Klantbediening in retailbanking

Transcriptie

1 Nieuwe kanalen domineren de retail arena, kantoren verdwijnen, PC-banking wordt alweer vervangen door internetbankieren. De dynamiek in retailbankieren is hoog. Banken experimenteren met nieuwe distributievormen, bundelen producten tot klantproposities en zoeken naar nieuwe bedieningsconcepten, gestoeld op de leest van Ikea en McDonalds. Kernopdracht voor retailbanken is het realiseren van Excellent Customer Value. De aangewezen weg is het verbeteren van scherpte en diepte van proposities, contactstrategie en aansluiting bij de klantbehoefte. Klantbediening in retailbanking Van propositie naar bedieningsconcept Marcel Fokké en Wout Klok Financiële lappendeken Volgens recent onderzoek van GFk heeft een gemiddeld huishouden in Nederland 16,7 financiële producten in portefeuille, waarvan 9,8 verzekeringen en 6,9 bancaire producten. Een momentopname in 2001 van Omnidata toont dat 45% van de Nederlanders zaken doet met één bank, 38% met twee banken en iets meer dan 10% met drie banken. Het gemiddeld aantal producten per aanbieder zou net onder de twee producten liggen. Inmiddels bankieren zo n 2 miljoen huishoudens via internet of PC, en hebben callcenters en saldolijnen een vaste plek in het gedragsrepertoire van consumenten. Acceptatie en gebruik van nieuwe kanalen zijn zodanig in een stroomversnelling geraakt, dat ABN AMRO besloten heeft met PC-banking te stoppen en over te schakelen op internetbankieren. Voor een bezoek aan het bankkantoor hebben consumenten geen tijd. Zij komen er nog voor speciale transacties, legitimatie voor opening van een rekening of aanschaf van een nieuw product. Anders dan soms wordt verondersteld, vindt 90% van de verkopen van nieuwe producten nog steeds plaats in het bankkantoor.

2 Minder winst retailbankieren in 2001 De financiële resultaten van de Nederlandse retailbanken over 2001 zijn achtergebleven bij de verwachtingen. Zo is bij ABN AMRO het resultaat vóór belastingen van de divisie Consumer en Commercial Clients met tien procent afgenomen tot mln. euro. En ook bij Rabobank stemde het bankieren voor particulieren het afgelopen jaar niet tot tevredenheid. Het operationeel resultaat uit de grootste activiteit van de bank bleef steken op het niveau van 2000, zo n mln. euro. De inefficiënte werking van lokale banken en lagere inkomsten uit effectentransacties zouden hier debet aan zijn. Bij aangesloten banken stegen de baten met zeven procent, maar gingen de kosten met tien procent omhoog. Ook Fortis Bank en ING Bank zagen hun resultaten uit bancaire activiteiten in 2001 teruglopen. Tegenvallende resultaten retailbanken Het afgelopen decennium hebben consumenten fors kunnen meeprofiteren van de welvaart. Een groter deel van hen heeft de beschikking over vermogenscomponenten, die ook voor private banken als Staal Bankiers, Van Lanschot en Mees Pierson interessant zijn. Niet -rente - inkomsten bepalen nu ook in het retailbedrijf een groot deel van de baten en in economisch mindere tijden doet zich dit voelen. Het voorheen vrij stabiele bancaire retailbedrijf is veranderd in een conjunctuurgevoelig bedrijf. De winstcijfers van de grote retailbanken zijn echter niet alleen verminderd omdat het economisch tij gekeerd is en provisieinkomsten uit effe ctentransacties afnemen. Zij zijn ook laag omdat specialistische aanbieders toegevoegde waarde diensten leveren met hoge marge. Er is sprake van margesubstitutie tussen categorieën aanbieders: van grootbanken naar specialisten, van algemene banken naar private banken en van tussenpersonen naar banken. Het speelveld van retailbanken is meer concurrerend geworden. Strategische reacties van retailbanken De introductie van nieuwe kanalen is te zien als een dominante strategische reactie op technische ontwikkelingen, in het bijzonder de versnelde vervolmaking van internettoepassingen. De beschikking over alternatieve kanalen en CRM-systemen heeft banken de mogelijkheden gegeven verkoopinspanningen te intensiveren. De grotere verkoopgerichtheid is zichtbaar door toegenomen direct mailvolumes en promotie-inspanningen voor nieuwe kanalen, vaak via portals of samenwerkingen met eigenaren van grote customerbases. Doel van de promotie-inspanningen was met name migratie naar directe en dus goedkope kanalen. 2

3 De tweede belangrijke strategische reactie is het uitvoeren van omvangrijke kostenbesparingsprogramma s. Kosten per transactie en kanaalkosten zijn leidend bij de inrichting van distributiebeleid. Het dure, traditionele bankkantoor heeft fors aan betekenis ingeboet en wordt vervangen door gestandaardiseerde en goedkopere concepten. Dri eslag in de massamarkt Voor Rabobank en ABN AMRO is het bankkantoor het belangrijkste kanaal, ook al is hun assortiment via internet volledig toegankelijk. Retailklanten worden, ongeacht hun econom ische waarde voor de bank, gestimuleerd zelf informatie in te winnen en transacties via internet, callcenter en sms uit te voeren. In deze multidistributie-strategie kunnen websitebezoekers zich voor complexe producten laten bellen door een adviseur of accountman ager. ABN AMRO en Rabobank hebben gekozen voor de massamarkt en passen hun vestigingennet met een ingrijpende moderniseringsslag daarop aan, gebaseerd op de adviesgevoeligheid van producten en klanten. Het resultaat is een drieslag in het kantorennet: zelfservice, bediening en advies. Dit is efficiënter voor de bank en praktischer voor klanten, volgens zowel Rabo, ING als ABN AMRO. Het doel is een rendabel, wijdvertakt netwerk van bankwinkels en in-store branches op high -traffic -locaties voor de dagelijkse financiële zaken van particulieren en kleinzakelijke klanten. Aanvulling vindt plaats met een grofmaziger net advieskantoren, waar klanten geholpen worden met financiële planning en andere complexe producten. Kostenbesparingsprogramma s zijn daarnaast gericht op reductie van het aantal verlieslatende klanten en vermindering van fysieke distributiekosten, ofwel het sluiten van onrendabele vestigingen. Een onrendabele vestiging is overigens geen vestiging met uitsluitend verlieslatende klanten, maar een vestiging met te lage benuttingsgraad (verkopen, transacties) en winstgevendheid. Met het sluiten van vestigingen verdwijnen kosten, maar ook het verkooppotentieel krijgt een deuk zolang nieuwe producten niet via andere kanalen worden afgezet. Dit is een gevoelig punt. Het zijn juist complexe producten als hypotheken en producten met een beleggings- en verzekeringscomponent, die de winstgevendheid van een klant bepalen. En uitgerekend deze producten vergen hoogwaardige en persoonlijke interactie tussen klant en adviseur. Bij een gemiddeld klantverloop van 7% per jaar en een reductie van het kantorennet met meer dan 25% is het handhaven van het verkoopniveau geen eenvoudige opgave. De verkoop via andere kanalen 3

4 moet dan immers navenant stijgen. De sterke nadruk op het verbeteren van efficiency in massamarkten kan daarom onbedoeld leiden tot vermindering van de commerciële slagkracht. De eventueel door klanten gepercipieerde afgenomen kwaliteit van proposities (op e- ningsuren, nabijheid, personeel) en eventueel hoger klantverloop komen daar nog eens bovenop. Alternatieve fysieke distributie Nu winstgevendheid en toegevoegde waarde van het traditionele bankhaldistributieconcept aan betekenis hebben ingeboet, denken banken vaker na over alternatieven. Met het aanboren van nieuwe fysieke concepten trachten banken onder meer de volgende doelstellingen te realiseren: - Lagere distributiekosten; - Meer gemak en betere bereikbaarheid voor klanten; - Betere aansluiting bij gedragspatronen van consumenten (openingsuren, winkeltijden, koopmoment); - Toegevoegde beleving: associatie van de dienstverlening door de bank met een andere (positieve) beleving; - Vergroten van de customerbase; - Mogelijkheid klanten gerichte proposities te brengen. Alternatieve fysieke distributie wordt sinds kort beproefd in worksites, het mobiele bankkantoor en in-store banking. We gaan hierna kort op één en ander in. (1) Worksite: hoge potentie Een in het oog springende mogelijkheid is via werkgevers een worksite ingang te vinden voor een breed palet financiële producten die deel uitmaken van een arbeidsvoorwaardenpakket. Dit heeft een groot aantal voordelen, zowel voor de consument/werknemer als voor de bank: - Via intranetten kunnen maatwerkdiensten tot op de werkplek en daarmee vaak ook thuis worden geleverd; - De lock-in van klanten/werknemers kan worden vergroot; - De cross-sell is potentieel hoog: bankrekening, spaarrekening, bedrijfsspaarregeling, financiering van verhuizingen, opleidingen en aandelenpakketten, aanvullende verzekeringen et cetera; - Werknemers wisselen vaker van baan dan van bank; de indiensttreding kan een natuurlijk punt zijn van bank te verwisselen; - Een adviseur kan regelmatig ter plekke spreekuur houden; - Werknemers/klanten hebben vertrouwen het distributiekanaal omdat de werkgever erachter staat. 4

5 Andere interessante mogelijkheden voor alternatieve concepten rondom de werkplek of verblijfsplek zijn bedrijfsverzamelgebouwen, specifieke locaties als sportaccommodaties en andere affinity loc a- ties. In alle gevallen gaat het om een on-site concept voor een locatie, waar grote aantallen individuen met gemeenschappelijke professie, leefsituatie of behoefte samen zijn én tijd hebben, en waarbij gemakkelijk een vertaling gemaakt kan worden naar financiele producten met een hoge toegevoegde waarde. Alternatieve on-site conce pten gaan daarmee verder dan bijvoorbeeld de standaard dienstverlening vanuit de vestiging van Banque Bruxelles Lambert in het kantoor van de NAVO te Brussel. (2) Mobiel bankkantoor De rijdende bank die langs een vaste route rijdt en als verva nger van een fysieke vestiging dient in de dunbevolkte gebieden. Het zal niemand verbazen dat dit initiatief afkomstig is van Rabobank. In dezelfde lijn is er de Rabo Cash Service: waardebezorging tegen betaling aan huis, vooral voor ouderen en gehandicapten. De vraag is of spr ake is van een tijdelijk concept of een blijvende oplossing, daarbij denkend aan het lot dat de SRV wagens beschoren bleek. (3) In-store: gemak en transacties Initiatieven op het gebied van in-store banking in Nederland zijn veelal beperkt tot ATM s in winkelpassages en warenhuizen. Sinds kort wordt er door Rabobank (Haaksbergen, Groningen) geëxperimenteerd met bemande, compacte in-store bankkantoren in supermarkten. In het buitenland gingen bekende internationale spelers als Chase Manhattan, UniCrédi to Italiano, Deutsche Bank, Commer z- bank en Bank of America de Nederlandse retailreus voor. De voordelen van in-store bankieren zijn: - Relatief lagere distributiekosten voor de bank; - Gemak en bereikbaarheid voor de klant; - Transacties worden onderdeel van winkelroutines: de consument gaat voor transacties minder snel naar een advieskantoor; - Leadgeneratie en gastgebruik van ATM s; - Positieve associatie met merk c.q. winkelomgeving. 5

6 Rabobank in-store Rabobank opende onlangs een in -store winkel in een Konmar supermarkt bij Groningen. Dit is een compact advieskantoor waarin de klant snel zijn dagelijkse geldzaken kan regelen. Er is een pinautomaat, infofoon en toegang tot internet. Met de infofoon kunnen klanten informatie opvragen, ook als er geen Rabo-adviseur aanwezig is. Zo kan de klant rechtstreeks contact hebben met de Rabo Leenlijn, de Rabofoon of de afdeling Cliëntenservice. Banken experimenteren dus hier en daar voorzichtig met vormen van alternatieve fysieke distributie. Worksites lijken echter nog vrijwel onontgonnen gebied en polissen aan de pomp en beleggingen van het schap komen niet verder dan promotionele acties. En ook bleek het winkelend publiek bij C1000 niet geïnteresseerd in FBTO spaarrekeningen of beleggingsfondsen. De verschillende initiatieven hebben het dus niet tot volwassen distributieconcept gebracht. Omgekeerd zien retailers de banken vaak als aantrekkelijke en gemakkelijke bron van additionele inkomsten. Toegeven aan de druk van retailers is verleidelijk, maar leidt gemakkelijk tot marge-erosie en aantasting van de merkwaarde. Voor retailbanken ligt de uitdaging juist in het vinden van integrale concepten die voor klanten en bank een mee r- waarde inhouden. Een mooi voorbeeld is de AH Spaarrekening van Aegon en Albert Heijn, het eerste product van AH Geldzaken. Integrale concepten voor specifieke retailgroepen Technisch gezien staan banken aan het begin van de mogelijkheden die de eerste generaties internet- en CRM -systemen bieden. Nog maar kort geleden zijn zij gestart met het in kaart brengen van klantwaarde en klantwinstgevendheid, vaak door toerekening van opbrengst per product en kosten per transactie. Inzicht in rendementen van individuele klanten en klantgroepen manifesteert zich nu vooral in het niet of minder intensief bedienen van verlieslatende klanten en niet zozeer in het genereren van specifieke proposities. Aansturing van klantinteracties op basis van geoperationaliseerde klantwaarde en een specifieke proposititie vindt nog mondjesmaat plaats. Dit geldt zowel op het niveau van de individuele als de naar doelgroepen geaggregeerde klant. Zo is on-line-scoring nog niet ing evoerd in call-centres en hebben banken tot nu toe weinig oog gehad voor de mogelijkheden specifieke retailgroepen te bedienen. Toch ligt hier een belangwekkend aangrijpingspunt voor het maken van keuzes. Sjoerd van Keulen zei vorig jaar Focus betekent keuzes durven maken. Wanneer je je richt op een bepaalde doelgroep, kun je binnen die doelgroep een hoog servicelevel bereiken Voor de markt 6

7 is Fortis Bank toch de new kid on the block, wat interessante positioneringsmogelijkheden biedt. Stuck in the middle? Klassieke segmentaties naar inkomen, vermogen, postcode en andere objectief vast te stellen criteria zijn onvoldoende basis voor doeltreffende differentiatie van dienstverlening aan doelgroepen. Consumenten laten zich meer leiden door emotionele criteria, stellen gemak op prijs en hebben vaker gebrek aan tijd en hebben meer wel dan niet specifieke behoeftes. Kanaalvoorkeur en portefeuille bij andere financiële aanbieders spelen zeker een rol, evenals arbeidsvoorwaarden van de consument als werknemer. Een keur aan segmentatiemogelijkheden dient zich aan, waarbij informatie over feitelijk informatiezoekgedrag, transactiegedrag en bestedingsgedrag het klantbeeld kan verrijken. Moneyboxes Een goed voorbeeld van specifieke doelgroepbediening is het initiatief van SNS Bank, die in 2001 is gestart met de plaatsing van Moneyboxes in discotheken, drukke restaurants en andere uitgaansgelegenheden. De bank speelt in op de behoefte van mensen aan contant geld op een drukke plaats en een cash-out moment. Bezoekers kunnen in ruil voor het geboden gemak, voor de prijs van 1,59 euro contant geld opnemen zonder het gebouw te hoeven verlaten. Moneybox is ook een middel om presentie van de bank op te benadrukken én om klanten via het beeldscherm attent te maken op acties. Retailbanken zijn de weg naar meer creatieve bediening van spec i- fieke doelgroepen langzaam ingeslagen. Maar zij weten nog niet te overtuigen met een treffende benadering. Een stuck in the middle situatie, waarbij efficiënte specialisten en private bankers de krenten uit de pap halen. De harde feiten: specialisten en private bankers hebben hun inkomsten minder zien teruglopen dan de gro te retailbanken. Wanneer nummerportabiliteit daar bovenop komt wordt het tijd innoverend te werk te gaan en toegevoegde waarde voor specifieke doelgroepen te leveren. Een voorbeeld van een specifieke doelgroeppropositie is Rabobank Amsterdam, met een gericht aanbod voor de hoogopgeleide nieuwe bewoners van IJburg. Zij biedt de combinatie van hypotheek, Rabox, een computer en een jaar gratis breedband aan. Een andere doelgroep met mogelijkheden voor specifieke proposities is het mass affluent segment (de nieuwe rijken ). Dit segment lijkt het strijdtoneel te worden tussen de private banking organisaties van 7

8 de grootbanken en de gespecialiseerde private banks. Daarnaast is het een uitdaging de propositie van gespecialiseerde on-line brokers als Alex en Comdirect te pareren en de inkomsten uit vermogensbeheer naar zich toe te trekken. Opvallend is dat enkele new business -initiatieven in het Verenigd Koninkrijk, gericht op de mass affluent, zoals Create van Lloyds TSB het niet gered hebben. Het lijkt zinvol goed te bestuderen waar de mass affluent zich vaak ophouden, en hen op locatie een integrale propositie te bieden. Wij zijn ervan overtuigd dat het voordeel toekomt aan de fast movers. Customer Value Excellence Benadrukten banken voorheen vooral de objectiveerbare, inhoudelijke kwaliteit van producten en hun goede service, zij zijn zich steeds vaker bewust van de noodzaak een aansprekend dienstverleningsproces te realiseren. Consumenten zijn immers niet zozeer trouw vanwege de kerndienst, maar vooral omdat dienst, merk en organisatie hen aanspreken. Waardecreatie voor voor klanten klanten Klantbehoeften Klant- Optreden van van organisatie & medewerkers medewerkers Merkgedrag Merkgedrag Customer Customer Value Value Excellence Excellence Bedienings- - concept concept Total Total experience experience Waardecreatie Organiseren customer value Delivery Verwachtingsmanagement Figuur 1. Customer Value Excellence 8

9 De uitdaging bestaat uit het regisseren van customer value excellence via een uitgekiende compositie van proposit ie, merk- en klantbeleving en service delivery, samenkomend in een bedieningsconcept. Daaronder verstaan wij het geheel van rol en kenmerken van aanbieder, dienst en dienstverleningsproces, dat als samenhangend geheel de betekenis en toegevoegde waarde voor de klant bepaalt. Een integrale propositie alleen is dus niet voldoende. Het Customer Value Excellence-model van Twynstra Gudde (zie figuur 1) laat zien dat waardecreatie start met aansluiting op klantbehoeften. Interactie met organisatie, medewerkers, media en dus de feitelijke delivery creëren de klantbeleving en verwachtingen voor toekomstige interacties. De klant geldt daarbij telkens als oriëntatiepunt voor innovatie, terwijl aanbod, presentatie en voice tot uiting komen in een total experience via het bedieningsconcept. Ziet er overal hetzelfde uit Smaakt bij alle filialen hetzelfde Happy meals Direct afrekenen Bediening is transactiegericht Kinderpartijtjes Producten zijn zó klaar Snelle fastfoodservice met een prettige belevenis Met je handen eten mág! Er komt meteen een tafeltje vrij Vrolijke inrichting Meenemen kán in drukke straat of bij snelweg Je hoeft niet eens uit te stappen! Beperkt aantal menu s Figuur 2 Integraal bedieningsconcept van McDonald s Van Propositie naar Bedieningsconcept Naar onze mening zal de financiële retailsector zich langzamerhand vanuit verbetering en integratie van proposities in de richting van verschillende bedieningsconcepten ontwikkelen, die elk voor een typische en onderscheidende klantbeleving staan. De ontwikkeling zal slechts in enkele gevallen als bigbang plaatsvinden, in de zin van lancering van een concept door specialistische aanbieders. Bij grootbanken zal veel meer sprake zijn van een evolutionair proces, 9

10 waarbij zij proposities uitbouwen, verfijnen en inrichten op basis van hun specifieke identiteit en klanten. Op dit moment lijkt Rabobank daarin het meest gevorderd. Zij presenteert zich als de bank met een idee, van en voor klanten. Als referentie voor het af te leggen pad kunnen de onderscheidende posities dienen die Ikea en McDonalds hebben opgebouwd in de voorheen vr ij amorfe meube l- wereld en fastfoodsector. Kern is dat zij van een dienst een concept hebben gemaakt met een voorspelbare, hoogwaardige en onderscheidende presentatie en beleving. Tabel 1. Verschillen tussen propositie en bedieningsconcept Propositie Wordt gebruikt Objectief te omschrijven Concrete kenmerken Losstaande entiteit Incrementele innovatie Bedieningsconcept Wordt ervaren Subjectieve beleving Abstracte kenmerken Holistisch Fundamentele innovatie Vanuit proposities vindt doorvertaling plaats naar concrete kenmerken van processen, kanalen, outlets, communicatie, sfeer en kennis en competenties van medewerkers. Deze elementen bepalen als samenhangend geheel immers de toegevoegde waarde voor de doelgroep. Aldus zal geleidelijk een nieuw palet bed ieningsconcepten ontstaan. Proposities in de financiële retailsector kunnen zich in principe langs één of meerdere van de volgende lijnen ontwikkelen in de richting van passende bedieningsconcepten: aansluiting, scherpte, diepte, contact en integratie Aansluiting. Het gaat hier om de mate waarin aanbod en communicatie aansluiten op klantbehoeften. In de communicatie van retailbanken is sinds internet een sterke verbetering opgetreden. In termen van positionering gaat het hier om het identificeren van customer benefits van een product, de specific need waarin de propositie voorziet en vervolgens het communiceren daarvan. Scherpte. De trefzekerheid van het aanbod, en ook de nauwgezetheid waarmee de dienst wordt geleverd. Scherpte is ook het herkennen van momenten waarop klanten een specifiek vraagstuk tegenkomen en daar een gepast aanbod op verlangen. Eventdriven marketing en CRM zijn hier van groot belang. 10

11 Diepte. Geld is altijd de keerzijde van een reële behoefte. In het beslissingsproces van de consument vormt geld vaak het sluitstuk: hij/zij kiest eerst de auto en regelt dan de financiering. Het voo r- waarts penetreren in het besluitvormingsproces bij de klant is het duidelijkst te zien op het gebied van wonen. Alle grootbanken bieden diepte-informatie. De diepte kan verder worden opgevoerd door naast informatie ook oplossingen te bieden, zoals bijvoorbeeld Rabobank doet met de Kamer Alert Service, een landelijke internetservice die studenten helpt met het vinden van een kamer. In feite is dit ac hterwaarts penetreren in de waardeketen. Contact. Klant en bank ontmoeten elkaar steeds minder vanzel f- sprekend. Via promotionele acties en aansluiting bij interesses organiseren banken uitstapjes en ontmoetingen. Voorbeelden bij ABN AMRO zijn sponsorschap van de Tentoonstelling Van Gogh & Gauguin, uitstapjes naar pretparken als de Efteling en een veiling van door Ajacieden gemaakte zonnebloem schilderijen voor een goed doel. Vorig jaar werd de Museumn8 onderscheiden met de Coq d Honneur 2001 op gebied van marketing communicatie. Een ander sprekend voorbeeld is Robeco met haar Zomerconcerten. Integratie. Een invalshoek voor integratie is de financiële lappendeken van de consument. Het aaneenrijgen tot een zinvol en overzichtelijk geheel heeft nadrukkelijk waarde voor klanten en hun gezin. Dat begint bij de eige n producten, maar kan in de toekomst ook die van derden betreffen. Een voor de hand liggend voorbeeld is integreren van kaartfunctionaliteit op de bankpas, waardoor de stapel pasjes in de portemonnaie aanzienlijk kan verminderen. Klant is sluitstuk van de waardeketen Bij banken heeft zich een strijd om het customer ownership afgespeeld, waarbij, naar voorbeeld van de Postbank, de klantgroeporganisatie haar intrede heeft gedaan. Deze heeft ofwel volledig primaat of staat gelijkwaardig naast productmanagement. Sommige banko r- ganisaties kennen inmiddels separate afdelingen bedieningsconce p- ten, die eigenaar zijn van de inrichting van een concept en de te leveren serviceniveaus. Zij sluiten overeenkomsten met kanaal- en producteenheden en facilitaire bedrijven in de vorm van Service Level Agreements. Op deze wijze kan de voor de bank te leveren klantprestatie ook beter worden gemanaged, dwars door de kanalen en over producten heen. In feite is het introduceren van doelgroepconcepten en vervolmaken van bedieningsconcepten een volgende besturingsslag voor retailbanken. De klant is daarbij het vanzelfsprekende sluitstuk van de waardeketen. 11

12 Toekomstmuziek? De drieslag in het kantorennet is gebaseerd op het faciliteren van transacties en adviesgevoeligheid van producten. Banken maken nu de slag van product- naar klantoriëntatie en koppelen producten aan betekenisvolle klantproposities ( Uw situatie ). Van een geïnt e- greerde klantbenadering is nog geen sprake en retailbanken weten specifieke doelgroepen niet goed te vinden. Ook plaatsen banken nog maar zelden outlets in de fysieke wereld op plekken waar doelgroepen zich bevinden. Het worksite concept biedt interessante mogelijkheden de huidige proposities te verrijken. Een eerste stap is het vergroten van propositie diepte en scherpte. Dit vereist het uitvoeren van experimenten met specifieke klantgroepen en het regisseren van proposities over kanalen en contactmomenten, zodat daadwerkelijke excellent customer value geleverd kan worden. De huidige koppeling van producten tot klantproposities biedt nog onvoldoende aanknopingspunten voor effectieve regie. De kern van de uitdaging voor retailbankiers is gelegen in geleidelijke verbetering van proposities en vertaling naar bedieningsconcepten, die alle kenmerken in zich hebben waarmee retailbanken aan individuele klanten excellent value kunnen leveren. Toekomstmuziek is dit allerminst. Nu ook in retailbankieren de klant letterlijk het sluitstuk van de waardeketen is, is het moment daar dat retailbanken daadwerkelijk kunnen sturen op klantbeleving, gedrag van medewerkers en aansluiting bij klantbehoeften. Marcel Fokké en Wout Klok zijn respectievelijk werkzaam als adviseur en partner financiële sector bij Twynstra Gudde Management Consultants. 12