De invloed van het assortiment op de behoefte. managementaccountinginformatie

Transcriptie

1 MCA 2 Accounting De invloed van het assortiment op de behoefte aan managementaccountinginformatie Prof. dr. J.F.M.G.Bouwens Jan Bouwens is hoogleraar Accounting aan de Universiteit van Tilburg. Het is onmogelijk de productie- en organisatiestructuur zodanig te organiseren dat managers uit het hoofd beslissingen kunnen nemen. Zij zullen hiervoor altijd in systemen moeten kijken. Ik zal ingaan op de vraag hoe een breed productassortiment invloed hebben op de gewenste inrichting van het managementaccountingsysteem. Aan de hand van een casus binnen een verzekeringsbedrijf ga ik in op de vraag hoe een complex assortiment vaker dan een eenvoudig assortiment bij managers de vraag zal oproepen of en welk product/dienst nog voldoet aan de wensen van de klant. Tevens zal ik betogen dat naarmate deze vraag vaker moet worden gesteld, managers ook intern (tussen afdelingen) vaker behoefte zullen hebben aan onderlinge afstemming van werkzaamheden. De behoefte aan externe afstemming (klantproduct/dienst-bedrijf) en interne afstemming (afdelingen) zou tot grote onzekerheid leiden ware het niet dat de manager informatie voor handen heeft die is toegesneden op beantwoording van juist die vragen. In dit artikel betoog ik dat er vier dimensies zijn in het accountingsysteem die beslissingen in dezen kunnen helpen nemen: 1. het samenvattend vermogen van accountinginformatie (aggregatie); 2. de tijdigheid van informatie; 3. de mate waarin informatie beschikbaar is over afdelingen waarmee de beslisser een productie- of informatierelatie heeft (integratie); 4. de mate waarin in het accountingsysteem externe ontwikkelingen zijn verwerkt (scope). Ik illustreer de informatiestructuur aan de hand van een voorbeeld binnen de verzekeringen. De inzichten die ik laat zien zijn echter algemeen van toepassing. Ik start met een stuk theorie aangaande managementaccountinginformatie. Vier soorten informatie Om over de nodige informatie te beschikken gebruiken bedrijven informatiesystemen zoals ERP s (enterprisewide resource planning systemen). ERP s integreren verschillende aspecten van informatiebehoeften in een systeem. Zo bevat een ERP een Customer-Relationship-Managementmodule en een boekhoudsysteem teneinde managers te helpen hun beslissingen te nemen. Waarin onderscheidt managementaccountinginformatie zich van andere informatie en is dat verschil relevant? Managementaccountinginformatie onderscheidt zich van andere informatie doordat deze primair is verzameld teneinde de waarde van het bedrijf gunstig te beïnvloeden. Aan elke database kunnen we dus managementaccountinginformatie ontlenen. Echter sommige aspectsystemen Aan elke database kunnen we managementaccountinginformatie ontlenen zijn meer ingericht op de verstrekking van zulke waardevergrotende informatie. Immers een personeelsinformatiesysteem (vaak onderdeel van het ERP!) waaruit informatie wordt verstrekt om sociale zaken te informeren, is niet primair bedoeld om een waarde-inschatting te maken bij een voorgenomen beslissing. Maar als we willen weten wat de gemiddelde loonsom is per categorie medewerker, dan moeten we ook het personeelsinformatiesysteem raadplegen. Hier is dan toch sprake van managementaccountinginformatie. 30

2 Accounting MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2006 Tabel 1. De informatiedimensies van managementaccountingsystemen Dimensie Karakteristiek Informatie I. Breedte externe informatie De mate waarin informatie buiten de grenzen van de organisatie gaat niet-financiële informatie toekomstperspectief II. Tijd snelheid actualisering De mate waarin informatie tijdig bij de beslisser arriveert frequentie van rapportering III. Aggregatie aggregatie in de tijd De mate waarin gegevens worden samengevat voor de beslisser concentratie performance in een cijfer informatie geschikt voor analyse/beslissing (bijvoorbeeld marginale kostenanalyse, DCF, voorraadmodellen) IV. Intergratie precisie van doelstellingen De mate waarin de informatie tussen functionele gebieden wordt rapportages van andere afdelingen uitgewisseld overzichten betreffende gemeenschappelijke uitkomsten Sommige systemen zijn dus primair ingericht om de financiële consequenties van (voor)genomen besluiten te kunnen evalueren. Er zijn tevens systemen die kunnen worden gebruikt om managementaccountinginformatie te leveren, maar die daar niet primair op zijn ingericht. De eerste noemen we een managementaccountingsysteem; de tweede niet, maar het systeem kan wel helpen managementaccountinginformatie te verstrekken. Omdat managementaccountinginformatie dus een meeromvattende notie is dan het managementaccountingsysteem spreken we liever van managementaccountinginformatie. We definiëren managementaccountinginformatie hier als: De reeks van beschrijvingen die managers gebruiken om de invloed van (voor)genomen beslissingen op de waarde van het bedrijf in te schatten. De achterliggende gedachte van de definitie is dat managers het beste alternatief kiezen uit de hen beschikbare reeks van mogelijkheden. Natuurlijk liggen de alternatieven niet voor het oprapen, maar moeten ze (onder meer met behulp van managementaccountinginformatie) worden gecreëerd. Uit onderzoek blijkt dat de introductie van complexe producten en diensten een belangrijk effect heeft op informatiegebruik door managers. Om structuur aan te brengen over de soorten informatie die in bedrijven worden verstrekt, maken we onderscheid tussen vier informatiedimensies: breedte, tijd, aggregatie en integratie (zie tabel 1). De dimensie breedte verwijst naar oriëntatie van de informatie in termen van de complexe versus eenvoudige problemen die de beslisser moet oplossen. Vaak betreft dit het verschil tussen dag-tot-dagbeslissingen en langetermijnbeslissingen. Zo dient men voor de langetermijnbeslissing informatie te hebben over de ontwikkeling van de externe omgeving. De externe omgevingsinformatie vertelt iets over bijvoorbeeld de beweging van de concurrent of de demografische ontwikkeling. Men dient ook te weten hoe toekomstontwikkelingen effect hebben op de bedrijfsvoering. Deze toekomstgerichte informatie betreft onder meer de kostenniveaus binnen nu en zeg een aantal jaren. Nietfinanciële informatie geeft aanknopingspunten om vraagstukken te benaderen die moeilijk financieel in systemen kunnen worden uitgedrukt, bijvoorbeeld klanttevredenheid. De financiële vertaling van klanttevredenheid kan beter worden gemaakt door de manager zelf dan dat in het financiële informatiesysteem door een controller een arbitraire inschatting wordt gemaakt van het effect op performance van de (on)tevreden klant. De financiële vertaling van klanttevredenheid kan beter worden gemaakt door de manager zelf Tijd is de tweede dimensie. Hieronder verstaan we de snelheid waarmee verstrekte informatie veroudert en de snelheid waarmee gewijzigde omstandigheden in informatie worden omgezet. Per saldo gaat het er dus om dat de informatie in gewijzigde vorm tijdig bij de klant arriveert. De derde dimensie is aggregatie. Hierachter ligt een hoofdkenmerk van informatie: het vermogen van informatie om complexe omstandigheden in een cijfer samen te vatten. Zo kunnen we een winstcijfer van een product zien als een geaggregeerde weergave van een reeks van activiteiten welke zich rondom de verkoop van een product in de afgelopen periode afspeelde. De samenvatting kan betrekking hebben op alle soorten objecten die men kan bedenken: producten, afdeling, klanten etc. Op basis van de winst per klant kunnen we de zogeheten whale curve maken (zie figuur 1). Inspectie toont aan dat de eerste 60% van de klanten 190% van de huidige winst opbrengt 31

3 MCA 2 Accounting % totale winst 190% 100% eigen plannen en/of de bijstelling ervan. Productie kan het verkoopplan gebruiken om prioriteiten te stellen in de productie. In figuur 2 is uitgebeeld hoe men tegen integrerende informatie kan aankijken. Als de twee bollen de set van beslissingen vertegenwoordigen die goed zijn voor de afdelingen A en B individueel, dan vormt het overlappende deel informatie over beslissingen die goed zijn voor beide afdelingen. Integrerende informatie betreft de overlap tussen de twee gebieden. Bijvoorbeeld het schema met kostprijzen voor spoedopdrachten van de productieafdeling helpt de verkoopafdeling te beslissen of men wel of niet zal overgaan tot acceptatie van een spoedeisende order. 0% 0% 100% % klanten In het vervolg van dit artikel ga ik in op de vraag hoe deze vier dimensies binnen een verzekeringsmaatschappij kunnen worden toegepast om de beslissingsonzekerheid te verkleinen. Figuur 1. Whale curve: onderscheid tussen verlies- en winstgevende klanten. Bron: Cooper, R. & Kaplan R.S. (1998). Cost and effect. HBS press. en dat de overige 40% dus bestaat uit verlieslatende klanten. Dit is een voorbeeld van informatie die geaggregeerd is. Men zou ook kunnen stellen dat de informatie breed is in die zin dat we proberen iets te zeggen over welke type klanten we in de toekomst wel of niet zouden willen bedienen, of bij welke klanten we een hogere prijs zouden willen vragen. De vierde dimensie is integratie. Integrerende informatie is erop gericht coördinatie tussen afdelingen tot stand te brengen. Dit is het informatiekenmerk op basis waarvan we een uitspraak kunnen doen over wat er gebeurt in organisatie-eenheden waar wij van afhankelijk zijn. Zo is het verkoopplan van de Verkooporganisatie van belang voor productie. Anderzijds wil de verkoopafdeling ook graag weten welke productiecapaciteit de komende periode beschikbaar is. Verkoop kan op basis van deze informatie een inschatting maken van de haalbaarheid van de Afdeling A Integratie van informatie Figuur 2. Integratie van informatie Afdeling B Presentatie van de basiscasus De backoffice (productie) van Interpolis 1 verwerkt en onderhoudt polissen die door de frontoffice (verkoop) met Interpolis-klanten worden afgesloten. Beide afdelingen hebben hun eigen doel. Dat wil zeggen de backoffice wordt geacht polissen op te stellen en bij claims de beloofde dekking te bieden. De frontoffice heeft als hoofdtaken polissen te verkopen en deze te behouden. Om deze relatie verder toe te lichten zullen we gebruikmaken van een belangrijke productgroep rondom nabestaanden. De wetgeving rondom nabestaanden is eind jaren negentig belangrijk veranderd. Zo gold de wet tot dan toe alleen voor Weduwen en Wezen (Algemene Weduwen en Wezenwet; AWW). Tegenwoordig is de wet van toepassing op alle nabestaanden (Algemene Nabestaanden Wet; ANW). Omdat uitvoering van de wet niet duurder mocht zijn dan de oorspronkelijke AWW gaan met name echtgenotes er met de ANW op achteruit in vergelijking met de AWW. Er ontstaat dus een ANW-hiaat voor de weduwe. Als antwoord op deze ontwikkeling heeft Interpolis een aantal producten ontwikkeld. Het eenvoudige product komt neer op een koopsompolis die een vast bedrag uitkeert op het moment van overlijden. We noemen dit product Hiaat-simpel. Om dit product te administreren hoeft Interpolis slechts sterftetabellen bij te houden om een berekening te kunnen maken van de waarschijnlijkheid waarmee moet worden uitgekeerd. Deze berekening dient dan weer als basis om te kunnen uitrekenen wat de kostprijs van de polis is en wat de verkoopprijs moet zijn. Tevens dient de berekening als basis voor de berekening van de reserve die Interpolis moet aanhouden teneinde de eventuele uitbetaling van de polis te garanderen. Er zijn echter veel ingewikkelder producten die onder allerlei voorwaarden uitkeren. Feitelijk vullen deze producten 1 Ik dank Karel Demoet Afdelingshoofd Business Support van Interpolis Pensioenen voor de bedrijfscasus. 32

4 Accounting MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2006 niet alleen het ANW-hiaat op maar vormen ze een aanvullende verzekering op de ANW. Deze producten noemen we Hiaat-complex. Om de laatste polis te onderhouden moet Interpolis een veel uitgebreidere administratie bijhouden dan in het geval van Hiaat-simpel. Zo moet informatie over kinderen worden opgeslagen en gebruikt voor de berekening van uit te keren bedragen. Ook moet wellicht elk jaar worden uitbetaald na het overlijden van een van de partners of als een van de kinderen overlijdt. Als de frontoffice besluit dat men zich gaat concentreren op de verkoop van Hiaat-complexpolissen dan heeft dit gevolgen voor de backoffice. Tevens zal men capaciteit moeten vrijmaken om de complexe polis op te stellen. Men zal ook capaciteit moeten vrijmaken binnen het actuariaat om te berekenen hoe hoog de premie moet zijn onder de diverse gebeurtenissen rondom de polis. Kortom, er is behoefte aan een veel uitgebreidere administratie onder de Hiaat-complexpolissen. In tabel 2 geven we de kenmerken van de twee producten Hiaat-simpel en Hiaatcomplex weer. Het is van belang te benadrukken dat niet alleen de backoffice, maar ook de frontoffice behoefte heeft aan meer en andere informatie. De informatie waarop we ons in dit artikel richten is informatie die de manager helpt de financiële consequenties van diens beslissingen te overzien. We zullen ons daarom nu richten op de verstrekking van informatie van dit type. We beelden de verschillende informatiebehoeften uit in figuur 3. In panel a hebben we te maken met complexe producten. De ruitjes in de cirkel vertegenwoordigen de producten die Interpolis aanbiedt. In panel b zien we het Hiaat-simpelproduct. De pijlen vertegenwoordigen de ontwikkelingen die van buitenaf de organisatie raken. We zien dat de invloed van buiten een grotere kans maken de complexe producten te raken dan de twee simpele producten die we in panel b laten zien. Informatiebehoefte en de twee producten Hierna ga ik in op hoe de relatie tussen de frontoffice en de backoffice van Interpolis invloed zal hebben op de informatiebehoefte. Ik laat hierin de vier dimensies van het managementaccountingsysteem een hoofdrol spelen. Panel A: Hiaat-complexproduct Figuur 3. Aggregatie van informatie Breedte informatie Panel B: Hiaat-simpelproduct Voor de behoefte aan breed georiënteerde informatie stel ik twee situaties tegenover elkaar: de Hiaat-simpelpolis en de Hiaat-complexpolis. Het type vragen dat in de eerste situatie opkomt is hoe groot de marktbehoefte is aan Hiaatsimpel. Ook is het belangrijk te weten of er nog wetgeving verandert die wellicht de aantrekkelijkheid van de polis beïnvloedt. Verkoop zal ook graag willen weten of er producten op de markt gaan komen die hun polissen bedreigen en om wat voor kosten het dan gaat. Dit zijn allemaal vraagstukken die Verkoop moet tackelen teneinde in de markt te kunnen blijven. Nu, als Verkoop het Hiaat-complexproductenpallet verkoopt, dan komt een veel grotere scala aan informatiebehoeften op. Wetgevingsverandering kan nu immers de producten op verschillende wijzen beïnvloeden. Aftrekbaarheid van de belasting, bijvoorbeeld, verschilt per polissoort. Verandering in belastingwetgeving werkt derhalve verschillend uit over het polisassortiment. Ook de snelheid waarmee veranderingen invloed hebben op de producten is van belang. Daar waar we maar één polissoort hebben is er een kleinere kans dat een wijzigende omgeving het product raakt dan daar waar we een pallet aan producten hebben. Dit zijn slechts enkele voorbeelden om aan te geven dat met een breed en complexer productenpallet managers behoefte hebben aan een breder opgezet informatiesysteem. In de praktijk vinden we de ingang tot zulke informatie in ERP-systemen. Uit deze systemen kan vrij gedetailleerde informatie worden gedestil- Tabel 2. Vergelijking van de twee ANW-producten. ANW-hiaatsimpel (Externe) omgeving (klanten, wetgeving, beweging concurrent) heeft zo nu en dan invloed op de polis (Externe) omgeving heeft geringe invloed op processen van de back- en frontoffice Frontoffice en backoffice kunnen redelijk onafhankelijk van elkaar opereren ANW-hiaatcomplex (Externe) omgeving heeft vaak invloed op het assortiment aan polissen Omgeving heeft sterke invloed Frontoffice en backoffice zijn sterk van elkaar afhankelijk in termen van opmaken, verwerken en aanpassen van polissen 33

5 MCA 2 Accounting leerd teneinde Customer Relationship Management (CRM) mogelijk te maken. Dit systeem verstrekt informatie om de economische impact van gebeurtenissen en beslissingen in te schatten. Echter dezelfde database wordt gebruikt om de klant te kunnen benaderen om hem van producten op de hoogte te stellen of hem op de hoogte te stellen van de fiscale gevolgen van veranderende wetgeving! Bedenk echter dat onze definitie hier uitkomst biedt. Naarmate het CRM-systeem helpt de financiële gevolgen van interacties met klanten in te schatten, spreken we van managementaccountinginformatie. Onze eerste constatering is dat naarmate het productassortiment toeneemt er meer behoefte zal zijn aan een analyse van ontwikkelingen die de producten raken. Nietfinanciële informatie is dan bruikbaar omdat het niet altijd mogelijk is om de financiële consequenties reeds in het managementaccountingsysteem te registreren. Het is de informatieontvanger die dit moet doen. Zo kan men informatie hebben over doorlooptijden van polissen waarin de belastingconsequenties voor afsluiting ervan moeten worden doorgenomen. Wanneer de wetgeving verandert, kan deze informatie van belang zijn om in te schatten wat dit voor de doorlooptijd van toekomstige polissen betekent. Tevens zal men graag informatie hebben over hoe deze wetgeving invloed heeft op de collega/concurrent die in het buitenland reeds werd geconfronteerd met een soortgelijke wetgeving. Daarnaast zal informatie die een vertaling aan het toekomstperspectief meer gebruikt worden. Zo kan men denken aan planningen gebaseerd op scenario s (van mogelijke uitweringen van wetgeving). Dit soort vraagstukken treedt eerder op als we een breed gesorteerd complex assortiment voeren dan wanneer we een simpel product voeren. Concluderend: Een breder en complexer assortiment vergt een intensiever gebruik van breed georiënteerde informatie. Tijdigheid van informatie In het geval dat men een breed pallet aan complexe producten voert, is het waarschijnlijker dat een van de producten op enig moment wordt geraakt door een beweging in de omgeving. Laten we kijken naar de backoffice. De omgeving van deze afdeling bestaat uit de externe en de interne omgeving. De externe omgeving betreft de krachten van buiten de organisatie. Dat zijn onder meer wetgeving, klanten en leveranciers. De interne omgeving betreft alle leden van de organisatie waarvan de backoffice afhankelijk is. In ons geval is dat vooral de frontoffice. Als we een complex een breed assortiment producten voeren is het waarschijnlijk dat informatie snel veroudert. Sneller dan wanneer we een simpel product voeren. Dit kan als volgt worden ingezien. Stel we hebben twintig producten in het geval van Hiaat-complex en één in het geval van Hiaat-simpel. Elk van de producten is onderhevig aan een bepaald belastingregime. Nu komt concurrent ING-Nationale Nederlanden met een nieuw product. De kans dat dan een of meerdere van die twintig producten wordt geraakt is groter dan de kans dat het product (Hiaat-simpel) door de concurrent wordt geraakt. Concurrentieveranderingen die in de loop van het jaar optreden raken dus sneller de business van het assortiment Hiaat-complex dan van het Hiaat-simpel. Het gevolg is dat de aanwezige informatie in het geval van Hiaat-complex vaker zal moeten worden geactualiseerd. Ook de interne omgeving beïnvloedt de informatiebehoefte. Immers als de producten veranderen moeten zowel de backoffice (verwerking aanvragen van polissen) als de frontoffice hun processen aanpassen. Ook de interne omgeving is in dezen van belang. Stel dat alleen simpele producten worden verkocht. In dat geval kan de backoffice via procedures het polisverwerkingsproces organiseren. Er is als het ware geen mens meer nodig voor de verwerking van de polis. Echter naarmate de producten complexer worden, heeft de beslissing van de een eerder invloed op de werkzaamheden van de ander. De reden is dat men minder processen in beide afdelingen op routine en procedures kan inrichten. Als dat zo is kan elke verandering (in planning etc.) van de ene afdeling al invloed hebben op het werk van de andere. Hierdoor ontstaat opnieuw de situatie dat met de toegenomen afhankelijkheid (door de complexe producten) de frontoffice meer van elkaar afhankelijk en informatie sneller veroudert. Concluderend: Tijdigheid wordt belangrijker naarmate de te leveren producten en diensten complexer worden en het assortiment wordt uitgebreid. Integratie Ook de interne omgeving beïnvloedt de informatiebehoefte Bij het argument dat rondom tijdigheid werd ontwikkeld, is reeds aangehaald dat met toenemende complexiteit van de producten ook de afhankelijkheid tussen afdelingen (bij ons frontoffice en backoffice) toeneemt. Deze onderlinge relatie heeft invloed op het soort informatie dat de beide afdelingen wil hebben. Dat wil zeggen, backoffice wil weten wat er bij frontoffice gebeurt en vice versa. Het is daarom duidelijk dat verkoopplanningsinformatie niet alleen belangrijk is voor de frontoffice maar ook voor de mensen van de backoffice. Immers als we te maken hebben met verschillende producten dan is het waarschijnlijk dat elk product ook een specifieke verwerkingstijd en verkooptijd kent. Zou plotseling capaciteit wegvallen bij de backoffice, dan zou de frontoffice dat willen weten om het verkoopplan bij te stellen. Andersom, indien de frontoffice ineens de meest complexe producten wil gaan benadrukken in de verkoop, dan wordt het van groot belang dat de backoffice inschat of de frontoffice dit wel kan en dat de backoffice zijn productieplan aanpast. 34

6 Accounting MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2006 Ook kosten en kostprijsinformatie spelen hier een rol. Als de capaciteit van de backoffice overbelast raakt, dan moeten de kosten worden gedragen door de extra verkochte complexe polissen. Men moet kunnen afwegen of dit moet gebeuren. Hiertoe kan integrerende informatie beide afdelingen helpen. Informatie over de werkzaamheden, omzetten en kosten gerealiseerd in andere afdelingen geven inzicht in wat er aan de andere kant gebeurt en mogelijk is. Planningen uitwisselen helpt eveneens bij de afstemming. Zo n afstemming is het hardst nodig indien we te maken hebben met complexe producten. Immers gemaakte keuzen raken dan eerder de verschillende afdelingen. Concluderend: Integrerende informatie wordt belangrijker naarmate de producten complexer worden. De reden is dat beslissingen van individuele afdelingen elkaar vaker zullen raken waardoor kosten en prijsinformatie van andere afdelingen belangrijk worden als input bij het nemen van beslissingen door de andere afdeling. Aggregatie Aggregatie van informatie wordt in toenemende mate belangrijk wanneer organisaties met complexere producten worden geconfronteerd. Dit kan als volgt worden ingezien. We hebben reeds betoogd dat met het Hiaat-complexproduct meer vraagstukken aan de orde zijn dan met het Hiaat-simpelproduct. Vraagstukken die zich aandienen zijn onder meer prijsstelling, producteigenschappen, aanpassing producten. We stellen dat we geen liaison kunnen aanstellen, noch dat we de organisatiestructuur kunnen aanpassen teneinde de hoeveelheid door de manager te verwerken informatie te verkleinen. Nu, als we een middel hebben om de hoeveelheid informatie reeds voor te bewerken, dan creëren we een mogelijkheid om informatie makkelijker te verwerken door de manager. Dit is in figuur 3 weergegeven. Wanneer we stellen dat een manager een vaste hoeveelheid informatie moet verwerken om tot een beslissing te komen, dan is eenvoudig in te zien dat hij meer kans heeft deze informatie te verwerken als de informatie geaggregeerd is. Immers de facto hoeft hij minder informatie te verwerken omdat deze reeds is voorgesorteerd door de informatieverstrekker. Zo zal een kostprijs of een rapportage die de prestatie van de afgelopen periode samenvat makkelijker een beslissing ondersteunen dan losse informatie (van het actuariaat, de klant etc.) waaruit de manager zelf een kostprijs moet afleiden. Het kenmerk aggregatie vergroot derhalve de kans dat managers de gewenst hoeveelheid informatie kunnen verwerken. Omdat deze gewenste hoeveelheid in de situatie van het Hiaat-complex groter zal zijn dan in het geval van Hiaat-simpel, stellen we hier dat Interpolis in het Hiaat-complexgeval meer aandacht zal geven aan aggregatie van informatie. Concluderend: Geaggregeerde informatie wordt met name gebruikt als het aantal te beantwoorden vraagstukken waarmee een afdelingsmanager wordt geconfronteerd toeneemt. Samenvattend In dit artikel heb ik managementaccountinginformatie gedefinieerd als: de reeks van beschrijvingen die managers gebruiken om de invloed van (voor)genomen beslissingen op de waarde van het bedrijf in te schatten. De beschrijvingen die we hebben gebruikt, laten zich verder indelen in de breedte van informatie, tijdigheid, mate van integratie en aggregatie. Breedte is de dimensie die zich richt op de behoefte aan informatie die wellicht buiten de acute vraag van vandaag valt (hoe duur is de polis nu) en zich meer richt op de toekomst (wat kan zo n polis of een alternatief ervoor in de toekomst opbrengen?). Tijdigheid heeft betrekking op de mate waarin geactualiseerde informatie beschikbaar is op het moment dat deze nodig is. Integratie heeft betrekking op de mate waarin wordt geïnformeerd over andere afdelingen van de organisatie dan de afdeling waarvandaan men opereert. Aggregatie kan worden aangeven als de mate waarin informatie situaties of prestaties gemeten over een bepaalde tijd samenvat in een of enkele getallen. Samengevat kan worden gesteld dat de complexiteit van het product een belangrijke invloed heeft op elk van de vier dimensies. Bij meer en complexe producten raakt (een deel) van het assortiment sneller verouderd en is breed georiënteerde informatie nodig teneinde vast te kunnen stellen welke producten door de klant zullen worden gewaardeerd. Bij meer en complexe producten raakt informatie ook sneller verouderd, waardoor deze vaker dan andere moet worden geactualiseerd in de systemen. Tevens wil de afdeling waarvan uit wordt geredeneerd meer weten over wat andere afdelingen beslissen indien we complexe producten hebben. Immers de keuzen van andere afdelingen hebben meer kans de focale afdeling te raken wanneer het om complexe producten gaat. Tevens heb ik geïllustreerd dat meer complexe producten verregaande aggregatie van accountinginformatie noodzakelijk maakt wil de manager nog in staat zijn informatie te verwerken. Wellicht dat de controller zich nu afvraagt: maar hoe wordt een accountingsysteem breder, tijdiger, meer geïntegreerd en geaggregeerd? Uit onderzoek blijkt dit een evolutionair proces te zijn waarin de verschillende gebruikers en ontwerpers met elkaar tot een nadere invulling van het accountingsysteem komen. Het is duidelijk dat de controller hier een hoofdrol vervult om ervoor te zorgen dat de besproken dimensies op orde zijn. De controller zou de eerste moeten zijn om vast te stellen dat er sprake is van onzekerheid veroorzaakt door een tekort aan managementaccountinginformatie! Literatuur Bouwens, J. The use of Management Accounting Systems in functionally differentiated organizations. Ongepubliceerd proefschrift. Cooper, R. & Kaplan R.S. (1998): Cost and effect. HBS press. MCA 35