevoorzitter aan. De voorzitter en de vicevoorzitter tekenen alle stukken die van de Raad van Toezicht uitgaan. 9. De Raad van Toezicht kan zich voor rekening van de Stichting in de uitoefening van zijn taak doen bijstaan door één of meer deskundigen. 10. Een lid van de Raad van Toezicht kan door de Raad van Toezicht aan de Raden worden voorgedragen voor ontslag ingeval van disfunctioneren. De Raad van Toezicht stelt het desbetreffende lid vooraf in de gelegenheid te worden gehoord over het voornemen deze voor ontslag voor te dragen aan de Raden. De Raad van Toezicht motiveert het voorstel aan de Raden. In afwachting van het besluit van de Raden naar aanleiding van de in de eerste volzin bedoelde voordracht voor ontslag is het desbetreffende lid van de Raad van Toezicht geschorst. 11. Een lid van de Raad van Toezicht defungeert: a) Door zijn overlijden; b) Door zijn vrijwillig aftreden (bedanken); c) Door het verstrijken van de benoemingstermijn; d) Doordat hij het vrij beheer over zijn vermogen verliest; e) Door zijn ontslag hem verleend door de Raden op voordracht van de Raad van Toezicht als bedoeld in lid 10 van dit artikel; f) Door zijn onder curatele stelling. 12. In vacatures wordt zo spoedig mogelijk voorzien. Een niet voltallige Raad van Toezicht houdt zijn bevoegdheden. Bij ontstentenis of belet van alle leden van de Raad van Toezicht of van het enige (overgebleven) lid worden de taken en bevoegdheden van de Raad van Toezicht waargenomen door de perso(o)n(en) die daartoe door de president van de rechtbank van het arrondissement waar de Stichting statutair is gevestigd, op verzoek van één of meer belanghebbende(n) is/zijn of wordt/worden aangewezen. 10

11 13. Bij de vervulling van zijn taak richt de Raad van Toezicht zich naar het belang van de Stichting, het belang van de scholen die door de Stichting in stand worden gehouden en het belang van de samenleving. Raad van Toezicht; werkwijze Artikel In de vergaderingen van de Raad van Toezicht heeft ieder lid één stem. De leden stemmen zonder last. Alle besluiten worden genomen met meerderheid van de uitgebrachte stemmen. Bij staking van stemmen is het voorstel verworpen. 2. De Raad van Toezicht kan ook op andere wijze dan in een vergadering besluiten nemen, mits alle leden in de gelegenheid worden gesteld hun stem uit te brengen en geen van hen zich tegen deze wijze van besluitvorming verzet. Een besluit is genomen, indien de meerderheid van het aantal leden zich vóór het voorstel heeft verklaard. Van elk buiten vergadering genomen besluit wordt mededeling gedaan in de eerstvolgende vergadering, welke mededeling in de notulen van die vergadering wordt vermeld. 3. Elk lid van de Raad van Toezicht is gelijkelijk bevoegd een vergadering van de Raad van Toezicht bijeen te roepen. 4. De bijeenroeping van de vergaderingen van de Raad van Toezicht geschiedt schriftelijk op een termijn van tenminste zeven dagen, onder opgave van de te behandelen onderwerpen. In spoedeisende gevallen, ter beoordeling van de voorzitter, kan de termijn van oproeping worden beperkt tot tenminste vierentwintig uur. 5. Een vergadering van de Raad van Toezicht vindt geen doorgang indien niet tenminste de helft van het aantal leden aanwezig is. Indien een vergadering op grond van de voorgaande volzin geen doorgang kan vinden, belegt de voorzitter binnen veertien dagen een nieuwe vergadering. Op deze nieuw uitgeschreven vergadering kan de Raad van Toezicht besluiten nemen over de aangelegenheden die waren geagendeerd voor de eerdere vergadering die op grond van het eerste artikellid geen doorgang heeft gevonden, ook als het quorum genoemd in de eerste volzin van dit artikellid niet aanwezig is. 6. De voorzitter leidt de vergaderingen van de Raad van Toezicht; bij zijn afwezigheid leidt de vicevoorzitter de vergadering en oefent de bevoegdheden van de voorzitter uit als beschreven in dit artikel. 7. De voorzitter bepaalt de wijze waarop de stemmingen in de vergaderingen worden gehouden, met dien verstande, dat indien één of meer leden zulks verlangen, stemmingen over personen schriftelijk geschieden. 8. Het door de voorzitter ter vergadering uitgesproken oordeel omtrent de uitslag van de stemming is beslissend. Hetzelfde geldt voor de inhoud van een genomen besluit, voor zover werd gestemd over een niet schriftelijk vastgelegd voorstel. 9. Van het verhandelde in de vergaderingen van de Raad van Toezicht worden notulen gehouden door de daartoe door de voorzitter aangewezen persoon. De notulen worden vastgesteld in dezelfde of in de eerstvolgende vergadering. 10. De vergaderingen van de Raad van Toezicht zijn openbaar, tenzij de Raad van Toezicht anders besluit ter bescherming van de privacy van personen of ter voorkoming van schade aan de belangen van de Stichting of van de daaronder ressorterende scholen. 11. Van een besloten (deel van een) vergadering wordt een afzonderlijk verslag opgemaakt, dat niet openbaar wordt gemaakt, tenzij de Raad van Toezicht anders beslist. 11

12 Geheimhouding van stukken door de Raad van Toezicht Artikel De Raad van Toezicht kan omtrent het in de vergadering behandelde en omtrent de inhoud van stukken die aan hem zijn of worden voorgelegd geheimhouding opleggen. 2. De ingevolge het voorgaande lid opgelegde geheimhouding wordt zowel door degenen die bij de behandeling tegenwoordig waren, alsmede door degenen die op andere wijze van het behandelde en van de stukken kennis nemen, in acht genomen, totdat de Raad van Toezicht de geheimhouding opheft. 3. De voorzitter kan omtrent de inhoud van stukken bedoeld in het voorgaande lid voorlopige geheimhouding opleggen. De verplichting tot voorlopige geheimhouding vervalt, indien zij niet in de eerstvolgende vergadering van de Raad van Toezicht wordt bekrachtigd. Commissies en de Raad van Toezicht Artikel De Raad van Toezicht kan al dan niet uit zijn midden commissies benoemen, die onder verantwoordelijkheid van de Raad van Toezicht belast kunnen worden met aangelegenheden die tot de bevoegdheid van de Raad van Toezicht behoren. Een commissie is verantwoording verschuldigd aan de Raad van Toezicht. 2. Bij de instelling van een commissie regelt de Raad van Toezicht de werkwijze en samenstelling van de commissie. Financiën en verslaglegging Artikel De bestuurder is verplicht van de vermogenstoestand van de Stichting zodanige aantekeningen te houden, dat daaruit te allen tijde haar rechten en verplichtingen kunnen worden gekend. 2. De bestuurder stelt jaarlijks, voor 1 november, een begroting voor het volgende kalenderjaar op die ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de Raad van Toezicht. De bestuurder stelt de begroting vast gehoord hebbend de coördinatiecommissie gemeentelijk toezicht en na de goedkeuring van de Raad van Toezicht en stuurt deze ter kennisneming aan de Raden. 3. Per het einde van ieder boekjaar worden de boeken van de Stichting afgesloten. Daaruit wordt, binnen zes maanden na afloop van het boekjaar, door de bestuurder een balans en een staat van baten en lasten over het afgelopen boekjaar opgemaakt, welke jaarstukken vergezeld worden van een rapport van een (register)accountant. De bestuurder stelt tevens een jaarverslag op over het afgelopen boekjaar. 4. De (register)accountant die de jaarrekening controleert wordt benoemd door de Raad van Toezicht en brengt gelijkelijk aan de bestuurder en de Raad van Toezicht verslag uit betreffende zijn bevindingen. 5. De bestuurder stelt de Jaarrekening en het Jaarverslag vast gehoord hebbend de coördinatiecommissie gemeentelijk toezicht en nadat de Raad van Toezicht deze heeft goedgekeurd. De vastgestelde Jaarrekening en het vastgestelde Jaarverslag worden door de bestuurder ter kennisneming aan de Raden gestuurd. 12

13 Statutenwijziging en ontbinding Artikel De bestuurder behoeft voor iedere wijziging van de statuten de goedkeuring van zowel de Raad van Toezicht als de Raden. Een statutenwijziging treedt eerst in werking nadat daarvan een notariële akte is opgemaakt. 2. De Raden kunnen in gezamenlijkheid te allen tijde de Stichting ontbinden. De Raden kunnen niet tot ontbinding overgaan dan na overleg met de bestuurder en de Raad van Toezicht. 3. Bij ontbinding van de Stichting is de bestuurder met de vereffening belast, tenzij de Raden anders besluiten. 4. Gedurende de vereffening blijven deze statuten van kracht voor zover dat met de vereffening verenigbaar is. De vereffenaars leggen rekening en verantwoording af aan de Raden. 5. De vereffenaars doen aan de registers waar de Stichting is ingeschreven opgaaf van hun optreden als zodanig en van de gegevens over zichzelf die van een bestuurder worden verlangd. 6. De vereffenaars besteden hetgeen na voldoening der schuldeisers van het vermogen van de ontbonden Stichting is overgebleven, in overleg met de gezamenlijke Raden, zo veel mogelijk overeenkomstig het doel van de Stichting. Hernieuwde instandhouding door de raad of een andere rechtspersoon Artikel Een van de gemeenten kan te allen tijde de scho(o)l(en) waarvan hij de instandhouding aan de Stichting heeft overgedragen, opnieuw zelf in stand houden of overdragen aan een andere rechtspersoon die tot instandhouding van een openbare school bevoegd is. 2. Het besluit als bedoeld in het voorgaande lid treedt, tenzij genomen op grond van ernstige taakverwaarlozing door het bestuur of handelen in strijd met het recht, niet eerder in werking dan tenminste één jaar nadat de Raad het bestuur van dat besluit in kennis heeft gesteld. 3. Over de gevolgen van het besluit, als bedoeld in lid 1, wordt op overeenstemming gericht overleg gevoerd tussen de bestuurder en de gemeenten. De uitkomst hiervan dient voor alle partijen billijk en redelijk te zijn, met dien verstande dat de desintegratiekosten voor rekening van de veroorzaker zijn. 4. Het bestuur van de Stichting draagt de instandhouding van de betrokken scho(o)l(en) over aan de Raad als bedoeld in dit artikel, met inachtneming van artikel 49 WPO. Coördinatiecommissie gemeentelijk toezicht Artikel De Stichting kent een coördinatiecommissie gemeentelijk toezicht. De coördinatiecommissie gemeentelijk toezicht bestaat uit de portefeuillehouders onderwijs van de in artikel 3 genoemde gemeenten. 2. De coördinatiecommissie gemeentelijk toezicht heeft tot taak een advies voor te bereiden ten behoeve van de afzonderlijke gemeenten ten aanzien van de onderstaande zaken. Zij coördineert bijgevolg de volgende taken en bevoegdheden, die aan de Raden blijven voorbehouden: a. Toezicht houden op de Stichting en het zo nodig ingrijpen bij ernstige taakverwaarlozing of functioneren in strijd met de wet, zoals bedoeld in artikel 48, elfde lid van de Wet op het primair onderwijs; b. Benoemen en ontslaan van leden van de Raad van Toezicht; c. Goedkeuren van statutenwijzigingen; 13

14 d. Een aanvraag tot faillissement of van surseance van betaling; e. Ontbinding en/of fusie van de Stichting; f. Toezicht houden bij de vereffening van het vermogen van de Stichting; g. Opheffing van scholen. 3. De coördinatiecommissie gemeentelijk toezicht bepaalt haar eigen werkwijze. Overgangs- en slotbepalingen Artikel 18 In alle gevallen de Stichting betreffende waarin deze statuten niet voorzien, beslist de bestuurder na overleg met de voorzitter van de Raad van Toezicht. Artikel 19 Tot eerste leden van de Raad van Toezicht worden benoemd: naam adres functie periode voordracht 1 Mevrouw G.W. Kolweg 7, Oudergeleding Dekker-Goorman 7451 AA, Holten lid 4 jaar GMR 2 Mevrouw I.E. Fuchs E. van Bronkhorststraat 7, Oudergeleding 7412 DL, Deventer lid 2 jaar GMR 3 De heer L.G.M. van Pastoriestraat 60, vicevoorzitter 4 jaar Minderhout 7451 ES, Holten 4 De heer P.F. de Noord Jan van Galenlaan, JC, Nijverdal voorzitter 2 jaar 5 De heer P.H.K. Ruding Sibeliusstraat 16, Oudergeleding 7604 KD, Almelo lid 4 jaar GMR 6 De heer P. Zwart Anemoon 13, 7443 LH, Nijverdal lid 2 jaar 7 Vacature lid 4 jaar GMR In afwijking van de statuten, artikel 10 lid 6, zijn de onder 2, 4 en 5 genoemde leden benoemd voor de periode tot 1 augustus 2014 en de leden genoemd onder 1, 3, 5 en 7 benoemd voor de periode tot 1 augustus De leden onder 1, 2 en 5 zijn bindend voorgedragen door de oudergeleding van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Het lid onder 7 is, indien van toepassing, bindend voorgedragen door de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. 14

15 Raad van Toezicht Hoofdstuk 6 Toezichtfilosofie en toezichtkader De verdeling van taken en bevoegdheden Raad van Toezicht/bestuur is geregeld in de statuten. De vormgeving van de besturingsfilosofie is opgenomen in hoofdstuk 20, Interne Besturingsfilosofie. Leerlingen, ouders, personeel, GMR Externe relaties Horizontale verantwoording Bestuurder/AD Schooldirecteuren / MT Raad van Toezicht (intern toezicht) Ministerie van OCW / Inspectie Gemeenteraden Extern toezicht Toezichtfilosofie 1. De positionering van de Raad van Toezicht van de Stichting ROOS ten opzichte van bestuur, management en omgeving In de praktijk onderscheidt men twee vormen van toezicht: Intern toezicht (Raad van Toezicht) is ingesteld binnen de organisatie zelf en kenmerkt zich door scheiding van de functies bestuur en toezicht, onafhankelijkheid en gebruik van bevoegdheden; Extern toezicht (Ministerie van OCW/Inspectie van het Onderwijs/Gemeentes) is ingesteld door de overheid vanuit de publieke verantwoordelijkheid en kenmerkt zich met name door handhavingbevoegdheden. Naast het intern en extern toezicht wordt bovendien steeds meer het belang benadrukt van horizontale verantwoording. Het gaat dan om een maatschappelijke dialoog tussen de Stichting ROOS en haar belanghebbenden/de omgeving zoals leerlingen, ouders, personeel, maatschappelijke organisaties, bedrijfsleven, enz. 2. Besturen en toezicht houden Hieronder is een aantal elementen opgesomd dat deel uitmaakt van de filosofie op het besturen en toezicht houden van de Stichting ROOS. 2.1 Beginselen van goed bestuur en toezicht: Het aanwezig zijn van een missie en visie van de onderwijsonderneming; Transparante inrichting van de bestuurlijke organisatie; Scheiding tussen de functies bestuur en intern toezicht; Continuïteit en kwaliteit van het bestuur en intern toezicht; Controle op de realisatie van beleid door de onderwijsonderneming; Toezicht op het gedrag van de mensen in de onderwijsonderneming; Versterking van de rol van de professionals binnen de eigen organisatie door middel van een actief en prestatiebevorderend personeels- en loopbaanbeleid; Bewaking van de risico s, in het belang van de financiële risicobeheersing; Continue verbetering van de kwaliteit van het onderwijs en de dienstverlening; verantwoording afleggen over het gevoerde beleid, de besteding van de middelen en de bereikte onderwijsopbrengsten; in verbinding zijn met de omgeving. 15

16 2.2 Bestuursmodel Voor de realisatie van deze beginselen wordt gebruik gemaakt van het model Raad van Toezicht Raad van Toezicht-model Raad van Toezicht Interne toezichthouder Bestuur In de zin van de wet Voor dit model is gekozen omdat de bestuurlijke bevoegdheden dan door een professional kunnen worden gedragen. Deze professional dient te beschikken over voldoende kennis, tijd en competenties. Een tweede argument voor de keuze van het bestuur- en toezichtmodel is de volgens de wet verplichte functiescheiding tussen besturen en toezicht houden. Het beginsel van functiescheiding gaat er vanuit dat zij die toezicht houden niet besturen om daarmee te voorkomen dat men toezicht houdt op zichzelf. Toezichtkader 1. Toezicht houden Onder toezicht houden wordt in de literatuur verstaan: Het verzamelen van informatie over de vraag of een handeling of zaak voldoet aan de daaraan gestelde eisen, het zich daarna vormen van een oordeel daarover en het eventueel naar aanleiding daarvan interveniëren. Het toezicht richt zich op: De ambitie, missie en visie van de onderwijsonderneming; De realisatie van beleid door de onderwijsonderneming; Het gedrag van de mensen in de onderwijsonderneming; De risico s; Continuïteit en kwaliteit van het bestuur en (eigen) intern toezicht. De Raad van Toezicht heeft als hoofdtaken: Het houden van toezicht op het beleid van de bestuurder en op de algemene gang van zaken in de Stichting(control); Het met raad terzijde staan van de bestuurder(klankborden); Het fungeren als werkgever van de bestuurder en Het afleggen van verantwoording voor het uitgevoerde toezicht. Ad 1 control Goedkeuren. Bepalen voor welke zaken dat aan de orde is. Stellen van nadere voorwaarden inzake het goedkeuren/vaststellen. Aangeven van specifieke domeinen waarop het toezicht zich richt. Regelen van de informatieverstrekking aan het intern toezicht. Instellen van commissies: bijvoorbeeld een auditcommissie. Ad 2 klankborden Verstrekken van adviezen. Periodiek overleg. Geschillenregeling. 16

17 Ad 3 werkgeverschap bestuurder Vaststellen van profielschets bestuurder. Vaststellen van een regeling werving en selectie bestuurder. Vaststellen van een beoordelingskader en procedure bestuurder. Het houden van een functionerings- en beoordelingsgesprek met bestuurder. Het bepalen van de rechtspositie en bezoldiging van de bestuurder (renumeratiebeleid). Ad 4 afleggen van verantwoording Het afleggen van verticale en horizontale verantwoording aangaande het toezicht via een paragraaf in het Jaarverslag. 2. Belangrijke informatie voor de toezichthouder De verantwoordelijkheden die wetgeving, Codes van Goed bestuur en intern toezicht beschrijven. Een omschrijving van de taken en verantwoordelijkheden als toezichthouder van de Stichting ROOS. De onderwijsdoelstelling van de Stichting ROOS en de daarop gebaseerde missie en visie. Tevens wat de invloed hiervan is op de organisatie. Het reeds vastgestelde beleid, organisatiestructuur en cultuur. Statuten, reglementen, enz. Strategische keuzes en jaardoelstellingen, beleidsplannen, inclusief financiële paragraaf. Analyses. Begrotingen. Planning en Control-cyclus. Jaarverslag en Jaarrekening. Financiële kengetallen, bijvoorbeeld van Onderwijs in Cijfers, DUO (voorheen CFI) website. Beoordelingen extern toezichthouders: Inspectierapporten, Accountantsverslag en Managementletter, commissie van toezicht gemeentes. Incidenten en klachten. Leerlingen/ouders/personeel tevredenheidonderzoeken. 3. Early warning signals Wat zijn de signalen waarop gereageerd moet worden door de toezichthouders en waarop in het kader van toezicht een vervolg moet komen, bijvoorbeeld door het opschalen van het toezicht? De exploitatie (het resultaat) wijkt ver af van de begroting. De cijfers zijn te mooi. Teveel benadrukken van externe situatie door bestuur. Potentiële problemen worden gebagatelliseerd door het bestuur. Het intern toezicht wordt te laat of onjuist geïnformeerd. Het bestuur reageert defensief. Adviezen in de Managementletter van de accountant en/of die van andere adviseurs worden niet (tijdig) opgevolgd. Uitstellen van bilateraal overleg bestuurder toezichthouder. Signalen uit de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Signalen uit vertegenwoordigers van ouders. Signalen vanuit belanghebbenden: gemeente, ministerie, inspectie, accountancy, enz. Hoog personeelsverloop in de organisatie. Geruchten in de pers, netwerken en wandelgangen. Irrationele prioritering van het bestuur. Disfunctioneel gedrag van het bestuur. Overmoed van het bestuur. 17

18 4. Belangrijke instrumentaria en gedragsafspraken Jaarcyclus met daarin opgenomen de belangrijkste vaste onderwerpen en voldoende ruimte voor strategische en thematische bezinning. De eisen die er aan handelingen of zaken worden gesteld. Het hebben van een overzicht van te verzamelen informatie. Het hebben van een beoordelingsmodel ten behoeve van het beoordelen van de verzamelde informatie. Een vastgelegde wijze van interveniëren, als daar aanleiding toe is. Evaluatie van het functioneren van de bestuurder eenmaal per jaar. Geringe absentie van de toezichthouders. Voldoende voorbereide vergaderingen. Voldoende ruimte voor evaluatie en feedback tijdens en na de vergaderingen. Er is sprake van voldoende toegevoegde waarde van elk van de leden. Het hebben van een auditcommissie. Het hebben van renumeratiebeleid. Hoofdstuk 7 Reglement Raad van Toezicht Artikel 1 Begripsbepalingen In dit reglement wordt verstaan onder: a. Reglement: het reglement van de Raad van Toezicht van de Stichting ROOS; b. Bestuur: de bestuurder van de Stichting; c. Raad: de Raad van Toezicht van de Stichting ROOS; d. Scholen: de scholen van de Stichting ROOS; e. Statuten: de statuten van de Stichting ROOS; f. Stichting: de Stichting ROOS. Artikel 2 Inhoud reglement Het reglement bevat regels over: a. De taak en werkwijze van de Raad; b. De taak en werkwijze van het bestuur; c. De relatie tussen de bestuurder en Raad; d. De regeling van huishoudelijke zaken van de Raad. Artikel 3 Vaststelling reglement a. De eerste Raad stelt binnen drie maanden nadat de overstap naar het Raad van Toezicht-model is gemaakt een reglement Raad van Toezicht vast. b. Alvorens het reglement vast te stellen dan wel te wijzigen stelt de Raad het bestuur en de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad in de gelegenheid advies uit te brengen. c. Het reglement, evenals een wijziging daarvan treedt in werking op de dag volgend op de dag waarop de Raad het reglement dan wel een wijziging daarvan heeft vastgesteld. Artikel 4 Taken van de Raad De Raad oefent de onderstaande taken uit: a. Het houden van toezicht (artikel 5 t/m 7); b. Het geven van advies (artikel 8); c. Het werkgeverschap van het bestuur (artikel 9); d. Het afleggen van verantwoording over het gevoerde toezicht (artikel 10). 18

19 Artikel 5 Toezicht houden De Raad oefent toezicht uit door: a. Het goedkeuren van besluiten van het bestuur, zoals aangegeven in de statuten en dit reglement; b. Het instellen van commissies, zoals bedoeld in dit reglement; c. Het inwinnen en beoordelen van informatie. Artikel 6 Onderwerpen van toezicht a. Het toezicht van de Raad richt zich op de strategie, de doelen, het beleid en de resultaten van de Stichting. De Raad toetst de beleidsvoornemens en uitkomsten op haalbaarheid en effectiviteit aan de hand van de gestelde doelen. b. De Raad bespreekt tenminste eenmaal per jaar: De invulling van de maatschappelijke taak van de Stichting; De strategie van de Stichting; Mogelijke risico s die de scholen lopen; De risicobeheersing en controlesystemen binnen de Stichting. c. De Raad toetst of het bestuur bij zijn beleid en bij de uitvoering van de bestuurstaken rekening houdt met de maatschappelijke positie en functie van de Stichting. Artikel 7 Informatievoorziening a. De Raad is verantwoordelijk voor zijn informatievoorziening. b. De Raad bepaalt over welke informatie hij wil beschikken en bespreekt dit met het Bestuur. Het verstrekken van informatie door het bestuur geschiedt op gestandaardiseerde wijze op basis van een na overleg tussen de Raad en het Bestuur bepaalde cyclus van planning en control. c. Het Bestuur stelt de Raad in ieder geval op de hoogte van: Belangrijke interne en externe ontwikkelingen; Belangrijke wijzigingen op het terrein van wet- en regelgeving; Ernstige problemen of conflicten binnen de Stichting; Calamiteiten die gemeld zijn bij de gerechtelijke autoriteiten; Onderwerpen waarover naar verwachting (negatieve) publiciteit in de media te verwachten is. d. De Raad kan desgewenst op eigen gezag en wijze informatie bij derden inwinnen en heeft daartoe te allen tijde toegang tot alle documenten en voorzieningen van de Stichting. Artikel 8 Adviseren a. De Raad fungeert als klankbord voor het bestuur door mee te denken en zijn kennis en expertise daartoe ter beschikking te stellen. b. De voorzitter van de Raad treedt op als aanspreekpunt voor het bestuur. c. De voorzitter van de Raad en de bestuurder overleggen periodiek met elkaar. Artikel 9 Werkgeverschap a. De Raad treedt op als werkgever van het bestuur. b. De Raad stelt voor de bestuurder een profielschets vast. De Raad toetst periodiek of deze profielschets bijgesteld moet worden. Het voorstel tot vaststelling van de profielschets, evenals iedere wijziging daarvan wordt voor advies voorgelegd aan de bestuurder en de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. c. De Raad stelt een regeling vast voor de werving en selectie van de bestuurder. d. Een afvaardiging van de Raad voert jaarlijks een functionerings- en beoordelingsgesprek met de bestuurder op basis van een door de Raad vastgesteld beoordelingskader en beoordelingsprocedure. e. De Raad geeft in een bijlage van dit reglement aan welke regelingen voor de bestuurder van toepassing zijn betreffende bezoldiging en rechtspositie. 19

20 Artikel 10 Verantwoording De Raad legt jaarlijks in een verslag verantwoording af over de uitvoering van de taken en de uitoefening van de bevoegdheden van de Raad, zoals genoemd in de statuten en dit reglement. Dit verslag maakt deel uit van het Jaarverslag van de Stichting. Artikel 11 Benoeming leden van de Raad van Toezicht a. De Raad stelt voor de Raad, evenals voor de leden van de Raad een profielschets vast. Dit profiel is in hoofdstuk 8 van dit Handboek opgenomen. b. De Raad toets periodiek of deze profielschets bijgesteld moet worden. Het voorstel tot vaststelling van de profielschets, evenals iedere wijziging daarvan wordt voor advies voorgelegd aan de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. c. De Raad stelt een regeling vast voor de werving en selectie van de leden van de Raad. Deze regeling is in dit Handboek opgenomen in hoofdstuk 9. Artikel 12 Deskundigheid De Raad houdt zijn kwaliteit en deskundigheid op peil door middel van deskundigheidsbevordering en vermeldt de activiteiten op dit terrein in het verslag zoals genoemd in dit reglement Artikel 13 Commissies De Raad kan commissies instellen bestaande uit leden van de Raad en/of externe deskundigen, die onder verantwoordelijkheid van de Raad belast kunnen worden met aangelegenheden, die tot het bevoegd gezag van de Raad behoren. Een commissie is verantwoording schuldig aan de Raad. Artikel 14 Evaluatie a. De Raad evalueert tenminste eenmaal per jaar buiten aanwezigheid van de bestuurder - het functioneren van de bestuurder evenals de relatie tussen de Raad en de bestuurder. De Raad bespreekt het resultaat van de evaluatie met de bestuurder. b. De Raad evalueert tenminste eenmaal per jaar buiten aanwezigheid van de bestuurder zijn eigen functioneren als toezichthoudend orgaan. De Raad bespreekt het resultaat van de evaluatie met de bestuurder. De procedure zelfevaluatie is in dit Handboek in hoofdstuk 13 opgenomen. Artikel 15 Rooster van aftreden a. De leden van de Raad treden af in overeenstemming met een rooster. Dit rooster is voor de situatie bij de totstandkoming van het Raad van Toezicht-model toegevoegd in hoofdstuk 10 van dit Handboek. b. De in het eerste lid van dit artikel genoemde rooster bevat in ieder geval de naam van elk lid van de Raad, het tijdstip waarop het lidmaatschap van het lid is aangevangen, alsmede het tijdstip waarop het lidmaatschap eindigt. Artikel 16 Wanneer de Stichting een tegenstrijdig belang heeft met een of meer leden van de Raad kan het betrokken lid van de Raad niet deelnemen aan vergaderingen van en besluitvorming binnen de Raad voor zolang het tegenstrijdige belang aanwezig is. 20

21 Hoofdstuk 8 Profielschets voorzitter en leden Raad van Toezicht Een profielschets wordt opgesteld als onderdeel van een selectie en benoemingsprocedure leden Raad van Toezicht. De profielschets is gericht op de versterking en borging van het toezicht. De profielschets is actueel en wordt dus opgesteld als er sprake is van een vacature in de Raad van Toezicht. Bij de samenstelling van de Raad van Toezicht dient er sprake te zijn van voldoende diversiteit naar leeftijd, sekse, stijlen en persoonlijkheden, maatschappelijke en culturele achtergrond. De leden van de Raad van Toezicht dienen als basis te beschikken over de volgende kwaliteiten/competenties: Onafhankelijkheid, geen onverenigbare belangen, posities of relaties; Voldoende kennis en ervaring om de Stichting ROOS en haar succes- en risicofactoren goed te kunnen beoordelen; Voldoende beschikbare tijd en aanwezigheid bij vergaderingen; Bereidheid tot het afleggen van verantwoording, zowel horizontaal als vertikaal, het zich willen houden aan wet- en regelgeving, kennis van de governance-regels; Integriteit, sterk normbesef, zorgvuldigheid; Strategisch inzicht en kritisch-analytisch oordeelsvermogen; Inzicht in het veld van andere belanghebbenden (politiek/maatschappelijk); Evenwicht kunnen aanbrengen tussen toezicht en inhoud, tussen distantie en betrokkenheid; Reflectie op de eigen rol, positie, invloed en gedrag; Proactieve opstelling (informatie zoeken, doorvragen, netwerken). Naast het hierboven genoemde dient een lid van de Raad van Toezicht in staat te zijn door kennis en ervaring een kritisch onafhankelijk oordeel te vormen en daadwerkelijk toegevoegde waarde te leveren met betrekking tot een of meer van de volgende disciplines: Financieel-economische sturing en risicomanagement; Kwaliteit van het onderwijs, innovatie; Communicatie met betrekking tot rapportage en verantwoording, positioneringvraagstukken; Functioneren, samenstelling en structuur van het bestuur en van het management direct onder het bestuur; Ondernemerschap in private en/of publieke sector; Strategisch HR-beleid, sociaal beleid; Vastgoed/facilitair beleid. De voorzitter is degene die de vergaderingen van de Raad van Toezicht voorzit en voor de bestuurder het eerste aanspreekpunt tijdens de perioden tussen de vergaderingen. De voorzitter let op continuïteit en als er iets aan de hand is, met name rond het functioneren van de bestuurder, is de voorzitter degene die coördineert. Concreet betekent dit in aanvulling op de kwaliteiten/competenties van de ander toezichthouders het volgende: Vergadertechnische kwaliteiten; Sparringpartner kunnen zijn voor de bestuurder; Kartrekker zijn en in tijden van crisis boegbeeld en woordvoerder van de organisatie; Regisseur van het hele toezichthoudende proces; Bruggenbouwer kunnen zijn; Crisisbestendig zijn; Bestuurlijk ervaren zijn; Goed op de hoogte zijn van het beleid en het handelen binnen de organisatie; Gezaghebbend zijn. 21

22 Hoofdstuk 9 Selectie en benoemingsprocedure voorzitter en leden Raad van Toezicht De Raad van Toezicht functioneert als een toezichthoudend team. Dat betekent dat de Raad van Toezicht zoveel mogelijk als een eenheid opereert, waarbinnen alle benodigde deskundigheden en achtergronden zijn vertegenwoordigd. Een goed samengestelde en op elkaar ingespeelde Raad van Toezicht is een belangrijke voorwaarde voor de interne checks and balances in de top van de organisatie. Actoren en bevoegdheden De gemeenten hebben het recht van benoemen. Voordragende organen met het recht van voordracht (zie statuten): o bindende voordracht van de oudergeleding gemeenschappelijke medezeggenschapsraad voor een aantal leden; o bindende voordracht van de medezeggenschapsraad voor één lid o voordracht voor de overige leden van de Raad van Toezicht zelf. Deze selectieprocedure is er op gericht alle belanghebbenden bij een goede, samenhangende Raad van Toezicht te betrekken bij de selectie van alle leden van deze Raad. Daarom is er gekozen voor een selectiecommissie samengesteld uit: een lid oudergeleding gemeenschappelijke medezeggenschapsraad, een lid personeelsgeleding gemeenschappelijke medezeggenschapsraad, drie leden Raad van Toezicht. De bestuurder is adviserend lid van de selectiecommissie. Bij de voordracht volgt de Raad van Toezicht/selectiecommissie de volgende procedure: 1. De Raad van Toezicht beraadt zich ingeval van een (te verwachten) vacature over de samenstelling van de Raad en over de aanwezigheid van de noodzakelijke expertise en deskundigheden, mede gelet op de ontwikkelingen die relevant zijn voor de Stichting ROOS. De Raad van Toezicht formuleert naar aanleiding van dit beraad een nadere specificatie van het profiel voor de vacature als bedoeld in artikel 10, 4 e lid van de statuten. 2. De voorzitter van de Raad van Toezicht voert overleg met de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad over het onder 1 bedoelde profiel voor de kandidaat alsmede over de voor selectie te volgen procedure. 3. De Raad van Toezicht stelt de selectiecommissie in met een samenstelling zoals hierboven beschreven. 4. De Raad van Toezicht wijst de voorzitter van de selectiecommissie aan. Het secretariaat van de Raad van Toezicht staat de commissie bij de uitvoering van de werkzaamheden bij. 5. Desgewenst kan de selectiecommissie een extern adviseur aan de selectiecommissie toevoegen. 6. Ter zake van elke vacature wordt in ieder geval een oproep gedaan in een plaatselijk of regionaal dagblad. 7. De selectiecommissie bepaalt de eigen werkwijze en waarborgt de vertrouwelijkheid van de kandidaten en van de door de kandidaten verstrekte gegevens. 8. De selectiecommissie besluit bij consensus over de voor te dragen kandidaat. Een kandidaat die de unanieme steun heeft van de selectiecommissie wordt vervolgens door het voordragende orgaan voorgedragen aan de gemeenteraden. 9. Ontbreekt consensus in de selectiecommissie dan wordt geen gezamenlijke kandidaat voor gedragen, maar wordt het voordragende orgaan op de hoogte gesteld. Het voordragende orgaan maakt vervolgens zelf een keuze en doet een voordracht aan de gemeenteraden. 22

23 Hoofdstuk 10 Rooster van aftreden Raad van Toezicht De leden van de Raad van Toezicht worden door de gemeenteraden benoemd voor een periode van vier jaar. In afwijking van de eerste volzin worden twee van de vijf, respectievelijk drie van de zes of zeven leden van de eerste Raad van Toezicht voor een periode van twee jaren benoemd. Aftreden geschiedt volgens een door de Raad van Toezicht op te stellen rooster van aftreden. Een volgens rooster aftredend lid van de Raad van Toezicht is onmiddellijk herbenoembaar. Herbenoeming is slechts tweemaal mogelijk. De in een tussentijdse vacature benoemde neemt op het rooster de plaats in van degene in wiens vacature hij werd benoemd. De data van aftreden worden per lid in het rooster van aftreden opgenomen, evenals het orgaan dat formeel de bindende voordracht verricht. Hoofdstuk 11 Vergoedingsregel Raad van Toezicht De Stichting ROOS hanteert geen vergoedingsregeling c.q. vacatieregeling voor de voorzitter en leden van de Raad van Toezicht. Hoofdstuk 12 Introductieprogramma nieuwe leden Raad van Toezicht Informatiepakket ten behoeve van aspirant-leden Raad van Toezicht. Bestaat uit recent Jaarverslag, Jaarrekening, Begroting en StrategischBeleidsPlan. Informatiepakket ten behoeve van nieuw benoemde leden Raad van Toezicht: StrategischBeleidsPlan; Werkplan en Schoolondernememingsplannen; Toegang tot documentbeheer op website; Gedetailleerde Begroting; Meerjarenbegroting, Kaderbrief; Handboek Governance. Met nieuwe leden van de Raad van Toezicht wordt: Een kennismakingstocht langs de scholen georganiseerd, verspreid over enkele dagdelen. De directeur-bestuurder is reisleider, schooldirecteuren zijn gastheer; Een achtergrondgesprek door de voorzitter en bestuurder; centraal hierin staan de situatie en omstandigheden waaronder de Stichting haar taken moet vervullen; en uiteraard een nadere toelichting op de taken van de Stichting in het algemeen en de wijze waarop de taakvervulling is ingericht; Een verdiepingsgesprek gevoerd met een lid van de Raad van Toezicht (treedt op als mentor van het nieuwe lid gedurende het eerste jaar), hierin kan het nieuwe lid vragen kwijt over gewoonten en werkwijze binnen de Raad van Toezicht. Het nieuwe lid schrijft een kort portret van zichzelf, aangevuld met foto, dat wordt opgenomen in de interne elektronische nieuwsbrief van de Stichting ROOS, de ROOS E-ZINE. 23

24 Hoofdstuk 13 Procedure zelfevaluatie Het intern toezicht dient jaarlijks stil te staan bij het eigen functioneren. Door een expliciet evaluatiemoment in te bouwen wordt actief gewerkt aan een optimaal functionerend intern toezicht. Deze jaarlijkse evaluatie vindt plaats in een aparte bijeenkomst, in de vorm van een (eendaagse) conferentie. In essentie dienen daarbij de volgen kernthema s aan de orde te komen: - Wat is een goede balans tussen afstand en betrokken zijn; of anders gesteld: tussen adviseren en toezicht houden? - Tegenover wie dient het intern toezicht zich te verantwoorden en hoe wordt gecommuniceerd met de verschillende belanghebbenden? - Heeft het intern toezicht voldoende greep op de situatie: beschikt het over de juiste informatie en wordt de schaarse tijd goed besteed? - Wordt de beschikbare tijd voldoende besteed aan strategische of zware onderwerpen, of worden agenda en tijd gevuld met te veel operationele en concrete zaken? - Wordt het juiste evenwicht gehanteerd tussen kansen versus risico s, tussen kwantitatieve gegevens en kwalitatieve prestatie-indicatoren? - Wat wordt er verwacht van de voorzitter? - Is het intern toezicht adequaat samengesteld gezien de toekomstige opgaven? - Zijn de leden tevreden over het onderlinge samenspel en het samenspel met de bestuurder? - Is duidelijk wat de bestuurder verwacht van het intern toezicht? Om de discussie op de hiervoor genoemde kernthema s te bevorderen wordt gebruik gemaakt van de volgende checklists: Samenspel intern Toezicht en Bestuurder - Is de periodieke informatieverschaffing (resultaten, toelichting daarop, enz.) door de bestuurder aan het intern toezicht adequaat? - Is de incidentele informatieverschaffing (acute problemen, investeringen, benoemingen, enz.) van de bestuurder aan het intern toezicht adequaat? - Speelt de bestuurder steeds open kaart, stelt de bestuurder het intern toezicht niet voor voldongen feiten of verrassingen? - Is er sprake van een onbelemmerde en open dialoog binnen het intern toezicht en met de bestuurder? - Reageert de bestuurder constructief en niet-defensief op positief-kritische vragen en suggesties uit het intern toezicht? - Is tussen de bestuurder en het intern toezicht sprake van onderling respect en waardering? - Bestaat tussen de bestuurder en het intern toezicht een heldere rolverdeling en wordt deze wederzijds gerespecteerd? - Is de tussentijdse communicatie tussen toezichtvoorzitter en voorzitter bestuur (in geval ROOS: bestuurder) adequaat en draagt zij bij aan het effectief functioneren van het intern toezicht? - Zijn de belangrijkste sleutelfunctionarissen direct onder het niveau van het bestuur (in geval van ROOS: bestuurder) voldoende bekend? Teameffectiviteit intern toezicht - Heerst er een positief-kritische houding binnen het intern toezicht? - Voelen alle leden zich vrij hun opvattingen en gevoelens openlijk uit te spreken? - Maakt het intern toezicht zich niet schuldig aan groepsdenken, wordt voldoende aandacht gegeven aan minderheidsstandpunten? - Is binnen de Raad sprake van een lerend klimaat? - Is sprake van een juist evenwicht tussen functionaliteit en kameraadschappelijkheid? - Manifesteert zich geen schadelijke rivaliteit binnen de Raad? 24

25 - Verdeelt het intern toezicht zijn tijd en aandacht op adequate wijze (onder andere verleden heden toekomst; beheer onderwijs?) - Vormt het intern toezicht een groep waarop men kan vertrouwen? - Is de samenstelling van het intern toezicht evenwichtig, c.q. in overeenstemming met de behoeften van de onderwijsinstelling? Beoordeling individuele leden - Geven leden er blijk van de onderwijsinstelling voldoende (adequaat voor het functioneren) te kennen? (qua historie, strategie, structuur, cultuur, onderwijsinhoud, topbemensing). - Tonen de leden een adequaat inzicht in de primaire onderwijssector risico s en trends? - Zijn de leden vrijwel altijd aanwezig en heeft men zich goed voorbereid op de vergadering? - Dragen de leden met hun inbreng zichtbaar bij aan een goede oordeelsvorming en besluitvorming? - Geven de leden met zijn/haar inbreng nieuwe impulsen aan de onderwijsinstelling? - Geven de leden een proactieve bijdrage aan het functioneren van het intern toezicht? - Zijn en gedragen de leden zich voldoende onafhankelijk? Staan ze voor hun zaak als er spanningsvolle situaties zijn? Durft men te confronteren? - Zetten de leden zich ook buiten de vergaderingen adequaat in voor de onderwijsinstelling? - Hebben de leden oog voor zowel het belang van de onderwijsinstelling als het belang van de betrokken belanghebbenden? Maken zij daarin een goede afweging? Beoordeling voorzitter - Zorgt de voorzitter van het intern toezicht ervoor dat de belangrijke onderwerpen op het juiste moment en op de juiste wijze worden geagendeerd en geadresseerd? - Ziet de voorzitter van het intern toezicht er op toe dat de vergaderingen op adequate wijze worden voorbereid? - Zorgt de voorzitter voor een evenwichtige benutting van de beschikbare vergadertijd? - Zorgt de voorzitter er voor dat alle leden worden uitgedaagd tot het leveren van een actieve bijdrage aan oordeelsvorming en besluitvorming? - Zorgt de voorzitter voor een goede samenvatting van het beraad en formuleert hij/zij heldere conclusies en besluiten? - Ziet de voorzitter toe op de daadwerkelijke implementatie van besluiten van het intern toezicht? - Neemt de voorzitter het voortouw inzake de samenstelling van het intern toezicht, de organisatie, de werkwijze en de evaluatie van het functioneren? - Besteedt de voorzitter bijzondere aandacht aan de continuïteit en de opvolgingsplanning van het bestuur van de onderwijsinstelling? - Vervult de voorzitter de rol van vertrouwenspersoon/klankbord voor de bestuurder (met inachtneming van de collectieve verantwoordelijkheid va het intern toezicht als geheel)? - Ziet de voorzitter van het intern toezicht toe op de naleving en eventueel de aanpassing van het reglement Raad van Toezicht en het Handboek Governance? 25

26 Hoofdstuk 14 Raamwerk jaarplanning Raad van Toezicht Producten 1. Meerjarenbegroting: Jaarlijks (T) wordt de Meerjarenbegroting (T+1 t/m T+4) vastgesteld. De actuele leerlingprognose (T-1 en T ) wordt daarbij als grondslag genomen. De Meerjarenbegroting wordt gevoed door de recente Jaarrekening, de voorjaarsrapportage en de recente bekostigingsinformatie van het Ministerie van OCW. De Meerjarenbegroting wordt opgesteld aan de hand van beleidsuitgangspunten en is kaderstellend. De Meerjarenbegroting verschijnt in de maand juli. 2. Begroting (uitgewerkt): De uitgewerkte Begroting bevat per kostenplaats (scholen, gemeenschappelijke middelen, bestuursbureau) een gedetailleerde berekening van de baten en de lasten. De concrete uitwerking van de Begroting dient binnen de kaders en budgetten te blijven zoals in de Meerjarenbegroting is vastgelegd. De Begroting wordt opgenomen in het Jaarplan. 3. Jaarplan: het Jaarplan bevat op basis van het StrategischBeleidsPlan de concrete uitwerking van acties, activiteiten en projecten. 4. Kaderbrief: In de Kaderbrief worden de beleidskaders en richtlijnen met betrekking tot de uitwerking van de Begroting verwoord. Specifiek wordt aangedacht gegeven aan de bandbreedte waarbinnen diverse kostensoorten zich mogen bewegen. De Kaderbrief verschijnt in de maand september. 5. Jaarverslag/Bestuursverslag: Document waarin zowel de beleidsverantwoording als de Jaarrekening wordt gepresenteerd. Verschijnt in de maand mei. 6. Rapportage Q1: Rapportage per entiteit van de realisatie van het budget in de verslagperiode (eerste kwartaal), aangevuld met een afwijkingen-analyse en eventueel noodzakelijke maatregelen. Ook wordt op grond van de perioderapportage de forecast per kostensoort per entiteit gegeven. Per budgethouder wordt een rapportagebespreking gehouden. In de rapportage wordt naast het financiële venster, eveneens gerapporteerd op de realisatie van enkele ken- en stuurgetallen in de vensters Personeel, Onderwijskwaliteit en Onderwijsbedrijfsvoering. 7. Voorjaarsrapportage: idem als Q1, maar dan over de eerste vijf maanden. 8. Rapportage Q3: idem als Q1, over de eerste drie kwartalen. 9. Rapportage Q4: idem als Q1, over de vier kwartalen c.q. het exploitatiejaar. 10. Maandafsluiting: Iedere entiteit heeft de opdracht de kosten in de desbetreffende maand te boeken; op iedere eerste werkdag van de nieuwe maand wordt de realisatie gemonitord en worden ernstige afwijkingen nader geanalyseerd door de desbetreffende budgethouder. 11. BestuursFormatiePlan: jaarlijks legt het schoolbestuur een BestuursFormatiePlan ter instemming voor aan de GMR. Dit BFP dient gebaseerd te zijn op de ontwikkeling van het leerlingaantal en de Meerjarenbegroting. Het BFP kent een aantal functiefamilies en competentieprofielen, bovendien worden de werkelijke personele kosten zichtbaar gemaakt. 26

27 Bestuur Hoofdstuk 15 Bestuursreglement 1. Status van het reglement Dit reglement geeft, in aanvulling op de statutaire bepalingen, regels met betrekking tot het bestuur van de Stichting. Deze regels dienen door het bestuur te worden nageleefd. 2. Taken van het bestuur Het bestuur is bevoegd gezag van de Stichting als bedoeld in de Stichtingstatuten en heeft als zodanig de volgende taken: 1. Het besturen van de Stichting overeenkomstig de daarvoor geldende wettelijke bepalingen en overeenkomstig de Code voor Goed onderwijsbestuur voor het Primair Onderwijs; 2. Het voeren van de directie over de scholen van de Stichting; 3. Het afleggen van verantwoording aan de Raad van Toezicht. 3. Samenstelling van het bestuur Het bestuur bestaat uit één lid. 4. Mandatering bestuursbevoegdheden Het bestuur legt in een managementstatuut, zie hoofdstuk 23, vast welke bestuurlijke bevoegdheden worden gemandateerd aan welke medewerkers binnen de school. 5. Profielschets bestuurder 1. De Raad van Toezicht stelt een profielschets op, waarin de noodzakelijke competenties van de bestuurder zijn beschreven. De Raad van Toezicht legt de profielschets voor advies aan de GMR voor. De vastgestelde profielschets wordt opgenomen in het Handboek Governance, hoofdstuk Ingeval van een vacature kan de Raad van Toezicht het profiel nader detailleren. 6. Werving en selectie nieuwe bestuursleden Ingeval er een vacature ontstaat binnen het bestuur, wordt zo spoedig mogelijk voorzien in deze vacature. De Raad van Toezicht neemt daartoe het initiatief en volgt daarbij de selectieprocedure zoals beschreven in hoofdstuk 18 van het Handboek Governance. 7. Arbeidsvoorwaarden en onkostenvergoedingen De arbeidsvoorwaarden en onkostenvergoedingen van de bestuursleden worden vastgesteld door de Raad van Toezicht in overeenstemming met de CAO/PO. 8. Vermijden van (elke schijn van) belangenverstrengeling De bestuurder draagt er zorg voor dat elke vorm en schijn van belangenverstrengeling die de uitoefening van zijn/haar taak kan beïnvloeden wordt vermeden. Dit houdt het volgend in. a) De bestuurder mag om de kwaliteit van het bestuur binnen de Stichting te waarborgen geen (neven)functies vervullen of aanvaarden die onverenigbaar zijn met zijn/haar bestuursfunctie bij de Stichting. Voor het aanvaarden van nieuwe nevenfuncties is de toestemming van de Raad van Toezicht vereist. b) De bestuurder meldt een tegenstrijdig belang aan de voorzitter van de Raad van Toezicht en verschaft alle relevante Informatie omtrent de belangentegenstelling. c) De Raad van Toezicht beslist of er sprake is van een tegenstrijdig belang en hoe daarmee wordt omgegaan. 27

28 d) Indien sprake is van tegenstrijdig belang tussen de Stichting en het bestuur, wordt de Stichting conform artikel 9, 2 e lid van de statuten vertegenwoordigd door de voorzitter van de Raad van Toezicht, of een andere door de Raad van Toezicht aan te wijzen persoon. e) Besluiten van het bestuur waarbij tegenstrijdige belangen van het bestuur spelen, behoeven de goedkeuring van de Raad van Toezicht. 9. Slotbepaling 1. Het reglement en elke wijziging daarin worden vastgesteld door het bestuur en dient te worden goedgekeurd door de Raad van Toezicht. 2. Het reglement maakt deel uit van het Handboek Governance. Hoofdstuk 16 Besluiten van het bestuur onderworpen aan goedkeuring Statutaire positie bestuur Het bestuur heeft op grond van de statuten de positie van bevoegd gezag van de Stichting ROOS. Voor een aantal besluiten heeft het bestuur de goedkeuring van de Raad van Toezicht nodig. De besluiten die aan goedkeuring van de Raad van Toezicht zijn onderworpen worden in het onderstaande schema opgesomd, ze zijn beschreven in artikel 7 lid 3 tot en met 5 van de statuten: Het vaststellen van de Begroting; Het vaststellen van de Jaarrekening; Het vaststellen van de missie, visie en het Meerjarig strategisch beleid; Het aangaan van overeenkomsten tot verkrijging, vervreemding en bezwaring van registergoederen; Het aangaan van overeenkomsten waarbij de Stichting zich als borg of hoofdelijk schuldenaar verbindt, zich voor een derde sterk maakt of zich tot zekerstelling van een schuld van een ander verbindt; Het aangaan van financiële verplichtingen welke niet binnen de begroting zijn opgenomen en waarvan het belang meer bedraagt dan een door de Raad van Toezicht vastgesteld en aan de bestuurder meegedeeld bedrag; Een aanvraag tot faillissement of van surséance van betaling; Het aangaan of verbreken van duurzame samenwerking met een andere rechtspersoon indien deze samenwerking of verbreking van ingrijpende betekenis is voor de Stichting of de in stand te houden scholen; Het voornemen tot het opheffen of samenvoegen van een of meer scholen of locaties; De beëindiging van de vaste dienstbetrekking van minimaal 5% van de medewerkers tegelijkertijd of binnen een kort tijdbestek; Het doen van een voorstel aan de gemeenteraad tot opheffing van een door de Stichting in standgehouden school; Het stichten van nieuwe scholen; Het vaststellen van het bestuursreglement, het school(ondernemingsplan) en het managementstatuut. In artikel 16, lid 2 van de statuten is overzicht opgenomen van de wettelijke taken en bevoegdheden die aan de gemeenteraden zijn voorbehouden: Toezicht houden op de Stichting en het zo nodig ingrijpen bij ernstige taakverwaarlozing of functioneren in strijd met de wet, zoals bedoeld in artikel 48, 11e lid van de Wet op het Primair Onderwijs; Benoemen en ontslaan van leden van de Raad van Toezicht; Goedkeuren van statutenwijzigingen; Ontbinding van de Stichting; Toezicht houden bij de vereffening van de Stichting; Het goedkeuren van het opheffen van een van de scholen. 28

29 Hoofdstuk 17 Profiel bestuurder Inleiding Bij de invoering van het Raad van Toezichtmodel wordt een scheiding aangebracht tussen de bestuurlijke en de toezichthoudende bevoegdheden binnen de onderwijsorganisatie. De bestuurlijke bevoegdheden worden gelegd bij het bestuur, de toezichthoudende bevoegdheden bij de Raad van Toezicht. Op grond van de statuten is voor zowel de leden en voorzitter van de Raad van Toezicht als voor de leden van het bestuur een profielschets uitgewerkt. De profielschets van het bestuur moet zowel aansluiten bij die van de Raad van Toezicht als passen bij het gehanteerde interne besturingsmodel, zoals neergelegd in het managementstatuut. Een verdere detaillering van het profiel kan aan de orde zijn als moet worden overgegaan tot het vervullen van een vacature voor een lid van het bestuur. In deze nadere detaillering kunnen kwaliteiten en eigenschappen worden meegenomen die passen bij de ontwikkelingsfase waarin de organisatie op dat moment verkeert en bij specifieke uitdagingen, intern of extern, waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Het is de taak van de Raad van Toezicht deze detaillering aan te brengen (artikel 6, lid 3 van de statuten). 1. Taken en verantwoordelijkheden van het bestuur a) Het bepalen van het strategisch meerjarenbeleid en de vertaling daarvan naar operationeel niveau. b) Het in overeenstemming met de statuten, de Code Goed onderwijsbestuur en het Handboek Governance organiseren van de interne bestuurlijke processen, zodat sprake is van goed onderwijsbestuur. c) Het structureren, ontwikkelen en besturen van de onderwijsorganisatie op een wijze dat de wettelijke en statutaire doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. d) Het leiding geven aan de schooldirecteuren en de stafleden. e) Het intern en extern representeren en positioneren van de Stichting gericht op het creëren van draagvlak in de samenleving en bij belanghebbende groepen en instanties. f) Het afleggen van (verticale) verantwoording aan de Raad van Toezicht zoals beschreven in de statuten en het Handboek Governance, waaronder het vragen van goedkeuring op de daarvoor in aanmerking komende besluiten en documenten. g) Het afleggen van (verticale) verantwoording aan daarvoor aangewezen overheidsinstanties voor wat betreft het realiseren van voldoende onderwijsopbrengsten, de besteding van overheidssubsidies en de naleving van wet en regelgeving. h) Het op stichtingsniveau tot stand brengen van een dialoog met de samenleving en het afleggen van (horizontale) verantwoording aan interne en externe belanghebbenden. 2. De interne besturingsfilosofie De interne besturingsfilosofie is uitgewerkt in het managementstatuut. De bestuurlijke verantwoordelijkheden liggen bij het bestuur. Naast de verantwoordelijkheden voor de structuuren proceskant van de organisatie is het bestuur ook het orgaan dat het strategisch beleid bepaalt en de daarop gebaseerde concrete doelstellingen voor de school. Het realiseren van de doelstellingen is een operationele verantwoordelijkheid van de schooldirecteuren. De schooldirecteuren hebben een mandaat om hun opdracht te realiseren, waarvan de begrenzingen zijn aangegeven in het managementstatuut. Het bestuur evalueert en beoordeelt de resultaten. Het bepalen van de opdracht en het evalueren van de resultaten is onderwerp van onderling overleg tussen het bestuur en elk van de schooldirecteuren. Het hier geschetste interne besturingsmodel vereist voldoende inhoudelijke deskundigheid van het bestuur om de concrete doelstellingen van de school te kunnen bepalen, deze in overleg met de schooldirecteuren te kunnen specificeren en de realisatie achteraf te kunnen beoordelen. Tegelijkertijd moet het bestuur in deze besturingsfilosofie enige afstand kunnen houden tot de operationele uitvoering. Dat is een typische verantwoordelijkheid van de schooldirecteuren. Lopende de uitvoering houdt het bestuur de vinger aan de pols en treedt op als sparringpartner voor de schooldirecteuren. Als een schooldirecteur er zelf niet meer uit komt grijpt het bestuur in. 29

30 3. Profiel bestuurder Het bovenstaande leidt tot de volgende essentiële kwaliteiten van de bestuurder Strategisch vermogen; om de koers van de organisatie te kunnen uitzetten. Grondige kennis van het Primair Onderwijs; om de strategische koers naar concrete doelstellingen voor de scholen te kunnen vertalen en de realisatie te kunnen beoordelen. Overtuigingskracht; om zowel de Raad van Toezicht, de leidinggevenden, de medewerkers en de externe partners aan de strategie van de organisatie te kunnen committeren. Rolbewustzijn; om in de verschillende situaties rolvast te kunnen opereren. Gevoel voor de publieke zaak; om een geloofwaardig gesprekspartner te kunnen zijn van de gemeenten en om het openbaar onderwijs intern en extern te kunnen profileren. Bindend vermogen; om mensen en belangen aan de Stichting ROOS te committeren Doortastendheid; om als het nodig is knopen door te hakken. Empathisch vermogen. Overige leiderschapskwaliteiten die passen bij de context en de ontwikkelingsfase van de Stichting ROOS Hoofdstuk 18 Selectie en benoemingsprocedure bestuurder Ingeval een vacature ontstaat in het bestuur wordt de volgende selectie- en benoemingsprocedure gehanteerd. a. De Raad van Toezicht beraadt zich over de noodzakelijke competenties en expertise van het nieuwe bestuurslid, gelet op de ontwikkelingsfase van de organisatie en met het oog op de ontwikkelingen en uitdagingen voor de komende jaren. b. De Raad van Toezicht formuleert na bespreking met het managementteam, de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad het profiel voor de vacature als bedoeld in artikel 6, derde lid van de statuten. c. De Raad van Toezicht bepaalt de procedure die de selectiecommissie dient te volgen en waarborgt de vertrouwelijkheid van de kandidaten en van de door de kandidaten verstrekte gegevens. d. De Raad van Toezicht stelt een selectiecommissie in en bepaalt daarvan de samenstelling. Desgewenst kan de Raad van Toezicht aan de selectiecommissie een adviescommissie en of een externe adviseur toevoegen. e. De Raad van Toezicht wijst de voorzitter van de selectiecommissie aan. Het secretariaat van de Raad van Toezicht staat de selectiecommissie bij. f. De selectiecommissie hanteert de door de Raad van Toezicht ingerichte procedure en past het door de Raad van Toezicht geformuleerde profiel toe bij de selectie van kandidaten. g. De selectiecommissie besluit over de voordracht van de bestuurder aan de Raad van Toezicht. h. De Raad van Toezicht voert een gesprek met de voorgedragen kandidaat en toetst de door de selectiecommissie voorgedragen kandidaat aan het vastgestelde profiel. Bij een positieve beslissing vindt een arbeidsvoorwaardengesprek plaats met de kandidaat en volgt benoeming wanneer met de kandidaat overeenstemming wordt bereikt. 30

31 Hoofdstuk 19 Beoordelingskader bestuurder De Raad van Toezicht heeft de werkgeversrol met betrekking tot het bestuur. De Raad van Toezicht maakt periodiek afspraken met het bestuur over beleidsdoelstellingen en aandachtspunten voor de komende periode. De Raad van Toezicht bespreekt eenmaal per jaar het functioneren van de bestuurder. Dit vindt plaats buiten aanwezigheid van de betrokkenen. Bij de beoordeling van het functioneren van het bestuur maakt de Raad van Toezicht gebruik van het onderstaande beoordelingskader. De conclusies van deze bespreking worden schriftelijk vastgelegd en aan de Raad van Toezicht teruggerapporteerd. Het volgende beoordelingskader wordt door de Raad van Toezicht toegepast. 1. De wijze waarop de Raad van Toezicht zich een beeld vormt aangaande het functioneren van de bestuurder. 2. De punten waarop een beeld gevormd dient te worden door de Raad van Toezicht. 3. De wijze waarop de indrukken van de Raad van Toezicht met de bestuurder worden gecommuniceerd. 4. De facilitering/begeleidende activiteiten die de Raad van Toezicht inzet ten behoeve van de bestuurder. Dit is een aantal punten dat van belang is binnen de relatie Raad van Toezicht-bestuur en de beoordeling van het functioneren van de bestuurder. Ook op dit terrein wil de Raad van Toezicht op een duurzame wijze met het oogmerk van kwaliteit bijdragen aan goed toezicht houden en (laten) besturen. Ad 1 De wijze waarop de Raad van Toezicht zich een beeld vormt aangaande het functioneren van de bestuurder. De Raad van Toezicht vormt zich een beeld van het functioneren van de bestuurder gebaseerd op velerlei zaken en meningen. Het beeld moet worden opgebouwd op basis van de door de bestuurder gehanteerde normen en waarden, processen en procedures en de behaalde resultaten. Het gaat hierbij niet alleen om datgene wat de Raad van Toezicht zelf en rechtstreeks waarneemt in directe relatie met de bestuurder, op aangeven van de bestuurder, maar ook om datgene wat anderen in en buiten de ROOS-organisatie waarnemen en aanreiken. Een deel van de informatie die bijdraagt aan het beeld, wordt verkregen uit rapporten en verslagen en het gesprek hierover met de bestuurder. Planning: De beleidsagenda en planning en control-cyclus. Ondernemen: StrategischBeleidsPlan met het Jaarplan. Financiën: Meerjarenbegroting, Kaderbrief (Beleidskader financieel beleid) plus Begroting. Personeel: Meerjaren BestuursFormatiePlan en Formatieplan, Verzuimrapportages. Resultaten: Jaarverslag, Jaarrekening, maand- en kwartaalafsluitingen, het accountantsrapport met de Managementletter; Inspectierapporten van en over de ROOS-scholen; Certificeringrapporten van Stichtingen/verenigingen die de uitvoering van bepaalde onderwijsconcepten kwalificeren, zoals de Daltonvereniging; tevredenheidenquêtes van ouders en leerlingen; risico-inventarisaties en veiligheid. Een ander deel van de informatie moet verkregen worden door open gesprekken. Het gaat ook in dit geval niet alleen om de indruk, ervaringen van de leden van de Raad van Toezicht zelf maar ook om het beeld van anderen: Het managementteam, De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. 31

32 Ad 2 De punten waarop een beeld gevormd dient te worden door de Raad van Toezicht. Om als Raad van Toezicht kwalitatieve uitspraken te kunnen doen over het functioneren van de bestuurder dient de Raad van Toezicht zich een breed beeld te vormen over het functioneren van de bestuurder en dit af te zetten tegen de standaard van goed besturen zoals vastgelegd in het Handboek Governance. De Raad van Toezicht maakt hierbij in ieder geval, gebruik van de hieronder genoemde punten. Aspect strategievorming De bestuurder: Beschikt over een consistente en duidelijke visie en weet deze ook goed te communiceren naar alle betrokkenen in en om de organisatie. Heeft in voldoende mate draagvlak voor de strategie verworven. Heeft de strategische visie in voldoende mate omgezet in beleid. Aspect leiding geven aan de organisatie De bestuurder: Heeft zorg gedragen voor een transparante organisatiestructuur waarin de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van leiding en medewerkers helder zijn beschreven. Heeft een effectief team van leidinggevenden gevormd dat op zijn taak berekend is. Heeft zorg gedragen voor een goede planning en control-cyclus waarmee strategie naar beleid en beleid naar acties wordt vertaald en waarvan de voortgang periodiek kan worden gevolgd en de resultaten na afloop worden geëvalueerd. Doelstellingen en middelen zijn daarbij gekoppeld. De organisatie is in control. Aspect relatie met de Raad van Toezicht De bestuurder: Onderhoudt een constructieve relatie met de Raad van Toezicht. Maakt effectief gebruik van de kennis en ervaring van de leden van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht heeft hierdoor een duidelijke meerwaarde voor de Stichting ROOS; Licht de Raad van Toezicht goed in over alle belangrijke zaken die spelen in en rond de Stichting ROOS; Zorgt er voor dat er in de relatie met de Raad van Toezicht sprake is van no surprise. Aspect relatie met de medezeggenschapsraad De bestuurder onderhoudt een constructieve relatie met de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Aspect relatie met interne en externe belanghebbenden De bestuurder: Weet de organisatie effectief te profileren bij leerlingen, ouders, personeel en externe belanghebbenden. De Stichting ROOS staat goed op de lokale en regionale kaart. Onderhoudt een waardevol netwerk met relevante instanties en personen. Maakt in het belang van doorlopende leerlijnen voor leerlingen goede afspraken met andere onderwijsinstellingen. Aspecten bedrijfsvoering De bedrijfsvoering voldoet aan professionele standaarden. De begroting wordt uitgevoerd. Afwijkingen van de begroting worden tijdig en met een onderbouwing aan de Raad van Toezicht gemeld. Over de voortgang tijdens het jaar wordt periodiek gerapporteerd. 32

33 Aspect realisatie doelstellingen en onderwijsresultaten De doelstellingen zijn conform de uitgesproken verwachtingen gerealiseerd. De gerealiseerde onderwijsresultaten zijn in overeenstemming met de geformuleerde standaarden en normen. Ad3 De wijze waarop de indrukken van de Raad van Toezicht met de bestuurder worden gecommuniceerd. Het communiceren van het beeld dat de Raad van Toezicht heeft van de bestuurder geschiedt periodiek door twee leden van de Raad van Toezicht (steeds dezelfde) na zorgvuldige inwinning van informatie, opvattingen en meningen bij de verschillende geledingen die bij de scholen betrokken zijn. Voordat het gesprek plaats vindt bespreken de bedoelde twee leden van de Raad van Toezicht een en ander voor in de Raad van Toezicht, buiten aanwezigheid van de bestuurder. Er worden minimaal twee gesprekken per jaar gevoerd. Deze gesprekken worden gekoppeld aan de beleids- en begrotingscyclus. Gesprek 1 Start/eind gesprek. Het start gesprek behorende bij een nieuwe cyclus wordt gekoppeld aan het eindgesprek behorende bij de vorige cyclus. Bij de start van een dergelijke cyclus, bij het presenteren van een Jaarplan behoren vragen als: Wat wordt voorgenomen aan te realiseren doelen? Wat zijn de kaders? Welke middelen worden ter beschikking gesteld? Bij het einde van een dergelijke cyclus wordt een gesprek (3) gevoerd waarin aan de orde komt wat er werkelijk is gerealiseerd. Aan dit gesprek wordt toegevoegd het beeld dat de Raad van Toezicht heeft van het functioneren van de bestuurder. Gesprek 2 Tussengesprek Midden in de periode, tussen de start/einde gesprekken, dient een voortgangsgesprek gevoerd te worden, waarin ook gesproken wordt over het POP-traject van de bestuurder. Van de gesprekken wordt een verslag gemaakt. Dit verslag wordt in de vergadering van de Raad van Toezicht buiten aanwezigheid van de bestuurder besproken. Ad 4 De facilitering/begeleidende activiteiten die de Raad van Toezicht inzet ten behoeve van de bestuurder. De Raad van Toezicht staat de bestuurder bij door het geven van adviezen. De Raad van Toezicht is helder over wat hij verwacht van de bestuurder. De bestuurder kan gebruik maken van de verschillende expertises van de individuele leden van de Raad van Toezicht. De bestuurder krijgt de mogelijkheid en wordt daartoe ook gestimuleerd zich verder te bekwamen, mede gebaseerd op de resultaten van het bij aanstelling afgenomen ontwikkelings-assessment. De bestuurder maakt hiertoe een POP. 33

34 Organisatie Hoofdstuk 20 Interne besturingsfilosofie De verdeling van taken en bevoegdheden Raad van Toezicht/bestuur is geregeld in de statuten. De vormgeving van het toezicht is opgenomen in hoofdstuk 6, Toezichtfilosofie en Toezichtskader. Voor de leesbaarheid is een deel van die informatie ook in dit hoofdstuk opgenomen. 1. De positionering van het bestuur van de Stichting ROOS ten opzichte van de Raad van Toezicht, management en omgeving Leerlingen, ouders, personeel, GMR Externe relaties Horizontale verantwoording Bestuurder / Algemeen Directeur Schooldirecteuren / MT Raad van Toezicht (intern toezicht) Ministerie van OCW / Inspectie van het Onderwijs Gemeenteraden Extern toezicht 2. Besturen en toezicht houden Hieronder is een aantal elementen opgesomd dat deel uitmaakt van de filosofie op het besturen van de Stichting ROOS. 2.1 Beginselen van goed bestuur: Het aanwezig zijn van een missie en visie van de onderwijsonderneming; Transparante inrichting van de bestuurlijke organisatie; Scheiding tussen de functies bestuur en intern toezicht; Continuïteit en kwaliteit van het bestuur en intern toezicht; Controle op de realisatie van beleid door de onderwijsonderneming; Toezicht op het gedrag van de mensen in de onderwijsonderneming; Versterking van de rol van de professionals binnen de eigen organisatie door middel van een actief en prestatiebevorderend personeels- en loopbaanbeleid; Bewaking van de risico s, in het bijzonder de financiële risicobeheersing; Continue verbetering van de kwaliteit van het onderwijs en de dienstverlening; Verantwoording afleggen over het gevoerde beleid, de besteding van de middelen en de bereikte onderwijsopbrengsten; In verbinding zijn met de omgeving. 2.3 Bestuursmodel Voor de realisatie van deze beginselen wordt gebruik gemaakt van het model Raad van Toezicht Raad van Toezicht-model Raad van Toezicht Interne toezichthouder Bestuur In de zin van de wet 34

35 Voor dit model is gekozen omdat de bestuurlijke bevoegdheden dan door een professional kunnen worden gedragen. Deze professional dient te beschikken over voldoende kennis, tijd en competenties. Een tweede argument voor de keuze van het bestuurs- en toezichtmodel is de volgens de wet verplichte functiescheiding tussen besturen en toezicht houden. Het beginsel van functiescheiding gaat er vanuit dat zij die toezicht houden niet besturen om daarmee te voorkomen dat men toezicht houdt op zichzelf. 3 Besturen 3.1 Besturen van een onderwijsorganisatie houdt onder meer in verantwoordelijk zijn voor de realisatie: Van de doelen van de onderwijsorganisatie; De strategie en het beleid; Ontwikkeling van onderwijsopbrengst en financiële resultaten. Kerntaken van de bestuurder De instandhouding van de onderwijsonderneming en het beheer daarvan; De aansturing van de dagelijkse gang van zaken en de algemene leiding van de onderwijsorganisatie; De realisatie van de doelstelling; Vaststelling van de missie en visie van de onderwijsonderneming; Het organiseren van de nodige middelen en het beheren van het vermogen; Verantwoording afleggen (intern en extern) over het gevoerde beleid, de besteding van de middelen en de bereikte onderwijsopbrengsten; Het onderhouden van de relatie met de belanghebbenden/eigenaar. 3.2 Het bestuur/de bestuurder hanteert bij het besturen de bestuurlijke principes van Carver 1. Helderheid over het eigenaarschap; 2. Het bestuur heeft zijn positie bepaald; 3. Er is eenheid van bestuur; 4. Het bestuur doet beleidsuitspraken over doelstellingen; 5. Het bestuur doet beleidsuitspraken over de bestuursmiddelen; 6. Het bestuur doet beleidsuitspraken over de handelingsruimte; 7. Het bestuur vult beleidsuitspraken aan met bestuursuitspraken; 8. Het bestuur regelt de delegatie/mandatering aan de schooldirecteuren; 9. Aan delegatie/mandatering zit voor de schooldirecteur de faciliteit elke redelijke interpretatie vast; 10. Het bestuur controleert de prestaties van de organisatie. Toelichting op de bestuurlijke principes van Carver 1 Eigenaren: het bestuur ontleent zijn gezag en verbindt zijn verantwoording aan diegenen die moreel -zo niet wettelijk- eigenaar zijn van de organisatie en ziet het als zijn taak een dienend-leider te zijn voor die groepering. Eigenaren, zoals de term wordt gebruikt in het Policy Governance Model, zijn niet alle belanghebbenden, maar alleen diegenen die in een positie verkeren die te vergelijken is met die van aandeelhouders in een onderneming of vennootschap. 2 Positie van het Bestuur: met de eigenaren boven zich en de operationele organisatie onder zich, vormt het bestuur een belangrijke schakel in de formele of morele hiërarchie. Het is geen adviserende positie maar een hiërarchische. Het ontleent zijn bestaansrecht aan die hiërarchische positie, moet derhalve de hem gegeven autoriteit uitoefenen en anderen naar behoren mandateren of delegeren; het bestuur is er niet om als versiering, advisering of als sparring-partner van het management te dienen. 35

36 Het bestuur en niet het management - draagt volledig de verantwoordelijkheid voor het eigen bestuursproces en de gevolgen daarvan, net zo goed als het verantwoordelijk is en blijft voor alles wat het aan derden heeft gemandateerd of gedelegeerd in termen van bevoegdheid en verwachtingen. 3 Eenheid van bestuur: het bestuur neemt zijn gezaghebbende beslissingen alleen groepsgewijs, of het nu gaat in de richting van het management, in de richting van zijn individuele bestuursleden of zijn commissies. (In geval van de Stichting ROOS niet van toepassing, aangezien het bestuur wordt gevormd door één persoon; de bestuurder). 4 Beleidsuitspraken over Doelstellingen: het bestuur bepaalt en stelt op schrift (a) Welke resultaten, veranderingen of voordelen zouden moeten worden gerealiseerd; (b) Voor welke ontvangers, consumenten of cliënten of andere met name genoemde groeperingen dit van toepassing is en (c) Tegen welke kosten, zonodig naar resultaat of doelgroep geprioriteerd deze realisatie mag plaats vinden. Het gaat daarbij niet om eventuele bijkomende voordelen die zich kunnen voordoen, maar om datgene wat het bestaan van de organisatie rechtvaardigt, en zijn bestaan succesvol maakt. Binnen het Policy Governance model worden beleidsuitspraken die enkel en alleen deze besluiten bevatten Ends ( Doelstellingen ) genoemd, maar ze kunnen elke naam krijgen die een bestuur hen wenst te geven, zo lang het model maar intact blijft. 5 Beleidsuitspraken over de Bestuursmiddelen: het bestuur bepaalt en stelt op schrift hoe het zich als bestuur zal gedragen, welke instrumenten het zal gebruiken, welk gedrag, stijl en discipline het van zijn eigen bestuursleden verwacht, en het bepaalt tevens de aansturings- en verantwoordingsrelatie met zijn eigen bestuurlijke geledingen en met het management van de organisatie. Omdat dit niet over doelstellingen gaat, worden ze Bestuursmiddelen genoemd (om hen te onderscheiden van doelstellingen en managementmiddelen ). Binnen het Policy Governance-model worden beleidsuitspraken, die enkel en alleen deze besluiten bevatten, beleidsuitspraken inzake Bestuursproces en beleidsuitspraken inzake Schakel tussen Bestuur en Management genoemd. 6 Beleidsuitspraken over de Handelingsruimte: Het bestuur bepaalt en stelt op schrift welk beleid en uitvoering van het management het op voorhand onaanvaardbaar acht waarbij het bestuur gelijktijdig a) vermijdt managementbeleid en -uitvoering voor te schrijven, en b) op voorhand onacceptabel managementbeleid en uitvoering, werkzaam of niet, van gebruik uitsluit. Binnen het Policy Governance-model worden beleidsuitspraken, die enkel en alleen deze besluiten bevatten, Bevoegdheidskaders genoemd, maar ze kunnen elke naam krijgen die een bestuur hen wenst te geven, zo lang het model maar intact blijft. 7 Beleidsuitspraken van verschillend formaat: de bestuurlijke uitspraken op het gebied van Doelstellingen, Bestuurlijk Proces, Schakel tussen bestuur en management en Handelingsruimte beginnen met brede, alles omvattende beleidsuitspraken. Vervolgens worden in de volgende stap zo nodig de beleidsuitspraken meer gedetailleerd, waardoor de ruimte voor interpretatie wordt beperkt, maar stap voor stap, zodat geen niveau wordt overgeslagen. Binnen het Policy Governance-model worden deze besluiten, die in de plaats komen van beleidsuitspraken over missie, visie, bestuursfilosofie, waarden, strategie en begroting, Bestuursuitspraken genoemd. 36

37 8 Delegatie/mandatering aan de schooldirecteur: als het bestuur besluit verantwoordelijkheden aan de schooldirecteur over te dragen, krijgt deze persoon de exclusieve verantwoordelijkheid voor leiding en verantwoording als de enige schakel tussen het bestuur en het team. 9 Elke redelijke interpretatie: het bestuur geeft aan deze gemandateerde/gedelegeerde het recht bij het verder ontwikkelen en uitvoeren van beleid in aanvulling op de bestuurs-uitsprakenelke redelijke interpretatie toe te passen van de geformuleerde bestuursuitspraken. 10 Controle: het bestuur controleert de prestatie van de organisatie door eerlijk, maar ook systematisch te beoordelen of een redelijke interpretatie van de Bestuur uitspraken inzake Doelstellingen is bereikt en of geen overschrijding heeft plaatsgevonden van een redelijke interpretatie van de Bestuursuitspraken inzake Handelingsruimte Hoofdstuk 21 Organisatieschema 37