Hoofdlijnen van het 7S-model

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hoofdlijnen van het 7S-model"

Transcriptie

1 Hoofdlijnen van het 7S-model Het 7S-model 2.2 Strategy 2.3 Structure 2.4 Systems 2.5 Staff 2.6 Style 2.7 Shared Values 2.8 Skills In onze moderne westerse samenleving proberen we vaak alles om ons heen te organiseren. De belangrijkste bedoelingen daarbij zijn het verminderen van onzekerheden en het proberen te overleven. Managers besturen vanuit deze opvatting ook hun bedrijven. Als zij de concurrentie niet kunnen verslaan of hun medewerkers niet de zekerheid kunnen bieden dat zij er langere tijd kunnen blijven werken, is hun organisatie tot mislukken gedoemd. Een manager moet dus vooruitkijken, een strategie opzetten waarmee in de loop der jaren een organisatie kan overleven. In de vakliteratuur bestaan verschillende modellen die een manager kunnen helpen bij het ontwikkelen van zijn strategie. Een bekend model is het 7S-model, ontwikkeld door Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman van het Amerikaanse consultancybureau McKinsey. Zij construeerden een relatief simpel model om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. Het 7S-model wordt in paragraaf 2.1 op hoofdlijnen geschetst. In de daaropvolgende paragrafen (paragraaf 2.2 t/m 2.8) komt telkens één S aan de orde. Het gaat in dit hoofdstuk alleen om het model. De toepassing van de afzonderlijke S en wordt beschreven in hoofdstuk 3 tot en met 9. 67

2 2.1 Het 7S-model Model Zeven samenhangende dimensies De bedoeling van een model is inzicht te krijgen. De werkelijkheid wordt gemodelleerd, dat wil zeggen, er wordt een bepaalde voorstelling van gemaakt. Hierdoor zijn we in staat patronen en samenhangen te ontdekken en het geheel te analyseren. Het 7S-model biedt elke, ook de beginnende, manager een gedegen handvat om een organisatie te beschrijven en te analyseren. Het uitgangspunt van het 7S-model zijn de volgende zeven samenhangende dimensies: 1 strategy (strategie) 2 structure (structuur) 3 systems (systemen) 4 staff (personeel) 5 style (managementstijl) 6 shared values (gemeenschappelijke waarden). 7 skills (sleutelvaardigheden) In figuur 2.1 is het 7S-model weergegeven. Figuur 2.1 Het 7S-model Structuur Strategie Systemen Sleutelvaardigheden Gemeenschappelijke waarden Stijl van het management Personeel Alle dimensies zijn onderling met elkaar verbonden. Dat betekent dat de inhoud van elke S van belang is voor de inhoud van de overige S en. Een verandering van één S brengt veranderingen teweeg in de andere zes S en. Strategie, structuur en systemen worden hard genoemd, de andere zijn zachte S en. Harde S en Een harde S is tastbaar, is te beschrijven of in een schema te zetten. De strategie (strategy) van een organisatie is hard en beschreven in een document. Hierin zijn afspraken gemaakt waaraan men zich moet 68 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

3 SMART Zachte S en Mensenwerk houden: die en die doelen willen we bereiken. De doelen zijn bovendien SMART geformuleerd. Dat wil zeggen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Ze zijn dus keihard. De structuur van een organisatie is weer te geven in een organigram. In één oogopslag zijn de onderdelen van de organisatie te zien, horizontaal en verticaal. De structuur is direct duidelijk. Systemen zijn per definitie hard ; ze zijn objectief zichtbaar: werkwijzen, procedures, schema s, blauwdrukken, geautomatiseerde verwerking van gegevens. De overige S en zijn zacht en laten de menselijke kant van de organisatie zien, bijvoorbeeld de manier waarop een manager zijn medewerkers aanstuurt of met anderen overlegt (Style). Maar ook de punten waarop de organisatie als geheel uitblinkt (Skills) en zich positief onderscheidt van de concurrentie. De menselijke kant van de organisatie is vooral te zien bij personeel ofwel human resources (Staff). En wat al die mensen samenbindt zijn gemeenschappelijke waarden (Shared Values), bij uitstek een zachte S. Die worden beschreven met abstracte termen zoals collegialiteit, welzijn, maatschappelijk verantwoord of ethisch, niet bepaald hard te noemen. Toch is het onderscheid relatief. De menselijke kant heeft een zeer grote invloed op de manier waarop de harde S en worden vastgesteld en eventueel worden bijgesteld. Organiseren blijft mensenwerk. In de volgende paragrafen lichten we de zeven S en inhoudelijk toe. 2.2 Strategy SWOT-analyse Decentrale structuur Bij strategie gaat het om de afstemming tussen de organisatie, de klanten en de concurrentie. De strategie omvat dus de doelen en de manier waarop we die doelen kunnen bereiken. De hoofdvraag luidt: Hoe kunnen we ons als organisatie handhaven? Hiervan afgeleid kunnen vragen worden gesteld als: Hoe zorgen we ervoor dat klanten onze producten (blijven) kopen? Op welke manier gaan we de strijd aan met onze concurrenten? Wat zijn kansrijke product-marktcombinaties en wat zijn onze unieke proposities? Een SWOT-analyse kan aanknopingspunten bieden voor het beantwoorden van deze vragen. Een SWOT-analyse geeft inzicht in de sterke en zwakke punten (strengths en weaknesses) en de kansen en bedreigingen (opportunities en threats). Deze analyse kan aanleiding geven tot een rigoureuze strategische ingreep. De strategie van een onderneming is nauw verbonden met de structuur. Als een organisatie snel met de aanwezige kennis op ontwikkelingen in de omgeving wil inspringen, dan zal een decentrale structuur moeten worden opgezet. Vanuit één centraal punt is immers niet alles snel te overzien. Hieraan gekoppeld moeten procedures en regels worden ontworpen om niet in het wilde weg de markt op te gaan (Systems). Het gaat bij Strategy dus om de vraag in welke richting de organisatie zich wil begeven: naar links, naar rechts, rechtdoor of terugkeren? Het 2.2 Strategy 69

4 antwoord ligt voor een deel in de omgeving van en voor een deel in de organisatie. Om tot een goede analyse te komen, kunnen de volgende vijf vragen helpen: 1 Welke doelen hebben wij als organisatie? 2 Wie zijn onze belangrijkste concurrenten en waar zijn die sterk en zwak in? 3 Welke sterkten en zwakten hebben wij zelf als organisatie? 4 Wat zijn de kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving op ons afkomen? 5 Hebben we voldoende inzicht in wat externe belanghebbenden (klanten, concurrenten, leveranciers, werknemers, kapitaalverschaffers, vakbonden) van ons verwachten? We geven tot slot van deze paragraaf een praktijkvoorbeeld van Strategy (voorbeeld 2.1), maar je kunt in dit verband ook denken aan de supermarktoorlog. Die begon met een aanval van Laurus op Albert Heijn, maar werd door de laatste gewonnen. Voorbeeld 2.1 Fusie vestigingen Rabobank kost banen De fusies tussen lokale vestigingen van Rabobank kosten de komende vijf jaar banen. Dit komt neer op 10 procent van het personeel bij de lokale banken in Nederland. De arbeidsplaatsen zullen geheel via natuurlijk verloop verdwijnen. Dat heeft bestuursvoorzitter Bert Heemskerk van Rabobank woensdag gezegd in een toelichting op de jaarcijfers. De coöperatieve bank laat momenteel de aangesloten banken in het land fuseren. Op die manier dringt Rabobank het aantal lokale bankorganisaties met ruim de helft terug tot ongeveer 150, zonder dat het aantal filialen krimpt. In deze fusiegolf zal de werkgelegenheid bij de aangesloten banken de komende jaren jaarlijks met 2 procent dalen, wat resulteert in het verlies van opgeteld banen. Per lokale bank gaat het om gemiddeld vier medewerkers per jaar. Rabobank-bestuurder Piet Moerland benadrukte dat het een veronderstelling betreft op basis van de ervaringen met fusies in het verleden. En onze groeiambities zijn hierin niet meegenomen. Daarvoor zullen we ook nieuwe mensen nodig hebben. Rabobank maakte twee jaar geleden bekend een fusiegolf onder aangesloten bankiers aan te jagen. De operatie is ten koste gegaan van per saldo 600 banen bij Rabobank Nederland, de landelijke organisatie die de lokale vestigingen ondersteunt. Na aankondiging van de reorganisatie voorspelden vakbonden al dat de ingrepen duizenden banen zouden kosten in de regio. De bank uit Utrecht meldde woensdag dat de nettowinst in 2005 met 16 procent is gestegen tot 2,08 miljard. Rabobank heeft duidelijk geprofiteerd van lagere belastingaanslagen, mede dankzij het lagere belastingtarief voor bedrijven in Nederland. Het bedrijfsresultaat voor belastingen steeg met 5 procent. Het bankbedrijf in Nederland was met 1,02 miljard goed voor circa de helft van de groepswinst. De nettowinst steeg hier met 35 procent. De stijging werd aangejaagd door uitzonderlijke meevallers, waaronder een piek in boetes die consumenten betalen om hun hypotheken over te sluiten. Zonder deze meevaller bedroeg de winststijging 10 procent. Rabobank voelde op de thuisbasis de gevolgen van de felle concurrentie op de hypotheekmarkt. Ons marktaandeel stond onder druk, aldus topman Heemskerk. Het marktaandeel in nieuwe hypotheken daalde met circa 0,2 tot 23 procent. Rabobank is marktleider in hypotheken. De bank is optimistisch over het lopende boekjaar, maar doet geen concrete winstprognose. Heemskerk verwacht in Nederland te profiteren van de economische groei, die Rabobank dit jaar op 2,75 procent schat. In het buitenland wil de bank uitbreiden door groei op eigen kracht en via overnames. Rabobank haalt momenteel al een kwart van zijn winst over de grens. Het buitenlandse aandeel in de winst moet de komende jaren doorgroeien tot 40 procent. Bron: ANP, 9 maart 2006, Hoofdlijnen van het 7S-model

5 2.3 Structure Organigram Steile of platte structuur De structuur is niets anders dan de vormgeving van de organisatie. De structuur is het eenvoudigst voor te stellen in een organigram, de blauwdruk van de organisatie. Alle onderdelen van de organisatie zijn daarin afgebeeld. De hiërarchische niveaus, de staf- en lijnafdelingen, de gehele opbouw van de organisatie, allemaal zijn ze zichtbaar. De structuur kan steil zijn, dus verticaal opgerekt, maar ook plat. Er zijn dan weinig managementlagen. Dit is gemakkelijk in te zien bij een eenmanszaak. De eigenaar is het hoofd van de onderneming, alle medewerkers vallen direct onder hem. Soms is een organisatie zo groot dat een eenvoudige afbeelding het meeste overzicht biedt. Alle afdelingen vallen onder het hoogste orgaan, zoals in het voorbeeld van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) in figuur 2.2. Figuur 2.2 Organisatiestructuur van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Ministerie van BZK Politieke leiding Ambtelijke leiding Directoraat-Generaal Koninkrijksrelaties en Bestuur Directoraat-Generaal Management Openbare Sector Directoraat-Generaal Veiligheid Directoraat-Generaal Project Andere Overheid Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Bureau Algemene Bestuursdienst Concernstaven Gemeenschappelijke Diensten Bron: Informele structuur Primair proces Secundair proces Het organigram is de formele structuur, maar er bestaat ook een informele structuur. Die staat niet op papier (is dus een zacht aspect) maar is niet minder belangrijk. Hoe groot is bijvoorbeeld de invloed van een persoon? Dat hoeft niet iemand te zijn die hoog staat in de hiërarchie. Nog niet zolang geleden had een systeembeheerder in veel organisaties een behoorlijke hoeveelheid macht. Niemand wist zoveel van ICT als hij. Ook directiesecretaresses kunnen veel invloed hebben. De structuur van een organisatie kan ook worden bekeken vanuit de aard van de processen en hoe die zijn vastgesteld. De hoofdactiviteit van een organisatie bestaat uit de primaire processen. Dat zijn alle processen die uiteindelijk het product opleveren waarvoor de organisatie is opgericht. Tot de primaire processen horen inkopen, produceren, het toevoegen van waarde en verkopen. Om het primaire proces goed te laten verlopen, zijn secundaire processen nodig. In dit kader valt te denken aan marketingmanagement, personeelsmanagement, financieel management, logistiek management en kwaliteitsmanagement. 2.3 Structure 71

6 Bij Structure gaat het aldus om de vraag hoe een organisatie in elkaar zit. Om dat te achterhalen, geven we weer vijf vragen die daarbij van dienst kunnen zijn: 1 Hoe zijn de taken verdeeld, wie is bevoegd? 2 Wie rapporteert aan wie? 3 Wie is voor welke zaken verantwoordelijk? 4 Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er? 5 Hoeveel vrijheid hebben medewerkers om zelf besluiten te nemen? 2.4 Systems Output Beloningssysteem MIS VIS CRM HACCP Een systeem is het geheel van elementen die in een bepaalde relatie tot elkaar staan en samen een bepaald resultaat opleveren. De output van de organisatie is dus het resultaat van de samenwerking tussen elementen, bijvoorbeeld afdelingen. Die samenwerking moet uiteraard zo worden geregeld dat de output optimaal is. Maar ook binnen een afdeling kan een systeem bestaan. Denk aan een bepaalde manier van werken, bijvoorbeeld in ploegendienst. En denk eens aan jezelf. Ook jij hebt voor een aantal zaken een systeem. Je doet dingen op een bepaalde manier omdat je hebt geleerd dat je op die manier tot het gewenste resultaat komt. Binnen het 7S-model is alles wat is geregeld een systeem. Salarissen worden niet zomaar verhoogd. Er is een beloningssysteem waarin bepalingen en regels staan. Op de productieafdeling worden de dingen niet zomaar in elkaar gezet. Voor het verrichten van handelingen, over het gebruik van materialen en de opslag van producten zijn specifieke procedures opgesteld. Op scholen geven docenten volgens een bepaald systeem cijfers aan werkstukken, tentamens en examens. Andere voorbeelden zijn de diverse softwarepakketten die de markt veroverd hebben, zoals het managementinformatiesysteem (MIS), het verkoopinformatiesysteem (VIS) en het Customer Relationship Managementsysteem (CRM). Steeds meer organisaties maken hiervan gebruik om de processen zo goed mogelijk aan te sturen. Het kwaliteitsdenken bepaalt al tientallen jaren de inrichting en werking van organisaties. Op kwaliteitsgebied zijn er dan ook veel systemen ontworpen om aan de doelstellingen te voldoen. In voorbeeld 2.2 komen enkele kwaliteitssystemen aan de orde die voedselveiligheid (HACCP) waarborgen. Om Systems te ontdekken, geven we weer een aantal vragen die je op weg kunnen helpen: 1 Welke informatiesystemen zijn er voor het verwerken van orders, de planning en uitvoering van de productie, voor beloning en promotie? 2 Welke systemen worden gehanteerd om ziekteverzuim en personeelsverloop te minimaliseren? 3 Op welke wijze worden besluiten genomen? 4 Welke overlegstructuren zijn in de organisatie aanwezig? 5 Zijn bestaande systemen een belemmering voor slagvaardig en flexibel functioneren? 72 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

7 Voorbeeld 2.2 Voedselveiligheid De voorbije decennia heeft de voedingsindustrie zware inspanningen geleverd om de voedselveiligheid zo goed mogelijk te garanderen. Daarbij werden allerlei systemen ingezet, die echter vaak alleen op het eindproduct gericht waren. Deze traditionele systemen bleken onvoldoende om de nodige waarborgen te leveren. Moderne systemen richten zich op het gehele productieproces. Bij systematische controle en registratie spreken van een kwaliteitssysteem. Als hierbij tevens gelet wordt op de veiligheid voor de eindgebruiker, dan is sprake van een voedselveiligheidssysteem. Zo n veiligheidssysteem is het Hazard Analysis Critical Control Points (HACCP) dat het mogelijk maakt de veiligheid en de hygiëne van de levensmiddelen te waarborgen. Het HACCP is een wettelijke verplichting op zowel Europees als nationaal niveau. Deze algemene kwaliteitsrichtlijnen worden gebruikt als basismodel voor de invulling van branchespecifieke kwaliteitssystemen, zoals Eurep-GAP, GMP, IKB en Hygiënecodes. Naast kwaliteitssystemen om de voedselveiligheid te waarborgen zijn er ook systemen die andere kwaliteitskeurmerken opleveren. Deze keurmerken bieden de producent een mogelijkheid om zich te onderscheiden. De overheid stelt duidelijk dat de producent verantwoordelijk is voor de veiligheid van zijn producten. Tegelijkertijd is het de overheid die bepaalt wat veilig is, doordat zij de regels bepaalt en de grenzen vastlegt. De meeste regels waaraan een producent zich moet houden, komen van de Europese Commissie. Bron: 2.5 Staff Menselijk kapitaal Maatschappelijke betrokkenheid Voor de personele invulling van de organisatie zijn onder andere de volgende zaken van belang: hoe is de leeftijdsopbouw, het opleidingsniveau, de spreiding van functies over mannen en vrouwen? Maar vooral van belang is het menselijk kapitaal. Menselijk kapitaal is de belangrijkste factor in een organisatie. Zonder medewerkers kan een organisatie niet bestaan. Om medewerkers aan de organisatie te binden, is het ontwikkelen, op peil houden en vergroten van kennis en vaardigheden van de medewerkers cruciaal. Dit kan worden gemeten aan de hand van werving en selectie van personeel, het bedrag dat wordt besteed aan opleiding en ontwikkeling en aan de hand van het innovatievermogen. Maar het houdt meer in dan dat. Het gaat ook om het scheppen van kansen om zich te ontplooien, zodat het een bijdrage kan leveren aan het kennisniveau van de gehele organisatie. Goede arbeidsomstandigheden en een degelijke reputatie kunnen een onderneming helpen om menselijk kapitaal aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen. Maatschappelijke betrokkenheid speelt een niet voor de hand liggende maar niettemin wel een belangrijke rol. Het helpt werknemers om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, stimuleert hun motivatie en kan leiden tot meer innovativiteit en creativiteit. Om te kunnen beoordelen hoe de stand van zaken is ten aanzien van Staff, zowel kwantitatief als kwalitatief, geven we weer enkele vragen: 1 Hoe is de personeelsopbouw naar leeftijd, kennis en ervaring? 2 Wordt voldoende gebruikgemaakt van de bekwaamheden van medewerkers? 3 Zijn medewerkers energiek, stressbestendig, creatief, flexibel? 4 Is er voldoende gekwalificeerd personeel? 5 Wordt aandacht besteed aan training en opleiding? 2.5 Staff 73

8 2.6 Style POLC Leiderschapsstijl Hoewel hun rol niet overschat moet worden, zijn managers degenen die de tent draaiende moeten houden. Zij stellen doelen, bepalen middelen en menskracht, houden vorderingen in de gaten en sturen zo nodig bij. Met andere woorden: plannen, organiseren, leidinggeven en controleren (POLC). Maar welke stijl hanteren zij? Is de manager vriendelijk en behulpzaam? Geeft hij blijk van waardering als een medewerker dat verdient? Geeft hij het goede voorbeeld? Past zijn aanpak bij de andere S en van de organisatie? Betrekt hij zijn medewerkers in beslissingen? Als medewerkers door hem goed gemotiveerd worden, zal het niet moeilijk zijn om bijvoorbeeld nieuwe systemen in te voeren. Zij zullen de noodzaak er zonder meer van inzien. Naast deze participatieve leiderschapsstijl kun je bij stijl ook denken aan sociaal-emotioneel c.q. relatiegericht leiderschap. De manager moet in staat zijn om de persoonlijkheid en de capaciteiten van zijn medewerker goed in te schatten. Dat is nodig om diens persoonlijke groei binnen het bedrijf te begeleiden en te benutten. Vragen die je jezelf kunt stellen om inzicht te krijgen in de Style die iemand hanteert, zijn: 1 Hoe gaan managers om met kritiek en conflicten? 2 Vinden de medewerkers hun managers betrouwbaar en bereikbaar? 3 Durven managers te delegeren? 4 Hoe reageren managers op fouten van hun medewerkers? 5 Kennen managers persoonlijke dingen van hun personeel, hun gezinssituatie, wanneer zij jarig zijn, hun hobby s? 2.7 Shared Values Cultuur Bedrijfscultuur Centrale plaats Shared Values zijn een onderdeel van de cultuur, een patroon van denken en doen van mensen, gebaseerd op overtuigingen wat goed en fout is. In een organisatie staat goed of fout in relatie tot de doelen. In de ene organisatie is het heel normaal dat afdelingen elkaar beconcurreren, in een andere is dat uit den boze. Misschien staat bij de een de waarde individualiteit hoog in het vaandel, bij de ander de waarde loyaal zijn aan elkaar. De bedrijfscultuur, waaronder de gedeelde waarden, reguleert het gedrag binnen de organisatie, maar ook het gedrag van de organisatie naar buiten. Welke identiteit heeft de organisatie voor de omgeving? Welke waarden en normen worden zowel binnen als buiten de organisatie als belangrijk gezien? Een politieke partij staat bijvoorbeeld voor bepaalde waarden. Een lid van die partij deelt die waarden met alle andere partijleden. In het oorspronkelijke 7S-model staan de Shared Values in het midden. Voor die centrale plaats valt veel te zeggen. Met gedeelde waarden wordt tot uitdrukking gebracht dat de bedrijfscultuur het fundament is. De bedrijfscultuur bepaalt de manier waarop mensen zich intern gedragen, maar ook hoe met externe belanghebbenden wordt omgegaan Hoofdlijnen van het 7S-model

9 Idealen Shared Values zijn dus idealen die mensen in een organisatie als verbindend ervaren. Daar staan zij helemaal achter en die willen zij vertalen in alles wat er gebeurt in de organisatie. Toch is het soms moeilijk om die waarden precies onder woorden te brengen. De volgende prikkelende vragen kunnen helpen: 1 Waar zijn mensen in de organisatie trots op? 2 Wat is het ergste dat je in deze organisatie kunt doen (met uitzondering van crimineel gedrag)? 3 Hoe loyaal en betrokken zijn de medewerkers? 4 Welke slogan past bij het doel van de organisatie? 5 Wat doet het management om de eigen identiteit van de organisatie te behouden? 2.8 Skills Competenties Skills spelen op twee niveaus een belangrijke rol: op medewerkerniveau en op organisatieniveau. Op medewerkerniveau gaat het om competenties. Op organisatieniveau gaat het om de strategisch sterke punten van de organisatie als geheel. In het eerste geval gaat het bijvoorbeeld om goede telefonische vaardigheden van een medewerker, in het tweede gaat het om de klantvriendelijkheid of om het probleemoplossend vermogen van de organisatie. Leverbetrouwbaarheid, innovatief vermogen, al dat soort zaken bepalen de kracht van een organisatie. Hiermee kan ze zich van de concurrentie onderscheiden. Hoe de organisatie scoort op de overige S en geeft een beeld van het onderscheidend vermogen, op de sleutelvaardigheden van de organisatie. Skills kunnen worden weergegeven in een matrix. Zie figuur 2.3. Figuur 2.3 Sleutelvaardighedenmatrix Gebieden Sterk Zwak Strategie Structuur Systemen Personeel Stijl van leidinggeven Gedeelde waarden Producten/diensten Technologie Bron: 2.8 Skills 75

10 Uitblinken Op elk van de gebieden in figuur 2.3 kan een organisatie sleutelvaardigheden hebben, dus uitblinken. Of dat ook zo is, moet door nader onderzoek worden bepaald. De voorbeeldvragen die bij elke S zijn gegeven kunnen je daarbij helpen. De matrix in figuur 2.3 maakt duidelijk dat het 7S-model een middel is om te meten, een meetlat om de maat te nemen. Aan de hand van de matrix kan men een organisatie systematisch beschrijven, analyseren en naar verbeteringsmogelijkheden zoeken Hoofdlijnen van het 7S-model

11 Samenvatting Het 7S-model is ontworpen om de kwaliteit van de organisatie te beschrijven, te beoordelen en verbeteradviezen te doen. Elke organisatie functioneert op de zeven dimensies. Alle dimensies hangen met elkaar samen. Hoe één S werkt of wordt ingevuld, heeft invloed op de andere. Ook een verandering van één S heeft gevolgen voor de andere S en. Samenvatting 77

12 Kernbegrippen Harde S Model POLC Primair proces Secundair proces SWOT-analyse Zachte S S uit het 7S-model die in een schema of cijfers is uit te drukken. Bepaalde voorstelling van de werkelijkheid met als doel deze te kunnen beschrijven en begrijpen. Afkorting voor de hoofdtaken van een manager: plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. Alle activiteiten in een proces die leiden tot de producten en/of diensten waarvoor de organisatie is opgericht. Alle activiteiten die de primaire processen ondersteunen. Ze moeten wel worden uitgevoerd, maar de organisatie is daarvoor niet opgericht. Analyse die inzicht geeft in de sterke en zwakke punten (strengths en weaknesses) en de kansen en bedreigingen (opportunities en threats) van een organisatie. De analyse kan aanleiding geven tot een strategische ingreep. S uit het 7S-model waarin de invloed van de mens voortdurend aanwezig is Hoofdlijnen van het 7S-model

13 Vragen en opdrachten Open vragen 2.1 Zijn de zachte S en meetbaar? 2.2 Geef drie voorbeelden van Shared Values. 2.3 Aan het einde van paragraaf 2.7 zijn vijf vragen gegeven om gedeelde waarden te achterhalen. Bedenk nog twee vragen. 2.4 Bedenk ook nog twee vragen voor de harde S en Strategy, Structure en Systems. 2.5 Op welke wijze kan een informele structuur zichtbaar worden gemaakt? 2.6 Is de ene S uit het 7S-model belangrijker dan de andere? 2.7 Hoe is het primaire proces van een ziekenhuis te beschrijven? 2.8 Beschrijf jouw eigen systeem om tot goede studieresultaten te komen. Stellingvragen Hierna zijn enkele situaties gegeven die binnen een organisatie optreden. Geef per situatie aan met welke andere S uit het 7S-model de situatie het meest verbonden kan worden. Motiveer je antwoord. 2.1 De functieomschrijvingen in een organisatie zijn hopeloos verouderd. Dat vraagt om een aanpassing van Staff. 2.2 Iemand wordt pas aangenomen na een uitbreid psychologisch onderzoek, een assessment en een medische test. Hier is een voorbeeld van Systems te zien. 2.3 De hoofden van de afdelingen moeten persoonlijke conflicten tussen hoog gekwalificeerde medewerkers zo snel mogelijk signaleren en met de partijen een gesprek aangaan. Als er geen oplossing te bereiken is, dan verwijzen zij de zaak naar Personeelszaken. Daar wordt een bemiddelingstraject uitgezet dat met een eindrapportage wordt afgesloten. Dat rapport gaat naar het afdelingshoofd die na overleg met het managementteam een beslissing neemt. Dit is een voorbeeld van Strategy. 2.4 De directie besluit om een verkoopinformatie- en een managementinformatiesysteem aan te schaffen om de concurrentie beter de baas te kunnen zijn. Dat doet men in het kader van Style. 2.5 Het probleem van de leefbaarheid (zie paragraaf 1.4) is vooral toe te schrijven aan de Structure. 2.6 In maart 2006 heeft Corus haar aluminiumdivisie aan een Amerikaans bedrijf verkocht. Alleen de smelterij blijft eigendom van Corus. Daardoor staan er geen banen op de tocht in Delfzijl, waar de smelterij is gevestigd. De S die hier in beeld komt is die van Shared Values. Vragen en opdrachten 79

14 2.7 Een directielid zegt: Als we op deze manier uitbreiden, dan moeten we toch eens nadenken over de opening van een kantoor in Londen. Hij maakt een opmerking over de Strategy. 2.8 Het ziekteverzuim is in organisatie A beduidend hoger dan in organisatie B. Dit heeft vooral te maken met de Systems. Casus Hogeschool INHOLLAND INHOLLAND is een nog jonge, maar ambitieuze instelling voor hoger onderwijs met vestigingen in de regio s Alkmaar, Amsterdam, Delft, Den Haag, Haarlem en Rotterdam. Ontstaan uit een fusie van vier hogescholen ontwikkelt INHOLLAND in hoog tempo een eigen en onderscheidend gezicht. Net als de Randstad waarin zij is geworteld vormt INHOL- LAND een dynamische, internationaal georiënteerde omgeving die streeft naar een binnen Nederland leidende rol. INHOLLAND wil zich de komende jaren gaan ontwikkelen tot een topmerk in onderwijsland. Tot een plek die alom wordt gezien als een van de beste instellingen om zich voor te bereiden op een rol in de maatschappij. Tot een plek ook waar mensen graag willen werken. Leidend bij dat streven zijn de vier kernwaarden van INHOLLAND: open, sociaal, vooruitstrevend en ambitieus. Open betekent voor INHOLLAND dat zij een voor iedereen toegankelijke en inspirerende leer- en werkomgeving wil zijn. Sociaal staat bij INHOL- LAND voor maatschappelijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Vooruitstrevend is INHOLLAND onder andere door de voortdurende innovatie van het onderwijs en het aangaan van allianties en samenwerkingsverbanden met het bedrijfsleven en andere instellingen. Ambitieus betekent voor INHOLLAND dat alles binnen de organisatie erop is gericht om de talenten en mogelijkheden van studenten en medewerkers maximaal tot hun recht te laten komen. Vanuit deze vier kernwaarden creëert INHOLLAND een energieke, flexibele en innovatieve onderwijsinstelling die tegemoet komt aan de behoeften van zowel de student als het beroepenveld. In dit proces ontstaat een steeds sterkere eigen identiteit, die kernachtig wordt samengevat door de missie: INHOLLAND staat dichtbij student, markt en maatschappij en speelt gericht in op de vraag naar grenzeloos hoger onderwijs en toegepaste kennis. Bron: a b c d Welke strategie volgt INHOLLAND? Beoordeel de volgende stelling: Onderwijs heeft niets met concurrentie te maken. Het opstellen van een concurrentiestrategie is daarom niet nodig. Bedenk minstens drie argumenten voor het opzetten van een concurrentiestrategie voor een hogeschool. Gelden de argumenten die je bij vraag b hebt gegeven ook voor je eigen school? Op de site van INHOLLAND staat de verbetercyclus die INHOLLAND gebruikt. Wat heeft die cyclus te maken met haar strategie? 80 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

15 e f Managers van hogescholen zijn van mening dat zij op dezelfde wijze moeten worden beloond als managers in het bedrijfsleven. Wat is je opvatting daarover? Licht je antwoord toe met gebruikmaking van enkele S en. Sinds enkele jaren fuseren hogescholen met een zekere regelmaat. Welke argumenten pleiten volgens jou voor dergelijke fusies? Vragen en opdrachten 81

Het 7 S model McKinsey

Het 7 S model McKinsey Het 7 S model McKinsey Organisatie: Ingevuld door: Datum: Met behulp van dit model kunt u een actieplan ontwikkelen op het gebied van personeelsmanagement. U vraagt zich allereerst af welke doelen u op

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Verslaglegging Nulmeting en SWOT-analyse

Verslaglegging Nulmeting en SWOT-analyse Verslaglegging Nulmeting en SWOT-analyse P. Kater Pagina 2 van 12 Bedrijf DERC Jetting Systems Jan van der Heijdenstraat 44 3261 LE Oud-Beijerland Tel: +31 (0)186 621 484 Fax: +31 (0)186 621 113 Website:

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht Blok P2 Managen Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht - Nederlands recht begrepen, 3 e druk, mr Lydia Janssen - Recht voor organisaties, 1e druk, mr R. Westra (gepubliceerd op blackboard) - Wettenbundel

Nadere informatie

URGERSCHAP ORGANISATIES. AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen.

URGERSCHAP ORGANISATIES. AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen. AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen. URGERSCHAP - Schrijf je op een juiste manier in meervoud. - Gebruik je hoofdletters

Nadere informatie

Inleiding. Formuleren van visie. Oriënteren: SWOT-analyse. Formuleren doelstellingen. Actieplannen

Inleiding. Formuleren van visie. Oriënteren: SWOT-analyse. Formuleren doelstellingen. Actieplannen Stap 1 Inleiding Introduceer uw praktijk. Beschrijf kort de ontstaansgeschiedenis en geef een situatiebeschrijving van de huidige praktijk: waar is de praktijk gesitueerd; het aantal patiënten, de werkzame

Nadere informatie

Projectmatig creëren 2.0

Projectmatig creëren 2.0 Projectmatig creëren 2.0 In dit blok was de opdracht onder andere het lezen en samenvatten van de hoofdstukken 15 en 23 uit het boek Projectmatig Creëren 2.0. Hier zijn de samenvattingen te vinden van

Nadere informatie

Wij willen u inspireren.

Wij willen u inspireren. FITCH Wij willen u inspireren. Mensen die energie krijgen van wat ze doen. Dat zijn de medewerkers die het verschil maken in uw organisatie. Fitch gelooft in het succes van geïnspireerde bedrijven. Dat

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen

Nadere informatie

Haalbaarheidsonderzoek

Haalbaarheidsonderzoek Haalbaarheidsonderzoek Inleiding Het verwerven van een topsportevenement begint met een idee of een wens. Vanuit de oriëntatiefase, waar het idee concreter is uitgewerkt kan die wens een duidelijke ambitie

Nadere informatie

Organisatieanalyse Erasmus MC

Organisatieanalyse Erasmus MC Organisatieanalyse Erasmus MC Organisatiekunde Minor: Mobilizing Crowds Team en Rolverdeling Projectleider: Naam: Paul van Holst Studentnummer: 0820159 Secretaris: Naam: Mark Hagethorn Studentnummer: 078530

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Directie. Vormgeving, Concept development. Administratie. Logistiek Sales Marketing

Directie. Vormgeving, Concept development. Administratie. Logistiek Sales Marketing Quickscan Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 26 augustus 2013 JH Business Promotions heeft

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Rabobank vertrouwt op HeadFirst voor tijdelijke professionals

Rabobank vertrouwt op HeadFirst voor tijdelijke professionals Klantcase Rabobank vertrouwt op HeadFirst voor tijdelijke professionals HeadFirst heeft al sinds 2004 een inkooprelatie met de Rabobank voor de inhuur van tijdelijke capaciteit. Frank de Ruiter, sinds

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE FUNCTIEPROFIEL B.V. Februari 2014 ALGEMENE INFORMATIE Als internationale beursgenoteerde onderneming, met een zevental vestigingen in zowel Europa als Australië, produceert de Hilton Food Group smakelijke

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig DraagZorgvoorUwZorg Zorg voor Uw Talent Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Engagement, meer dan tevredenheid

Nadere informatie

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties : de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie Huidige trends in maatschappij & organisatie Vergrijzing en langer doorwerken Medewerker en klant meer macht Persoonlijk

Nadere informatie

ALGEMEEN. Vestiging (plaats) Naam/namen geïnterviewde personen. Naam student(en)

ALGEMEEN. Vestiging (plaats) Naam/namen geïnterviewde personen. Naam student(en) ALGEMEEN Naam bedrijf/organisatie: Vestiging (plaats) Naam/namen geïnterviewde personen Naam student(en) 1 In wat voor sector is het bedrijf waar je stage loopt werkzaam? 2 Wat is het karakter van de hoofdactiviteit

Nadere informatie

Met de referentieniveaus naar schoolsucces

Met de referentieniveaus naar schoolsucces Met de referentieniveaus naar schoolsucces Zo stuurt u op taal- en rekenresultaten Corine Ballering René van Drunen 15 Bijlage 2 Format rekenbeleidsplan In dit format komen achtereenvolgens de volgende

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Wat willen we in Pegode VZW bereiken?

Wat willen we in Pegode VZW bereiken? Niel, 15 november 2012 Wat willen we in Pegode VZW bereiken? Doelstelling Pegode VZW zoals vermeld in de statuten: De vereniging heeft als doel, met uitsluiting van elk winstoogmerk, de maatschappelijke

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Voldoende is niet goed genoeg.. Strategisch beleidsplan 2015/2019. Stichting H 3 O

Voldoende is niet goed genoeg.. Strategisch beleidsplan 2015/2019. Stichting H 3 O Voldoende is niet goed genoeg.. Strategisch beleidsplan 2015/2019 Stichting H 3 O 1 Bijzonder Wat is het bijzondere van H 3 O? Waarin onderscheidt H 3 O zich, wat maakt het verschil? En wat wil H 3 O waarmaken?

Nadere informatie

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen Redactie: Marieke Haitsma en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Doe maar gewoon, doe Blömer

Doe maar gewoon, doe Blömer Open cultuur met informele sfeer Ons team bestaat uit jonge en enthousiaste mensen die het kapitaal vormen van onze organisatie. Zij dragen bij aan onze informele en open sfeer. Naast hard werken en het

Nadere informatie

STRATEGISCH PLAN 20152020. Excellent onderwijs voor een innovatieve regio

STRATEGISCH PLAN 20152020. Excellent onderwijs voor een innovatieve regio STRATEGISCH PLAN 20152020 Excellent onderwijs voor een innovatieve regio introductie Met meer dan 10.000 studenten en ruim 800 medewerkers zijn we het grootste opleidingencentrum voor beroepsonderwijs

Nadere informatie

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst Sylvia Verhoef, adviseur en manager Opleidingen Anita Buijs, manager bedrijfsvoering backoffice 2 Ben jij de secretaresse van de toekomst? Perfecte

Nadere informatie

Intercool Gedragscode

Intercool Gedragscode Intercool Gedragscode Onze klanten hebben een keuze, en hoe wij presteren bepaalt of zij voor ons kiezen. We zijn ambitieus, we stellen hoge maar realistische doelen, we leveren resultaten en we luisteren

Nadere informatie

Junior company 2. Ondernemingsplan

Junior company 2. Ondernemingsplan Voortgezet onderwijs Junior company 2. Ondernemingsplan Stichting Stichting Jong Jong Ondernemen: Ondernemen: Postbus Postbus 93002 93002 2509 2509 AA AA Den Den Haag Haag Bezuidenhoutseweg Bezuidenhoutseweg1212

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

Keuze organisatievormen matrix

Keuze organisatievormen matrix Keuze en matrix Onderdeel van toolkit Nieuw Leren 3. Keuze matrix Structuur Wat Hoe is de ingericht? Functies, bevoegdheden, hiërarchie, verdeling van arbeid, etc. Hiërarchisch op basis van hark, functie

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

NAUTICAL TECHNICAL TRAINING ACADEMY

NAUTICAL TECHNICAL TRAINING ACADEMY NAUTICAL TECHNICAL TRAINING ACADEMY STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2012-2015 1 Inhoudsopgave: Blz. 1. Algemeen 3 2. Looptijd en evaluatie 3 3. Motto 3 4. Visie 3 5. Missie 3 6. Doelstellingen 4 6.1 strategie

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Notitie. Inleiding. Stakeholderindentificatie

Notitie. Inleiding. Stakeholderindentificatie Notitie Datum: 19 maart 2012 Project: NEN zelfverklaring ISO 26.000 Uw kenmerk: - Locatie: Holten Ons kenmerk: V076381aa.00002.jlv Betreft: Stakeholderanalyse Versie: 01_002 Inleiding In deze notitie wordt

Nadere informatie

Situatie- en profielschets

Situatie- en profielschets Situatie- en profielschets Werving en selectie manager bedrijfsvoering Amsterdam, augustus 2015 Marja de Kruif, senior adviseur 1 Kenmerken KALISTO en PROFIEL 1 Wie zijn wij Kalisto verwoordt met haar

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Quick Scan Sales is een uitgave van

Quick Scan Sales is een uitgave van Quick Scan Sales maak een globale analyse van je verkooporganisatie en ontdek je verbeterpotentieel Quick Scan Sales is een uitgave van www.salesforceboost.nl Inleiding Elke verkoopleider wil optimale

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa

Nadere informatie

hypotheken verzekeringen pensioenen

hypotheken verzekeringen pensioenen Dienstverleningsdocument Spaak Assurantiën Wie zijn wij? Wij zijn Spaak Assurantiën, uw adviseur in verzekeren. Wij zijn gevestigd in Groningen sinds 1958. Het is van oudsher een familiebedrijf, en dat

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

NATIONALE VEERKRACHTTEST

NATIONALE VEERKRACHTTEST NATIONALE VEERKRACHTTEST VEERKRACHT OPTIMISME PSYCHOLOGISCH KAPITAAL ZELF- VERTROUWEN HOOP Rapport Persoonlijke Veerkracht 1-10-2012 uitzenden professionals inhouse services employability payrolling outsourcing

Nadere informatie

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE HOGESCHOOL LEIDEN Inhoudsopgave 1 Hogeschool Leiden 3 De organisatie 3 De structuur 3 De thema s 4 2 4 Plaats in de organisatie 4 Taken en verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Leiding geven zonder bevelen

Leiding geven zonder bevelen Leiding geven zonder bevelen Bart Van Bambost (Filip Vandendriessche Academy) Topics Tot waar mag een manager gaan? Een organisatie bereikt wat ze beloont Input- versus Outputsturing De 4 niveaus van de

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Dat men zich bewust is van een probleem en een mogelijke oplossing (een verbetertraject) leidt niet automatisch

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING. Pensioenadviseur / lid Management Team

MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING. Pensioenadviseur / lid Management Team MUTSAERTS FUNCTIEBESCHRIJVING Pensioenadviseur / lid Management Team MUTSAERTS INHOUDSOPGAVE 1) Doel van de functie..blz. 3 2) Plaats in de organisatie..blz. 3 3) Taken & resultaatgebieden..blz. 3 4) Verantwoordelijkheden..blz.

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Regionale antenne van het agentschap voor innovatie door wetenschap en technologie - IWT

Regionale antenne van het agentschap voor innovatie door wetenschap en technologie - IWT Innovatieve starters Een onderneming opstarten rond een innovatief product of een innovatieve dienst brengt heel wat (extra) risico s met zich mee. Een gedegen voorbereiding is dan ook noodzakelijk. Door

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie