Master Integraal Leiderschap

Transcriptie

1 Master Integraal Leiderschap Tweejarige master-opleiding

2 2 Welkom bij CNA! 3 Inleiding 4 Voor wie 6 Opzet en inhoud van het programma 9 Opleidingsprofiel 14 Didactisch concept 17 Opleidingsschema 20 Toetsing en beoordeling 23 Praktische informatie 24 Literatuurlijst eerste jaar 27 Deelnemer aan het woord 29

3 3 CNA WELKOM BIJ CNA! De toekomst van het onderwijs vraagt om leiderschap met visie op leren, onderwijzen en organiseren. In een toekomstgerichte school draagt iedereen pedagogische verantwoordelijkheid. Alle professionals werken samen aan kwaliteit. Als leidinggevende schept u de voorwaarden daartoe, zet de professionals in hun kracht en gaat hen voor. Dit vraagt van u veel kennis en vaardigheid. Het vraagt een eigen stijl, zelfkennis, en het vermogen om alles wat u leert, te verinnerlijken. Een goede onderwijsleider blijft met anderen leren en zichzelf herontdekken: precies wat ook van leraren en leerlingen verwacht wordt in de school en in de maatschappij. Bij deze ontwikkeling wil CNA u ondersteunen. Graag delen wij met u onze passie voor leiderschap, het verlangen om onderwijsorganisaties in hun eigen context tot bloei te brengen en leerlingen te inspireren in hun leren. Onze opleidingen zijn professioneel, persoonlijk en praktijkgericht. In een krachtige leeromgeving werkt u gedreven aan vraagstukken uit uw dagelijkse praktijk. U inspireert anderen en zij u en koppelt uw persoonlijke ontwikkeling aan die van de organisatie en sector. Daarin wordt u begeleid door deskundige, gedreven en responsieve opleiders. CNA wil leidinggevenden laten stralen, zodat zij bijdragen aan betere kwaliteit van onderwijs en schoolontwikkeling voor leerlingen, studenten en docenten. Ik nodig u van harte uit om nader kennis te maken met onze opleiding! Prof. dr. Femke Geijsel Algemeen directeur NSO-CNA Leiderschapsacademie 3

4 4 CNA INLEIDING De opleiding (MIL) is de eerste en langst geaccrediteerde professionele master op het gebied van leiderschap in het onderwijs. Het afronden van de opleiding geeft het recht om de titel Master in Educational Leadership te voeren (MEL, deze titel mag ook in het Engels gevoerd worden door MA achter de naam te plaatsen). Bij een professionele master is één van de eindtermen het kunnen verrichten van wetenschappelijk verantwoord praktijkonderzoek in de eigen school. De masteropleiding maakt deel uit van de CNA Leiderschapsacademie. De CNA Leiderschapsacademie beschouwt vergroting van het lerend vermogen van individuen, teams en organisaties als de belangrijkste bron van ontwikkeling en kwaliteits-verbetering van het onderwijs. In de Leiderschapsacademie vindt u alle opleidingen, cursussen, trainingen, workshops en maatwerktrajecten op het gebied van leiderschap in het primair onderwijs, voortgezet onderwijs, middelbaar beroepsonderwijs en hoger onderwijs. In het gehele aanbod van de CNA Leiderschapsacademie is de visie op leiderschap, leren en onderwijzen nadrukkelijk aanwezig LEIDINGGEVENDEN GINGEN U VOOR De Leiderschapsacademie heeft zich bewezen als hoogwaardig professionaliseringsinstituut, waar sinds 1994 al meer dan 4000 leidinggevenden in het onderwijs met succes een opleiding hebben gevolgd. De CNA Leiderschapsacademie was het eerste instituut in Nederland met een NVAOerkende masteropleiding voor schoolleiders: de Masteropleiding Integraal Leiderschap (MIL). Deze masteropleiding heeft met haar integrale insteek een brug weten te slaan tussen onderwijspraktijk en onderzoek. De masteropleiding wordt voortdurend geactualiseerd naar nieuwste inzichten verkregen uit onderzoek en stemt vanuit eigen visie af op ontwikkelingen in onderwijs en maatschappij. Een voorbeeld hiervan is dat de masteropleiding met ingang van 2014 werkt met de nieuwe leiderschapscompetenties zoals gehanteerd door de PO- en VO-raad. 4

5 DESKUNDIGE OPLEIDERS Het opleidingsteam van de MIL bestaat uit ervaren opleiders en onderzoekers veelal met ervaring als leidinggevende in het onderwijs, die landelijke en internationale ontwikkelingen in het onderwijs op de voet volgen en nauw samenwerken met de andere programma s van de CNA Leiderschapsacademie. De opleiders zijn betrokken bij de doorontwikkeling van de bekwaamheidsprofielen voor leidinggevenden in het onderwijs en zijn gewaardeerde gesprekspartners voor onderwijsbesturen als het om professionalisering en schoolontwikkeling gaat. Naast de opleiders wordt in de opleiding gebruik gemaakt van gastsprekers die tijdens hoorcolleges hun kennis delen over een specifiek deskundigheidsgebied. In deze programmagids vindt u alle informatie over de opleiding en de informatie die u nodig heeft om u in te schrijven voor de Master Integraal Leiderschap. Mocht u na het lezen van de gids nog vragen hebben, neem dan gerust contact met ons op, of bezoek een van de informatiebijeenkomsten. Actuele informatie over de masteropleiding vindt u op 5

6 6 CNA VOOR WIE DOELGROEP De Masteropleiding Integraal Leiderschap (MIL) richt zich op leidinggevenden in het onderwijs die hun professionaliteit als integraal leidinggevende willen verdiepen en verbreden en op een onderzoeksmatige wijze leiding willen geven aan schoolontwikkeling gericht op de resultaten van het leren en ontwikkelen van leerlingen/deelnemers. De MIL staat open voor gemotiveerde leidinggevenden met leidinggevende ervaring en tenminste een HBO-/bachelor niveau. INTAKE-PROCEDURE Aan de hand van onze intakeprocedure bepalen we of de MIL de opleiding is die past bij uw mogelijkheden en wensen. DOELSTELLING Doelstelling van de opleiding is dat deelnemers aan het einde van de opleiding aantoonbaar de leiderschapscompetenties, zoals deze o.a. worden gehanteerd door de PO- en VO-raad, beheersen op masterniveau. Hierbij ligt een accent op het onderzoeksmatig leidinggeven, waarbij de leidinggevende een kritische opstelling cultiveert ten aanzien van alle vormen van kennis en inzicht waarop de schoolpraktijk en het schoolbeleid zijn gebaseerd. Dit houdt o.a. in dat de deelnemers die de MIL met succes hebben afgerond als leidinggevende een onderzoeksmatige attitude hebben, een onderzoeksmatige cultuur in de school kunnen bevorderen en een wetenschappelijk verantwoord praktijkgericht onderzoek kunnen uitvoeren in een schoolorganisatie. De MIL beoogt bij leidinggevenden een duurzame ontwikkeling in gang te zetten, een leerproces dat niet stopt na deelname aan de professionele leergroep. 6

7 COMPETENTIES Onder competentie wordt verstaan: Het vermogen van een persoon om kennis, vaardigheden, attituden en beroepsidentiteit die relevant zijn voor een bepaalde beroepssituatie te verbinden aan persoonlijkheidskenmerken en om deze in te zetten op een geïntegreerde wijze, waardoor adequaat handelen in die beroepssituatie mogelijk wordt. De leiderschapscompetenties zijn: Het creëren van een gezamenlijke visie en inrichting De leidinggevende kan richting geven aan de toekomst van de organisatie en creëert daarvoor commitment door leiding te geven aan het ontwikkelen, concretiseren en communiceren van een gezamenlijke inspirerende visie op leren en onderwijzen. Realiseren van een coherente organisatie ten behoeve van het primaire proces De leidinggevende kan in dialoog met medewerkers optimale condities realiseren voor leren en onderwijzen vanuit kennis van de onderlinge samenhang van organisatiekenmerken. (Onder organisatiekenmerken verstaan we structuur/cultuur, onderwijsorganisatie/pedagogisch klimaat, personeel en faciliteiten.) Bevorderen van samenwerking, leren en onderzoeken De leidinggevende kan strategieën hanteren die gericht zijn op het stimuleren en organiseren van samenwerking en professionele ontwikkeling van leraren en stimuleert onderzoek op alle niveaus binnen de organisatie ten einde een continu proces van school- en onderwijsontwikkeling te realiseren. (Vormen van leiderschap die samenwerking, leren en onderzoek bevorderen zijn transformatief, moreel, inspirerend, onderzoeksmatig en gedeeld leiderschap.) 7

8 Strategisch omgaan met de omgeving De leidinggevende kan anticiperen op ontwikkelingen in de omgeving en zet de omgeving doelbewust in om onderlinge relaties, onderwijsprocessen en leerresultaten te optimaliseren. (Onder omgeving verstaan we bestuur, weten regelgeving, ouders, maatschappelijke omgeving en andere relevante organisaties.) Analyseren en probleemoplossen (hogere orde denken) De leidinggevende kan problemen creatief oplossen door zaken diepgaand te analyseren op basis van adequate informatieverzameling en vanuit alternatieve denkmodellen. Hierbij is hij of zij in staat om verbanden te leggen met persoonlijke waarden en met alle factoren in de bredere organisatie die een rol spelen bij het leren van leerlingen. 8

9 9 CNA OPZET EN INHOUD VAN HET PROGRAMMA VISIE OP LEIDERSCHAP Leiderschap in het onderwijs richt zich op het bevorderen van de leerprocessen in alle lagen van de schoolorganisatie. De leider heeft een onderzoekende houding en bevordert de onderzoeksmatige cultuur in de school. Een onderzoeksmatige cultuur is voorwaarde voor duurzame ontwikkeling, gebaseerd op hoogwaardige kennis en inzichten. De leider is inspirerend en ondernemend en is daardoor rolmodel voor de onderwijsteams. De leider beheerst het ambacht van de schoolleider en kan met natuurlijk gezag leidinggeven aan kwaliteitsontwikkeling. Deze visie op leiderschap in het onderwijs wordt zichtbaar gemaakt in een domeinenschema, dat het handelen van de schoolleider in beeld brengt. OMGEVINGS- GERICHTHEID STRATEGIEËN OP SAMENWERKEN, LEREN EN ONDERZOEKEN GERICHTE STRATEGIEËN TOEPASSEN OMGEVINGS- GERICHTHEID ACTIES INSTRUMENTEN RESULTATEN OMGEVING VAN DE SCHOOL STRUCTUUR / CULTUUR SCHOOLLEIDER: VISIE, ERVARING EN PERSOONLIJKHEID HANDELINGEN VAN DE SCHOOLLEIDER ONDERWIJS- ORGANISATIE PEDAGOGISCH KLIMAAT LEERLING- RESULTATEN WETTELIJKE KADERS EN REGELGEVING PERSONEEL FACILITEITEN WERKEN VANUIT EEN STERKE VISIE Domeinenschema HOGERE ORDE- DENKEN VANUIT ONDERWIJS- KUNDIGE GERICHTHEID VORM GEVEN AAN ORGANISATIE- KENMERKEN 9

10 TOELICHTING OP HET DOMEINENSCHEMA Centraal in het schema staan de handelingen van de leidinggevende. Het handelen van de leidinggevende is steeds gericht op het verhogen van de kwaliteit van het primaire proces, tot uitdrukking komend in de leerlingresultaten van dit primaire proces. De leidinggevende stuurt niet rechtstreeks in het primaire proces, maar indirect via de sturingsdomeinen, waarbij de achtergrondfactoren zijn keuzes beïnvloeden. De leidinggevende die het ambacht beheerst, is in staat in ieder domein die keuzes te maken (of te laten maken) die de kwaliteit van het leren van de leerlingen het meest bevorderen. Daarbij bewaakt hij de samenhang tussen de domeinen, de integrale sturing en de kwaliteit van de sturing door adequate feedback te organiseren en kritisch te reflecteren op het eigen handelen. ACHTERGRONDFACTOREN De achtergrondfactoren van waaruit de leidinggevende handelt, worden in drie domeinen ingedeeld. OMGEVING VAN DE SCHOOL Dit domein gaat over de plaats van de school in zijn omgeving: waar komen de leerlingen vandaan, wat voor een type school betreft het, in welke ketens functioneert de instelling, wat is de demografische en sociografische omgeving van de school, etc. Maar ook de cultuurhistorische, politieke en economische context van het huidige onderwijs komen in dit domein aan de orde. 10

11 DE LEIDINGGEVENDE: VISIE, ERVARING, PERSOONLIJKHEID In dit domein zitten zowel de persoonlijke opvattingen (mentale modellen), ervaring en visie van de leidinggevende als ook de mogelijke missie of opdrachten van leidinggevenden hoger in de hiërarchie, die sturend zijn voor het handelen. Uit onderzoek blijkt dat de effectiviteit van het handelen van de leider in hoge mate afhankelijk is van het mentale model dat de leider heeft van de schoolorganisatie en de veranderingsprocessen daarin. Onderzoek van eigen visie en mentale modellen is een belangrijk onderdeel van de opleiding. WETTELIJKE KADERS EN REGELGEVING Dit domein bevat de wettelijke bepalingen en financiële kaders, maar ook lokale regelingen, alsmede de CAO en bovenschoolse afspraken. Kennis van dit domein is cruciaal voor het goed sturen van de leidinggevende. STURINGSDOMEINEN Vanuit de achtergrondfactoren stuurt de leider de processen in de vier onderscheiden sturingsdomeinen, steeds met het oog op kwaliteitsverbetering van het primaire proces. Dat vooronderstelt veel kennis van dat primaire proces en het kunnen benoemen en meten van de gewenste resultaten ervan. In ieder van de sturingsdomeinen doen zich oneindig veel mogelijkheden voor. Het sturen in de domeinen vraagt niet alleen kennis en vaardigheden per sturingsdomein, maar ook de competentie om deze domeinen in samenhang met elkaar te ontwikkelen. 11

12 STRUCTUUR / CULTUUR Dit domein bevat de wijze waarop de mensen in de organisatie gegroepeerd zijn in het organogram, de verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en middelen over de actoren, de communicatieen besluitvormingslijnen. De ontwikkeling van schoolorganisaties naar lerende organisaties met professionele leergemeenschappen wordt algemeen gezien als voorwaardelijk voor verdere kwalitatieve schoolontwikkeling. Duurzaam of transformationeel leiderschap vergt vrijwel altijd ingrepen in dit domein. Cultuur is een spannend en invloedrijk domein om in te sturen. De leidinggevende is in staat om de cultuur te beïnvloeden, rechtstreeks of via de andere sturingsdomeinen. Daarvoor is nodig dat de leidinggevene kennis en vaardigheden verwerft om cultuurkenmerken te herkennen, te analyseren en te beïnvloeden. ONDERWIJSORGANISATIE EN PEDAGOGISCH KLIMAAT Dit domein bevat de organisatie van het onderwijsleerproces. Elementen daarin zijn o.a. de didactiek, het rooster, de leerlinggroepering, de leermiddelen, het programma, de toetsing, de lessentabel. Elk van deze elementen kent oneindig veel vrijheidsgraden en je ziet dan ook dat scholen steeds meer gaan verschillen in de onderwijskundige invulling. De leidinggevende stuurt de processen die leiden tot de juiste of meest optimale keuzes in dit domein. Dat vereist veel kennis van dit terrein en de vaardigheid om de consequenties van keuzes te overzien voor de andere sturingsdomeinen. 12

13 PERSONEEL In dit domein worden twee verschillende elementen onderscheiden: Personeelsbeleid: de leidinggevende is verantwoordelijk voor het integraal personeelsbeleid, dat deels gestuurd wordt door wet- en regelgeving, maar voor een belangrijk deel ook een schooleigen invulling kent waarin de leiding-gevende de identiteit, visie en missie van de school tot uiting kan laten komen. Te denken valt hierbij o.a. aan teamontwikkeling, scholingsbeleid, het functiebouwwerk, formatieplan. Directe sturing: de leidinggevende communiceert rechtstreeks met personeel, zowel in formele als informele settingen. De leidinggevende fungeert hierin als rolmodel voor communicatie, o.a. door professionele gespreksvoering en de kwaliteit van feedback vragen, ontvangen en geven. FACILITEITEN Dit is het domein van het financiële beleid, de verdeling van de middelen, de gebouwen, inrichting van ondersteunende diensten, etc. Het sturen met geld kan een krachtige ver-sneller betekenen voor onderwijskundige ontwikkelingen. Een gedegen kennis van dit domein is dus onontbeerlijk voor de leidinggevende als ondernemer. Ook al vindt er vaak verantwoordelijkheidsdifferentiatie plaats in het leiderschap, toch wordt van de integraal leidinggevende ruime kennis geëist om dit domein optimaal en in samenhang met de andere domeinen te benutten. 13

14 14 CNA OPLEIDINGSPROFIEL De masteropleiding is een duaal professionaliseringstraject en werkt vanuit vijf leerlijnen. De leerlijnen zijn gebaseerd op het domeinenschema (pag. 9) met daaraan gekoppeld de competenties voor leidinggevenden in het onderwijs. In één leerlijn staat telkens een aantal domeinen in samenhang centraal. In onderstaande schema s ziet u per leerlijn welke domeinen dat zijn. OMGEVING VAN DE SCHOOL STRUCTUUR / CULTUUR SCHOOLLEIDER: VISIE, ERVARING EN PERSOONLIJKHEID HANDELINGEN VAN DE SCHOOLLEIDER ONDERWIJS- ORGANISATIE, PEDAGOGISCH KLIMAAT LEERLING- RESULTATEN WETTELIJKE KADERS EN REGELGEVING PERSONEEL FACILITEITEN 1 Richting geven aan de onderwijsorganisatie OMGEVING VAN DE SCHOOL STRUCTUUR / CULTUUR SCHOOLLEIDER: VISIE, ERVARING EN PERSOONLIJKHEID HANDELINGEN VAN DE SCHOOLLEIDER ONDERWIJS- ORGANISATIE, PEDAGOGISCH KLIMAAT LEERLING- RESULTATEN WETTELIJKE KADERS EN REGELGEVING PERSONEEL FACILITEITEN 2 Sturing geven aan integraliteit 14

15 OMGEVING VAN DE SCHOOL STRUCTUUR / CULTUUR SCHOOLLEIDER: VISIE, ERVARING EN PERSOONLIJKHEID HANDELINGEN VAN DE SCHOOLLEIDER ONDERWIJS- ORGANISATIE, PEDAGOGISCH KLIMAAT LEERLING- RESULTATEN WETTELIJKE KADERS EN REGELGEVING PERSONEEL FACILITEITEN 3 Leidinggeven aan professionele ontwikkeling OMGEVING VAN DE SCHOOL STRUCTUUR / CULTUUR SCHOOLLEIDER: VISIE, ERVARING EN PERSOONLIJKHEID HANDELINGEN VAN DE SCHOOLLEIDER ONDERWIJS- ORGANISATIE, PEDAGOGISCH KLIMAAT LEERLING- RESULTATEN WETTELIJKE KADERS EN REGELGEVING PERSONEEL FACILITEITEN 4 De omgeving van de onderwijsorganisatie OMGEVING VAN DE SCHOOL STRUCTUUR / CULTUUR SCHOOLLEIDER: VISIE, ERVARING EN PERSOONLIJKHEID HANDELINGEN VAN DE SCHOOLLEIDER ONDERWIJS- ORGANISATIE, PEDAGOGISCH KLIMAAT LEERLING- RESULTATEN WETTELIJKE KADERS EN REGELGEVING PERSONEEL FACILITEITEN 5 Onderzoeksmatig Leidinggeven 15

16 De beide jaren zijn verdeeld in twee semesters. In een semester wordt naast de leerlijn onderzoek telkens aan twee andere leerlijnen aandacht besteed. De leerlijnen die in een semester aan de orde komen worden afgesloten met een opdracht die wordt beoordeeld. In een afsluitende opdracht heeft telkens de bewijslast op één van de vijf competenties een dominant accent. Leerjaar 1 SEMESTER 1 SEMESTER 2 Richting geven aan de onderwijsorganisatie 1 Leidinggeven aan professionele ontwikkeling 1 Onderzoeksmatig leidinggeven Sturen op integraliteit 1 De omgeving van de onderwijsorganisatie 1 Onderzoeksmatig leidinggeven Leerjaar 2 SEMESTER 3 SEMESTER 4 Sturen op integraliteit 2 De omgeving van de onderwijsorganisatie 2 Onderzoeksmatig leidinggeven Richting geven aan de onderwijsorganisatie 2 Leidinggeven aan professionele ontwikkeling 2 Onderzoeksmatig leidinggeven Essentieel is de samenhang binnen het MIL-programma. Het gaat om geïntegreerde verwerking van kennis, inzicht en vaardigheden, en dit steeds in interactie met de belangrijkste sturingsdomeinen van de leidinggevende in de school. 16

17 17 CNA DIDACTISCH CONCEPT PROFESSIONELE OPLEIDINGSGROEP De opleiding wordt gekenmerkt door het aanbieden van perspectieven waarmee de deelnemers hun eigen praktijk kunnen analyseren en verrijken en tot nieuwe inzichten, kennis, attitude en vaardigheden kunnen komen. Leren vindt plaats in drie contexten: de theoretische, de praktische en de sociale context. Op deze wijze wordt optimale verbinding tussen leiderschapsontwikkeling en schoolontwikkeling tot stand gebracht. De deelnemers zijn bereid en in staat tot: bewust organiseren van het eigen leren systematische reflectie op het leren verbinding tussen het eigen leren en schoolontwikkeling ontwikkeling van conceptueel denken en eigen theorievorming leren van, door en met elkaar (intervisie, collegiale consultatie, critical friend) In de bijeenkomsten: staat de praktijk van de leidinggevende centraal hebben de deelnemers een actieve rol (presentaties, literatuurverwerking, inbreng casuïstiek) is de onderlinge communicatie en groepsdynamiek ook leeractiviteit is er zorg voor kwaliteit Een opleidingsgroep bestaat uit deelnemers uit verschillende onderwijsinstellingen, van PO, VO, MBO tot HO. De deelnemers van de opleidingsgroep functioneren als elkaars critical friends, maar bieden elkaar tegelijk inkijkjes in de praktijk binnen verschillende scholen. Intervisie vindt zowel in als buiten de opleidingsgroep plaats. 17

18 De opleidingsgroep vormt ook de plek waarin de deelnemers resultaten van de opdrachten aan elkaar presenteren, zodat vormen van collectieve peer learning (en peer assessment) ontstaan. In de opleidingsgroepen worden de verschillende tussenproducten van het onderzoek besproken. ONDERZOEK Het onderzoek is een belangrijk onderdeel van de masteropleiding. De deelnemer kiest een onderzoeksthema dat direct voortkomt uit een verlegenheidssituatie binnen de eigen sturingspraktijk. Daarmee is er een optimale wisselwerking tussen de individuele professionele ontwikkeling van de deelnemer en de ontwikkeling van de schoolorganisatie. Het is daarom van belang dat het onderzoeksonderwerp ook gedragen wordt binnen de organisatie. TWEEDAAGSE EN STUDIEREIS In het eerste jaar van de opleiding is er een tweedaagse van vijf dagdelen met overnachting. In deze tweedaagse staat het collectief leren centraal en worden thema s diepgaand uitgewerkt. In het tweede leerjaar vindt in september een studiereis van maximaal vier werkdagen plaats. In 2015/2016 ging de reis naar Glasgow, waar tweedejaars studenten deelnamen aan het Scottish Learning Festival voor onderwijsverbetering. GASTSPREKERS Gedurende de opleiding worden gastsprekers uitgenodigd die hun sporen hebben verdiend op het gebied van leiderschap en organisatieontwikkeling. 18

19 BEGELEIDING DEELNEMERS De begeleiding van deelnemers omvat de volgende onderdelen: De opleidingsgroep biedt een structuur van peer ondersteuning doordat deelnemers elkaar als critical friends feedback geven. Daartoe worden in het begin onderling kwaliteitsnormen vastgesteld. De opleidingsgroep krijgt een opleider die de (leden van de) groep ondersteunt op leerproces en leerproducten. De opleider geeft elke deelnemer feedback, zodat deelnemers zicht krijgen op de mate waarin hun prestaties voldoen aan de eisen van de opleiding. De opleiders baseren zich daarbij op de uitwerkingen van opdrachten en de waarneming van deelname in de opleidingsgroep. De deelnemer krijgt een onderzoeksbegeleider toegewezen. Deze begeleider heeft twintig uren per deelnemer ter beschikking verdeeld over twee jaar. ELEKTRONISCHE LEEROMGEVING Ter ondersteuning van het leerproces wordt gebruik gemaakt van een elektronische leeromgeving voor het ontsluiten van studiematerialen, voor de communicatie tussen deelnemers en docenten en deelnemers onderling, voor het samenwerken aan producten en voor het vastleggen van producten. 19

20 20 CNA OPLEIDINGSSCHEMA STUDIELAST De totale studielast van tweejarige MIL bedraagt 60 European Credits, oftewel 1680 uur (1 EC = 28 uur) wat neerkomt op een gemiddelde studiebelasting van twintig uur per week. Het programma is opgebouwd rond vijf leerlijnen; deze leerlijnen dekken de vijf leiderschapscompetenties (zie opleidingsprofiel en verdeling van de leerlijnen, blz. 9). De verdeling van de EC s over deze vijf leerlijnen is als volgt: Richting geven aan de onderwijsorganisatie: 8 EC Organisatie Onderwijsorganisatie als PLG: 8 EC Leidinggeven in het onderwijs: 8 EC De omgeving van de onderwijsorganisatie: 8 EC Onderzoeksmatig leidinggeven: 28 EC JAAR 1 JAAR 2 TOTAAL Richting geven aan de onderwijsorganisatie Organisatie onderwijsorganisatie als PLG Leidinggeven in het onderwijs De omgeving van de onderwijsorganisatie Onderzoeksmatig leidinggeven 4 EC 4 EC 8 EC 4 EC 4 EC 8 EC 4 EC 4 EC 8 EC 4 EC 4 EC 8 EC 14 EC 14 EC 28 EC Totaal 30 EC 30 EC 60 EC 20

21 OPBOUW VAN DE OPLEIDING SPIRAL CURRICULUM De masteropleiding bestaat uit twee jaren en is opgebouwd volgens het principe van Spiral Curriculum. In elk opleidingsjaar komen de vijf leerlijnen aan bod. Bij de verschillende onderwerpen van het curriculum vindt altijd een combinatie plaats van kennis, attitude, vaardigheden en reflectie waarbij in het tweede jaar de complexiteit toeneemt en er een verdieping plaatsvindt op de inhoud van de leerlijnen. JAAR 1 SEMESTER 1 In het eerste semester ligt het accent op richting geven aan de onderwijsorganisatie en aan leidinggeven aan professionele ontwikkeling. Er is aandacht voor visieontwikkeling en voor leidinggeven aan leren en ontwikkelen. De persoonlijke ontwikkeling van de leidinggevende wordt geanalyseerd en er komen verschillende paradigma s over leiderschap en organisatieontwikkeling aan de orde. Dit geeft zicht op persoonlijke ontwikkelpunten. Daarnaast wordt een startgemaakt met onderzoeksvaardigheden en het opzetten van het eigen praktijkonderzoek gericht op een sturingsvraagstuk in de eigen situatie. JAAR 1 SEMESTER 2 In het tweede semester ligt het accent op sturen op integraliteit en de omgeving van de onderwijsorganisatie. Er is onder andere aandacht voor veranderkunde en bij de leerlijn onderwijsorganisatie en omgeving staat de omgeving van de schoolorganisatie en wettelijke kaders en regelgeving centraal. Aan het eind van het semester wordt het onderzoeksplan tot en met de instrumentanalyse afgerond. 21

22 JAAR 2 SEMESTER 3 In het derde semester in het tweede opleidingsjaar staat verdieping ten aanzien van de leerlijnen, sturen op integraliteit en de omgeving van de onderwijsorganisatie centraal. Er is aandacht voor duurzame ontwikkeling van leiderschap en organisatie en voor onderhandelen en conflicthantering. Bij de omgeving van de onderwijsorganisatie staat het internationaal perspectief centraal. Er wordt een start gemaakt met de implementatie van de resultaten uit het praktijkonderzoek. De deelnemers ronden het onderzoek naar de eigen sturingsvraag af met een onderzoeksverslag. JAAR 2 SEMESTER 4 In het vierde semester ligt het accent op verdieping ten aanzien van de leerlijnen richting geven aan de onderwijsorganisatie en leidinggeven aan professionele ontwikkeling. Er is aandacht voor de bedrijfsvoering, leidinggeven aan leren en innoveren. De deelnemers beoordelen hun eigen leiderschapsontwikkeling en onderzoeken effecten van verbeterd en/of nieuw handelen. Bij het onderzoeksmatig leidinggeven is er aandacht voor het in kaart brengen van de consequenties van het onderzoek voor collega s en de onderwijsorganisatie, en voor teamontwikkeling. 22

23 23 CNA TOETSING EN BEOORDELING OPDRACHTEN In een semester staan naast de leerlijn onderzoeksmatig leidinggeven, twee andere leerlijnen centraal. De leerlijnen die in een semester centraal staan worden afgesloten met een opdracht die wordt beoordeeld met een cijfer. In deze afsluitende opdracht heeft telkens de bewijslast op één van de vijf competentiegebieden een dominant accent. Daaraan vooraf gaan opdrachten die aan vooraf gestelde voorwaarden moeten voldoen. Gegeven de focus van de opleiding waarbij een verbinding gemaakt wordt tussen de eigen professionele ontwikkeling en de organisatieontwikkeling sluiten de deelnemers de studie af met een implementatieopdracht gericht op de aanbevelingen uit het onderzoek en een afsluitende reflectie op de eigen leiderschapsontwikkeling. Bij deze laatste opdrachten wordt een integratie verwacht van eigen ervaring en verworven kennis en inzichten vanuit de literatuur. CERTIFICERING EN DIPLOMERING Certificering en diplomering vindt plaats wanneer is voldaan aan de volgende voorwaarden: de deelnemer heeft voldaan aan de minimale aanwezigheidsplicht van 80 %; de deelnemer heeft de verplichte opdrachten binnen de daarvoor gestelde tijd uitgevoerd en deze zijn door de opleiders minimaal als voldoende beoordeeld. 23

24 24 CNA PRAKTISCHE INFORMATIE OPLEIDINGSDUUR De opleiding duurt twee jaar, van september 2016 tot juli 2018, met afstudeerdatum in september OPLEIDINGSDAGEN EN LOCATIES De bijeenkomsten van de opleiding vinden plaats op de vrijdagen in Amsterdam. De tweedaagse bijeenkomst vindt plaats op donderdag en vrijdag in een centraal gelegen conferentieoord. KWALITEITSZORG De kwaliteit van de opleiding wordt op verschillende manieren gewaarborgd: Elk jaar vindt evaluatie van de opleiding plaats. Aan de hand van de resultaten wordt het programma bijgesteld. De master is in 2011 geaccrediteerd door de NVAO. De opleiding is erkend door het Schoolleidersregister Primair Onderwijs. De opleiding participeert in de Samenwerkende Opleidingen voor Schoolleiders (SAMOS). De CEDEO-erkenning biedt een garantie voor klant-tevredenheid. Deze erkenning is verkregen na uitgebreid onderzoek naar de tevredenheid van deelnemers en oud-deelnemers van opleidingen en maatwerktrajecten. Dit onderzoek wordt elke twee jaar herhaald. 24

25 BEZWAAR EN BEROEP Indien een deelnemer het niet eens is met inhoudelijke of procedurele aspecten van de beoordeling van zijn werk door een opleider kan hij schriftelijk bezwaar maken bij de examencommissie. De examencommissie behandelt het bezwaar binnen 21 dagen. Indien de deelnemer van mening is, dat het bezwaar door de examencommissie op onbevredigende wijze is afgehandeld, kan hij in beroep gaan bij het College van Beroep van de Hogeschool van Amsterdam. De daarmee samenhangende procedure staat beschreven in het Studentenstatuut van de Hogeschool van Amsterdam, te downloaden van de website Deelnemers kunnen bij het College van Beroep niet in beroep gaan tegen (negatieve) besluiten over toelating tot de opleiding. Op het moment van de toelatingsprocedure heeft de CNA Leiderschapsacademie namelijk nog geen contractrelatie met de deelnemer. KOSTEN De kosten bedragen 7995,- per deelnemer per jaar. Daarnaast moet er rekening worden gehouden met een een bedrag van ca. 500,- voor de aanschaf van literatuur voor de totale opleiding. Er bestaat de mogelijkheid dat in het tweede jaar in het kader van de internationalisering een buitenlandreis georganiseerd wordt. De kosten hiervan zijn niet inbegrepen in bovengenoemde bedragen. AANMELDING Aanmelding geschiedt via het digitale aanmeldingsformulier oop de website van CNA Leiderschapsacademie. Op uw aanmelding zijn de algemene voorwaarden van toepassing. 25

26 VOORLICHTINGSBIJEENKOMSTEN Wilt u meer informatie over de opleiding en kennis maken met de opleiders, kom dan naar een van onze informatiebijeenkomsten in maart, april en mei. Voor data en aanmelding daarvoor zie de website van CNA Leiderschapsacademie. INFORMATIE EN CONTACT CNA Leiderschapsacademie Mauritskade AD Amsterdam info@nso-cna.nl SECRETARIAAT Barbara Ruijgrok b.ruijgrok@nso-cna.nl Voor inhoudelijke informatie kunt u contact opnemen met Els Markink (opleider): e.markink@nso-cna.nl OPLEIDERS Reinoud Buijs Catrien Mesman Henny Molenaar 26

27 27 CNA LITERATUURLIJST EERSTE JAAR lijst onder voorbehoud, definitieve lijst wordt in juni 2016 vastgesteld Baarda, B., Bakker, E. Basisboek methoden en technieken kwantitatief praktijkgericht onderzoek op wetenschappelijke basis Wolters Noordhof, 5e druk 2012 ISBN Baarda, De Goede en Teunissen Basisboek kwalitatief onderzoek Noordhof, 2e druk 2005 ISBN Boonstra Leiders in cultuurverandering Van Gorcum ISBN Bryan, Goodman, Schaveling Systeemdenken, van goed bedoeld naar goed gedaan Academic Service 2010 ISBN Caluwé. L. de, H. Vermaak Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige Deventer, Kluwer 2006 (2e geheel herziene druk) ISBN Earl, L. & Katz, S. Leading schools in a data-rich world Corwin Press, CA / Amazon.com 2002 ISBN

28 Giebels & Euwema Conflictmanagement Noordhoff, 2010 ISBN Molen, v.d. H, Hommes, M. & Kluijtmans, F. Gespreksvoering, basisvaardigheden en gespreksmodellen Noordhoff uitgevers ISBN Quinn, R.E. Handboek management vaardigheden Sdu uitgevers, laatste uitgave ISBN Ruijters, M. & Simons R.J. (red) Canon van het Leren (online uitgevers) Kluwer, 1e druk 2012 ISBN Wierdsma & Swieringa Lerend organiseren en veranderen Noordhoff uitgevers, e druk ISBN Naast deze vakliteratuur wordt tijdens de studie een aantal (digitale) artikelen ter bestudering aangeboden. Van deelnemers wordt verwacht dat ze zelf actief op zoek gaan naar relevante literatuur. 28

29 29 CNA DEELNEMER AAN HET WOORD Jackie Bosch teamleider SG Twickel, Delden De naadloze aansluiting bij de praktijk was voor mij een belangrijke reden om te kiezen voor de bij CNA. Wat ik in de opleiding leer kan ik direct toepassen op mijn school. Daarnaast spreekt de diversiteit in de opleidingsgroep me aan: ik leer veel van het sparren met medecursisten. Zij komen uit verschillende richtingen, maar worstelen met dezelfde problematiek. Op de Carmel-scholen werken we met dakpanklassen. Ik doe onderzoek naar wat onze docenten nodig hebben om differentiatie toe te passen binnen deze dakpansconstructie. Het onderzoek doen dwingt me veel te reflecteren. Soms is dat confronterend, maar vaak ook heel verhelderend. Ik merk dat ik hierdoor kritischer ben geworden: als er onder collega s aannames spelen vraag ik eerder door naar oorzaken en voorbeelden, voor we er actie op zetten. Toekomstige studenten wil ik meegeven dat de opleiding veel tijd in beslag neemt, dus het is een kwestie van goed plannen. Tegelijkertijd zie ik de opleiding als een cadeautje, want je krijgt er zo ontzettend veel energie voor terug! 29

30 Verder met onderwijs Met dit motto biedt CNA Leiderschapsacademie een kleurrijk palet aan professionaliseringsmogelijkheden in alle sectoren van het onderwijs. U kunt bij ons terecht voor master- en post-hbo-opleidingen, -trainingen en maatwerk voor docenten, leidinggevenden en onderwijsondersteunend personeel. Onze expertisegebieden zijn didactiek, begeleidingskunde en leiderschap. Bij CNA Leiderschapsacademie vindt u alle opleidingen, trainingen en maatwerktrajecten op het gebied van leiderschaps- en organisatieontwikkeling. De opleidingen onderscheiden zich door de focus op duurzame schoolontwikkeling en onderzoeksmatig leiderschap. Er zijn diverse in- en doorstroommogelijkheden voor beginnende en ervaren schoolleiders en bestuurders in alle onderwijssectoren. Door de nauwe samenwerking met NSO is CNA Leiderschapsacademie een hoogwaardig kenniscentrum voor professionalisering in het onderwijs. NSO en CNA Leiderschapsacademie bieden gezamenlijk hoogwaardige opleidingstrajecten voor onderwijsleiders aan.