Naar een passend control framework voor het bestuur van het HBO

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Naar een passend control framework voor het bestuur van het HBO"

Transcriptie

1 Naar een passend control framework voor het bestuur van het HBO Een reflectie op de Governance van de sector Buuren, C.M. van Capelle aan den IJssel Juli 2011 Begeleider: Dr. F.J. de Graaf Instelling: Universiteit van Amsterdam Business School Opleiding: Executive Internal Audit Programme

2 Voorwoord Het schrijven van een tekst is een zoektocht naar woorden om je gedachten te ordenen. Gedachten probeer je vangen, maar zolang die zoektocht nog duurt krijg je de tekst niet duidelijk omlijnd aan het papier toevertrouwd. Staan er dan uiteindelijk woorden: zijn ze niet concreet genoeg, staan er teveel woorden of juist te weinig woorden. Denk je dat er staat wat je bedacht hebt, wijzen je collega s en je begeleider er terecht op (nadat ze de uitleg hebben gehoord) dat je uitleg niet in de tekst is terug te lezen. De inhoud is mede ontstaan door de grote bereidwilligheid van de collega s uit de sector die mij de gelegenheid hebben geboden om ze te mogen interviewen. Uiteindelijk, met de feedback van Frank Jan en de sparsessies met Léon Mourik over de halffabricaten, is de tekst van het referaat geworden zoals het er nu ligt. Mijn zoon Thom dank ik voor zijn bijdrage om de figuren te tekenen die ik in klad geschetst had. 2

3 Inhoudsopgave Voorwoord. 2 Samenvatting 5 1. Aanleiding voor onderzoeksreferaat Aanleiding Probleemstelling en onderzoeksvragen Onderzoeksopzet De besturing van hogescholen Inleiding Ontstaan van Corporate Governance De theoretische invulling van Educational Governance Educational Governance en de ontwikkelingen vanaf Resumé Het instrumentarium voor de leiding: management control, control frameworks, in control en de bijdrage van internal audit aan Corporate Governance Inleiding hoofdstuk Wat is management control? Control frameworks Wat betekent in control voor de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen? Wat is de bijdrage van internal audit aan Corporate Governance? Resumé 19 4 Ideaaltypisch Educational Governance voor het hoger beroepsonderwijs (HBO) Inleiding De definitie van Educational Governance voor het HBO De Raad van Toezicht en het College van Bestuur in het HBO Taken en bevoegdheden van actoren in Educational Governance Besturingsfilosofie en besturingsconcept De belanghebbenden en de toezichthouders In control als College van Bestuur? Resumé Educational Governance in de praktijk in het HBO Inleiding Opzet en uitvoering interviews

4 5.3 Educational Governance in de praktijk bij het hoger onderwijs De opdracht van het onderwijs in het hoger onderwijs volgens de praktijk De taken van de Raad van Toezicht en het College van Bestuur in de praktijk Taken en bevoegdheden actoren Educational Governance in de praktijk Besturingsfilosofie en besturingsconcept in de praktijk De belanghebbenden en de toezichthouders in de praktijk In control als College van Bestuur in de praktijk? Resumé Conclusies Inleiding Wat kan de theorie leren van de praktijk? Wat kan de praktijk leren van de theorie? Wat kan de praktijk leren van de praktijk in het hoger beroepsonderwijs? Adviezen Het antwoord op de probleemstelling.. 41 Geraadpleegde literatuur 42 Bijlage Bijlage

5 Samenvatting Het thema in dit referaat is de inrichting van de Governance binnen het hoger beroepsonderwijs met als onderzoeksvraag: hoe kan een control framework hbo-instellingen helpen beter tegemoet te komen aan de verwachtingen van stakeholders? Dit thema is via literatuuronderzoek en een beperkt praktijkonderzoek uitgediept. Allereerst wordt de historie van de sector beschreven. Hieruit wordt duidelijk dat de sector in haar korte tijd van bestaan (net 25 jaar) veel veranderingen heeft ondergaan. Die veranderingen betreffen omvang: de opgelegde schaalvergroting door de overheid van ruim 1200 hogescholen naar ruim 40, en de forse groei van de studentaantallen. Maar ook veranderingen in de positie ten opzichte van het ministerie van OCW: de verkregen autonomie met de inperking daarvan door de verschillende ministers van onderwijs, de introductie van de Governancecode in de sector met het fenomeen Raad van Toezicht en het ondernemersgedrag van de Colleges van Besturen in deze tak van de nonprofitsector. En er is een toename van afstemming met organisaties en belanghebbenden in de periferie van de hogescholen en de vele vormen van toezicht en toezichthouders ontstaan. Vanuit de theorie is beschreven wat de mogelijkheden zijn om als (top)management van een hogeschool sturing en, indien nodig, bijsturing te geven aan de processen en de medewerkers binnen die hogeschool. Instrumenten als managementcontrol, control frameworks (inclusief risicomanagement), managementcontrolsystemen en internal audit zijn daarbij in te zetten door het management. Uit het literatuuronderzoek is ook duidelijk geworden dat Governance meer is dan Corporate Governance. Educational Governance in het hoger beroepsonderwijs omvat zowel Corporate Governance als Internal Governance binnen een context van wettelijk voorgeschreven regels over de verhouding met stakeholders. Het is daarmee complexer ten opzichte van andere sectoren, c.q. er is minder ruimte voor eigen invulling. Daarbij zijn bepaalde stakeholders voorgeschreven vertegenwoordigd in meerdere advies- en medezeggenschapsorganen. Die complexiteit van de sector, mede veroorzaakt door het voorgeschreven netwerkkarakter door de overheid, geeft bij de hogescholen inrichtingsproblemen en groeiproblemen. Omdat iedere actor nog niet in die rol zit waarin hij/zij zou moeten zitten. En dat binnen een maatschappij waarbij het Rijnlandse denken eerder regel dan uitzondering is. Gezien de worstelingen in de praktijk met de wetgeving heb ik toch een ideaaltypisch model voor de Educational Governance neergezet, omdat het hebben van een control framework een noodzakelijke voorwaarde is voor een hogeschool. Een afdeling internal audit kan daarin van toegevoegde waarde zijn enerzijds door het uitvoeren van audits met als doel stimuleren van kwaliteitsverhoging binnen de processen en anderzijds het begeleiden van control self assessments als het gaat om soft controls voor de gewenste gedragsbeïnvloeding. Uiteindelijk heb ik een ideaaltypisch model voor Educational Governance in het hoger beroepsonderwijs beschreven en heb ik twee concrete voorbeelden van submodellen gemaakt die door de sector gebruikt kunnen worden of als uitgangspunt kunnen dienen bij het zelf ontwerpen van modellen. Het ene submodel is een framework om een audit op opzet, bestaan en werking uit te voeren en het andere submodel is het Rijnlandse model aangevuld met Angelsaksische elementen. Uit mijn constateringen en conclusies blijkt uiteindelijk dat het ideaaltypisch model van Educational Governance nog onbereikbaar is. Enerzijds vanwege het feit dat hogescholen niet kunnen sturen op cultural controls, omdat het management inhoudelijk geen leidende rol kan vervullen en anderzijds doordat de hogescholen te groot zijn voor een duidelijke identiteit. 5

6 1. Aanleiding voor onderzoeksreferaat 1.1 Aanleiding Het hoger onderwijs ligt op dit moment voor de zoveelste keer onder een vergrootglas vanuit de maatschappij, politiek en de toezichthouders op het hoger onderwijs (Bommelje, 2011). Dit is al meerdere keren voorgekomen sinds de jaren 80 van de vorige eeuw. Bij ieder nieuw incident volgde aanscherping vanuit de politiek door onder andere nieuwe wetgeving. Het lijkt alsof het hoger onderwijs gevangen zit in een enge beheersingsdoctrine die in het geheel niet bij het (hoger) onderwijs past. In het (hoger) onderwijs gaat het veel meer over waardenontwikkeling zowel op individueel niveau als op collectief niveau. Het huidige beheersingsmodel binnen het hoger onderwijs gaat uit van een Tayloristisch 1 managementconcept. De vraag is of dit passend is en recht doet aan de opdracht van het (hoger) onderwijs. Daarnaast komen uit een eerste snelle verkenning (krantenartikelen, jaarverslagen van hogescholen (2008, 2009, 2010) en publicaties van het ministerie van OCW) een aantal onderwerpen bovendrijven om het bovenstaande te verduidelijken: - Het hoger beroepsonderwijs is een sector die in een korte tijd een snelle en grote groei heeft doorgemaakt (Bommelje, 2011); - De hogescholen worden als profitorganisaties geleid met teveel nadruk op efficiency en te weinig oog voor het primaire proces (lean and mean) (Guide, 2007:;Truijens, 2011); - De bestuurders in het hoger beroepsonderwijs gaan ondernemer spelen in plaats van goed rentmeesterschap uit te oefenen over de beschikbaar gestelde middelen (Truijens, 2011:; Bussemaker, 2011); - Het toezicht en de rol van de toezichthouders is veranderd in de loop van de tijd (Truijens, 2011:;Bommelje, 2011:; Gradus & Velzen, 2011); - Het hoger beroepsonderwijs is een vermarktbaar goed geworden met verregaande concurrentie tussen de hogescholen om de aantallen studenten zonder zich duidelijk inhoudelijk te profileren (Bommelje, 2011); - De minister van OCW geeft de hogescholen verregaande autonomie, maar stelt wel kwaliteitseisen als bewaker van het maatschappelijk gevoel en financier van het hoger onderwijs (HOAK nota, 1986); - De aandacht voor de professionals die de opdracht van het onderwijs vorm moeten geven is onderbelicht gebleven (Bommelje, 2011:; Gradus & Velzen, 2011); - Het Hoger Onderwijs is zelf geen lerende sector (Bussemaker, 2011). Uit het bovenstaande blijkt dat het binnen de hogescholen gaat om ondernemen en zorgen voor een doelmatige bedrijfsvoering, terwijl het feitelijk meer moet gaan om een bepaald soort leiderschap, cultuur, autonomie van de instelling en de professional. Die verandering teweegbrengen en tegelijkertijd een deugdelijk control framework mogelijk maken is de uitdaging waar met name de bestuurders in het hoger beroepsonderwijs (hbo) voor staan! De stakeholders van het hoger onderwijs zijn: studenten, ouders, docenten, werkveld, (locale) gemeenschappen, de overheid in wetgevende zin en in toezichthoudende zin en de samenleving en zij vragen hier (nog) niet naar. Komt dit. Omdat zij overtuigd zijn van het huidige paradigma en het dus niet loslaten. Of weten zij niet beter? Omdat zij (nog) geen visie op de ontwikkeling van de samenleving hebben (Strikwerda, 2005)? 1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen Uit de vorige paragraaf komt duidelijk voren dat het wenselijk is om veranderingen binnen de hogescholen op het gebied van bedrijfsvoering, toezicht, leiderschap, cultuur, autonomie en professionaliteit te laten plaatsvinden om aan de genoemde kritiek uit de maatschappij tegemoet te komen. Er is meer aandacht nodig voor het primaire proces, leiderschap, toezicht en de rol van de professional om aan de opdracht van het onderwijs vorm te geven. 1 F.W. Taylor, grondlegger van de scientific managementgedachte. Kenmerkend voor zijn theorie is standaardisatie en efficiency. 6

7 Ieder College van Bestuur van een hogeschool stuurt vanuit een gekozen besturingsfilosofie en daarop gebaseerd besturingsconcept de hogeschool aan. Het College van Bestuur gebruikt daar in de regel een beheersingskader (control framework) voor. Met de gevraagde, gewenste veranderingen is de kans aanwezig dat het huidige beheersingskader van een hogeschool niet toereikend genoeg is om in de nieuwe situatie goed te kunnen sturen als College van Bestuur. Wat zijn de mogelijkheden die het College van Bestuur van een hogeschool heeft om in de veranderde situatie de organisatie te kunnen (bij-)sturen? In dit referaat wordt onderzoek gedaan om die mogelijkheden uit te zoeken. De opzet van dit onderzoek staat hieronder weergegeven: - Doelstelling onderzoek Het doel van dit onderzoek is te komen met aanbevelingen voor hbo-instellingen om het aanwezige control framework van een hogeschool te versterken zodat het voldoet aan de eisen en verwachtingen van de stakeholders in het hoger beroepsonderwijs. De realisatie van dit onderzoek verloopt via twee lijnen. De eerste lijn is het verrichten van literatuuronderzoek en de tweede lijn is het uitvoeren van praktijkonderzoek bij de belangrijkste stakeholders (inspectie, ministerie van OCW, NVAO en HBO-raad) en drie tot vijf HBO-instellingen. - Hoofdvraag onderzoek De hoofdvraag van het uit te voeren onderzoek luidt: Hoe kan het control framework hbo-instellingen helpen beter tegemoet te komen aan de verwachtingen van stakeholders? - De onderzoeksvragen Om de hoofdvraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden, wordt er naar een antwoord gezocht op de volgende onderzoeksvragen: 1. Hoe wordt (theoretisch) de Corporate Governancestructuur ingericht bij hoger onderwijsorganisaties? 2. Wat is een control framework en in hoeverre draagt een control framework (theoretisch) bij aan een Corporate Governance structuur? 3. Wat is de relatie tussen in control, Governance en control framework? 4. Welke aandachtspunten zijn er bij de toezichthouders over Governance en het control framework? 5. Hoe ziet het control framework er in de praktijk uit bij de hoger onderwijsorganisaties? 6. Welke verschillen zijn er tussen de praktijk en theorie die aangepast c.q. gewijzigd moeten worden om het control framework te versterken? 7. Welke aanbevelingen levert het onderzoek op om het control framework te versterken? 1.3 Onderzoeksopzet Dit onderzoek bestaat uit een theoretisch gedeelte (het literatuuronderzoek) en een (beperkt) praktijkonderzoek, het praktijk gedeelte. Zowel het theoretisch als het praktijk gedeelte heeft door de keuze van de genoemde stakeholders een interne focus gekregen waardoor de meeste externe stakeholders buiten beeld zijn gebleven. Het theoretisch gedeelte is het uitvoeren van een literatuuronderzoek waardoor er een theoretisch ideaalmodel ontstaat over Educational Governance. Het praktijkgedeelte bestaat uit het afnemen van interviews bij de eerdergenoemde groep van stakeholders om zo het praktijkmodel van Educational Governance, op basis van het beperkte aantal interviews, te kunnen opstellen. De uitwerking van beide gedeelten moet uiteindelijk voldoende input opleveren om de gestelde onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden en daarmee uiteindelijk ook een antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek te geven. 7

8 In het literatuuronderzoek (onderzoeksvragen 1, 2 en 3) wordt in de beschikbare literatuur gezocht op de volgende onderwerpen: - Corporate Governance en Educational Governance; - control framework; - management control; - in control; En zal er zeker aandacht zijn voor: - de hbo-branchecode Governance; - jaarverslagen van ( een groot aantal) hbo-instellingen; - documenten van de HBO-raad (de brancheorganisatie), de inspectie van het Hoger Onderwijs, het Nederlands Vlaams Accreditatie Orgaan(NVAO) 2 en het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW). Tijdens het praktijkonderzoek vinden halfgestructureerde interviews plaats met: - drie tot vijf collegevoorzitters c.q. directeuren van hbo-instellingen; - een vertegenwoordiger van het NVAO; - een vertegenwoordiger van de HBO-raad; - een vertegenwoordiger van de inspectie van het hoger onderwijs; - een vertegenwoordiger van het ministerie van OCW op het gebied van het hoger onderwijs. In de hoofdstukken die volgen wil ik de lezer meenemen in een verhaal waarin het vraagstuk waarmee het hoger beroepsonderwijs worstelt uiteen wordt gezet, wordt verklaard en uiteindelijk de beantwoording van de hoofdvraag plaatsvindt. 2 De NVAO is ontstaan in 2002 om opleidingen goed met elkaar te kunnen vergelijken en of deze opleidingen voldoen aan bepaalde (gemeenschappelijke) maatstaven van kwaliteit. Voorheen lag deze taak bij de inspectie van het onderwijs. 8

9 2. De besturing van hogescholen 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de inrichting van de Corporate Governancestructuur bij hogescholen besproken. Voordat dit in hoofdstuk twee aan de orde komt, wordt eerst in paragraaf 2.2 het ontstaan van Corporate Governance besproken, komt in paragraaf 2.3 de ideaal theoretische invulling van Educational Governance aan de orde en in paragraaf 2.4 Educational Governance en de ontwikkelingen vanaf Ontstaan van Corporate Governance De groei van de economie in de 20 ste eeuw leidt tot de groei van ondernemingen (omvang vermogen en medewerkers). Ondernemers die eerst zelf aan het roer staan en het kapitaal verschaffen, halen externen binnen voor management en kapitaal. Veel wetenschappers vanuit verschillende disciplines hebben over deze veranderingen in het besturen van ondernemingen geschreven. Uit die beschrijvingen over het besturen van ondernemingen zijn twee theorieën tevoorschijn gekomen: die van de agency-theorie en die van stakeholdertheorie (Boot en Soeting, 2004). Karakteristiek voor de agency-theorie is: 1. Bestuurder verkiest eigenbelang boven dat van de aandeelhouders; 2. Bestuurder en manager hebben tegengestelde belangen, vertrouwen elkaar niet en beschikken niet over dezelfde informatie; 3. Bestuurder wil de aandeelhouders tevreden stellen, maar meer ook niet; 4. Bestuurder zal maximalisatie van de aandeelhouderswaarde nastreven voor zover hij daartoe gedwongen wordt; 5. Gaat uit van een negatief mensbeeld 3. Karakteristiek voor de stakeholdertheorie is: 1. Bestuurder pleegt goed rentmeesterschap over de aan hem toevertrouwde middelen; 2. Bestuurder is gericht op de continuïteit van de onderneming; 3. Bestuurder is gericht op maximalisatie van de waarde van de onderneming op de lange termijn; 4. Gaat uit van een positief mensbeeld. Vele schandalen verder (Bommelje, 2011) en het besef van overheden dat de aandeelhouders beschermd moeten worden tegen onverantwoord handelen van ondernemers leidt tot politiek ingrijpen. Wet- en regelgeving worden opgesteld en met de regelmaat van de klok aangescherpt om de belangen van de kapitaalverschaffers te behartigen. Het begrip Corporate Governance (goed/behoorlijk ondernemingsbestuur) doet zijn intrede in het marktgeoriënteerde systeem. Binnen dit systeem is er een actieve externe markt van stakeholders, met name de aandeelhouder, die de onderneming controleert en iedere stakeholder kan persoonlijk invloed uitoefenen op managementbeslissingen. Wereldwijd zijn het Angelsaksische en het Rijnlandse model de twee overheersende modellen binnen het systeem van Corporate Governance. Het kenmerkende verschil tussen beide modellen is dat het Angelsaksische model een one-tier bestuursraad (uitvoering en toezicht in één hand) kent en het Rijnlandse model een two-tier bestuursraad (scheiding van uitvoering en toezicht door respectievelijk een Raad van Bestuur en een Raad van Commissarissen) heeft. In het artikel How Corporate Social Performance is institutionalised within the Governance structure (De Graaf en Herkeströter, 2007) geven de auteurs een overzicht met karakteristieken van beide modellen. In tabel 2.1 zijn deze beide modellen tegenover elkaar gezet. 3 McGregor, theory X or Y 9

10 Network-based (Rijnlands) Market based (Angelsaksisch) Internal orientation Market orientation Long-term relations Shorter relations Cooperation Competition Collective form, focus on stakeholders capitalist form, focus on shareholders Voice-based Exit-based Trust Contract Networks Third parties Stakeholder theory Agency theory Balancing stakeholder interests Agency problems between management and shareholders Direct influence-strategies Indirect influence-strategies Consultation Regulation Continental Europe and Japan United States and Great Britain Tabel 2.1 Karakteristieken van het Rijnlandse en Angelsaksische model In datzelfde artikel melden de auteurs de introductie in het Nederlandse Governance model van de ondernemingsraden:.it is striking that the principle of the Structure Act was to find a solution for employee participation in The Netherlands. In the works council, the employees were given a voice in company management. The establishment of the works council was also regulated by the Works Councils Act adopted by the Dutch parliament in De ondernemingsraden krijgen vanaf dat moment in het Nederlandse bedrijfsleven een machtspositie met een aantal rechten: voordracht commissarissen, recht op informatie en instemmings- en adviesrecht. De verdere verdieping van dit onderzoek richt zich op de Governance van non-profitorganisaties, omdat de hogescholen daartoe behoren. Een aantal wetenschappers heeft zich verdiept in de Governance van non-profitorganisaties. In dit onderzoek blijft het in de Angelsaksische literatuur beperkt tot Carver (2006). Een wetenschapper die grote invloed heeft op het denken over de bestuurlijke inrichting van nonprofitorganisaties. Carver onderscheidt een viertal besturen, maar hij richt zich vooral op het bestuur dat bestuurt. Volgens Carver is het typerende voor goede besturen binnen deze bestuursvorm dat zij: - Vooruitkijkend zijn, voortdurend aan visieontwikkeling doen en toetsend, evaluerend en debatterend optreden; - Zich buigen over het effect van de organisatie; - Functioneren als groep en gefundeerde besluiten nemen; - Proactief gefocust zijn op creatie i.p.v. verbetering; - Outside-in denken. In de Rijnlandse literatuur tref je verschillende artikelen aan van Strikwerda. In zijn artikel Wat is goed ondernemingsbestuur (Strikwerda, 2002), voortbordurend op Fayol 4, poneert hij dat het bestuur van een onderneming verantwoordelijkheden heeft die in drie rollen tot uiting komen: - De formative role ( het bepalen van de identiteit en de maatschappelijke doelstellingen van de onderneming); - De performance role (realisatie van wat gerealiseerd moet worden); - De conformance role (het afleggen van verantwoording en zorgen voor goed rentmeesterschap). Om deze verantwoordelijkheden van het bestuur beter te duiden is het goed Governance op te delen in Corporate Governance en Internal Governance. Internal Governance is het samenspel tussen de Raad van Bestuur en het management van de businessunits van een organisatie. Corporate Governance is het samenspel tussen de Raad van Bestuur met de Raad van Commissarissen en de aandeelhouders. In figuur 2.1 is deze scheiding aangebracht: 4 H. Fayol, Administration Industrielle et Générale-Prévoyance,Organisation, Commandement, Coordination, Controle. 10

11 Aandeelhoudersvergadering Raad van Commissarissen Corporate Governance Raad van Bestuur Stafafdeling Stafafdeling Internal Governance business unit business unit business unit Figuur 2.1 Opbouw organisatie met verdeling naar Corporate en Internal Governance 2.3 De theoretische invulling van Educational Governance Een hogeschool is niet te vergelijken met een onderneming in de marktsector. Als je naar beiden kijkt door de bril van Governance dan zie je verschillen. Deze verschillen staan in tabel 2.2 en komen uit het artikel policy Governance (Strikwerda, 2004). Corporate Governance Educational Governance productieorganisaties Instituties 5 Gemiddelde leeftijd 30 tot 40 jaar Overwegend lange bestaansgeschiedenis Producent van vergankelijke producten/diensten Dragers van waarden in de samenleving Voldoen aan tijdelijke vraag Reproductie van de samenleving Output georiënteerd Outcome georiënteerd Klantennetwerk opbouwen Sociaal netwerk opbouwen Principaal-agent model Geen eigenaar (CvB is rentmeester) Tabel 2.2 Corporate Governance versus Educational Governance Strikwerda heeft voor dit rentmeesterschap van het College van Bestuur (CvB) de volgende uitgangspunten geformuleerd: 1. Geen eigenaar: zelfbestuur met toepassing van het beginsel van rentmeesterschap; 2. Professionele autonomie docenten: eerbiediging van de professionele autonomie; 3. Rekenschap afleggen over geleverde onderwijskwaliteit; 4. Keuzevrijheid en keuzemogelijkheid voor studenten: consequentie voor de bekostiging van het onderwijs en de docenten; 5. Het bestuursmodel: die van een maatschap/coöperatie, inclusief het beginsel van zelfbestuur. Nu de focus is komen te liggen op Educational Governance is het goed dit begrip nader te onderzoeken en te verklaren om een beter beeld te krijgen van Educational Governance. 5 Instituties zijn grote maatschappelijke organisaties of manieren waarop de maatschappij is georganiseerd. Te denken valt aan organisatievormen die een wettelijke of staatkundige basis hebben. Het onderwijs is hier een voorbeeld van. De instituties zijn van de belanghebbenden. Voor het hoger beroepsonderwijs staan ze in voetnoot 2 op bladzijde 5. 11

12 De definitie van Corporate Governance van de OECD 6 is door Strikwerda (2005) vertaald naar het Nederlandse onderwijs en luidt: Onder Educational Governance wordt verstaan het systeem van organen, bevoegdheden, rechten, plichten, machtsmiddelen en processen waardoor (1) het bestuur van een onderwijsinstelling en de leerkrachten voor het in die instelling georganiseerd onderwijs, de waarde van dat onderwijs voor de ontwikkeling van de samenleving naar inhoud en niveau optimaliseert, (2) diegenen die daartoe een legitiem belang hebben toegang verlenen tot dat onderwijs, (3) zodat het bestuur en de leerkrachten over het door hen verzorgde onderwijs en over de aanwending van middelen, verantwoording afleggen aan diegenen die daartoe een legitiem recht hebben, (4) waarmee specifieke besluiten van het bestuur vooraf kunnen worden gecorrigeerd, (5) waarmee het bestuur wordt benoemd, beoordeeld, décharge wordt verleend en wordt ontslagen. De entiteiten in het systeem van Educational Governance zijn naast de stichting of vereniging ook de maatschappelijke organisaties, de wetgever en het ministerie van OCW. In het Rijnlandse model hebben we de tweelaagse board, de Raad van Toezicht en het College van Bestuur. De taken van de Raad van Toezicht zijn, afgeleid uit internationale literatuur en omgewerkt naar het onderwijs, volgens Strikwerda (2005): Dat het bestuur: 1. De missie en identiteit van de instelling juist vertaalt in het aanbod van onderwijs, naar vorm en inhoud; 2. Het aanbod van onderwijs steeds tijdig aanpast (herstructureert) op veranderingen in de maatschappelijke omgeving; 3. De doelstellingen van de instelling noch te laag zet uit oogpunt van risicomijding, noch te hoog uit overmoed; 4. Beschikbare middelen optimaal inzet over het geheel van onderwijsactiviteiten; 5. Zo efficiënt mogelijk werkt waarbij Wertrationalität 7 dominant blijft boven Zweckrationalität 8 (Zijderveld, 2000); 6. Zich gedraagt als een goed rentmeester, dat wil zeggen toevertrouwde materiële en immateriële middelen zo productief mogelijk maakt, zonder roofbouw te plegen op die toevertrouwde middelen en die middelen beschermt tegen misbruik en diefstal; 7. En anderen die namens de instelling handelen, zich steeds houden aan de wet, wat maatschappelijk betamelijk is en aan de bepalingen van de statuten van de instelling; 8. De daartoe in de statuten en in de wet omschreven besluiten tijdig en juist ter goedkeuring voorlegt aan de daartoe aangewezen organen en dat die organen zich daarover actief buigen; 9. Zijn persoonlijke belangen steeds ondergeschikt houdt aan de belangen van de instelling; 10. En anderen zich niet onwettig of in onredelijke mate een deel van de opbrengsten van de instelling toe-eigent die de anderen rechtens toekomen; 11. Verantwoording aflegt aan diegenen die daartoe een legitiem recht hebben. De taken van het College van Bestuur kunnen als volgt, volgens Strikwerda (2005) in hetzelfde artikel, worden samengevat tot: 1. Het vertalen van de missie en de identiteit van de stichting in het onderwijs, in relatie tot de door de overheid gestelde normen en locale omstandigheden en ontwikkelingen; 2. Het onderwijs realiseren, o.m. door het aantrekken van de juiste docenten en lectoren, bepalen van typen onderwijs e.d., openen, samenvoegen, splitsen en sluiten van vestigingen; 3. Het presenteren van de onderwijsinstelling op de markt van onderwijszoekenden en op de markt van aanbod van docenten en lectoren en naar andere relevante instellingen; 4. Het verwerven van de middelen ten behoeve van de onderwijsinstelling; 5. Het beheren van de waarden van de onderwijsinstelling, materiële en immateriële, als ook het zorgen voor de veiligheid van studenten, docenten en lectoren, en de andere medewerkers; 6. Het voeren van de financiële en niet-financiële administratie van de onderwijsinstelling; 7. Het afleggen van verantwoording; 8. Het bestuursproces in eigenlijke zin: 6 Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) 7 Staan voor dikke waarden en ethiek 8 Staan voor dunne waarden als effectiviteit en efficiency 12

13 a. Prévoyance b. Organisation c. Commandement (leiderschap) d. Coordination e. Contrôle (intern toezicht) Doorredenerend op het bovenstaande is de hoofdopdracht voor het College van Bestuur: stimuleren en faciliteren van de lectoren, docenten en studenten waardoor zij door onderzoek en onderwijs tot maximale ontplooiing komen en daarmee hun ambities (blijvend) kunnen waarmaken en dat de maatschappij minimaal gereproduceerd wordt. De rol voor de maatschappelijke organisaties is dat zij aangeven waar de toekomstige behoefte ligt aan nieuwe toetreders tot de arbeidsmarkt en welke competenties deze nieuwe toetreders moeten bezitten. De rol die er dan is voor de minister in dit systeem van Educational Governance is die van toezichthouder met één machtig bestuursmiddel: het al dan niet beëindigen van de bekostiging. 2.4 Educational Governance en de ontwikkelingen vanaf 1985 In 1985 is er voor het eerst sprake van een besturingsfilosofie voor de sector via de HOAK-nota (Beleidsnota Hoger Onderwijs Autonomie en Kwaliteit). De nota regelt de autonomie van de instellingen met de overheid op afstand en met de aandachtspunten kwaliteit, doelmatigheid en toegankelijkheid. In 1986 werd dat in de eerste wet (WHBO) voortkomend uit de WVO (wet op het voortgezet onderwijs) vastgelegd. Daarna volgen aanscherpingen, aanvullingen, etc. die op 1 september 2010 geleid hebben tot een wetsvoorstel versterking besturing (WVB). In augustus 2000 komt de commissie Glasz (2000), in navolging wat er in andere branches/sectoren gebeurt, met aanbevelingen om de Governance in de sector te versterken. De belangrijkste aanbevelingen van de commissie zijn: - In de statuten een scherpe scheiding aanbrengen tussen bestuur en toezicht; - Het CvB zal de Raad van Toezicht (RvT) tijdig voorzien van alle informatie die de RvT nodig heeft voor de uitoefening van het toezicht; - Leg in een branchecode vast hoe het interne toezicht vorm krijgt; - De minister moet aangeven waar de ministeriële verantwoordelijkheid begint en waar zij ophoudt. In figuur 2.2 is schematisch door de commissie Glasz de relatie tussen de toezichthouders en de hogeschool weergegeven. Staten-Generaal Minister van EZ, Rekenkamer Minister van OCW RvT hogeschool Inspectie St. Vangnet HBO St. Waarborgfonds HBO CvB hogeschool Figuur 2.2 interne en externe toezichthouders anno 2000 In augustus 2006 komt de HBO-raad met de branchecode Governance (HBO-raad, 2006) waarin zij vastlegt wat er in de sector n.a.v. de commissie Glasz geïmplementeerd gaat worden. In de geest van 13

14 het Rijnlandse model kiest de HBO-raad voor een code om hiermee het vertrouwen van de stakeholders te versterken. De code bestaat uit principes over goed bestuur en toezicht met daarbij een mogelijke vertaling in de Governance praktijk van de hogescholen. Vanwege het jonge karakter van de sector wil men via een lerend proces de code iedere vier jaar doorlichten en indien nodig aanpassen om recht te doen aan de ontwikkelingen in de sector alswel in de maatschappelijke omgeving. In de code staan de volgende belangrijkste aandachtsgebieden van het College van Bestuur: 1. Besturen van de hogeschool (realisatie doelstellingen, strategie, financiering en beleid met verantwoording over resultaten); 2. Bezoldiging College van Bestuur (de renumeratiecommissie geeft vorm aan het bezoldigingsbeleid) 3. Tegenstrijdige belangen (voorkomen belangenverstrengeling tussen de hogeschool en de leden van College van Bestuur); In de code staan de volgende belangrijkste aandachtsgebieden van de Raad van Toezicht: 1. Toezicht houden op het College van Bestuur en de algemene gang van zaken in de hogeschool en het College van Bestuur met raad ter zijde staan; 2. Onafhankelijkheid (samenstelling RvT borgt onafhankelijkheid en kritisch kunnen opereren); 3. Deskundigheid en samenstelling (de leden dekken met hun palet aan deskundigheden alle beleidsterreinen af om beleidsvoorstellen op die terreinen te kunnen beoordelen); 4. Samenstelling en rol van twee kerncommissies van de RvT (bemensing auditcommissie en selectie- en renumeratiecommissie); 5. Tegenstrijdige belangen (voorkomen belangenverstrengeling tussen de hogeschool en leden van de RvT); Verticaal toezicht Het verticale toezicht in het hoger onderwijs (OCW, 2008) bestaat enerzijds uit de minister van OCW en de door haar ingestelde organen de Inspectie(inclusief Auditdienst en CFI) en NVAO en anderzijds uit de Raad van Toezicht van iedere hogeschool. De taken van de inspectie zijn: - Toezicht houden op en rapporteren over ontwikkelingen in het stelsel, inclusief accreditatie (m.n. themaonderzoeken); - Uitvoeren van incidenteel onderzoek in situaties waar de bestaande checks and balances in en rondom de instelling tekort schieten; - Toezicht houden op de naleving van regelgeving en financiële rechtmatigheid op het niveau van de instelling. De taken van de NVAO zijn: - Toezien op de geleverde kwaliteit door het onderwerpen van opleidingen aan een accreditatie; - Toetsen van nieuwe opleidingen ( is er bestaansrecht voor de nieuwe opleiding); - Het maken van vergelijkende analyses m.b.t. de kwaliteit van het hoger onderwijs. De taken van de Raad van Toezicht zijn in een aantal wetsartikelen vastgelegd (10.3d, 11.5, 11.6) en staan hierboven beschreven bij de belangrijkste aandachtsgebieden van de RvT. Horizontaal toezicht Het horizontale toezicht in het hoger onderwijs is belegd bij de medezeggenschapsraad, de opleidings- en examencommissie, beroepenveldcommissie en soms een Raad van Advies. De medezeggenschapsraad (de vertegenwoordiging van personeel en studenten) is het orgaan met beïnvloedende macht tegenover het College van Bestuur met instemmings- en adviesrechten op het hele spectrum aan onderwerpen van de hogeschool. De opleidings- en examencommissie hebben een afgeleide rol binnen de organisatie en zijn in hun rol enigszins vergelijkbaar met de inspectie (naleving regels door examencommissie) en de NVAO (onderwijskwaliteit). 14

15 De beroepenveldcommissie en de Raad van Advies van de opleidingen zijn de legitimatie en bewakers van de vraag uit de maatschappij in het opleidingsaanbod. (Bewaken van de reproductie en het aangeven van de innovatiewens). Resumé In dit hoofdstuk is duidelijk geworden (vanuit de theorie) dat de hogescholen in Nederland in een sector zitten die vrij jong is en waar het Rijnlandse model op van toepassing is. De verschillen tussen het Angelsaksische en het Rijnlandse model blijken met name uit vertrouwen versus afspraken, samenwerking versus concurrentie en de tegenstelling tussen de stakeholder- en agency-theorie. In de beschrijving van Educational Governance komt dit nog een keer versterkt terug. Strikwerda formuleert op basis van de opdracht van het onderwijs niet alleen wat de taken van de RvT als het CvB moeten zijn om dat te bewerkstelligen, maar ook wat de invulling moet zijn. Strikwerda geeft ook heel duidelijk, aan met zijn verwijzingen naar autonomie, professionaliteit en verantwoording afleggen door de professionals, dat de normen en waarden van de organisatie en die van de medewerkers minstens zo belangrijk zijn. Het gaat ook om gedrag en het uitoefenen van invloed als organisatie op dat gedrag. Verder zijn er de toezichthouders die allemaal een specifieke rol moeten vervullen in het Educational Governancemodel om het College van Bestuur in zijn taakuitoefening te kunnen beoordelen en scherp te houden. Opvallend is dat in het raamwerk van de commissie Glasz de RvT volledig afhankelijk is van de informatie die zij krijgt van het College van Bestuur. Het College van Bestuur moet de beschikking hebben/krijgen over een instrumentarium om op basis van informatie de gevraagde verantwoording te kunnen afleggen aan de stakeholders. Met dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de eerste onderzoeksvraag: hoe wordt (theoretisch) de Corporate Governancestructuur ingericht bij hoger onderwijsorganisaties? En op een deel van onderzoeksvraag vier: welke aandachtspunten zijn er bij de toezichthouders over Governance en het control framework? 15

16 3. Het instrumentarium voor de leiding: management control, control frameworks, in control en de bijdrage van internal audit aan Corporate Governance. 3.1 Inleiding Het vorige hoofdstuk is afgesloten met wat het College van Bestuur aan instrumentarium nodig heeft om enerzijds haar taakuitoefening en de verantwoording daarover goed te kunnen vervullen en anderzijds zal zij binnen dat instrumentarium verregaande aandacht moeten geven aan de beïnvloeding van het gedrag van de medewerkers binnen de hogeschool. In de literatuur wordt er geschreven over management control, control frameworks, in control en internal audit als instrumenten om je organisatie te beheersen. In de paragrafen van dit hoofdstuk worden deze instrumenten besproken. In paragraaf 3.2 wordt besproken wat management control is, in 3.3 wat control frameworks zijn, in 3.4 wat betekent in control voor de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen en in 3.5 wat de bijdrage is van internal audit aan Corporate Governance. 3.2 Wat is management control? Over management control zijn er heel wat definities in omloop. Zo formuleerde Anthony (1965) management control als: het proces met behulp waarvan managers andere leden van de organisatie beïnvloeden teneinde de strategieën van de organisatie te implementeren. Voegde Merchant (1998) daar nog een gedragcomponent aan toe zijn de medewerkers geneigd zich te gedragen zoals ze zich zouden moeten gedragen om de organisatiedoelstellingen te behalen. In figuur 3.1 is dit in een schema weergegeven. Uit deze definities is af te leiden dat management control komt na de strategische planning door de leiding van de organisatie en houdt in dat de doelstellingen geoperationaliseerd worden, de processen om de doelstellingen te halen worden ontworpen en feedbackmechanismen worden ingeregeld om corrigerend in te kunnen grijpen. Strategic Control Management Control Action Control Result Control Personnel & Cultural Controls Figuur 3.1 Management Control in control context Volgens Bouwens en Hartman(2003) heeft management control hiermee een expliciete en specifieke functie binnen de algemene managementcyclus van organisaties. Beïnvloeden van gedrag van participanten in de organisatie staat centraal (zie eerder Merchant). Het gaat bij de toepassing van management control om de regels en instrumenten die organisaties toepassen om bij te dragen aan de beheersing van de organisatie. De noodzaak tot beheersing komt voort uit het gegeven dat organisatiedoelen pas betekenis krijgen indien organisatieleden deze doelen begrijpen en onderschrijven. Ter Bogt (1998) stelt daarover in zijn dissertatie de vraag in hoeverre de uiteindelijk geformuleerde doelstellingen worden gedeeld door alle participanten (stakeholders) in de organisatie. Etzioni (1975) 16

17 zegt daarover dat dit voornamelijk voorkomt in de utilitaire organisatie (particuliere bedrijfsleven en overheidsorganisaties). In dergelijke organisaties staan de participanten neutraal ten opzichte van de doelstellingen van de organisatie. Wel kunnen ze gemeenschappelijke doelstellingen hebben zoals bijvoorbeeld de continuïteit van de organisatie. Iedere participant heeft zijn eigen niveau van betrokkenheid bij de realisatie van de doelstellingen van de organisatie en vertoont calculerend gedrag (Simons, 1995). Management control moet ervoor zorgen dat de participanten gericht worden op het realiseren van de doelstellingen bij het uitvoeren van hun werkzaamheden. De gedragsmatige theorie (March, 1958:; Cyert, 1963/1992) veronderstelt dat door onderhandeling met de participanten de doelstellingen van de onderneming worden bereikt. Het resultaat van de onderhandeling is in de regel bevredigend voor alle partijen. Voor Merchant zijn onvoldoende richting, onvoldoende motivatie en onvoldoende kennis en kunde van medewerkers de management control problemen. Als organisatie kun je ervoor kiezen een aantal activiteiten: niet zelf meer te doen (outsourcen), te automatiseren en/of te verzekeren (eventueel optredend risico elders beleggen). In die gevallen waar je als organisatie kiest om zelf voor de beheersing te kiezen, moet de organisatie een adequaat werkend management control systeem (MCS) introduceren. Anthony en Govindarajan (2000) hebben een aantal eisen geformuleerd waaraan ieder MCS dient te voldoen. De eisen zijn de aanwezigheid van een: 1. Detector (meetinstrument om te registreren wat er gebeurt in het te beheersen proces); 2. Assessor (instrument om de normwaarde te vergelijken met de werkelijke waarde); 3. Effector (instrument om de benodigde actie te leveren indien assessor dit vraagt); 4. Communicatienetwerk (verzorgen communicatie tussen detector, assessor en effector). Daarnaast vinden zij dat ook het proces rondom management control een aantal elementen dient te bevatten zoals bijvoorbeeld: formuleren doelen, planning, coördinatie, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en systematisch evalueren. Hiermee geef je uitvoering aan de PDCA cyclus. Je ziet hier de drie rollen van Fayol (formative, performance en conformance) weer terugkomen zoals Strikwerda die voor goed ondernemingsbestuur had geformuleerd. 3.3 Control frameworks Het bestuur van een organisatie moet volgens de commissie Tabaksblat (2003) in de verklaring over de interne risicobeheersing- en controlesystemen aangeven welk raamwerk of normenkader (bijvoorbeeld COSO) het bestuur heeft gehanteerd bij de evaluatie van dat interne risicobeheersingsen controlesysteem. Bij het noemen van het interne risicobeheersings- en controlesysteem verwijs je naar de bedrijfsprocessen van de organisatie en de inrichting van het internal control om die processen te beheersen. Het meest gebruikte raamwerk is COSO Internal Control Integrated Framework (1994). Volgens COSO is Internal Control: Internal control is a process, effected by an entity s board of directors, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories: 1. Effectiveness and efficiency of operations; 2. Reliability of financial reporting and 3. Compliance with applicable laws and regulations. Deze drie categorieën zijn samen de eerste dimensie van de COSO-kubus. De tweede dimensie bestaat uit de vijf componenten die het proces van internal control vormgeven. De componenten risk assessment, control activities en information and communication zijn activiteiten die per bedrijfsproces worden uitgevoerd. De componenten monitoring en control environment zijn ondersteunend aan de eerdergenoemde drie componenten. De derde dimensie wordt gevormd door de organisatieonderdelen van de organisatie. Dit impliceert dat de activiteiten in de componenten voor alle processen van de organisatie moeten worden uitgevoerd. In 2004 komt COSO met de uitbreiding COSO Enterprise Risk Management (ERM) Integrated Framework. Het doel van de uitbreiding met ERM is om de organisaties een visie te laten formuleren op risicomanagement. De uitbreiding bestaat uit de categorie Strategic en de drie componenten objective setting, event identification and risk response (allen betrekking hebbend op risicomanagement). 17

18 Uit het bovenstaande is op te maken dat het bestuur Internal Governance realiseert door internal control. In hoofdstuk twee paragraaf 2.2 heeft Strikwerda het over verantwoordelijkheden van het bestuur die tot uiting komen via de formative, performance en conformance role. Dit sluit aan bij wat Strikwerda vindt dat internal Governance in moet houden: - Missie, identiteit en waarden van de onderneming (inclusief cultuur); - Samenhang van de onderneming (scope, richtlijnen en operating scope); - Strategische en financiële doelen (taakstelling, marktontwikkeling, efficiency); - Benoemen, beoordelen, belonen en ontslaan van management. Andere voorbeelden van control frameworks die hetzelfde doel hebben zijn: INK, COBIT, ISO en KAD Wat betekent in control voor de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen? De leiding van een onderneming staat regelmatig voor de vraag of zij in control is, maar wat is in control? In de literatuur bestaan er verschillende definities over in control. Strikwerda (2005b) haalt in zijn artikel Fligstein en Pfeffer aan, die in control formuleren als: Een onderneming is in control wanneer de onderneming steeds toegang heeft tot die productiemiddelen zoals vereist voor de continuïteit van de onderneming, deze controleert en kan exploiteren. Aanvullend moet de ondernemingsleiding volgens Strikwerda zowel external als internal control uitoefenen om niet out of control te zijn, moet de oriëntatie op de toekomst gericht zijn met oog voor de veranderingen die gaande zijn. De ondernemingsleiding moet daarvoor een systeem van management control inrichten dat gebaseerd is op de beschrijvingen in de internationale literatuur. Merchant (2003) omschrijft in control als: De kans op succes van een onderneming is het grootst, wanneer door goede management control de kans op onplezierige verrassingen het kleinst is. Strikwerda en de door hem aangehaalde auteurs hebben het over de bedrijfsvoering en Merchant heeft het over risico s en de inschatting daarvan. Maar geen mens is in staat om in de toekomst te kijken en kan volkomen rationeel denken. De mens en daarmee de medewerker binnen de organisatie is met zijn rationaliteit gebonden en kan dus niet alles overzien. Zelfs als twee medewerkers over dezelfde informatie beschikken kunnen ze verschillende conclusies trekken (March,1958:; Cyert, 1963/1992). Als organisatie moet je iets in handen hebben om daar grip op te krijgen. Control kan daarbij de helpende hand bieden. Simons (1995) beschrijft met zijn vier levers of control een manier voor een onderneming om in control te zijn. Deze vier control systems zijn de beliefs en boundary systems als het gaat om de soft controls en de diagnostic en interactive control systems als het gaat om de hard controls. Bij beliefs systems gaat het om het verkrijgen van commitment voor het grote doel van de onderneming (de waarden). Bij boundary systems gaat het om het afbakenen van het territorium (risico s vermijden). De diagnostic control systems zorgen ervoor dat het werk gebeurt volgens de afgesproken normen (kritische uitvoeringsgrootheden) en de interactive control systems geven de ruimte aan experimenteren en leren en de wijze waarop op veranderingen wordt gereageerd. Paape (2008) definieert in zijn dissertatie in control als volgt: Een organisatie is in control als zij beschikt over een Management Control Systeem (MCS) dat haar in staat stelt binnen een vooraf gedefinieerde periode in x% van de gevallen/tijd binnen een vooraf gedefinieerde risicotolerantie te blijven. Indien buiten die risicotolerantiegrens wordt getreden, stelt het MCS de organisatie in staat dat tijdig te constateren en te herstellen. Genoemde wetenschappers verwijzen allemaal direct of indirect naar een management control systeem. In paragraaf 3.2 is beschreven wat management control is. De RvB en de RvC moeten zorgen dat zij de beschikking hebben/krijgen over een MCS die zij laden op basis van hun risicobereidheid met allerlei beheersmaatregelen op bedrijfskritische processen. Aan de hand van ontvangen informatie uit het MCS kunnen zij ingrijpen en de organisatie weer bijsturen. Als dit systeem werkt en de RvB en de RvC zijn bovendien in staat om toekomstgericht te denken, verder te kijken dan het bedrijfseconomische perspectief dan zou je kunnen spreken van in control. 18

19 3.5 Wat is de bijdrage van internal audit aan Corporate Governance? De internal auditor is in zijn taakopvatting vooral gericht op de Internal Governance. Wat impliceert dat de internal auditor zich vooral bezig houdt met de wijze waarop de onderneming wordt bestuurd en beheerst door het management. Dit komt omdat de opdrachtgevers de RvB en het (decentrale) management zijn. De kerntaak van de internal auditor is derhalve advies over en beoordeling van de kwaliteit van de interne beheersing (IIA, 2000). De internal auditor toetst met regelmaat op basis van een meerjarenplan onderdelen van het interne beheersingssysteem van de verschillende bedrijfsonderdelen. Een effectief intern beheersingssysteem geeft zekerheden dat de onderneming goed zal functioneren en problemen tijdig signaleert. Daarnaast neemt de complexiteit van de onderneming toe wat zijn weerslag krijgt in het risicomanagement, de primaire processen en de informatiestromen. De internal auditor draagt door zijn onafhankelijke rol in het toetsen van al die aspecten zijn steentje bij aan de totale interne beheersing van de onderneming door een oordeel af te geven over de kwaliteit van de interne beheersingssystemen van de verschillende bedrijfsonderdelen. Driessen en Molenkamp (2008) zeggen: De uiteindelijke toegevoegde waarde van de internal auditor is dat er een kwaliteitsverhoging wordt bereikt in het geheel aan beheersingsmaatregelen en systemen in de organisatie; ofwel er treden verbeteringen op in het systeem van management control. De bijdrage die internal auditors leveren aan Corporate Governance is uiteindelijk dat zij door hun toetsende en adviserende functie van de organisatie een lerende organisatie maken die zichzelf telkens een stap verder brengt. Resumé Als je bovenstaande informatie vertaalt naar de hogescholen en het College van Bestuur vanuit Governance perspectief dan betekent dat: Wil het College van Bestuur haar taakuitoefening kunnen doen en aan de toezichthouders verantwoording af kunnen leggen over de realisatie van haar doelstellingen dan is het noodzakelijk dat het College van Bestuur beschikt over een set instrumenten om aan die informatie uit de hogeschool te komen. Het College van Bestuur maakt daartoe afspraken met het hoogste managementniveau. Om die afspraken tussen het College van Bestuur en het management te monitoren kan een management control systeem (MCS) worden ingezet waarin de gedragscomponent een van de pijlers is. Om de verbinding tussen de doelstellingen, de bedrijfsprocessen, het monitoren en informeren over de voortgang van de doelstellingen te hebben kan een integraal beheersingskader (control framework) worden ingezet. Van dit control framework maakt risicomanagement voor de belangrijkste bedrijfsprocessen een belangrijk onderdeel uit. Internal audit kan de hogeschool helpen door onderzoek uit te voeren waardoor op basis van de bevindingen kwaliteitsimpulsen gegeven (kunnen) worden om de onderzochte items naar een hoger kwaliteitsniveau te brengen. Door het inzetten van deze set instrumenten kan het College van Bestuur een structuur neerzetten die haar kan helpen om in control te geraken. Met dit hoofdstuk heb ik antwoord gegeven op onderzoeksvraag 2 Wat is een control framework en in hoeverre draagt een control framework (theoretisch) bij aan een Corporate Governance structuur? en op onderzoeksvraag 3 Wat is de relatie tussen in control, Governance en control framework? 19

20 4. Ideaaltypisch Educational Governance voor het hoger beroepsonderwijs (HBO). 4.1 Inleiding In de vorige twee hoofdstukken is het ontstaan van Educational Governance in de Nederlandse context neergezet en het instrumentarium wat een College van Bestuur kan inzetten om aan hun taakopdracht opvolging te geven. In dit hoofdstuk worden de theoretische inzichten uit beide hoofdstukken en mijn persoonlijke inzichten bij elkaar gevoegd om het ideaaltypisch Educational Governance voor het hbo te bouwen. In paragraaf 4.2 wordt de definitie voor Educational Governance toegespitst op het hbo, in paragraaf 4.3 krijgen de taken voor het CvB en de RvT inhoud, in paragraaf 4.4 wordt de besturingsfilosofie en het besturingsconcept neergezet, in paragraaf 4.5 de belanghebbenden in het hbo en de toezichthouders en tenslotte in 4.6 ben ik als CvB in control? 4.2 De definitie van Educational Governance voor het HBO Hieronder volgt een herdefiniëring van de oorspronkelijke vertaalde definitie van Strikwerda naar het Hoger Onderwijs (ontleend aan Heijnen (2006) en bewerkt voor het hbo): Onder Educational Governance wordt verstaan het systeem van organen, bevoegdheden, rechten, plichten, verantwoordelijkheden en processen, waardoor (1) het College van Bestuur (CvB), de Raad van Toezicht (RvT) en het management, via welke ook de docenten en lectoren, van een onderwijsinstelling voor het in die instelling georganiseerd onderwijs, de waarde van dat onderwijs voor het maatschappelijk belang naar inhoud en niveau optimaliseert, (2) diegenen die daartoe een legitiem belang hebben toegang verlenen tot en toezicht en invloed laten uitoefenen op dat onderwijs, (3) zodat het CvB, de RvT en het management over het door hen verzorgde onderwijs en verrichte onderzoek en over de aanwending van middelen, verantwoording afleggen aan diegenen die daartoe een legitiem recht hebben, (4) waarmee specifieke besluiten van het CvB vooraf door de RvT en overige belanghebbenden kunnen worden gecontroleerd en eventueel gecorrigeerd, (5) waarmee het CvB en de RvT worden benoemd, beoordeeld, beloond, decharge worden verleend en worden ontslagen. Overheid RVT Corporate governance HMR CVB FMR Staf Educational governance Internal governance Faculteit inclusief examencommissie Faculteit inclusief examencommissie Faculteit inclusief examencommissie Opleidingscommissie Beroepenveldcommissie Figuur 4.1 inrichting Educational Governance in het HBO Toelichting: HMR is hogeschoolmedezeggenschapsraad en FMR is faculteitsmedezeggenschapsraad. 20

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

Corporate governance code Caparis NV

Corporate governance code Caparis NV Corporate governance code Caparis NV De brancheorganisatie sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie Cedris heeft in het voorjaar van 2010 een branchecode aangenomen. In de inleiding van deze branchecode

Nadere informatie

Slide 1. Slide 2 Introduktie. Slide 3 Deze les: 2 onderwerpen. Les 1 Definities en belang Informatie Technologie. Intro docent Opzet/tentamenstof

Slide 1. Slide 2 Introduktie. Slide 3 Deze les: 2 onderwerpen. Les 1 Definities en belang Informatie Technologie. Intro docent Opzet/tentamenstof Slide 1 Les 1 Definities en belang Informatie Technologie IT A Basics en toepassing Informatie Technologie Versie 4.1 Sept 2014 Slide 2 Introduktie Intro docent Opzet/tentamenstof Stof/vraagstukken behandeld

Nadere informatie

Frequentiemodel Internal Audit Friesland Bank. K.T. Kloosterman Leeuwarden, 31 mei 2005

Frequentiemodel Internal Audit Friesland Bank. K.T. Kloosterman Leeuwarden, 31 mei 2005 Frequentiemodel Internal Audit Friesland Bank K.T. Kloosterman Leeuwarden, 31 mei 2005 Agenda 1) Algemeen Internal Audit 2) Waarom frequenteren van onderzoeken 3) Totstandkoming en inhoud Missie Internal

Nadere informatie

governance code kinderopvang preambule

governance code kinderopvang preambule governance code kinderopvang preambule Commissie Governance Kinderopvang in opdracht van NVTK en bdko Utrecht, oktober 2009 11 PREAMBULE Achtergrond Kinderopvangorganisaties zijn private ondernemingen

Nadere informatie

Reglement Raad van Toezicht. Stichting Hogeschool Leiden CONCEPT 140331 ALGEMEEN

Reglement Raad van Toezicht. Stichting Hogeschool Leiden CONCEPT 140331 ALGEMEEN Reglement Raad van Toezicht Stichting Hogeschool Leiden ALGEMEEN Artikel 1. Algemene bepalingen 1. Dit reglement is het Huishoudelijk Reglement van de Raad van Toezicht, bedoeld in artikel 15 van de Statuten

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V.

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. Datum: 11 mei 2015 Artikel 1. Definities AvA: Commissie: Reglement: RvB: RvC: Vennootschap: de algemene vergadering van aandeelhouders

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Deskundigheid Noorderpoort Lid Raad van Toezicht Sociale domein 1. ORGANISATIE Noorderpoort Noorderpoort bereidt jongeren en volwassenen voor op hun rol in de

Nadere informatie

Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs

Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs Inleiding. Vanaf 1 augustus 2011 zijn bij De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal

Nadere informatie

Compliance- verklaring

Compliance- verklaring Compliance- verklaring 23 januari 2013 1 van 6 Inleiding Spaarnelanden en de Code Goed Bestuur Publieke Dienstverleners Spaarnelanden wenst haar governance in lijn te brengen met de laatste inzichten op

Nadere informatie

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief.

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. In de Code van Commissie Peters De Veertig Aanbevelingen (juni 1997) staat in zeer algemene termen iets over risicobeheersing.

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012)

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) I. Algemene bepalingen Artikel 1 - Begripsbepalingen In deze code wordt verstaan onder: a) Wet: de Wet op het Primair Onderwijs dan wel de Wet op

Nadere informatie

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015 Algemeen Mede naar aanleiding van de kredietcrisis en de Europese schuldencrisis in 2011 is een groot aantal codes,

Nadere informatie

Januari 2011. Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties. Governance, Risk & Compliance

Januari 2011. Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties. Governance, Risk & Compliance Januari 2011 Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties - Governance, Risk & Compliance Agenda Bespreken ontwikkelingen Governance, Risk & Compliance Invloed op bestuurdersaansprakelijkheid

Nadere informatie

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland Naar een Raad van Toezicht Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland April 2011 0 Inhoud Naar een Raad van Toezicht... 0 1. Waarom een Raad van Toezicht- model?... 2 2.

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern Programma 13.30 uur Opening 13.40 uur Risicomanagement in het onderwijs door Marien Rozendaal RA 14.30 uur Pauze 15.00 uur Risicomanagement

Nadere informatie

samenwerking regie verbonden partijen

samenwerking regie verbonden partijen Geacht raadslid, U bepaalt de hoofdlijnen van het beleid. U controleert het college. U vertegenwoordigt daarin de inwoners van Delft. Geen gemakkelijke taak. Vraagstukken zijn vaak niet binnen de eigen

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 Governancestructuur WonenBreburg januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 1 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestuur 3 2.1 Taak en werkwijze 3 2.2 Rechtspositie en bezoldiging bestuur 4 2.3 Tegenstrijdige belangen

Nadere informatie

Functieprofiel Raad van Toezicht

Functieprofiel Raad van Toezicht Functieprofiel Raad van Toezicht Opgesteld: november 2014 Vastgesteld: 25 november 2014 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO 1 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO Organisatieschets In 2001 zijn de

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

PAS conferentie 2015: Close the Gap Corporate Governance en Internal Audit

PAS conferentie 2015: Close the Gap Corporate Governance en Internal Audit PAS conferentie 2015: Close the Gap Corporate Governance en Internal Audit Van commissie Peters naar commissie Van Manen, een statusupdate PAS Conferentie 3 december 2015 Gefeliciteerd! PAS Conferentie

Nadere informatie

Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis

Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis BIJLAGE A Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis Dit profiel is vastgesteld op 28 mei 2013 op grond van het bepaalde in artikel 3.1 van het reglement van de raad van toezicht. 1. Profiel raad

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER FUNCTIEPROFIEL FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER Versie d.d. 21 juli 2014 Organisatie ROC Leiden verzorgt middelbaar beroepsonderwijs (mbo) en volwassenenonderwijs (educatie) voor meer dan 9000 studenten

Nadere informatie

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V.

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. Dit Reglement is goedgekeurd door de Raad van Commissarissen van Telegraaf Media Groep N.V. op 17 september 2013. 1. Inleiding De Auditcommissie is een

Nadere informatie

Welkom in TECHNUM! KwaliteitsKring Zeeland 14-02-08

Welkom in TECHNUM! KwaliteitsKring Zeeland 14-02-08 Welkom in TECHNUM! KwaliteitsKring Zeeland 14-02-08 TECHNUM in vogelvlucht Wat is Technum Welke participanten Waarom noodzakelijk Waar we voor staan Wat onze ambities zijn TECHNUM Zelfstandige onderwijsvoorziening

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Profiel leden Stichtingsbestuur, Algemeen

Profiel leden Stichtingsbestuur, Algemeen MEMO Aan: Van: Voorzitter Stichtingsbestuur Legal Affairs Datum: 28 maart 2014 Onderwerp: Profielschetsen SB, Concept 3 Voor de invulling van de toezichthoudende functie van het Stichtingsbestuur van TiU

Nadere informatie

PROFIELSCHETS. Philips Pensioenfonds NIET UITVOEREND BESTUURDER 1/5. Stichting Philips Pensioenfonds

PROFIELSCHETS. Philips Pensioenfonds NIET UITVOEREND BESTUURDER 1/5. Stichting Philips Pensioenfonds PROFIELSCHETS NIET UITVOEREND BESTUURDER Stichting Stichting behoort tot de grootste ondernemingspensioenfondsen van Nederland met een belegd vermogen van bijna 18 miljard euro. Het pensioenfonds voert

Nadere informatie

Governance. Good Governance

Governance. Good Governance Good Governance Inleiding Toelichting van bepaalde mode begrippen De website waar ons bedrijf onder zal vallen heet Good Governance. Wat wordt er verstaan onder Good Governance of te wel goed bestuur (in

Nadere informatie

DE VROEDT & THIERRY E X E C U T I V E S E A R C H POSITIE SPECIFICATIE. Voor de positie van LID RAAD VAN TOEZICHT. bij

DE VROEDT & THIERRY E X E C U T I V E S E A R C H POSITIE SPECIFICATIE. Voor de positie van LID RAAD VAN TOEZICHT. bij DE VROEDT & THIERRY E X E C U T I V E S E A R C H POSITIE SPECIFICATIE Voor de positie van LID RAAD VAN TOEZICHT bij ROC van Amsterdam - Flevoland 2 DE ORGANISATIE Het ROC van Amsterdam Het ROC van Amsterdam

Nadere informatie

Corporate Governance Reglement

Corporate Governance Reglement Corporate Governance Reglement N.V. VSH Foods Corporate Governance Reglement april 2011 1 van 9 Algemeen Dit document is een handleiding voor de inrichting van de Corporate Governance voor N.V. VSH Foods

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven'

Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven' Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven' 1 Toezicht op bestuur Op 31 mei 2011 is het wetsvoorstel bestuur en toezicht (het "Wetsvoorstel")

Nadere informatie

Reglement Auditcommissie Raad van Commissarissen MN

Reglement Auditcommissie Raad van Commissarissen MN Reglement Auditcommissie Raad van Commissarissen MN Dit reglement is op grond van artikel 8.3 het reglement van de Raad van Commissarissen vastgesteld door middel van een besluit van de Raad van Commissarissen

Nadere informatie

PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL

PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL 1. Uitgangspunten Deze profielschets is vastgesteld en goedgekeurd in de vergadering van de Raad van Commissarissen d.d. 17 mei 2013

Nadere informatie

De Wet goed onderwijs, goed bestuur: vormen van toezicht

De Wet goed onderwijs, goed bestuur: vormen van toezicht 3 De Wet goed onderwijs, goed bestuur: vormen van toezicht Op 1 augustus 2010 is de Wet goed onderwijs, goed bestuur in werking getreden. Een van de elementen uit deze wettelijke regeling is de verplichting

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

REGLEMENT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN BEVER HOLDING N.V.

REGLEMENT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN BEVER HOLDING N.V. REGLEMENT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN BEVER HOLDING N.V. Definities de Vennootschap de RVC de voorzitter Directie : Bever Holding N.V. : De raad van commissarissen van de vennootschap : De voorzitter

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders

Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders 25 september 2013 Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders Prof. dr. ir. Rienk Goodijk GITP/TiasNimbas Business School Agenda vanavond Ontwikkelingen Eigen taakopvatting toezichthouders

Nadere informatie

Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB

Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB 14 oktober 2015 1. DE KERN: DE OPDRACHT EN HET BESTUUR Holding i.o. Onderwijsgroep Primus & Scholennetwerk De Basis De holding is een relatief

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN

PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN PROFIEL VAN DE RAAD De RvC van Pré Wonen hecht grote waarde aan het werken conform de principes van good governance, waarbij de Governance code een

Nadere informatie

ALGEMENE PROFIELSCHETS ADVIESGROEP BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

ALGEMENE PROFIELSCHETS ADVIESGROEP BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN NA/60009382 ALGEMENE PROFIELSCHETS ADVIESGROEP BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN Profielschets Adviesgroep Bestuurlijke Vraagstukken 1 Algemeen 1.1 Leidend voor het functioneren van de Adviesgroep Bestuurlijke

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD bezoekadres Stationsstraat 29 a 9401 KW Assen postadres Postbus 479 9400 AL Assen telefoon (0592) 30 84 58 fax (0592) 33 15 35 e-mail info@ypsylon.nl KvK Friesland 56.48.77.54 www.ypsylon.nl Functieprofiel

Nadere informatie

Code Goed Onderwijsbestuur VO

Code Goed Onderwijsbestuur VO VO-raad Postadres Postbus 8282 3503 RG Utrecht T 030 232 48 00 F 030 232 48 48 W www.vo-raad.nl E info@vo-raad.nl Code Goed Onderwijsbestuur VO Code Goed onderwijsbestuur in het voortgezet onderwijs Inhoud

Nadere informatie

Corporaties In Control

Corporaties In Control Corporaties In Control D A T U M : 3 0 M E I 2 0 1 3 Leonie van Meel & Frank Bieleman Agenda 1. Speelveld 2. Risicomanagement / Governancecode 3. Projectfasering ICS 4. Onafhankelijke rol / verantwoordelijkheid

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Profielschets Raad van Toezicht

Profielschets Raad van Toezicht Profielschets Raad van Toezicht Stichting Philadelphia Zorg Het beste uit jezelf Inleiding De Raad van Toezicht van de Stichting Philadelphia Zorg en de daaraan gelieerde organisatie en organisatie-onderdelen,

Nadere informatie

Profiel lid Raad van Toezicht

Profiel lid Raad van Toezicht Profiel lid Raad van Toezicht De huidige Raad van Toezicht (RvT) bestaat uit zes leden. De RvT streeft naar een maatschappelijk heterogene samenstelling van leden die herkenbaar en geloofwaardig zijn in

Nadere informatie

De organisatie en gezagstructuur van stichting Prisma Almere

De organisatie en gezagstructuur van stichting Prisma Almere De organisatie en gezagstructuur van stichting Prisma Almere Datum 29 november 2011 Versiebeheer Versie definitief Status Vastgesteld RvT 29 november 2011 29 november 2011 Versie def pagina 1 van 8 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Bevragingslast beperken en toezicht verrijken Context

Bevragingslast beperken en toezicht verrijken Context Docenten en medewerkers in het hoger onderwijs hebben te maken met veel vormen van interne en externe verantwoording; dat belast het primaire proces. Kan het misschien anders zo vroegen de Inspectie van

Nadere informatie

Bestuursreglement Stichting Regionaal Opleidingencentrum ID College versie 20 januari 2015

Bestuursreglement Stichting Regionaal Opleidingencentrum ID College versie 20 januari 2015 Bestuursreglement Stichting Regionaal Opleidingencentrum ID College versie 20 januari 2015 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht d.d. 20 januari 2015 1 Bestuursreglement Stichting Regionaal Opleidingencentrum

Nadere informatie

HANDLEIDING BIJ HET OPSTELLEN VAN REGLEMENTEN VOOR TOEZICHT EN BESTUUR

HANDLEIDING BIJ HET OPSTELLEN VAN REGLEMENTEN VOOR TOEZICHT EN BESTUUR HANDLEIDING BIJ HET OPSTELLEN VAN REGLEMENTEN VOOR TOEZICHT EN BESTUUR Inleiding In deze handleiding wordt toegelicht hoe aan de hand van de Governancecode woningcorporaties reglementen voor bestuur en

Nadere informatie

profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht

profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht Organisatie De Open Universiteit (OU), opgericht in 1984, is de jongste universiteit

Nadere informatie

Directiestatuut. Waterleidingmaatschappij Drenthe

Directiestatuut. Waterleidingmaatschappij Drenthe Directiestatuut Waterleidingmaatschappij Drenthe Inhoud Directiestatuut van de NV Waterleidingmaatschappij Drenthe Artikel 1 Definities 3 Artikel 2 Inleiding 3 Artikel 3 Taken van de directie 3 Artikel

Nadere informatie

Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants t.a.v. Adviescollege voor Beroepsreglementeting Postbus 7984 1008 AD AMSTERDAM

Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants t.a.v. Adviescollege voor Beroepsreglementeting Postbus 7984 1008 AD AMSTERDAM E Ernst & Young Accountants LLP Telt +31 88 407 1000 Boompjes 258 Faxt +31 88407 8970 3011 XZ Rotterdam, Netherlands ey.corn Postbus 2295 3000 CG Rotterdam, Netherlands Nederlandse Beroepsorganisatie van

Nadere informatie

COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE

COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE Corporate Governance Novisource streeft naar een organisatiestructuur die onder meer recht doet aan de belangen van de onderneming, haar klanten,

Nadere informatie

het bevorderen van de kwaliteit van DVN, door realisering van de doelen van DVN, juiste besteding van middelen en efficiënte bedrijfsvoering;

het bevorderen van de kwaliteit van DVN, door realisering van de doelen van DVN, juiste besteding van middelen en efficiënte bedrijfsvoering; Code Goed Bestuur DVN vastgesteld in de Ledenraad van 6 oktober 2012 Vooraf DVN heeft een aantal kernwaarden vastgelegd rondom de houding, gedragingen en cultuur van de vereniging DVN. Deze zijn uitgewerkt

Nadere informatie

RvC-verslagen geven weinig inzicht

RvC-verslagen geven weinig inzicht RvC-verslagen geven weinig inzicht Erasmus Universiteit Rotterdam September 2010 Dr. Mijntje Lückerath-Rovers Drs. Margot Scheltema contact: luckerath@frg.eur.nl Het onderzoek Ondernemingen : Van 60 ondernemingen

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen!

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen! De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM- alleen! Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Wat kunt u verwachten? Ontwikkelingen systeemnormen Plug-in

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING Adjunct-algemeen directeur januari 2013 Opdrachtgever Nieuwstraat 23 A 1621 EA Hoorn Auteur P.P.J.G. Janssen Project 5POBA4560 1 FUNCTIE INFORMATIE Functienaam Adjunct-algemeen

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT FULDAUERSTICHTING

REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT FULDAUERSTICHTING REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT FULDAUERSTICHTING ARTIKEL 1 DEFINITIES In dit reglement wordt verstaan onder: - Bestuur : het bestuur van de Stichting, zijnde het orgaan dat de dagelijkse en algemene leiding

Nadere informatie

5-daagse bootcamp IT Risk Management & Assurance

5-daagse bootcamp IT Risk Management & Assurance 5-daagse bootcamp IT Risk Management & Assurance Verhoog het niveau van uw risicomanagement processen vóór 1 juni naar volwassenheidsniveau 4! ISO31000 DAG 1 DAG 2 DAG 3 OCHTEND NIEUW ISO27005 DAG 3 MIDDAG

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Twee Leden Raad van Toezicht bij Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland te Zaandam

Twee Leden Raad van Toezicht bij Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland te Zaandam PROFIEL Twee Leden Raad van Toezicht bij Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland te Zaandam PublicSpirit drs. Marylin E.A. Demers Senior consultant Amersfoort, oktober 2014 Organisatie & context

Nadere informatie

PROFIEL. Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs. Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland

PROFIEL. Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs. Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland PROFIEL Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland PublicSpirit drs. Marylin E.A. Demers Senior consultant Amersfoort, november 2015 Organisatie & context Het

Nadere informatie

7.c Kennisgeving door de raad van commissarissen van de voor benoeming voorgedragen

7.c Kennisgeving door de raad van commissarissen van de voor benoeming voorgedragen 1. Opening Agenda voor de algemene vergadering van Koninklijke Ten Cate N.V. te houden op donderdag 17 april 2014 om 14.00 uur in het Polman Stadion, Stadionlaan 1 te Almelo. 2. Mededelingen 3. Jaarverslag

Nadere informatie

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Benne van Popta (voorzitter Detailhandel) Steffanie Spoorenberg (adviseur Atos Consulting) Agenda 1. Risicomanagement 2. Risicomanagement vanuit

Nadere informatie

Auditcommissie wettelijk verplicht voor organisaties van openbaar belang

Auditcommissie wettelijk verplicht voor organisaties van openbaar belang Auditcommissie wettelijk verplicht voor organisaties van openbaar belang Jos de Groot, Assurance Organisaties van openbaar belang (OOBs) dienen een auditcommissie in te stellen of als alternatief hiervoor

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Notitie Pas toe of leg uit

Notitie Pas toe of leg uit Notitie Pas toe of leg uit Deze notitie is vastgesteld in de gezamenlijke vergadering Bestuur en RvT d.d.10 april 2015. Gelijk met de vaststelling van deze notitie is ook de Governancecode Het Grootslag

Nadere informatie

Corporate Governance Verklaring Batenburg Techniek N.V.

Corporate Governance Verklaring Batenburg Techniek N.V. Corporate Governance Verklaring Batenburg Techniek N.V. Corporate Governance Verklaring 2015 Batenburg Techniek N.V. 1 van 10 I. Gedragscodes 1.1 Mededeling over de naleving van de principes en best practice

Nadere informatie

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis.

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis. BESTUURSREGLEMENT Vastgesteld door het bestuur op 6 mei 2015. Hoofdstuk I. Algemeen. Artikel 1. Begrippen en terminologie. Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten

Nadere informatie

Reglement Raad van Toezicht

Reglement Raad van Toezicht Reglement Raad van Toezicht Citeertitel Datum inwerkingtreding 01-01-2015 Vastgesteld door Raad van Toezicht 30-10-2014 Rechtsgrondslag Bijzonderheden --- Korte omschrijving Reglement Raad van Toezicht

Nadere informatie

Governance en de rol van de RvT. 8 mei 2013. Prof. dr. J. Bossert Zijlstra Center VU

Governance en de rol van de RvT. 8 mei 2013. Prof. dr. J. Bossert Zijlstra Center VU Het Zijlstra Center for Public Control and Governance Vrije Universiteit Amsterdam Governance en de rol van de RvT 8 mei 2013 Prof. dr. J. Bossert Zijlstra Center VU Inhoudsopgave Doen we het goed? Doen

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Dit reglement is vastgesteld door de raad van commissarissen van Woningbouwvereniging Habeko wonen op 8 juli 2008.

Dit reglement is vastgesteld door de raad van commissarissen van Woningbouwvereniging Habeko wonen op 8 juli 2008. Bestuursreglement Dit reglement is vastgesteld door de raad van commissarissen van Woningbouwvereniging Habeko wonen op 8 juli 2008. Artikel 1 Status en inhoud van het reglement 1. Dit reglement is opgesteld

Nadere informatie

REGLEMENT AUDIT, RISK & COMPLIANCE COMMISSIE PGGM N.V. 26 november 2013

REGLEMENT AUDIT, RISK & COMPLIANCE COMMISSIE PGGM N.V. 26 november 2013 REGLEMENT AUDIT, RISK & COMPLIANCE COMMISSIE PGGM N.V. 26 november 2013 Inhoudsopgave 1. Algemeen... 3 2. Taken en bevoegdheden... 3 3. Samenstelling... 6 4. De voorzitter... 7 5. De secretaris... 7 6.

Nadere informatie

Het assurance-raamwerk De accountant en het verstrekken van zekerheid

Het assurance-raamwerk De accountant en het verstrekken van zekerheid Het assurance-raamwerk De accountant en het verstrekken van zekerheid Koninklijk Nederlands Instituut van Registeraccountants Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Het begrip assurance en maatschappelijke ontwikkelingen

Nadere informatie

Instruerend Bestuur Quickscan en checklist

Instruerend Bestuur Quickscan en checklist Instruerend Bestuur Quickscan en checklist Stade Advies BV Kwaliteit van samenleven Quickscan Instruerend Bestuur (0 = onbekend; 1 = slecht; 2 = onvoldoende; 3 = voldoende; 4 = goed; 5 = uitstekend) 1.

Nadere informatie

HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE

HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE Vastgesteld door de RvC op 10 maart 2010 1 10 maart 2010 INHOUDSOPGAVE Blz. 0. Inleiding... 3 1. Samenstelling... 3 2. Taken en bevoegdheden... 3 3. Taken betreffende

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code

Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code De Nederlandse Corporate Governance Code ( Code ) is van toepassing op alle Nederlandse beursgenoteerde

Nadere informatie

Reglement Auditcommissie. Kennemer Wonen

Reglement Auditcommissie. Kennemer Wonen Reglement Auditcommissie Kennemer Wonen Alkmaar, juni 2009 Inhoudsopgave 1. Inleiding en definities... 3 2. Samenstelling en plaats in de organisatie... 4 3. Vergaderingen... 5 4. Verantwoordelijkheid...

Nadere informatie

Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands. door Alina Stan en Marieta Vermulm

Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands. door Alina Stan en Marieta Vermulm Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands door Alina Stan en Marieta Vermulm Op 1 augustus spraken Alina Stan en Marieta Vermulm, beiden lid van de Commissie Young Professionals met Hans

Nadere informatie

Bouwen aan professioneel vertrouwen

Bouwen aan professioneel vertrouwen PwC doet 21 aanbevelingen voor toezichthouders in semi-publieke sector Bouwen aan professioneel vertrouwen Het is in de semi-publieke sector nog vaak onduidelijk wat de taken en verantwoordelijkheden van

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie