Boekbesprekingen. De flexibele onderneming

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Boekbesprekingen. De flexibele onderneming"

Transcriptie

1 Boekbesprekingen De flexibele onderneming Henk W. Volberda (2004), De flexibele onderneming. Deventer: Uitgeverij Kluwer. 402 p.; 43,50 inclusief gratis cd-rom; ISBN H.R. Commandeur en R.L. van Heijst De auteur, Henk W. Volberda, is als hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid verbonden aan de vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde/Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij voorziet de academische wereld en het bedrijfsleven al geruime tijd van vernieuwende inzichten op het terrein van strategie/organisatie in zijn algemeen en het onderwerp flexibiliteit in het bijzonder. De flexibele organisatie is door H. Igor Ansoff aangeprezen als zijnde... een must voor managers die streven om de turbulentie voor te zijn in de 21 ste eeuw. Ook Arie Y. Lewin, editor-in-chief van Journal of International Business Studies, en Ron Sanchez van Institute for Management Development (IMD) spreken lovende woorden. Onder flexibiliteit wordt verstaan: De mate waarin een organisatie beschikt over een variëteit aan managementvaardigheden en de snelheid waarmee die geactiveerd kunnen worden, om het stuurvermogen van het management te vergroten en de bestuurbaarheid van de organisatie te verbeteren. Het boek is in te delen in vijf blokken, welke overeenkomen met het strategische raamwerk van flexibiliteit gepresenteerd in hoofdstuk 1. Het eerste blok bestaat uit hoofdstuk 2 en 7; in deze hoofdstukken worden de veranderende concurrentiekrachten behandeld. In blok twee, hoofdstuk 3 en 4, wordt de oplossing van de flexibiliteitparadox gegeven. Het derde en vierde blok, respectievelijk hoofdstuk 5 en 6, beschrijven de managementtaak en de organisatieontwerptaak. De hoofdstukken 8, 9 en 10 vormen samen het laatste blok, waarin nieuwe organisatievormen worden gepresenteerd. Alle hoofdstukken samen geven een integrale benadering van het flexibiliteitvraagstuk weer. De lezer is daarbij wel gewaar- 85

2 schuwd. Het boek De flexibele onderneming is gebouwd op een (h)echt fundament. En dat kan maar van weinig managementboeken die anno 2004 verschijnen, worden gezegd. Hoofdstuk 1: Inleiding De flexibele onderneming biedt de lezer een strategische en integrale benadering van flexibiliteit. Er moet een balans worden gevonden tussen de tegenstrijdige krachten van verandering en stabiliteit, de zogenaamde flexibiliteitparadox. Het raamwerk ziet twee belangrijke opgaven. Ten eerste dat flexibiliteit een managementopgave is en ten tweede dat het een organisatieontwerp is. Figuur 1. Een strategisch raamwerk voor flexibiliteit Veranderende concurrentiekrachten (2&7) Managementtaak: Flexibele vaardigheden (5) Oplossen van de flexibiliteitsparadox (3&4) Organisatieontwerptaak: Reduceren van organisatorische beperkingen (6) Nieuwe organisatievormen (8,9&10) Hoofdstuk 2: Nieuwe concurrentiekrachten en verschuivende managementperspectieven De kans op een lange stabiele periode waarin ondernemingen duurzame concurrentievoordelen kunnen ontwikkelen, wordt steeds minder waarschijnlijk. Meer voor de hand ligt hyperconcurrentie, met korte perioden van voordelen afgewisseld door frequente verstoringen en ontwrichtingen. Zoals efficiency het belangrijkste prestatiecriterium was in de jaren vijftig en zestig en kwaliteit daar in de jaren zeventig en tachtig bij kwam, zo is flexibiliteit hier op dit moment een noodzakelijke aanvulling op. Een toename van flexibiliteit lijkt in eerste instantie gecompenseerd te moeten worden door een afname in efficiency of kwaliteit (zero-sum game). Dit hoeft echter niet het geval te zijn. Technologische ontwikkelingen tezamen met nieuwe productieconcepten, zoals multipurpose machinery en het modulaire productieconcept, en veranderingen in de arbeidsmarkt kunnen de flexibiliteit verhogen, zonder dat aan efficiency of kwaliteit wordt ingeboet. Deze mogelijkheden kunnen zonder adequaat organisatieontwerp en/of duidelijke managementtaak wel tot nieuwe, ongewenste starheden leiden. Met andere woorden: het gaat niet vanzelf. Flexibiliteit in de productie maakt bijvoorbeeld het productieproces complexer, waardoor een uitbreiding van de planning- en controlecyclus nodig is. Slechts als de (markt) behoefte aan flexibiliteit in balans wordt gehouden door nieuwe technologische en arbeidsmogelijkheden, dan kan flexibiliteitverhoging gepaard gaan met efficiency en kwaliteit. 86

3 Hoofdstuk 3: Flexibiliteit, kenmerk van postmodern organiseren De recentere strategieperspectieven beschouwen organisatorische flexibiliteit als een van de belangrijkste strategische activa in situaties, waarin anticipatie op de omgeving door strategische planning niet meer mogelijk is. Het lineaire model, waarin het management over invloed beschikt en toegang heeft tot volledige informatie, lijkt alleen bruikbaar te zijn in stabiele situaties. Het adaptieve model komt vooral tot zijn recht in instabielere omgevingen waarbij flexibele configuratiestrategieën traditionele actiestrategieën aanvullen of zelfs vervangen. Als ondernemingen gelijke tred willen houden met hun omgeving, moeten zij de capaciteit hebben om enkele unieke vaardigheden te leren, andere af te leren en nieuwe aan te leren op basis van gedrag uit het verleden. In deze context is metaflexibiliteit, het reflectief vermogen op het leersysteem van de organisatie om een dynamisch evenwicht te creëren, zodanig dat enkelvoudig en dubbelvoudig leren kunnen plaatsvinden op een hoofdzakelijk complementaire of gelijktijdige wijze. Om de incrementele en de radicale vorm van innovatie te combineren worden er drie soorten organisaties onderscheiden, namelijk: de oscillerende vorm; de gebalanceerde vorm met een evenwicht tussen culturele heterogeniteit en een homogeen cultuurpatroon; de onderneming waarbij tegelijkertijd de twee organisatievormen voorkomen, door bijvoorbeeld een interne kraamkamer voor nieuwe ideeën. Vasthoudendheid (incrementele innovatie) leidt tot rigiditeit en verandering (radicale innovatie) leidt tot chaos. Het is de balans die een organisatie energie geeft en sterk maakt. Er worden vier generieke manieren aangegeven om met de flexibiliteitparadox om te gaan: erkennen en ermee leren leven; verhelderen van referentieniveaus en de verbanden daartussen; periodes van vasthoudendheid en van verandering in de tijd scheiden; een nieuw raamwerk van flexibiliteit. Hoofdstuk 4: De flexibiliteitparadox: verandering en vasthoudendheid Er worden acht dimensies van flexibiliteit onderscheiden. Aanpassingsvermogen, reactietijd, stabiliteit, interne en externe flexibiliteit, onvoorziene verandering, niveau van respons, potentiële, actuele en vereiste flexibiliteit en strategische vasthoudendheid. De flexibiliteit van een organisatie is de uitkomst van een interactie tussen de bestuurbaarheid van de organisatie (hoofdstuk 6) en het dynamisch stuurvermogen van het management (hoofdstuk 5). De flexibiliteit wordt bepaald door de zwakste dimensie. De managementopgave bestaat uit twee bestanddelen. Ten eerste de variëteit aan managementvaardigheden (kwalitatief en kwantitatief). Met name de potentiële vaardigheden zijn belangrijk als dekking tegen risico s. Het tweede bestanddeel is snelheid (reactietijd). Snelheid van implementatie is een functie van de vereiste tijd en de versnelling van het veranderingsproces. 87

4 De organisatieontwerpopgave bepaalt of de managementvaardigheden succes kunnen hebben. Er gelden drie condities: door recente technologische ontwikkelingen is er een veel groter potentieel aan flexibiliteit ontstaan; de organisatiestructuur; de organisatiecultuur. De flexibele organisatie moet over een aantal dynamische vaardigheden beschikken om verstarring tegen te gaan, maar anderzijds ook voldoende verankerd zijn om chaos ter vermijden. Hoofdstuk 5: De managementtaak: creëren van flexibele vaardigheden In dit hoofdstuk worden vijf dynamische managementvaardigheden getoond die vereist zijn om een korte reactietijd te bieden op onvoorspelbare eventualiteiten, namelijk: dynamische concurrentie; brede en diepe kennisbasis; absorptievermogen; experimenteren en brede denkkaders; hogere orde van leervermogen. Voorts komen drie verschillende soorten managementrollen aan bod: verticaal management met crosshiërarchische vaardigheden, horizontaal management met crossfunctionele vaardigheden en ideologisch management met crossculturele vaardigheden. Wanneer variëteit en snelheid worden uitgezet in een 2x2-matrix ontstaan er vier typen van flexibiliteit. Steady-state flexibiliteit, hierbij blijft het volume en de aard van activiteiten stabiel in de loop der tijd. Operationele flexibiliteit met een geringe variëteit en een hoge snelheid. Structurele flexibiliteit met een hoge variëteit en een lage snelheid en strategische flexibiliteit met een grote variëteit en een hoge snelheid. Hoofdstuk 6: De organisatieontwerptaak: opheffen van organisatorische belemmeringen Organisatie(her)ontwerp bestaat uit het ontwikkelen van nieuwe technologieën, het transformeren van structuren en het ingrijpen in organisatieculturen. Technologie wordt enerzijds gezien als de hardware (machines en uitrusting) en de software (kennis, technieken en vaardigheden) die gebruikt wordt bij het verwerken van materiële of informatie-inputs in uiteenlopende outputs. Anderzijds wordt technologie gezien als de configuratie van die hard- en software. Er zijn vier technologische ontwerpvariabelen afgeleid die wijzen op mogelijke belemmeringen van flexibiliteit, namelijk: de wijze van produceren, de fysieke lay-out, de transformatiemiddelen en operationeel. Met structuur wordt de feitelijke structuur bedoeld. De drie ontwerpvariabelen zijn de basisorganisatievorm, het plannings- en beheerssysteem en de procesreguleringen. Recentelijk is gebleken dat de organisatiecultuur van belang kan zijn bij de organisatieanalyse naar flexibiliteitpotentieel. Er worden hier vier culturele mechanis- 88

5 men onderscheiden, namelijk de identiteit van de organisatie, leiderschap, ongeschreven regels en de externe oriëntatie. Hoofdstuk 7: De paradox oplossen: flexibiliteit onder verschillende concurrentieniveaus Een belangrijk kenmerk van het concurrentieproces is, dat concurrentiekrachten voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Omgevingsturbulentie bevat de dimensies (op volgorde van belangrijkheid) onvoorspelbaarheid, dynamiek en complexiteit. Onder metaflexibiliteit wordt verstaan het scannen en verwerken van informatie ter ondersteuning van een voortdurende aanpassing van de flexibiliteitmix van de organisatie aan de veranderende concurrentiekrachten van de omgeving. Hierbij wordt een beroep gedaan op het absorptievermogen van het management en op hogere-orde-leervaardigheden. Het gevolg is dat er inzicht wordt verkregen in de toekomstige ontwikkeling van markten en technologie. Hiermee kunnen proactief nieuwe kansen kunnen worden gecreëerd, om huidige of nieuwe klanten te bedienen. Het strategisch raamwerk van flexibiliteit (hoofdstuk 1) kan nu verder worden ingevuld, waarbij de volgende vier organisatievormen ontstaan: de rigide vorm bij lage concurrentie, de planmatige vorm bij matige concurrentie, de flexibele vorm bij hyperconcurrentie en als laatste de chaotische vorm bij extreme concurrentie. Hoofdstuk 8: Op weg naar flexibele organisatievormen Er bestaat niet zoiets als een ideale organisatievorm en een blijvende succesformule. De meeste ondernemingen starten als een chaotische organisatie. Het meest waarschijnlijke traject wat vervolgens doorlopen wordt, is via de flexibele organisatie naar de planmatige organisatie en vervolgens naar de rigide organisatie. Tijdens dit graduele proces van afnemende niveaus van concurrentie vergemakkelijkt de toegenomen informatieverwerkingscapaciteit van het management de ontwikkeling van routines. Het traject van de ene naar de andere fase verloopt relatief soepel (evolutionair). Minder gemakkelijk verloopt het traject in tegenovergestelde richting. Een succesvol resultaat van dit traject vereist zeer gerichte managementinspanningen. Een dergelijke transitie (professionele revitalisering) komt neer op een volledige en vaak dramatische overgang van tradities, conservatisme en starheid naar aanpassingsvermogen, alertheid en diversificatie. Menige onderneming zal zich hierin kunnen vinden. Hoofdstuk 9: Flexibilisering van ondernemingen: instrumenten en technieken Om een flexibiliteitdiagnose uit te voeren is de flexibility audit and redesignmethodiek (FAR-methodiek) ontwikkeld. De methodiek verschaft instrumenten voor het systematisch beschrijven, analyseren en beoordelen van de huidige flexibiliteit van de onderneming ten opzichte van de gewenste flexibiliteit. Er worden drie fasen onderscheiden, namelijk de oriëntatiefase met een verkenningsfase en de intake. De tweede fase bestaat uit de diagnose met een omgevingsturbulentiescan, een flexibiliteitscan en een typering van de organisatie. De laatste fase, de 89

6 transitie, bestaat uit het regisseren van veranderingstrajecten om de flexibiliteitkloof op te heffen. Hierbij wordt gebruikgemaakt van de ontwerpbenadering (hardware) en de ontwikkelbenadering (software). Om eventuele weerstanden te vermijden, moeten werknemers en belangrijke besluitvormers in het proces betrokken worden. Er is een expertsysteem ontwikkeld, genaamd FARSYS, dat zowel de dataverzameling en data-analyse als het besluitvormingsproces ondersteunt. De laatste paragraaf bevat drie flexibiliteitaudits, uitgevoerd bij Postbank, Philips en Gasunie. Hoofdstuk 10. Naar permanent flexibele ondernemingsvormen: het einde van de bureaucratie? Uit de praktijk is gebleken dat bedrijven soms kiezen voor een radicale manier om het bedrijf snel te transformeren. Deze kortere weg van uiterst rigide naar een uiterst chaotische toestand is uitermate geschikt gebleken voor bedrijven die onder aanzienlijke tijdsdruk staan door hun (concurrentie)omgeving. Omdat de omvang van een radicale verandering moeilijker is, is een dergelijke transformatie risicovoller. Toepassing in grote organisaties die bestaan uit meerdere divisies en business units, laat echter zien dat binnen eenzelfde onderneming duale migratiepaden voor het beantwoorden van hyperconcurrentie kunnen worden gevonden. Hierbij komt ook een duale managementstijl kijken. Grote multi-unitondernemingen moeten permanent vaardigheden aanleren en afleren, en wel op verschillende plaatsen in de organisatie. Tot besluit In De flexibele onderneming wordt flexibiliteit gezien als het derde prestatiecriterium, na efficiëntie en kwaliteit. Volberda overtuigt zijn lezers. Tussen de regels door kan niet worden uitgesloten dat een vierde prestatiecriterium in de maak is. Innovativiteit en creativiteit zijn mogelijke kandidaten. Maar het is aan de meester en de toekomst of de volgende boektitel De innovatieve onderneming of De creatieve onderneming zal gaan heten. De flexibele onderneming is een prettig leesbaar boek met in elke paragraaf verdiepingen of nieuwe inzichten. Er wordt veel gerefereerd aan wetenschappelijke literatuur. Een ander sterk punt van het boek is de toevoeging van de cd-rom. Deze bevat naast achtergrondinformatie ook toepassingen en instrumenten voor onderzoek en advisering. Tevens bevat de cd-rom een flexibiliteitscan (Quickscan Flexibiliteit). Hierdoor wordt het in het boek gepresenteerde raamwerk praktisch gemaakt. Wanneer het boek gelezen is, neigt men even te denken dat flexibiliteit een allesomvattende strategie is. De laatste paragraaf maakt gelukkig weer duidelijk dat de gegeven receptuur bedoeld is om het concurrentievermogen te verbeteren en niet om de bestaande strategie overboord te gooien. Al met al is dit boek een echte aanrader voor managers die daadwerkelijk willen overgaan tot het flexibel maken van hun onderneming in een veranderend krachtenveld, voor adviseurs en voor mensen die werkzaam zijn in de academische 90

7 wereld (docent én student). Als één ding duidelijk wordt: flexibiliteit komt niet vanzelf, je moet er een helder kader voor hebben en hard voor werken! En het kompas dat hierbij door Volberda wordt aangereikt is als een fles wijn van een uitzonderlijk goed jaar. 91

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Strategie Summit Industrie 5 maart 2015 DISRUPTIEVE http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s TECHNOLOGIE Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda

Nadere informatie

2000 Volberda, H.W. (2000), "Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming," Bedrijfskunde, 72 (2), 20-29.

2000 Volberda, H.W. (2000), Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming, Bedrijfskunde, 72 (2), 20-29. MANAGEMENTARTIKELEN 2003 Volberda, H.W. & Bosch, F.A.J. van den (2003). Het managen van strategische vernieuwing: lessen uit de financiële dienstensector. Management Select, 19 (1): 34-43. Baaij, M., Bosch,

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren 5 oktober 2012 - Op verzoek van ActiZ meet INSCOPE Research for Innovation de innovativiteit van Nederlandse zorgorganisaties.

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

henk volberda 14 NR.4

henk volberda 14 NR.4 HET GESPREK MET henk volberda 14 NR.4 Henk Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Geen klassieke

Nadere informatie

HNW 3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA. 2013 CONGRES Over Het Nieuwe Werken 19 november 2013

HNW 3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA. 2013 CONGRES Over Het Nieuwe Werken 19 november 2013 HNW 3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT 2013 CONGRES Over Het Nieuwe Werken 19 november 2013 Influence Index M

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk?

RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? APG Finance & Risk Conference Heerlen, 5 juni 2015 RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? Henk Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Mark Boerenkamp

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

ROUND TABLE. Voor Bestuurders van VVT-instellingen

ROUND TABLE. Voor Bestuurders van VVT-instellingen ROUND TABLE Voor Bestuurders van VVT-instellingen 1 ROUND TABLE Voor Bestuurders van VVT-instellingen Inleiding Bestuurders van VVT-instellingen zijn in de afgelopen jaren indringend betrokken geweest

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij financieel adviseurs Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief zijn financieel

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Merkrelaties fundament van duurzame business

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Merkrelaties fundament van duurzame business R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S Merkrelaties fundament van duurzame business Merkrelaties: Brandstof voor moderne organisaties Niet de individuen maar hun relaties maken het verschil

Nadere informatie

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010-2011 Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Rotterdam, 9 maart 2011 - INSCOPE: Research for Innovation

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT

Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT VNAB Marktdiner, Grand Hotel Huis ter Duin, 5 november 2015 Vandaag zijn

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT Jos Sanders & collega s, TNO MEGATRENDS & ONTWIKKELINGEN ARBEID 1. Demografie: meer en diverser 2. Economie: grilliger en globaler 3. Sociaal-cultureel:

Nadere informatie

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over Samenvatting 'Informatiemanagement en -beleid' zijn voorwaardelijk voor een gezonde en effectieve informatiehuishouding.

Nadere informatie

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE INNOVATIEVERMOGEN prof. ir. drs. W.J. Vrakking 1 SITUATIE Wat is strategisch innoveren? Het innoveren van de strategie van uw bedrijf, afdeling. Het gaat dan om wat we wel aangeduid zien met het begrip

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Kinderopvang in transitie Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Conclusies Ingrijpende maatschappelijke verandering vraagt aanpassing Transities leiden tot onzekerheid, spanning en afbraak Omgaan met transities

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2008 Bedrijven presteren beter

Nadere informatie

V B A V B A V B A O L O L O L V B A V B A O L O L Start Einde Darwin als gids Docent Boy van de Wiel over flexibele organisatievorm (Business Process Magazine, nr. 8-2010) Ir. J.M.

Nadere informatie

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Het Nieuwe (en normale) Flexibiliseren Een noodzakelijke paradigmaverschuiving

Het Nieuwe (en normale) Flexibiliseren Een noodzakelijke paradigmaverschuiving Het Nieuwe (en normale) Flexibiliseren Een noodzakelijke paradigmaverschuiving Times, they are changing and so does the deployment of labour. Ben Jansen Hot issue Achterhoede? Flex en emotie Flex en paradox

Nadere informatie

Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011 2012

Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011 2012 Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011 2012 SAMENVATTING: Na jaren van uitblijven van innovatie, investeren Nederlandse bedrijven meer (+2,6%) in radicale innovatie. De aanhoudende crisis in Europa

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009 Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Strategisch flexibiliseren door veerkrachtig leiderschap Strategische arbeidsflexibilisering

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Strategisch Vernieuwing binnen de Europese Financiele Sector Prof. dr. H.W. Volberda & Prof. dr. F.A.J. van den Bosch

Strategisch Vernieuwing binnen de Europese Financiele Sector Prof. dr. H.W. Volberda & Prof. dr. F.A.J. van den Bosch Strategisch Vernieuwing binnen de Europese Financiele Sector Prof. dr. H.W. Volberda & Prof. dr. F.A.J. van den Bosch Erasmus Universiteit Rotterdam Faculteit Bedrijfskunde Vakgroep Strategie en Omgeving

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT INTRODUCTIE De Motives, Values, Preferences Inventory () is een persoonlijkheidstest die de kernwaarden, doelen en interesses van een persoon in kaart brengt.

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende perceptie van arbeid Traditionele organisatie modellen

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende visie op arbeid Traditionele organisatie modellen zijn

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

De Gespecialiseerde Professional

De Gespecialiseerde Professional Top Talent Programma Excellentietraject: Facility Management F-MEX De Gespecialiseerde Professional Academie: HBS Saxion University of Applied Science Auteur: Benedicte de Vries Datum: 13-07-2015 1 Programma:

Nadere informatie

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Competentieprofiel Instituut voor Interactieve Media Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Aangepast in maart 2009 Inleiding De opleiding Interactieve Media

Nadere informatie

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT SNEL EN WENDBAAR WERKEN AAN CONTINUE VERBETERING IN ORGANISATIES LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INDEX Inleiding 3 Masterclass Agile Management

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Veranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink

Veranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink Voorwoord van de redactie 11 DEEL I Introductie HOOFDSTUK 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces 21 Marco de Witte en Jan Jonker Inleiding 23 1.1 Het vierballenmodel 24 1.2 Waarom? 26 1.3 Wat?

Nadere informatie

"HR van Vandaag naar Morgen. Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM

HR van Vandaag naar Morgen. Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM "HR van Vandaag naar Morgen Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM Programma Hoofdthema s van de HR manager De verbinding tussen

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do.

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. PROces management To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. Proces management betre. het richten, inrichten en verrichten

Nadere informatie

SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT

SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT Het is alweer even geleden dat de wereld wakker werd geschud door de economische crisis. We noemen het nog vaak crisis, maar feitelijk is het een overgangsfase

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Nederlandse bedrijven investeren meer in radicale innovatie.

Nederlandse bedrijven investeren meer in radicale innovatie. Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011-2012 Nederlandse bedrijven investeren meer in radicale innovatie. Persbericht: Embargo tot vrijdag 23 november 2012, 00.00 uur! Na jaren van uitblijven van

Nadere informatie

RONTH MANAGEMENT OP WEG NAAR EEN VRAAGGESTUURDE ORGANISATIE

RONTH MANAGEMENT OP WEG NAAR EEN VRAAGGESTUURDE ORGANISATIE RONTH MANAGEMENT OP WEG NAAR EEN VRAAGGESTUURDE ORGANISATIE RON VAN HELVOIRT 1964 BUSINESS DEVELOPMENT TRAINING INTERIM DIRECTEUR COACH ONDERNEMER START-UPS Wat ga ik niet doen Vertellen hoe ik de PPS-en

Nadere informatie

Voorbeeldvraag 1. Welke uitspraak is JUIST:

Voorbeeldvraag 1. Welke uitspraak is JUIST: Voorbeeldvraag 1 Welke uitspraak is JUIST: 1. De basisstelling van Nicolas Carr (auteur van "IT doesn't matter") is dat de investeringen die in IT gedaan worden niet opwegen tegen de voordelen ervan. Het

Nadere informatie

Dé lijn naar een innovatieve arbeidsorganisatie

Dé lijn naar een innovatieve arbeidsorganisatie 7-Cs.nl FLEXPOINT5012 Dé lijn naar een innovatieve arbeidsorganisatie Het innovatieve vermogen van uw bedrijf vereist een optimale arbeidsorganisatie die een snelle aanpassing aan wisselende klanten- of

Nadere informatie

Strong Controllership

Strong Controllership Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

Transcript Open Organiseren 1 december 2015

Transcript Open Organiseren 1 december 2015 p. 1 Dit document bevat de uitwerking van de gesproken tekst van de video open organiseren. Deze video is terug te vinden op de homepage van www.openorganiseren.nl. Daarnaast bevat dit document achtergrondinformatie,

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan KWIC INSTRUMENT 3 Knien in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST u Doelstelling instrument u Staenplan 1 Doelstelling instrument In de KWIC toolbox gaan we er van

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Managementsamenvatting Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Ontdek hoe u scheepsproductiviteit maximaliseert en uw winstmarges optimaliseert MARITIEME PLANNING Vlootplanning en de uitvoering

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

Naar flexibele ondernemingsvormen. Deel 10. Henk Volberda DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Naar flexibele ondernemingsvormen. Deel 10. Henk Volberda DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement Deel 10 Naar flexibele ondernemingsvormen Henk Volberda DE VERANDER MANAGEMENT BOX Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement INHOUD 1. Introductie 2. Flexibele ondernemingen 3. Raamwerk voor

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Methodiek Werkveldonderzoek Hogeschool INHOLLAND

Methodiek Werkveldonderzoek Hogeschool INHOLLAND Methodiek Werkveldonderzoek Hogeschool INHOLLAND ROA-W-00/ Ger Ramaekers, Jim Allen, Hans Heijke, Jasper van Loo, Rolf van der Velden Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt Faculteit der Economische

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling

Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling Amsterdam, 10 Oktober 2012 Presentatie SPP performa 2 Voorstellen Erwin Flim MMC, 1977 Haren, Groningen HEAO, Hanzehogeschool Groningen PGO

Nadere informatie

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING SPECIALISMEN DE LANGEN CONSULTANCY Analyseren van knelpunten in uw organisatie en vervolgens: Uitstippelen van oplossingsgerichte strategieën

Nadere informatie

Prof.dr. H.W. Volberda Vakgroep Strategie en Omgeving Erasmus Universiteit AGENDA Strategie-implementatie AGENDA weg

Prof.dr. H.W. Volberda Vakgroep Strategie en Omgeving Erasmus Universiteit AGENDA Strategie-implementatie AGENDA weg Prof.dr. H.W. Volberda Vakgroep Strategie en Omgeving Erasmus Universiteit AGENDA Strategie-implementatie AGENDA Definitie Keuze van weg en middelen waarmee in het strategisch plan kunnen worden gerealiseerd

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie