Professionalisering Noorderpoort. Transitie in drie Programmalijnen

Transcriptie

1 Professionalisering Noorderpoort Transitie in drie Programmalijnen Februari 2013 Noorderpoort versterkt de regio

2 Professionalisering Noorderpoort: Met Trots, Passie en Vakmanschap de toekomst in, Transitie in drie Programmalijnen Start en focus De invulling van Focus op Vakmanschap krijgt steeds meer vorm. Echt invulling geven aan vakmanschap betekent ook focus op professionalisering. Deze visie is uiteengezet in het in mei 2012 opgestelde Plan van Aanpak Professionalisering: Noorderpoort met Trots, Passie en Vakmanschap de toekomst in. Papier is één, maar de dialoog hierover is nog veel belangrijker. In verschillende bijeenkomsten met medewerkers, staf en schooldirecteuren en het CvB zijn deze kaders gedeeld en is feedback gevraagd. Het resultaat is dit stuk, als onderlegger van het Strategisch Plan Verbinding, Vertrouwen en Vakmanschap Uitkomsten bijeenkomsten Medewerkers hebben last van: klaag- en moppercultuur, stroperigheid, veelheid aan regels/afspraken, gebrek aan vertrouwen, veel overhead, besluiteloosheid, machtscultuur, inefficiëntie, ad hoc cultuur, veel randzaken, top-down, beheersing, niet weten waarom dingen moeten, weerstand, verantwoordingsdrift. Wat medewerkers verder zou helpen: vertrouwen, plezier, tijd en ruimte voor ontwikkeling, jonge collega s, deskundigheid van professionals, complimenten, duidelijkheid over verwachtingen, gezamenlijke resultaten vieren, keuzes maken, leerling centraal, overleg in team, meer contact met bedrijfsleven, positivisme, bevestiging Noorderpoort-waarden. 2

3 Het plan van aanpak, de interne en externe analyse en de informatie uit de bijeenkomsten geven een goede doorkijk in ons vertrekpunt en een gewenst vervolgpunt: heel veel zaken gaan goed en we kunnen trots zijn op het Noorderpoort, maar de organisatie is niet klaar om pro-actief, kwalitatief en duurzaam mee te bewegen met de ontwikkelingen die op ons afkomen. We zien dat de kwaliteit van het onderwijs niet voldoet aan het niveau dat we zouden willen bieden. En als we meer en meer willen toewerken naar een lerende en professionele organisatie dan kunnen we stellen dat ons de komende jaren veel te doen staat en dat op deze wijze doorgaan geen optie is. Dat constaterend en vervolgens iets doen is nog niet het meest simpele. In de kern wil Noorderpoort een hele sterke impuls geven aan het verhogen van de kwaliteit van het beroepsonderwijs. Daarmee verdienen we ons maatschappelijk stempel: we doen er toe Noorderpoort versterkt de regio. Ons grootste goed zijn daarbij onze medewerkers: zij maken het verschil. Deze ambitie vereist vertrouwen en consistent gedrag met zo min mogelijk uitzonderingen. Daarbij wordt deze ambitie naadloos ondersteund door onze waarden: resultaatgericht, verantwoordelijkheid nemen, ondernemend, respect en afspraak = afspraak. Waar zit de draaiknop om te kunnen komen tot duurzame transitie? Het meest voor de hand liggende maar tevens lastige antwoord is: dat we professionals de ruimte moeten geven om de organisatie te optimaliseren en toe te werken naar een organisatie waarin significant meer van het geld naar onderwijs gaat. Alleen dan kunnen onze medewerkers werken vanuit trots, passie en vakmanschap. Dit is een omkering van het organogram waarbij belanghebbenden (waaronder leerlingen) aan de top staan, daarna docenten, teams/-managers en directie/cvb. De professionalisering van Noorderpoort zetten we om in drie programmalijnen: 1. De professional aan zet De hele transitie start met een flinke impuls aan professionalisering van de individuele medewerker. De Noorderpoort professional werkt met trots, passie en vakmanschap. Wat zijn daarin de verwachtingen van medewerkers en wat kan het Noorderpoort daarin bieden? 2. Het team aan zet Het Noorderpoort team werkt professioneel en zelforganiserend aan gezamenlijke resultaten. Ruimte voor de leerling en het onderwijs juist door te werken binnen centrale kaders, met waar mogelijk standaardisatie, waarbinnen teamafspraken gelden. We onderzoeken binnen Noorderpoort wat nodig is om de kwaliteit van het onderwijs te vergroten zowel op team- als Noorderpoortniveau. Elk team en elke medewerker heeft hierin verantwoordelijkheid. 3. De veranderende rol van management en staf/ondersteuning Noorderpoort geeft effectieve en professionele ondersteuning aan professionals. Hier ligt een belangrijke veranderende taak en rol voor het management en de staf/ondersteuning. 3

4 Dit alles betekent dat een sterke kwaliteitsverbetering en verdere professionalisering van het HR-beleid noodzakelijk is. Beleid dat bijdraagt aan medewerkers en teams die verbinding maken, leren van elkaar, initiatief tonen en een groot zelforganiserend vermogen te bieden hebben. Het initiatief ligt hier bij de afdeling HRM maar de kracht zit in de medewerkers van het Noorderpoort zelf, invulling komt dus ook hier juist van onderop. Belangrijkste thema s voor de komende jaren zijn: 1. Wat Noorderpoort voor de studenten is, is het ook voor de medewerkers: een Lerende Organisatie (professionaliteitsvisie, professionaliteitsscan, Noorderpoort Academie, MBO-lerarenregister) 2. Noorderpoort kijkt naar talenten en duurzame ontwikkeling (levensfase bewust personeelsbeleid, flexibilisering arbeid, strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid, instroom-doorstroom-uitstroom) 3. Goed werkgeverschap gaat bij Noorderpoort samen met goed werknemerschap (tweezijdige deal, arbeidsmarktcommunicatie, talenten benutten, welkom nieuwe medewerkers, sociale veiligheid) 4. Binnen Noorderpoort werk je gezond en met plezier (vitaliteit, verzuimpreventie) 5. Noorderpoort investeert in moderne en eigentijdse medewerkers (digitalisering, het nieuwe werken) 6. Noorderpoort organiseert de HR-processen optimaal en effectief en gezamenlijk met andere organisatie-onderdelen We kunnen en willen niet alles wat we nu hebben loslaten en ineens overstappen naar een nieuwe situatie. Daarom gaan we de komende jaren gelijktijdig schaken op twee borden. Bord 1 Optimaliseren: dingen beter, simpeler & anders doen met meer effectiviteit. Voedingsbodem voor tweede bord: meer professionaliteit, meer oplossingsgericht werken, loslaten i.p.v overnemen, etc. Bord 2 Toewerken naar nieuwe situatie: de transitie. Zichtbaar in Kansen en gedoe. Werken met pilotteams met regelarme ruimtes, invoeren professionaliteits-scan, community voor teams, etc. Uitgangspunt: geen grote ommezwaai, wel met focus vooruitgang boeken met zowel oog voor harde resultaten als voor het proces en de communicatie. 4

5 Transitie Professionalisering Noorderpoort in drie programmalijnen: 1. De professional aan zet De hele transitie start met een flinke impuls aan professionalisering van de individuele medewerker. De Noorderpoort professional werkt met trots, passie en vakmanschap. Wat zijn daarbij de verwachtingen van medewerkers en wat kan Noorderpoort daarin bieden? De professionalisering van medewerkers is een randvoorwaarde om op termijn succesvol te zijn als organisatie die werk maakt van goed onderwijs. Een scherpe en eenduidige Noorderpoortvisie op professionalisering is daarbij noodzakelijk. Voor de onderwijsmedewerkers betekent het dat alleen bevoegd zijn, niet genoeg is. Het gaat nadrukkelijk ook over bekwaamheden en de uitingen daarvan (zichtbaar gedrag) waaraan permanent wordt gewerkt. De volgende onderwerpen komen daarin aan de orde, waarbij de volgorde is van wettelijk voorgeschreven naar de eigen Noorderpoortkeuzes: Wet BIO Digitalisering in samenwerking met Kennisnet ICT (blended learning) Taal- en rekenen Talenten/voorkeursrol Verbinding bedrijfsleven/skills Dit alles wordt samengebracht in een Noorderpoort-professionaliteitsscan die zicht geeft op individuele professionaliteit en op de professionaliteit van het team. 2. Het team aan zet: samen toewerken naar meer zelforganiserend vermogen Het Noorderpoort team met verschillende vakgebieden werkt professioneel en zelforganiserend aan gezamenlijke resultaten. We stellen heldere kaders en geven ruimte. Zo geven we de start en het einde van ieder onderwijs-traject bovenschools instellingsbreed vorm (Focus op Vakmanschap). Taakverdeling wordt gezamenlijk en transparant bepaald en daarna een aantal keren per jaar besproken om mogelijk te komen tot verschuivingen. Het is niet wenselijk dat een taak een functie wordt. De kaders worden met het team overeengekomen, zodat helder is waarom een kader is gesteld en waarom het nodig is je daar als team aan te houden. Nut en noodzaak. Standaardisatie is hierbij van belang. Hierbij is het team gezamenlijk verantwoordelijk voor zowel onderwijs- als organisatorische taken. Daarbinnen is ruimte om teamafspraken te maken. 5

6 Om de transitie succesvol te laten zijn, wordt gestart met Noorderpoort visieontwikkeling ten aanzien van teams (in samenwerking met Buurtzorg Nederland). Daartoe worden een aantal onderzoeken uitgevoerd (in samenwerking met o.a. het Expertisecentrum HRM van de RUG) en een paar pilots gedefinieerd, waarbij aan de orde komen: Grootte en profiel bepalen van een Noorderpoort-team Organisatie- en beslissingskaders en verantwoordelijkheden aangeven voor het team Samenstelling van het team, taakverdeling binnen het team en werkoverleg Relatie team- en individuele professionaliteit Kwaliteit en kwaliteitsborging Kostenbewustheid Samenwerking met andere teams Ondersteuning teamontwikkeling (coaching). Advisering vanuit staf (inrichting serviceteams). Om de pilotteams succesvol te laten zijn worden de volgende stappen gezet: Stap 1: Aansluiten bij organisatieprincipes in Strategisch plan Op de principes afgeleid uit het Strategisch plan toetsen we alle te nemen beslissingen. Uitleg daarbij maakt het ook zichtbaar voor anderen. Deze principes gelden zowel voor onze studenten/leerlingen als voor onze medewerkers en onze omgeving. Dit zijn: Het succes van leerlingen en studenten echt voorop We richten ons op opleidingen waar behoefte aan is We werken constant aan het vakmanschap van onze medewerkers We organiseren scherp aan de wind, binnen financiële kaders (we organiseren alles 1 keer goed en houden het simpel) Noorderpoort duurzaam: we bouwen op duurzame relaties en werken aan consistent beleid. Stap 2: 0-meting teams Omdat elk team een andere startpositie heeft, is het van belang hier zicht op te krijgen. Zodat hier rekening mee gehouden kan worden bij de verdere invulling. Expliciet wordt hierbij nagegaan wat op dit moment het zelforganiserend vermogen van een team is. 6

7 Stap 3: bepalen welke 3-5 teams de pilotteams worden Op basis van de 0-meting worden een aantal teams geselecteerd die kansrijk lijken om in de pilot succesvol te zijn. Dat betekent dat er gekeken wordt naar: De uitkomsten 0-meting Teams met een teammanager die ook zijn/haar eigen rol bespreekbaar wil maken. Stap 4: pilotteams regelarme ruimte De teams die gekozen worden komen dan voor een bepaalde periode in een regelarme ruimte, waarbij natuurlijk resultaat (rendement) gehaald moet worden, maar waar de manier waarop veel meer door het team bedacht en uitgevoerd wordt. De volgende onderwerpen komen dan samen met het team aan de orde: Uitgaan van het principe dat alles wat je doet bijdraagt aan het verhogen van de kwaliteit van het beroepsonderwijs. Als dit nog niet heeft plaatsgevonden: professionaliteitsscan uitvoeren. Op basis van Professionaliteitsvisie nagaan per medewerker: welke professionaliteit nodig is en voor zover daar wat aan ontbreekt een traject ontwerpen. Teamproces: hoe komen we tot effectieve samenwerking en taak/rolverdeling? Processen: welke informatie en ondersteuning is nodig, hoe inrichten vanuit visie team? Van idee tot realisatie.. Het team kan nu aan de slag en er is afgesproken hoe de vorderingen en voortgang gemonitord worden. Daarnaast moeten er een aantal zaken in de randvoorwaardelijke sfeer geregeld worden.meer ruimte voor de teams betekent een andere rol voor het management, de staf, de ondersteuning en de medezeggenschap. Hoe die andere rollen eruit zien, staat beschreven in de volgende stappen. 7

8 3. De veranderende rol van management en staf/ondersteuning Veranderende rol management De professional en de teams de ruimte geven. De overtuiging en het vertrouwen dat een professional de juiste keuzes maakt, maakt het mogelijk teams en professionals vanuit eigen verantwoordelijkheid te laten werken. Maar we zijn binnen Noorderpoort nu niet gewend om zo te werken. Daarom zal daar bewust aan gewerkt gaan worden en daar ligt een belangrijke taak voor het management. Oog voor de huidige situatie en ondersteuning van de leidinggevenden bij deze transitie, maken nadrukkelijk onderdeel uit van dit plan. Mensbeeld Noorderpoort: verbinding, vertrouwen en vakmanschap Volwassen scholen en teams die op eenzelfde manier verantwoordelijkheid nemen. Dat vraagt specifieke leiderschaps- en managementkwaliteiten. En dat brengt ons van de huidige manier van sturing (vooral procedureel, top-down, Angelsaksisch ) naar een manier die primair werkt vanuit overtuigen, vertrouwen en eigenaarschap ( Rijnlands ). Dit mensbeeld vormt ook de basis voor het leiderschapsprofiel waar we bij de invulling van de nieuwe scholenstructuur per schooljaar op selecteren. We verleggen de focus (appreciative inquiry) van problemen naar perspectief en van ontkennen en klagen naar verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap en samenwerken. We starten met vertrouwen en organiseren waar nodig control. Alleen door dit te delen komen we tot een op gezamenlijke waarden-gestuurde organisatie. Veranderende rol staf en ondersteuning Om effectieve en professionele ondersteuning te bieden dienen stafafdelingen actieve samenwerking en verbinding te zoeken, waarbij optimaal gebruik gemaakt wordt van de aanwezige expertise binnen de stafafdelingen en waarbij gezamenlijke verantwoordelijkheid tot stand komt. De staf en ondersteuning adviseren en ondersteunen het management en de teams in het transitieproces. Tevens zijn zij sparringpartners om te komen tot de gezamenlijke kaders waarbinnen het team opereert. Ook na de transitie hoeven teamleden niet alles zelf te doen of te weten. Soms is specialistische kennis nodig en daarover beschikken specialisten (juridische zaken, strategische advisering, administraties, etc). De staf en ondersteuning adviseren het management over regelgeving en het management bepaalt mede op basis van deze adviezen de kaders die voor de teams gaan gelden. Verder zijn de staf en ondersteuning beschikbaar voor de teams als vraagbaak en heeft slechts een beperkte controlerende en sturende taak. Ze fungeren als serviceteams voor de onderwijsteams. Voor bepaalde problemen als adviseur, bijvoorbeeld bij een conflict in het team, bij invoering van nieuwe wetgeving of bij een te volgen selectieprocedure. Vervolgens wordt aan het team overgelaten of het de adviezen overneemt. 8

9 Als het onderwijsteam centraal staat in onze organisatie zullen de staf en de ondersteuning daarop gericht zijn. Hierdoor wordt de ondersteuning van de pilots van meet af aan gedaan door een serviceteam dat ook regelarm samen met het onderwijsteam kan ontdekken welke vorm van ondersteuning passend is. Dus: Huidige staf en ondersteuning meenemen in gewenste ontwikkeling Vormgeven van serviceteam voor onderwijsteams Nagaan op welke terreinen specialistische kennis/kennis wet- en regelgeving noodzakelijk is Noorderpoort als community: modern samenwerken Om binnen Noorderpoort verbinding met elkaar te houden en kennis te delen is de inrichting van een Noorderpoort-community een voorwaarde. Je zou dit kunnen omschrijven als een gemeenschap van vakgenoten die de mogelijkheid biedt om op een moderne manier samen te werken. Daarbij is een goede passende informatievoorziening van belang. Om hier te komen wordt het volgende gedaan in samenwerking met ICT Governance: In de uitvoering van dit plan wordt gebruik gemaakt van nieuwe manieren van samenwerken zoals communiceren via beeld en geluid naast tekst, paneldiscussie, forums, etc. In elk project voortkomend uit dit plan worden onderwijsmedewerkers nadrukkelijk betrokken. In kaart brengen huidige systemen en informatie (in nauwe samenwerking met andere betrokken stafafdelingen) Vanuit uitkomsten pilots nagaan welk systeem het beste welke informatie genereert en dat passend maken voor het team. Vorming van community waarin kennisoverdracht en kennisdeling centraal staat. Veranderen van structuur en processen vraagt directeurschap Veranderen van leidende principes vraagt leiderschap Veranderen van een veld vraagt wijsheid Jan Jacob Stam Vleugels voor verandering 9

10 (Mede)zeggenschap Dit traject heeft ook gevolgen voor de (mede)zeggenschap. Met de invoering van de WOR en de komst van het Professioneel Statuut veranderen de verhoudingen. De ontwikkeling naar meer zelforganiserend vermogen past naadloos in het meer zeggenschap geven van professionals zoals beschreven in het Professioneel Statuut, ook de CAO en de WOR geven hier ruimte. Centraal bij allen staat het belang van de onderneming dus het belang van Noorderpoort. Het is een gezamenlijk belang voor Noorderpoort, medezeggenschap en de bonden dat medewerkers iedere dag met trots, plezier, passie en vakmanschap aan de slag kunnen. De medezeggenschap maar ook de RvT en de Studentenraad spelen hierin een belangrijke rol. Gezamenlijk komen tot visie-ontwikkeling is daarbij zeer wenselijk. 10

11 Professionalisering HR-beleid. Ontwikkeling van ons kapitaal: onze medewerkers We zijn ons ervan bewust dat het realiseren van onze ambities alleen kan door veel meer aandacht te besteden aan de ontwikkeling van onze medewerkers. De komst van het professioneel statuut en de vorming van het bestuursakkoord over professionalisering hebben grote invloed gehad op het denken van vandaag en de richting die we ingaan. Daarom is ervoor gekozen HRM een strategische en zichtbare plek te geven binnen Noorderpoort. Dit betekent veel voor de positionering van de huidige dienst P&O in relatie met scholen en de andere onderdelen van de staf/ondersteuning. HRM is van het hele Noorderpoort en daar draagt iedereen een steentje aan bij zoals in de vorm van projectgroepen, discussies en in de dialoog. We geven hiermee het HR-beleid een stevige kwalitatieve impuls. Hierbij focussen wij ons op de volgende terreinen: 1. Wat Noorderpoort voor de studenten is, is het ook voor medewerkers: een Lerende Organisatie Elementen van een lerende organisatie kunnen alleen ontwikkeld worden vanuit een houding waarin reflectie en feed-back ingezet worden om te kunnen leren en verbeteren. In dat kader is er binnen Noorderpoort nog veel werk te verzetten. We werken aan een onderwijsorganisatie die leerlingen kansen geeft en zelf ook blijft leren. De Noorderpoort Academie wordt hiervoor aan de voorkant geplaatst als partner in professionalisering. Noorderpoorttalenten spelen waar mogelijk een actieve rol in de invulling van de leeractiviteiten: leren ván en mét elkaar. Het aanbod bestaat niet alleen uit scholingen en opleidingen maar past zich aan bij de verschillende leerstijlen van medewerkers. Zoals eerder is aangegeven is het proces van de transitie minstens zo belangrijk als de harde resultaten. Ook hier speelt de Noorderpoort Academie een rol in. Een voorbeeld is het organiseren van de dialoog en het ondersteunen bij dilemma s die de transitie oproept. Professionaliteitsvisie en professionaliteitsscan en aanbod ontwikkelen passende bij de geconstateerde hiaten. Invulling geven aan het MBO-lerarenregister, te starten met een pilot (stimuleren intrinsieke motivatie en versterken beroepstrots). 11

12 2. Noorderpoort kijkt naar talenten en duurzame ontwikkeling Noorderpoort is een organisatie waar, zoals bij zoveel organisaties in het publieke domein, een scheve leeftijdsopbouw is. Medewerkers hebben verschillende behoeftes in verschillende fasen van hun leven en loopbaan. De verschillen kunnen liggen op het terrein van scholing, mentoraat, loopbaanperspectief, combinatie van arbeid en zorg, verlofmogelijkheden, demotie etc. Voor alle leeftijdsgroepen en met elke medewerker zal een inzetbaarheidsperspectief ontwikkeld worden, zodat Noorderpoort (binnen de teams) de beschikking houdt over vitale medewerkers in alle leeftijdsgroepen en -fasen. Daarbij is ook aandacht voor carrièrestappen buiten Noorderpoort. Duurzame inzetbaarheid en flexibilisering arbeid (generieke functiebouwwerk) Levensfase bewust personeelsbeleid. Aandacht voor ontwikkeling tijdens de loopbaan in alle leeftijds- en levensfasen bevordert de motivatie en betrokkenheid van medewerkers bij hun werk en voorkomt vroegtijdige uitval door ziekte of anderszins en maakt dat de organisatie als totaal zich blijft ontwikkelen. Strategische personeelsplanning en daarmee gaan sturen op instroom-doorstroomuitstroom. 3. Bij Noorderpoort gaat goed werkgeverschap samen met goed werknemerschap De huidige tijd vraagt om een volwassen relatie tussen werkgever en werknemer, waarbij beiden helder zijn in wat ze vragen cq willen: er is sprake van een tweezijdige deal. Deze tweezijdige deal komt ot uiting in de volgende aspecten: Het aantrekken van nieuwe Noorderpoort talenten en het welkom heten van deze nieuwe talenten. Goede arbeidsmarktcommunicatie, wie ben je, wat wil je bereiken en welk type medewerker zoek je. Werven op de plaatsen en manieren waar je toekomstige medewerkers zijn. Talenten ontwikkelen en benutten, ook buiten nu gebaande paden. Modernisering arbeidsvoorwaarden (in Regeerakkoord 2012 genoemd in samenhang met afbouwen ouderenregeling BAPO). Introductie van Het Nieuwe Werken. Andere, moderne vormen van arbeidscontracten (flexibele schil, specialisten inhuren voor korte tijd en/of periodiek, medewerkers deels verbonden aan Noorderpoort en deels werkzaam in de praktijk). Aandacht voor sociale veiligheid voor medewerkers en leerlingen (toewerken naar groene scholen). 12

13 4. Noorderpoort bevordert met plezier en gezond werken Medewerkers hebben een individuele verantwoordelijkheid op het gebied van plezier, passie, gezondheid en vakmanschap. Wel kan de werkgever om dit te bevorderen mogelijkheden geven en dit meer faciliteren. Hoe het werk zo te organiseren dat dit de meeste voldoening geeft en de minste kans op uitval (zeker geen werkgerelateerd verzuim). Het organisatieperspectief en het medewerkerperspectief zijn in balans. Naast concrete acties is het cultuuraspect hiervoor van belang. Afspraak is afspraak, het nemen van eigen verantwoordelijkheid en het elkaar aanspreken op professioneel handelen in een veilige omgeving zijn voorwaarden. Het inzetten van mensen op hun talenten, gezien en gehoord worden, de combinatie van werk en privé mogelijk maken en aandacht voor ontwikkeling hebben een positieve invloed op het verzuim. Dit betekent ook maximale aandacht voor Arbo en (sociale)veiligheidsaspecten en acties gericht op preventie van arbeid gerelateerd verzuim. Daarnaast kun je denken aan programma s gericht op een gezonde leefstijl (BRAVO). Wanneer toch verzuim optreedt, dan handelen volgens Wet Poortwachter in nauwe samenwerking met de bedrijfsarts. De regie bij het begeleiden van verzuimende medewerkers (is en blijft maatwerk) en re-integratie ligt bij het team en de leidinggevende. 5. Het Noorderpoort investeert in moderne en eigentijdse medewerkers Internet, social media en ICT-innovaties geven dagelijks een andere kijk op de werkelijkheid. Dit heeft gevolgen voor alle medewerkers en voor onderwijsmedewerkers in het bijzonder omdat ook de input van studenten hierbij een belangrijke rol speelt. Verder wordt in het strategisch plan en het beleidsdocument Onderwijs als Begeleidingsmodel het inzetten van digitale hulpmiddelen in het onderwijs nadrukkelijk genoemd: blended learning. Dit gaat echter niet vanzelf. De organisatie wil investeren in de ontwikkeling van digitale vaardigheden van medewerkers als specifiek onderdeel van de professionalisering. 6. Het Noorderpoort organiseert de HR-processen optimaal, effectief en gezamenlijk met andere organisatie-onderdelen Op dit moment gaat veel tijd en aandacht zitten in het afhandelen van hele primaire processen zoals het aannemen van een nieuw Noorderpoorttalent, veranderingen bij contracten van Noorderpoorttalenten (mutaties), verzuimregistratie & begeleiding, invoeren gegevens, talentontwikkeling & bekwaamheidsdossier, aanvraagformulieren, onkostendeclaraties, informatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en regelingen. Inmiddels zijn er op deze terreinen veel meer self-service en webbased mogelijkheden maar deze worden binnen het Noorderpoort nog niet benut. De belangrijkste HR-processen worden in kaart gebracht en per proces wordt de samenwerking gezocht met andere afdelingen die hier een bijdrage aan leveren. Gezamenlijk worden die processen lean/mean doorlopen vanuit de bijdrage die het proces levert aan de versterking van het beroepsonderwijs. Na herbeschrijving worden de processen samen met Personeelsbeheer gedigitaliseerd (E-HRM). 13

14 Nadrukkelijke aandacht voor proces en communicatie De afgelopen maanden hebben we gemerkt, gezien en gevoeld dat praten en schrijven over de veranderende omgeving en organisatie, nog niet maakt dat iedereen dezelfde beelden heeft. We constateren keer op keer dat elke medewerker, elk team en elke school een ander startpunt heeft. De komende jaren zoeken we veel de dialoog bewust op en waar nodig organiseren we die dialoog. We maken verbinding met de medewerkers die een stap richting de toekomst willen zetten, die willen meedenken en meeorganiseren. Niet met veel extra uren of formatie maar door de verbinding te maken op horizontaal niveau, kriskras door de organisatie, in wisselende netwerken en samenstellingen. Alle informatie delen we op Kompas, bij elke stap betrekken we docenten, we werken met woord/beeld/geluid, we organiseren fatlab s voor beleidsontwikkeling, we maken gebruik van de ROC-spiegel en andere digitale mogelijkheden, et cetera. Gebaseerd op: Docenten praten en beslissen mee bij beleidsontwikkeling, ook zien we hier een actieve rol voor de recent opgerichte beroepsvereniging voor MBO docenten; Opdrachten met uitgangspunten uitzetten met korte tijd om tot concrete oplossingen te komen (out-of-the-box?: graag!). Delen is vermenigvuldigen optimale kennisdeling en samenwerking tussen Noorderpoortprofessionals, teams en scholen; Collectieve kennis is macht - experts en deskundigheid vinden binnen de organisatie; Snelheid door transparantie zichtbaarheid voor iedereen versnelt het oplossen van problemen en vraagstukken en vereenvoudigt bedrijfsprocessen; Talent centraal - brede verspreiding en vindbaarheid van praktijkvoorbeelden, kennis en expertise Kijk ook: Back to the Start, You Tube 14

15 Illustraties Meinte Strikwerda, docent Gaming / Multimedia Noorderpoort Vormgeving en productie Canon Business Services / Klaas de Vries, grafisch ontwerper BNO Noorderpoort 2013