Financieel management 12 september Sylvia Thienpont

Transcriptie

1 Financieel management 12 september 2015 Sylvia Thienpont

2 Financieel management Deel 1 - Wat, waarom en hoe? Deel 2 - Boekhouding Deel 3 - Begrotingsbeleid Deel 4 - Kostprijscalculatie Deel 5 - Ratio s

3 Financieel management Deel 1: Wat, waarom en hoe? Deel 2: Boekhouding Deel 3: Begrotingsbeleid Deel 4: Kostprijscalculatie Deel 5: Ratio s

4 Deel 1: Wat, waarom en hoe? Wat is financieel management? Meer dan boekhouden; Verzamelen en meten van gegevens; Verschaffen van resultaten aan derden; Waarom is financieel management belangrijk? Elke activiteit is afhankelijk van informatie (subsidies, kosten, opbrengsten, ); Nodig om aan financiële planning te doen; Om te kunnen beoordelen (gezondheid vereniging, );

5 Deel 1: Wat, waarom en hoe? Wat zijn belangrijke onderdelen van financieel management? Boekhouding (balans, resultatenrekening, ); Financiering van de vereniging (EV, schulden); Kasstroom (ontvangsten en uitgaven); Budgettering en begroting; Investeringsanalyse; Kostenanalyse (vast, variabel, ); Kostprijscalculatie;

6 Financieel management Deel 1: Wat, waarom en hoe? Deel 2: Boekhouding Deel 3: Begrotingsbeleid Deel 4: Kostprijscalculatie Deel 5: Ratio s

7 Deel 2: Boekhouding Balans, actief = middelen (omzetbaarheid) Oprichtingskosten Immateriële vaste activa VASTE ACTIVA Materiële vaste activa Financiële vaste activa Vorderingen > 1 jaar Voorraden Vorderingen < 1 jaar Omzetbare activa VLOTTENDE ACTIVA Overlopende rekeningen Geldbeleggingen Liquide Middelen Beschikbare activa

8 Deel 2: Boekhouding Balans, passief = bronnen (opvraagbaarheid) Fondsen van de vereniging Herwaarderingsmeerwaarde Eigen vermogen permanent vermogen Bestemde fondsen Overgedragen resultaat Kapitaalsubsidies Voorzieningen Voorzieningen Schulden > 1 jaar Schulden < 1 jaar Vreemd vermogen korte termijn Overlopende rekeningen

9 Deel 2: Boekhouding Balans, passief = bronnen (opvraagbaarheid) Wat? Bestemde fondsen VERSUS Voorzieningen - Winst met finaliteit - Waarderingsregels Waarom bestemde fondsen? Indekking extern = verzekering intern = bestemde fondsen

10 Deel 2: Boekhouding Waarderingsregels: 1. Omschrijving 2. Hoe aanleggen 3. Prioriteitenregel bij aanleg 4. Verplichting tot terugname

11 Deel 2: Boekhouding Waarderingsregels: 1. Omschrijving Duidelijke definiëring mbt het fonds Vb. bestemd fonds sociaal passief: Loonsubsidie: wegvallen/beperken subsidie Sector waarbij overheid aanstuurt op schaalvergroting: sociale kosten die hiermee gepaard zouden gaan Vb. bestemd fonds baremieke verhoging Subsidie is geplafonneerd zodat volledige anciënniteitskost op termijn niet zal gedragen worden

12 Deel 2: Boekhouding Waarderingsregels: 2. Hoe aanleggen Welk deel van de winst? Maximaal bedrag? Vb. Jaarlijks wordt 50% van het resultaat besteed en dit zolang het fonds niet meer bedraagt dan 2 x jaarlijkse loonmassa; Winst van het boekjaar wordt toegekend en dit zolang het fonds niet meer bedraagt dan het jaarlijks subsidiebedrag 3. Prioriteitenregel bij aanleg Enkel relevant indien er meerdere fondsen zijn Vb. Jaarlijks 70% naar fonds 1, van restant gaat 50% naar fonds 2, restant naar fonds 3 met een maximum van

13 Deel 2: Boekhouding Waarderingsregels: 4. Verplichting tot terugname - Geen wettelijke verplichting - Terugname wel als het een specifiek fonds betreft - Waarderingsregels leggen bepalingen vast - Eventueel koppeling aan modaliteiten - Vb. enkel verplichte terugname indien situatie zich voordoet én het resultaat van het boekjaar negatief is.

14 Deel 2: Boekhouding Resultatenrekening Werkingsopbrengsten (70-74) werkingskosten (60-64) = werkingsresultaat Financiële opbrengsten (75) financiële kosten (65) = financieel resultaat Uitzonderlijke opbrengsten (76) uitzonderlijke kosten (66) = uitzonderlijk resultaat RESULTAAT VAN HET BOEKJAAR

15 Financieel management Deel 1: Wat, waarom en hoe? Deel 2: Boekhouding Deel 3: Begrotingsbeleid Deel 4: Kostprijscalculatie Deel 5: Ratio s

16 Deel 3: Begroting Regelgeving Verplicht om begroting op te maken (taak Raad van Bestuur); Algemene Vergadering moet begroting goedkeuren; Uiterlijk binnen de 6 maand na afsluiten van het boekjaar goedkeuring AV (deugdelijk bestuur?) Geen verplichte vormvereisten volgens de wetgeving, aanbeveling om de opmaak te doen volgens het stramien van de jaarrekening; Let op! Mogelijks bijkomend opgelegde regels door subsidiërende overheid mbt begroting.

17 Deel 3: Begroting Definitie in enge zin: Een in cijfers uitgedrukt werkingsprogramma voor de komende periode. Werkingsprogramma: Grondige reflectie over de werking: Beoordeling gevoerde acties voorbije periode; Welke acties zijn voor herhaling vatbaar? Welke acties zijn, mits aanpassing, voor herhaling vatbaar; Dringen zich nieuwe acties op? Concrete inhoudelijke invulling acties In cijfers uitgedrukt: Voor alle aspecten van de werking de financiële consequenties inschatten

18 Deel 3: Begroting Komende periode: Begroting is toekomstgericht Opgemaakt going concern Langetermijnplanning: = strategische planning voor eerstkomende 5 à 10 jaar = de te realiseren doelstellingen = geen invulling in concreto Middellangetermijnplanning: = concretisering langetermijnplanning, bepalen van de acties = planning voor de komende 3 à 4 jaar Kortetermijnplanning: = BEGROTING = concrete inhoudelijke invulling acties

19 Deel 3: Begroting Definitie in ruime zin: - Een zo realistisch mogelijke voorspelling van de inkomsten en uitgaven, van kosten en opbrengsten; - Een kwantitatief overzicht van middelen die gegenereerd en/of gereserveerd worden om de activiteitenplanning over een bepaalde periode te realiseren; - Idealiter is het het meest gebruikte instrument om activiteiten op alle niveaus in een organisatie ex ante te plannen en ex post te controleren. Door het evalueren en het analyseren van de financiële haalbaarheid van de geplande activiteiten kan het kostenbewustzijn in een organisatie worden aangescherpt en kan de verantwoordelijkheidszin bevorderd worden. Begroting: instrument voor het voeren van financieel beleid Dynamische benadering: tijdens uitvoering van het werkingsprogramma fungeert begroting als financieel beleidsinstrument.

20 Deel 3: Begroting Begroting: verschillende vormen Kosten en opbrengsten geprojecteerde resultatenrekening Inkomsten en uitgaven liquiditeitsplanning Gegenereerde en gereserveerde middelen geprojecteerde balans Begroting: controle instrument tijdens werkjaar tool voor begrotingcontrole (begroting versus realiteit = raming versus realisatie); Afwijkingen detecteren; Tijdig bijsturen mogelijk (van resultaat en/of begroting). BEGROTING = financiële vertaling van beleidsplan

21 Deel 3: Begroting Begroting: organisatorische consequenties Begroting legt toekomstige werking vast bindend Toekomstige werking binnen financiële grenzen objectieven Veronderstelt engagement betrokkenheid Management delegatie binnen verantwoordelijkheidskader openheid Zonder managementvaardigheden, begrotingsbeleid gedoemd te mislukken

22 Deel 3: Begroting Begrotingsprincipes Begrotingsprincipes Voorzichtig: Opbrengsten eerder iets onderschatten Kosten eerder iets overschat Realistisch: Ramingen toetsen (prijscatalogi, historische gegevens, wettelijke normen, lopende contracten, )

23 Deel 3: Begroting Begrotingsprincipes Hoe ramen we de inkomsten? Rekening houden met de evolutie van de sector (vb. aantal leden) Eigen sterkten of zwakten tav sector Toevallige omstandigheden Van groot belang dat het management kennis heeft van de sector en zichzelf weet te situeren Belang van promotiebeleid

24 Deel 3: Begroting Begrotingsprincipes Indekken tegen te groot optimisme: verantwoordelijke direct betrekken Weet dat hij objectieven moet realiseren Leuker beter te scoren dan objectieven niet te halen Risico: te pessimistische/voorzichtige benadering Kritische toetsing door management Toetsing in alle openheid Verantwoording door verantwoordelijke Management draagt eventueel bijkomende info aan Resultaat: realistische raming verantwoordelijke ervaart vooropgestelde objectief als realiseerbaar engagement

25 Deel 3: Begroting Begrotingsbenaderingen Begrotingsbenaderingen: 1. Historisch budget 2. Zero based budget 3. Realistische benadering

26 Deel 3: Begroting Begrotingsbenaderingen 1. Historisch budget Verleden is de norm voor de toekomst Vertrekbasis zijn de cijfers van een vorige periode Wijzigingen op basis van een bepaalde parameter Let op! Het is bij deze methode van uiterst belang relevante parameters te hanteren: Index der consumtieprijzen (contracten, huur, ) Loonevolutie (salarisschalen sector, ) Boekhoudkundige gegevens (afschrijvingen, ) Soms is een combinatie van verschillende parameters nodig vb personeelskost (gezondheidsindex, aantal VTE, anciënniteitsverplichtingen, )

27 Deel 3: Begroting Begrotingsbenaderingen 1. Historisch budget: beoordeling Vertrekt niet van werkingsprogramma (JAP) én geeft hierin dus geen inzicht Relatief eenvoudig op te stellen Begroting is meestal laattijdig (aangezien gegevens van een voorgaande periode nodig zijn) Verleden is norm: geen kritische benadering Anomalieën komen niet aan het licht Indien geen relevante parameters gebruikt werden is deze begroting waardeloos

28 Deel 3: Begroting Begrotingsbenaderingen 2. Zero based budget Werkingsprogramma is het uitgangspunt Historische gegevens geen maatstaf, doch niet totaal waardeloos Elk bedrag inhoudelijk verantwoorden Aandachtspunt! Alle processen heel nauwkeurig analyseren!

29 Deel 3: Begroting Begrotingsbenaderingen 2. Zero based budget: beoordeling Tijdrovend Arbeidsintensief Duidelijk beeld van de werking Anomalieën komen aan het licht Voor sommige posten overbodig (langetermijncontracten, personeelskosten bij gelijk aantal VTE) Werkingsprogramma vormt de basis Laat accurate opvolging toe Kan tijdig opgemaakt worden (niet afhankelijk van historische gegevens)

30 Deel 3: Begroting Begrotingsbenaderingen 3. Realistische benadering Vertrekpunt: zero based benadering = werkingsprogramma uitgangspunt 1. Nagaan waar het toekomstige werkingsprogramma relevant afwijkt van de bestaande situatie deze items zero based begroten 2. Overige items: nagaan welke in aanmerking komen voor historische benadering Indien JA: historisch, maar elk item ten minste om de 4 à 6 jaar zero based Indien NEE: zero based

31 Deel 3: Begroting Begrotingscontrole Begrotingscontrole Nagaan of vooropgestelde wordt gerealiseerd Regelmatige toetsing om tijdig bijsturen mogelijk te maken Afspraken maken indien begroting afwijkt(wat zijn de gevolgen hiervan?)

32 Financieel management Deel 1: Wat, waarom en hoe? Deel 2: Boekhouding Deel 3: Begrotingsbeleid Deel 4: Kostprijscalculatie Deel 5: Ratio s

33 Financieel management Deel 4: Kostprijscalculatie 1. Kostprijscalculatie, relevant? 2. Verschillende technieken kostprijscalculatie 3. Oefening: Full costing 4. Oefening: Make it or buy it

34 Deel 4: Kostprijscalculatie 1. Kostprijscalculatie, relevant? Relevant bij opmaak begroting Werking moet gefinancierd worden Finaliteit is de realisatie van het maatschappelijk doel Van belang binnen het geheel van financieel management

35 Deel 4: Kostprijscalculatie 2. Verschillende technieken kostprijscalculatie: Full costing Direct costing Break-even-analyse Make it our buy it Berekening: let op met niet aftrekbare btw!

36 Deel 4: Kostprijscalculatie 3. Oefening: Full costing Een huisartsenkring heeft twee activiteiten: 1/ Opleiding geven bij aanvrager ter plaatse (vaste prijs voor vier opleidingen: 700 euro) 2/ Opleiding zelf organiseren (Toegang: 8, slechts 1 opleiding) Directe kosten: verplaatsingsvergoeding vrijwilligers Indirecte kosten: jaarlijkse huur secretariaat, zitpenning bestuurders, kost boekhouder voor opmaak jaarrekening en fiches De indirecte kosten worden verdeeld volgens het aantal voorstellingen.

37 Deel 4: Kostprijscalculatie Activiteit 1 Activiteit 2 Omzet Directe kosten Indirecte kosten Resultaat per activiteit De opleidingen bij clubs ter plaatse brengt, hoewel een hogere omzet, minder op. De organisatie denkt er aan deze activiteit te schrappen.

38 Deel 4: Kostprijscalculatie Resultaat na deze beslissing: Activiteit 1 Activiteit 2 Omzet 400 Directe kosten - 25 Indirecte kosten Resultaat per activiteit - 125

39 Deel 4: Kostprijscalculatie Had men beslist activiteit 2 te schrappen ten voordele van activiteit 1, dan was het resultaat: Activiteit 1 Activiteit 2 Omzet 700 Directe kosten - 75 Indirecte kosten Resultaat per activiteit 125

40 Deel 4: Kostprijscalculatie 4. Oefening : Make it or buy it Naar aanleiding van een promotiefolder van een drukkerij vraagt de raad van bestuur van een club zich af of het nog zinvol is om het ledenmagazine (250 exemplaren) in eigen beheer te blijven uitgeven.

41 Deel 4: Kostprijscalculatie 1. Kostprijs bij uitbesteding activiteit Lay-out (1,5 uur) 75/u Papier (4 bladzijden, 250 exemplaren) 0,02/stuk Drukwerk (clichékost) Eenmalige kost 62 Afwerking (nieten) 0,05/stuk Prijs per exemplaar?

42 Deel 4: Kostprijscalculatie 1. Kostprijs bij uitbesteding activiteit Lay-out 75/u 136,13 Papier 0,02/stuk 24,20 Drukwerk Eenmalige kost 62 75,02 Afwerking (nieten) 0,05/stuk 30,25 265,60 Prijs per exemplaar 1,06

43 Deel 4: Kostprijscalculatie 2. Kostprijs bij uitvoering in eigen regie Vrijwilligersvergoeding voor lay-out 32,71/dag 98,13 Papier 0,03/stuk 36,30 Inkt 110,00 Nietjes 2,65/1000 stuks 1,60 Vrijwilligersvergoeding voor afwerking 32,71/dag 32,71 278,74 Prijs per exemplaar 1,11

44 Financieel management Deel 1: Wat, waarom en hoe? Deel 2: Boekhouding Deel 3: Begrotingsbeleid Deel 4: Kostprijscalculatie Deel 5: Ratio s

45 Deel 5: Ratio s We bekijken volgende ratio s of verhoudingsgetallen: 1. LIQUIDITEIT Financiële aspecten in verband met beheer van de federatie 2. SOLVABILITEIT Financiële structuur van de federatie We beperken onze financiële analyse tot deze twee ratio s, andere relevante ratio s zijn onder meer netto-bedrijfskapitaal, rentabiliteit,

46 Deel 5: Ratio s 1. LIQUIDITEIT Financiële aspecten in verband met beheer van de federatie kortetermijnverplichtingen kunnen voldoen Current ratio (ruime zin) Vlottende activa {(29/58) (29)} Kortetermijnschulden {(42/48) + (492/3)} Norm: Principe > 1 Let op, hogere norm hanteren indien subsidiërende overheid laat bet. <1 verantwoord door omloopsnelheden? >1 te veel liquide middelen?.

47 Deel 5: Ratio s 1. LIQUIDITEIT Financiële aspecten in verband met beheer kortetermijnverplichtingen kunnen voldoen Acid test (quick ratio of enge zin) Vorderingen < 1 jaar + geldbeleggingen + liquide middelen {(40/41) +(50/53) + (54/58)} Kortetermijnschulden {(42/48)} Norm: Principe > 0,7 Let op, hogere norm hanteren indien subsidiërende overheid laat bet. < verantwoord door omloopsnelheden? > te veel liquide middelen?.

48 Deel 5: Ratio s VOORBEELD Current ratio (ruime zin) Vlottende activa {(29/58) (29)} Kortetermijnschulden {(42/48) + (492/3)} Federatie: euro op bankrekening, tegoed van klanten, te betalen lonen, leveranciers betalen, teruggave subsidies. Current ratio = 1 Indien vorderingen van klanten inbaar op 01/03/2014, schulden te betalen op 01/01/2014 = liquiditeitsproblemen van 01/01/ /03/2014

49 Deel 5: Ratio s Liquiditeitsfactoren: Voorraad Klanten Leveranciers Voorbeeld: schema NUT Impact van het JAP op de liquiditeit Impact gevoerde beleid

50 Deel 5: Ratio s 2. SOLVABILITEIT Financiële structuur langetermijnverplichtingen kunnen nakomen Financiële onafhankelijkheid Eigen vermogen x 100 = % (Passief-zijde balans) Totaal vermogen In codes 10/15 x /49

51 Deel 5: Ratio s 2. SOLVABILITEIT Financiële structuur langetermijnverplichtingen kunnen nakomen Schuldgraad (inversie van financiële onafhankelijkheid) Vreemd vermogen x 100 = % Totaal vermogen In codes /49 x /49

52 Deel 5: Ratio s SOLVABILITEIT Nut binnen de vereniging? Beoordeling Beleidskader van de vereniging Maakt vergelijking binnen de sector mogelijk Historische vergelijking Solvabiliteit verbeteren Via winstoverdracht Vervroegd aflossen schulden (enkel bij goede liquiditeit) Boekhoudkundige ingrepen (einde jaar geen gebruik maken leverancierskrediet, )

53 Vragen? 53

54 Sylvia Thienpont Senior consultant social profit Denen Lochristi 09/