Naar een passend control framework voor het bestuur van het HBO

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Naar een passend control framework voor het bestuur van het HBO"

Transcriptie

1 Naar een passend control framework voor het bestuur van het HBO Een reflectie op de Governance van de sector Buuren, C.M. van Capelle aan den IJssel Juli 2011 Begeleider: Dr. F.J. de Graaf Instelling: Universiteit van Amsterdam Business School Opleiding: Executive Internal Audit Programme

2 Voorwoord Het schrijven van een tekst is een zoektocht naar woorden om je gedachten te ordenen. Gedachten probeer je vangen, maar zolang die zoektocht nog duurt krijg je de tekst niet duidelijk omlijnd aan het papier toevertrouwd. Staan er dan uiteindelijk woorden: zijn ze niet concreet genoeg, staan er teveel woorden of juist te weinig woorden. Denk je dat er staat wat je bedacht hebt, wijzen je collega s en je begeleider er terecht op (nadat ze de uitleg hebben gehoord) dat je uitleg niet in de tekst is terug te lezen. De inhoud is mede ontstaan door de grote bereidwilligheid van de collega s uit de sector die mij de gelegenheid hebben geboden om ze te mogen interviewen. Uiteindelijk, met de feedback van Frank Jan en de sparsessies met Léon Mourik over de halffabricaten, is de tekst van het referaat geworden zoals het er nu ligt. Mijn zoon Thom dank ik voor zijn bijdrage om de figuren te tekenen die ik in klad geschetst had. 2

3 Inhoudsopgave Voorwoord. 2 Samenvatting 5 1. Aanleiding voor onderzoeksreferaat Aanleiding Probleemstelling en onderzoeksvragen Onderzoeksopzet De besturing van hogescholen Inleiding Ontstaan van Corporate Governance De theoretische invulling van Educational Governance Educational Governance en de ontwikkelingen vanaf Resumé Het instrumentarium voor de leiding: management control, control frameworks, in control en de bijdrage van internal audit aan Corporate Governance Inleiding hoofdstuk Wat is management control? Control frameworks Wat betekent in control voor de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen? Wat is de bijdrage van internal audit aan Corporate Governance? Resumé 19 4 Ideaaltypisch Educational Governance voor het hoger beroepsonderwijs (HBO) Inleiding De definitie van Educational Governance voor het HBO De Raad van Toezicht en het College van Bestuur in het HBO Taken en bevoegdheden van actoren in Educational Governance Besturingsfilosofie en besturingsconcept De belanghebbenden en de toezichthouders In control als College van Bestuur? Resumé Educational Governance in de praktijk in het HBO Inleiding Opzet en uitvoering interviews

4 5.3 Educational Governance in de praktijk bij het hoger onderwijs De opdracht van het onderwijs in het hoger onderwijs volgens de praktijk De taken van de Raad van Toezicht en het College van Bestuur in de praktijk Taken en bevoegdheden actoren Educational Governance in de praktijk Besturingsfilosofie en besturingsconcept in de praktijk De belanghebbenden en de toezichthouders in de praktijk In control als College van Bestuur in de praktijk? Resumé Conclusies Inleiding Wat kan de theorie leren van de praktijk? Wat kan de praktijk leren van de theorie? Wat kan de praktijk leren van de praktijk in het hoger beroepsonderwijs? Adviezen Het antwoord op de probleemstelling.. 41 Geraadpleegde literatuur 42 Bijlage Bijlage

5 Samenvatting Het thema in dit referaat is de inrichting van de Governance binnen het hoger beroepsonderwijs met als onderzoeksvraag: hoe kan een control framework hbo-instellingen helpen beter tegemoet te komen aan de verwachtingen van stakeholders? Dit thema is via literatuuronderzoek en een beperkt praktijkonderzoek uitgediept. Allereerst wordt de historie van de sector beschreven. Hieruit wordt duidelijk dat de sector in haar korte tijd van bestaan (net 25 jaar) veel veranderingen heeft ondergaan. Die veranderingen betreffen omvang: de opgelegde schaalvergroting door de overheid van ruim 1200 hogescholen naar ruim 40, en de forse groei van de studentaantallen. Maar ook veranderingen in de positie ten opzichte van het ministerie van OCW: de verkregen autonomie met de inperking daarvan door de verschillende ministers van onderwijs, de introductie van de Governancecode in de sector met het fenomeen Raad van Toezicht en het ondernemersgedrag van de Colleges van Besturen in deze tak van de nonprofitsector. En er is een toename van afstemming met organisaties en belanghebbenden in de periferie van de hogescholen en de vele vormen van toezicht en toezichthouders ontstaan. Vanuit de theorie is beschreven wat de mogelijkheden zijn om als (top)management van een hogeschool sturing en, indien nodig, bijsturing te geven aan de processen en de medewerkers binnen die hogeschool. Instrumenten als managementcontrol, control frameworks (inclusief risicomanagement), managementcontrolsystemen en internal audit zijn daarbij in te zetten door het management. Uit het literatuuronderzoek is ook duidelijk geworden dat Governance meer is dan Corporate Governance. Educational Governance in het hoger beroepsonderwijs omvat zowel Corporate Governance als Internal Governance binnen een context van wettelijk voorgeschreven regels over de verhouding met stakeholders. Het is daarmee complexer ten opzichte van andere sectoren, c.q. er is minder ruimte voor eigen invulling. Daarbij zijn bepaalde stakeholders voorgeschreven vertegenwoordigd in meerdere advies- en medezeggenschapsorganen. Die complexiteit van de sector, mede veroorzaakt door het voorgeschreven netwerkkarakter door de overheid, geeft bij de hogescholen inrichtingsproblemen en groeiproblemen. Omdat iedere actor nog niet in die rol zit waarin hij/zij zou moeten zitten. En dat binnen een maatschappij waarbij het Rijnlandse denken eerder regel dan uitzondering is. Gezien de worstelingen in de praktijk met de wetgeving heb ik toch een ideaaltypisch model voor de Educational Governance neergezet, omdat het hebben van een control framework een noodzakelijke voorwaarde is voor een hogeschool. Een afdeling internal audit kan daarin van toegevoegde waarde zijn enerzijds door het uitvoeren van audits met als doel stimuleren van kwaliteitsverhoging binnen de processen en anderzijds het begeleiden van control self assessments als het gaat om soft controls voor de gewenste gedragsbeïnvloeding. Uiteindelijk heb ik een ideaaltypisch model voor Educational Governance in het hoger beroepsonderwijs beschreven en heb ik twee concrete voorbeelden van submodellen gemaakt die door de sector gebruikt kunnen worden of als uitgangspunt kunnen dienen bij het zelf ontwerpen van modellen. Het ene submodel is een framework om een audit op opzet, bestaan en werking uit te voeren en het andere submodel is het Rijnlandse model aangevuld met Angelsaksische elementen. Uit mijn constateringen en conclusies blijkt uiteindelijk dat het ideaaltypisch model van Educational Governance nog onbereikbaar is. Enerzijds vanwege het feit dat hogescholen niet kunnen sturen op cultural controls, omdat het management inhoudelijk geen leidende rol kan vervullen en anderzijds doordat de hogescholen te groot zijn voor een duidelijke identiteit. 5

6 1. Aanleiding voor onderzoeksreferaat 1.1 Aanleiding Het hoger onderwijs ligt op dit moment voor de zoveelste keer onder een vergrootglas vanuit de maatschappij, politiek en de toezichthouders op het hoger onderwijs (Bommelje, 2011). Dit is al meerdere keren voorgekomen sinds de jaren 80 van de vorige eeuw. Bij ieder nieuw incident volgde aanscherping vanuit de politiek door onder andere nieuwe wetgeving. Het lijkt alsof het hoger onderwijs gevangen zit in een enge beheersingsdoctrine die in het geheel niet bij het (hoger) onderwijs past. In het (hoger) onderwijs gaat het veel meer over waardenontwikkeling zowel op individueel niveau als op collectief niveau. Het huidige beheersingsmodel binnen het hoger onderwijs gaat uit van een Tayloristisch 1 managementconcept. De vraag is of dit passend is en recht doet aan de opdracht van het (hoger) onderwijs. Daarnaast komen uit een eerste snelle verkenning (krantenartikelen, jaarverslagen van hogescholen (2008, 2009, 2010) en publicaties van het ministerie van OCW) een aantal onderwerpen bovendrijven om het bovenstaande te verduidelijken: - Het hoger beroepsonderwijs is een sector die in een korte tijd een snelle en grote groei heeft doorgemaakt (Bommelje, 2011); - De hogescholen worden als profitorganisaties geleid met teveel nadruk op efficiency en te weinig oog voor het primaire proces (lean and mean) (Guide, 2007:;Truijens, 2011); - De bestuurders in het hoger beroepsonderwijs gaan ondernemer spelen in plaats van goed rentmeesterschap uit te oefenen over de beschikbaar gestelde middelen (Truijens, 2011:; Bussemaker, 2011); - Het toezicht en de rol van de toezichthouders is veranderd in de loop van de tijd (Truijens, 2011:;Bommelje, 2011:; Gradus & Velzen, 2011); - Het hoger beroepsonderwijs is een vermarktbaar goed geworden met verregaande concurrentie tussen de hogescholen om de aantallen studenten zonder zich duidelijk inhoudelijk te profileren (Bommelje, 2011); - De minister van OCW geeft de hogescholen verregaande autonomie, maar stelt wel kwaliteitseisen als bewaker van het maatschappelijk gevoel en financier van het hoger onderwijs (HOAK nota, 1986); - De aandacht voor de professionals die de opdracht van het onderwijs vorm moeten geven is onderbelicht gebleven (Bommelje, 2011:; Gradus & Velzen, 2011); - Het Hoger Onderwijs is zelf geen lerende sector (Bussemaker, 2011). Uit het bovenstaande blijkt dat het binnen de hogescholen gaat om ondernemen en zorgen voor een doelmatige bedrijfsvoering, terwijl het feitelijk meer moet gaan om een bepaald soort leiderschap, cultuur, autonomie van de instelling en de professional. Die verandering teweegbrengen en tegelijkertijd een deugdelijk control framework mogelijk maken is de uitdaging waar met name de bestuurders in het hoger beroepsonderwijs (hbo) voor staan! De stakeholders van het hoger onderwijs zijn: studenten, ouders, docenten, werkveld, (locale) gemeenschappen, de overheid in wetgevende zin en in toezichthoudende zin en de samenleving en zij vragen hier (nog) niet naar. Komt dit. Omdat zij overtuigd zijn van het huidige paradigma en het dus niet loslaten. Of weten zij niet beter? Omdat zij (nog) geen visie op de ontwikkeling van de samenleving hebben (Strikwerda, 2005)? 1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen Uit de vorige paragraaf komt duidelijk voren dat het wenselijk is om veranderingen binnen de hogescholen op het gebied van bedrijfsvoering, toezicht, leiderschap, cultuur, autonomie en professionaliteit te laten plaatsvinden om aan de genoemde kritiek uit de maatschappij tegemoet te komen. Er is meer aandacht nodig voor het primaire proces, leiderschap, toezicht en de rol van de professional om aan de opdracht van het onderwijs vorm te geven. 1 F.W. Taylor, grondlegger van de scientific managementgedachte. Kenmerkend voor zijn theorie is standaardisatie en efficiency. 6

7 Ieder College van Bestuur van een hogeschool stuurt vanuit een gekozen besturingsfilosofie en daarop gebaseerd besturingsconcept de hogeschool aan. Het College van Bestuur gebruikt daar in de regel een beheersingskader (control framework) voor. Met de gevraagde, gewenste veranderingen is de kans aanwezig dat het huidige beheersingskader van een hogeschool niet toereikend genoeg is om in de nieuwe situatie goed te kunnen sturen als College van Bestuur. Wat zijn de mogelijkheden die het College van Bestuur van een hogeschool heeft om in de veranderde situatie de organisatie te kunnen (bij-)sturen? In dit referaat wordt onderzoek gedaan om die mogelijkheden uit te zoeken. De opzet van dit onderzoek staat hieronder weergegeven: - Doelstelling onderzoek Het doel van dit onderzoek is te komen met aanbevelingen voor hbo-instellingen om het aanwezige control framework van een hogeschool te versterken zodat het voldoet aan de eisen en verwachtingen van de stakeholders in het hoger beroepsonderwijs. De realisatie van dit onderzoek verloopt via twee lijnen. De eerste lijn is het verrichten van literatuuronderzoek en de tweede lijn is het uitvoeren van praktijkonderzoek bij de belangrijkste stakeholders (inspectie, ministerie van OCW, NVAO en HBO-raad) en drie tot vijf HBO-instellingen. - Hoofdvraag onderzoek De hoofdvraag van het uit te voeren onderzoek luidt: Hoe kan het control framework hbo-instellingen helpen beter tegemoet te komen aan de verwachtingen van stakeholders? - De onderzoeksvragen Om de hoofdvraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden, wordt er naar een antwoord gezocht op de volgende onderzoeksvragen: 1. Hoe wordt (theoretisch) de Corporate Governancestructuur ingericht bij hoger onderwijsorganisaties? 2. Wat is een control framework en in hoeverre draagt een control framework (theoretisch) bij aan een Corporate Governance structuur? 3. Wat is de relatie tussen in control, Governance en control framework? 4. Welke aandachtspunten zijn er bij de toezichthouders over Governance en het control framework? 5. Hoe ziet het control framework er in de praktijk uit bij de hoger onderwijsorganisaties? 6. Welke verschillen zijn er tussen de praktijk en theorie die aangepast c.q. gewijzigd moeten worden om het control framework te versterken? 7. Welke aanbevelingen levert het onderzoek op om het control framework te versterken? 1.3 Onderzoeksopzet Dit onderzoek bestaat uit een theoretisch gedeelte (het literatuuronderzoek) en een (beperkt) praktijkonderzoek, het praktijk gedeelte. Zowel het theoretisch als het praktijk gedeelte heeft door de keuze van de genoemde stakeholders een interne focus gekregen waardoor de meeste externe stakeholders buiten beeld zijn gebleven. Het theoretisch gedeelte is het uitvoeren van een literatuuronderzoek waardoor er een theoretisch ideaalmodel ontstaat over Educational Governance. Het praktijkgedeelte bestaat uit het afnemen van interviews bij de eerdergenoemde groep van stakeholders om zo het praktijkmodel van Educational Governance, op basis van het beperkte aantal interviews, te kunnen opstellen. De uitwerking van beide gedeelten moet uiteindelijk voldoende input opleveren om de gestelde onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden en daarmee uiteindelijk ook een antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek te geven. 7

8 In het literatuuronderzoek (onderzoeksvragen 1, 2 en 3) wordt in de beschikbare literatuur gezocht op de volgende onderwerpen: - Corporate Governance en Educational Governance; - control framework; - management control; - in control; En zal er zeker aandacht zijn voor: - de hbo-branchecode Governance; - jaarverslagen van ( een groot aantal) hbo-instellingen; - documenten van de HBO-raad (de brancheorganisatie), de inspectie van het Hoger Onderwijs, het Nederlands Vlaams Accreditatie Orgaan(NVAO) 2 en het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW). Tijdens het praktijkonderzoek vinden halfgestructureerde interviews plaats met: - drie tot vijf collegevoorzitters c.q. directeuren van hbo-instellingen; - een vertegenwoordiger van het NVAO; - een vertegenwoordiger van de HBO-raad; - een vertegenwoordiger van de inspectie van het hoger onderwijs; - een vertegenwoordiger van het ministerie van OCW op het gebied van het hoger onderwijs. In de hoofdstukken die volgen wil ik de lezer meenemen in een verhaal waarin het vraagstuk waarmee het hoger beroepsonderwijs worstelt uiteen wordt gezet, wordt verklaard en uiteindelijk de beantwoording van de hoofdvraag plaatsvindt. 2 De NVAO is ontstaan in 2002 om opleidingen goed met elkaar te kunnen vergelijken en of deze opleidingen voldoen aan bepaalde (gemeenschappelijke) maatstaven van kwaliteit. Voorheen lag deze taak bij de inspectie van het onderwijs. 8

9 2. De besturing van hogescholen 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de inrichting van de Corporate Governancestructuur bij hogescholen besproken. Voordat dit in hoofdstuk twee aan de orde komt, wordt eerst in paragraaf 2.2 het ontstaan van Corporate Governance besproken, komt in paragraaf 2.3 de ideaal theoretische invulling van Educational Governance aan de orde en in paragraaf 2.4 Educational Governance en de ontwikkelingen vanaf Ontstaan van Corporate Governance De groei van de economie in de 20 ste eeuw leidt tot de groei van ondernemingen (omvang vermogen en medewerkers). Ondernemers die eerst zelf aan het roer staan en het kapitaal verschaffen, halen externen binnen voor management en kapitaal. Veel wetenschappers vanuit verschillende disciplines hebben over deze veranderingen in het besturen van ondernemingen geschreven. Uit die beschrijvingen over het besturen van ondernemingen zijn twee theorieën tevoorschijn gekomen: die van de agency-theorie en die van stakeholdertheorie (Boot en Soeting, 2004). Karakteristiek voor de agency-theorie is: 1. Bestuurder verkiest eigenbelang boven dat van de aandeelhouders; 2. Bestuurder en manager hebben tegengestelde belangen, vertrouwen elkaar niet en beschikken niet over dezelfde informatie; 3. Bestuurder wil de aandeelhouders tevreden stellen, maar meer ook niet; 4. Bestuurder zal maximalisatie van de aandeelhouderswaarde nastreven voor zover hij daartoe gedwongen wordt; 5. Gaat uit van een negatief mensbeeld 3. Karakteristiek voor de stakeholdertheorie is: 1. Bestuurder pleegt goed rentmeesterschap over de aan hem toevertrouwde middelen; 2. Bestuurder is gericht op de continuïteit van de onderneming; 3. Bestuurder is gericht op maximalisatie van de waarde van de onderneming op de lange termijn; 4. Gaat uit van een positief mensbeeld. Vele schandalen verder (Bommelje, 2011) en het besef van overheden dat de aandeelhouders beschermd moeten worden tegen onverantwoord handelen van ondernemers leidt tot politiek ingrijpen. Wet- en regelgeving worden opgesteld en met de regelmaat van de klok aangescherpt om de belangen van de kapitaalverschaffers te behartigen. Het begrip Corporate Governance (goed/behoorlijk ondernemingsbestuur) doet zijn intrede in het marktgeoriënteerde systeem. Binnen dit systeem is er een actieve externe markt van stakeholders, met name de aandeelhouder, die de onderneming controleert en iedere stakeholder kan persoonlijk invloed uitoefenen op managementbeslissingen. Wereldwijd zijn het Angelsaksische en het Rijnlandse model de twee overheersende modellen binnen het systeem van Corporate Governance. Het kenmerkende verschil tussen beide modellen is dat het Angelsaksische model een one-tier bestuursraad (uitvoering en toezicht in één hand) kent en het Rijnlandse model een two-tier bestuursraad (scheiding van uitvoering en toezicht door respectievelijk een Raad van Bestuur en een Raad van Commissarissen) heeft. In het artikel How Corporate Social Performance is institutionalised within the Governance structure (De Graaf en Herkeströter, 2007) geven de auteurs een overzicht met karakteristieken van beide modellen. In tabel 2.1 zijn deze beide modellen tegenover elkaar gezet. 3 McGregor, theory X or Y 9

10 Network-based (Rijnlands) Market based (Angelsaksisch) Internal orientation Market orientation Long-term relations Shorter relations Cooperation Competition Collective form, focus on stakeholders capitalist form, focus on shareholders Voice-based Exit-based Trust Contract Networks Third parties Stakeholder theory Agency theory Balancing stakeholder interests Agency problems between management and shareholders Direct influence-strategies Indirect influence-strategies Consultation Regulation Continental Europe and Japan United States and Great Britain Tabel 2.1 Karakteristieken van het Rijnlandse en Angelsaksische model In datzelfde artikel melden de auteurs de introductie in het Nederlandse Governance model van de ondernemingsraden:.it is striking that the principle of the Structure Act was to find a solution for employee participation in The Netherlands. In the works council, the employees were given a voice in company management. The establishment of the works council was also regulated by the Works Councils Act adopted by the Dutch parliament in De ondernemingsraden krijgen vanaf dat moment in het Nederlandse bedrijfsleven een machtspositie met een aantal rechten: voordracht commissarissen, recht op informatie en instemmings- en adviesrecht. De verdere verdieping van dit onderzoek richt zich op de Governance van non-profitorganisaties, omdat de hogescholen daartoe behoren. Een aantal wetenschappers heeft zich verdiept in de Governance van non-profitorganisaties. In dit onderzoek blijft het in de Angelsaksische literatuur beperkt tot Carver (2006). Een wetenschapper die grote invloed heeft op het denken over de bestuurlijke inrichting van nonprofitorganisaties. Carver onderscheidt een viertal besturen, maar hij richt zich vooral op het bestuur dat bestuurt. Volgens Carver is het typerende voor goede besturen binnen deze bestuursvorm dat zij: - Vooruitkijkend zijn, voortdurend aan visieontwikkeling doen en toetsend, evaluerend en debatterend optreden; - Zich buigen over het effect van de organisatie; - Functioneren als groep en gefundeerde besluiten nemen; - Proactief gefocust zijn op creatie i.p.v. verbetering; - Outside-in denken. In de Rijnlandse literatuur tref je verschillende artikelen aan van Strikwerda. In zijn artikel Wat is goed ondernemingsbestuur (Strikwerda, 2002), voortbordurend op Fayol 4, poneert hij dat het bestuur van een onderneming verantwoordelijkheden heeft die in drie rollen tot uiting komen: - De formative role ( het bepalen van de identiteit en de maatschappelijke doelstellingen van de onderneming); - De performance role (realisatie van wat gerealiseerd moet worden); - De conformance role (het afleggen van verantwoording en zorgen voor goed rentmeesterschap). Om deze verantwoordelijkheden van het bestuur beter te duiden is het goed Governance op te delen in Corporate Governance en Internal Governance. Internal Governance is het samenspel tussen de Raad van Bestuur en het management van de businessunits van een organisatie. Corporate Governance is het samenspel tussen de Raad van Bestuur met de Raad van Commissarissen en de aandeelhouders. In figuur 2.1 is deze scheiding aangebracht: 4 H. Fayol, Administration Industrielle et Générale-Prévoyance,Organisation, Commandement, Coordination, Controle. 10

11 Aandeelhoudersvergadering Raad van Commissarissen Corporate Governance Raad van Bestuur Stafafdeling Stafafdeling Internal Governance business unit business unit business unit Figuur 2.1 Opbouw organisatie met verdeling naar Corporate en Internal Governance 2.3 De theoretische invulling van Educational Governance Een hogeschool is niet te vergelijken met een onderneming in de marktsector. Als je naar beiden kijkt door de bril van Governance dan zie je verschillen. Deze verschillen staan in tabel 2.2 en komen uit het artikel policy Governance (Strikwerda, 2004). Corporate Governance Educational Governance productieorganisaties Instituties 5 Gemiddelde leeftijd 30 tot 40 jaar Overwegend lange bestaansgeschiedenis Producent van vergankelijke producten/diensten Dragers van waarden in de samenleving Voldoen aan tijdelijke vraag Reproductie van de samenleving Output georiënteerd Outcome georiënteerd Klantennetwerk opbouwen Sociaal netwerk opbouwen Principaal-agent model Geen eigenaar (CvB is rentmeester) Tabel 2.2 Corporate Governance versus Educational Governance Strikwerda heeft voor dit rentmeesterschap van het College van Bestuur (CvB) de volgende uitgangspunten geformuleerd: 1. Geen eigenaar: zelfbestuur met toepassing van het beginsel van rentmeesterschap; 2. Professionele autonomie docenten: eerbiediging van de professionele autonomie; 3. Rekenschap afleggen over geleverde onderwijskwaliteit; 4. Keuzevrijheid en keuzemogelijkheid voor studenten: consequentie voor de bekostiging van het onderwijs en de docenten; 5. Het bestuursmodel: die van een maatschap/coöperatie, inclusief het beginsel van zelfbestuur. Nu de focus is komen te liggen op Educational Governance is het goed dit begrip nader te onderzoeken en te verklaren om een beter beeld te krijgen van Educational Governance. 5 Instituties zijn grote maatschappelijke organisaties of manieren waarop de maatschappij is georganiseerd. Te denken valt aan organisatievormen die een wettelijke of staatkundige basis hebben. Het onderwijs is hier een voorbeeld van. De instituties zijn van de belanghebbenden. Voor het hoger beroepsonderwijs staan ze in voetnoot 2 op bladzijde 5. 11

12 De definitie van Corporate Governance van de OECD 6 is door Strikwerda (2005) vertaald naar het Nederlandse onderwijs en luidt: Onder Educational Governance wordt verstaan het systeem van organen, bevoegdheden, rechten, plichten, machtsmiddelen en processen waardoor (1) het bestuur van een onderwijsinstelling en de leerkrachten voor het in die instelling georganiseerd onderwijs, de waarde van dat onderwijs voor de ontwikkeling van de samenleving naar inhoud en niveau optimaliseert, (2) diegenen die daartoe een legitiem belang hebben toegang verlenen tot dat onderwijs, (3) zodat het bestuur en de leerkrachten over het door hen verzorgde onderwijs en over de aanwending van middelen, verantwoording afleggen aan diegenen die daartoe een legitiem recht hebben, (4) waarmee specifieke besluiten van het bestuur vooraf kunnen worden gecorrigeerd, (5) waarmee het bestuur wordt benoemd, beoordeeld, décharge wordt verleend en wordt ontslagen. De entiteiten in het systeem van Educational Governance zijn naast de stichting of vereniging ook de maatschappelijke organisaties, de wetgever en het ministerie van OCW. In het Rijnlandse model hebben we de tweelaagse board, de Raad van Toezicht en het College van Bestuur. De taken van de Raad van Toezicht zijn, afgeleid uit internationale literatuur en omgewerkt naar het onderwijs, volgens Strikwerda (2005): Dat het bestuur: 1. De missie en identiteit van de instelling juist vertaalt in het aanbod van onderwijs, naar vorm en inhoud; 2. Het aanbod van onderwijs steeds tijdig aanpast (herstructureert) op veranderingen in de maatschappelijke omgeving; 3. De doelstellingen van de instelling noch te laag zet uit oogpunt van risicomijding, noch te hoog uit overmoed; 4. Beschikbare middelen optimaal inzet over het geheel van onderwijsactiviteiten; 5. Zo efficiënt mogelijk werkt waarbij Wertrationalität 7 dominant blijft boven Zweckrationalität 8 (Zijderveld, 2000); 6. Zich gedraagt als een goed rentmeester, dat wil zeggen toevertrouwde materiële en immateriële middelen zo productief mogelijk maakt, zonder roofbouw te plegen op die toevertrouwde middelen en die middelen beschermt tegen misbruik en diefstal; 7. En anderen die namens de instelling handelen, zich steeds houden aan de wet, wat maatschappelijk betamelijk is en aan de bepalingen van de statuten van de instelling; 8. De daartoe in de statuten en in de wet omschreven besluiten tijdig en juist ter goedkeuring voorlegt aan de daartoe aangewezen organen en dat die organen zich daarover actief buigen; 9. Zijn persoonlijke belangen steeds ondergeschikt houdt aan de belangen van de instelling; 10. En anderen zich niet onwettig of in onredelijke mate een deel van de opbrengsten van de instelling toe-eigent die de anderen rechtens toekomen; 11. Verantwoording aflegt aan diegenen die daartoe een legitiem recht hebben. De taken van het College van Bestuur kunnen als volgt, volgens Strikwerda (2005) in hetzelfde artikel, worden samengevat tot: 1. Het vertalen van de missie en de identiteit van de stichting in het onderwijs, in relatie tot de door de overheid gestelde normen en locale omstandigheden en ontwikkelingen; 2. Het onderwijs realiseren, o.m. door het aantrekken van de juiste docenten en lectoren, bepalen van typen onderwijs e.d., openen, samenvoegen, splitsen en sluiten van vestigingen; 3. Het presenteren van de onderwijsinstelling op de markt van onderwijszoekenden en op de markt van aanbod van docenten en lectoren en naar andere relevante instellingen; 4. Het verwerven van de middelen ten behoeve van de onderwijsinstelling; 5. Het beheren van de waarden van de onderwijsinstelling, materiële en immateriële, als ook het zorgen voor de veiligheid van studenten, docenten en lectoren, en de andere medewerkers; 6. Het voeren van de financiële en niet-financiële administratie van de onderwijsinstelling; 7. Het afleggen van verantwoording; 8. Het bestuursproces in eigenlijke zin: 6 Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) 7 Staan voor dikke waarden en ethiek 8 Staan voor dunne waarden als effectiviteit en efficiency 12

13 a. Prévoyance b. Organisation c. Commandement (leiderschap) d. Coordination e. Contrôle (intern toezicht) Doorredenerend op het bovenstaande is de hoofdopdracht voor het College van Bestuur: stimuleren en faciliteren van de lectoren, docenten en studenten waardoor zij door onderzoek en onderwijs tot maximale ontplooiing komen en daarmee hun ambities (blijvend) kunnen waarmaken en dat de maatschappij minimaal gereproduceerd wordt. De rol voor de maatschappelijke organisaties is dat zij aangeven waar de toekomstige behoefte ligt aan nieuwe toetreders tot de arbeidsmarkt en welke competenties deze nieuwe toetreders moeten bezitten. De rol die er dan is voor de minister in dit systeem van Educational Governance is die van toezichthouder met één machtig bestuursmiddel: het al dan niet beëindigen van de bekostiging. 2.4 Educational Governance en de ontwikkelingen vanaf 1985 In 1985 is er voor het eerst sprake van een besturingsfilosofie voor de sector via de HOAK-nota (Beleidsnota Hoger Onderwijs Autonomie en Kwaliteit). De nota regelt de autonomie van de instellingen met de overheid op afstand en met de aandachtspunten kwaliteit, doelmatigheid en toegankelijkheid. In 1986 werd dat in de eerste wet (WHBO) voortkomend uit de WVO (wet op het voortgezet onderwijs) vastgelegd. Daarna volgen aanscherpingen, aanvullingen, etc. die op 1 september 2010 geleid hebben tot een wetsvoorstel versterking besturing (WVB). In augustus 2000 komt de commissie Glasz (2000), in navolging wat er in andere branches/sectoren gebeurt, met aanbevelingen om de Governance in de sector te versterken. De belangrijkste aanbevelingen van de commissie zijn: - In de statuten een scherpe scheiding aanbrengen tussen bestuur en toezicht; - Het CvB zal de Raad van Toezicht (RvT) tijdig voorzien van alle informatie die de RvT nodig heeft voor de uitoefening van het toezicht; - Leg in een branchecode vast hoe het interne toezicht vorm krijgt; - De minister moet aangeven waar de ministeriële verantwoordelijkheid begint en waar zij ophoudt. In figuur 2.2 is schematisch door de commissie Glasz de relatie tussen de toezichthouders en de hogeschool weergegeven. Staten-Generaal Minister van EZ, Rekenkamer Minister van OCW RvT hogeschool Inspectie St. Vangnet HBO St. Waarborgfonds HBO CvB hogeschool Figuur 2.2 interne en externe toezichthouders anno 2000 In augustus 2006 komt de HBO-raad met de branchecode Governance (HBO-raad, 2006) waarin zij vastlegt wat er in de sector n.a.v. de commissie Glasz geïmplementeerd gaat worden. In de geest van 13

14 het Rijnlandse model kiest de HBO-raad voor een code om hiermee het vertrouwen van de stakeholders te versterken. De code bestaat uit principes over goed bestuur en toezicht met daarbij een mogelijke vertaling in de Governance praktijk van de hogescholen. Vanwege het jonge karakter van de sector wil men via een lerend proces de code iedere vier jaar doorlichten en indien nodig aanpassen om recht te doen aan de ontwikkelingen in de sector alswel in de maatschappelijke omgeving. In de code staan de volgende belangrijkste aandachtsgebieden van het College van Bestuur: 1. Besturen van de hogeschool (realisatie doelstellingen, strategie, financiering en beleid met verantwoording over resultaten); 2. Bezoldiging College van Bestuur (de renumeratiecommissie geeft vorm aan het bezoldigingsbeleid) 3. Tegenstrijdige belangen (voorkomen belangenverstrengeling tussen de hogeschool en de leden van College van Bestuur); In de code staan de volgende belangrijkste aandachtsgebieden van de Raad van Toezicht: 1. Toezicht houden op het College van Bestuur en de algemene gang van zaken in de hogeschool en het College van Bestuur met raad ter zijde staan; 2. Onafhankelijkheid (samenstelling RvT borgt onafhankelijkheid en kritisch kunnen opereren); 3. Deskundigheid en samenstelling (de leden dekken met hun palet aan deskundigheden alle beleidsterreinen af om beleidsvoorstellen op die terreinen te kunnen beoordelen); 4. Samenstelling en rol van twee kerncommissies van de RvT (bemensing auditcommissie en selectie- en renumeratiecommissie); 5. Tegenstrijdige belangen (voorkomen belangenverstrengeling tussen de hogeschool en leden van de RvT); Verticaal toezicht Het verticale toezicht in het hoger onderwijs (OCW, 2008) bestaat enerzijds uit de minister van OCW en de door haar ingestelde organen de Inspectie(inclusief Auditdienst en CFI) en NVAO en anderzijds uit de Raad van Toezicht van iedere hogeschool. De taken van de inspectie zijn: - Toezicht houden op en rapporteren over ontwikkelingen in het stelsel, inclusief accreditatie (m.n. themaonderzoeken); - Uitvoeren van incidenteel onderzoek in situaties waar de bestaande checks and balances in en rondom de instelling tekort schieten; - Toezicht houden op de naleving van regelgeving en financiële rechtmatigheid op het niveau van de instelling. De taken van de NVAO zijn: - Toezien op de geleverde kwaliteit door het onderwerpen van opleidingen aan een accreditatie; - Toetsen van nieuwe opleidingen ( is er bestaansrecht voor de nieuwe opleiding); - Het maken van vergelijkende analyses m.b.t. de kwaliteit van het hoger onderwijs. De taken van de Raad van Toezicht zijn in een aantal wetsartikelen vastgelegd (10.3d, 11.5, 11.6) en staan hierboven beschreven bij de belangrijkste aandachtsgebieden van de RvT. Horizontaal toezicht Het horizontale toezicht in het hoger onderwijs is belegd bij de medezeggenschapsraad, de opleidings- en examencommissie, beroepenveldcommissie en soms een Raad van Advies. De medezeggenschapsraad (de vertegenwoordiging van personeel en studenten) is het orgaan met beïnvloedende macht tegenover het College van Bestuur met instemmings- en adviesrechten op het hele spectrum aan onderwerpen van de hogeschool. De opleidings- en examencommissie hebben een afgeleide rol binnen de organisatie en zijn in hun rol enigszins vergelijkbaar met de inspectie (naleving regels door examencommissie) en de NVAO (onderwijskwaliteit). 14

15 De beroepenveldcommissie en de Raad van Advies van de opleidingen zijn de legitimatie en bewakers van de vraag uit de maatschappij in het opleidingsaanbod. (Bewaken van de reproductie en het aangeven van de innovatiewens). Resumé In dit hoofdstuk is duidelijk geworden (vanuit de theorie) dat de hogescholen in Nederland in een sector zitten die vrij jong is en waar het Rijnlandse model op van toepassing is. De verschillen tussen het Angelsaksische en het Rijnlandse model blijken met name uit vertrouwen versus afspraken, samenwerking versus concurrentie en de tegenstelling tussen de stakeholder- en agency-theorie. In de beschrijving van Educational Governance komt dit nog een keer versterkt terug. Strikwerda formuleert op basis van de opdracht van het onderwijs niet alleen wat de taken van de RvT als het CvB moeten zijn om dat te bewerkstelligen, maar ook wat de invulling moet zijn. Strikwerda geeft ook heel duidelijk, aan met zijn verwijzingen naar autonomie, professionaliteit en verantwoording afleggen door de professionals, dat de normen en waarden van de organisatie en die van de medewerkers minstens zo belangrijk zijn. Het gaat ook om gedrag en het uitoefenen van invloed als organisatie op dat gedrag. Verder zijn er de toezichthouders die allemaal een specifieke rol moeten vervullen in het Educational Governancemodel om het College van Bestuur in zijn taakuitoefening te kunnen beoordelen en scherp te houden. Opvallend is dat in het raamwerk van de commissie Glasz de RvT volledig afhankelijk is van de informatie die zij krijgt van het College van Bestuur. Het College van Bestuur moet de beschikking hebben/krijgen over een instrumentarium om op basis van informatie de gevraagde verantwoording te kunnen afleggen aan de stakeholders. Met dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de eerste onderzoeksvraag: hoe wordt (theoretisch) de Corporate Governancestructuur ingericht bij hoger onderwijsorganisaties? En op een deel van onderzoeksvraag vier: welke aandachtspunten zijn er bij de toezichthouders over Governance en het control framework? 15

16 3. Het instrumentarium voor de leiding: management control, control frameworks, in control en de bijdrage van internal audit aan Corporate Governance. 3.1 Inleiding Het vorige hoofdstuk is afgesloten met wat het College van Bestuur aan instrumentarium nodig heeft om enerzijds haar taakuitoefening en de verantwoording daarover goed te kunnen vervullen en anderzijds zal zij binnen dat instrumentarium verregaande aandacht moeten geven aan de beïnvloeding van het gedrag van de medewerkers binnen de hogeschool. In de literatuur wordt er geschreven over management control, control frameworks, in control en internal audit als instrumenten om je organisatie te beheersen. In de paragrafen van dit hoofdstuk worden deze instrumenten besproken. In paragraaf 3.2 wordt besproken wat management control is, in 3.3 wat control frameworks zijn, in 3.4 wat betekent in control voor de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen en in 3.5 wat de bijdrage is van internal audit aan Corporate Governance. 3.2 Wat is management control? Over management control zijn er heel wat definities in omloop. Zo formuleerde Anthony (1965) management control als: het proces met behulp waarvan managers andere leden van de organisatie beïnvloeden teneinde de strategieën van de organisatie te implementeren. Voegde Merchant (1998) daar nog een gedragcomponent aan toe zijn de medewerkers geneigd zich te gedragen zoals ze zich zouden moeten gedragen om de organisatiedoelstellingen te behalen. In figuur 3.1 is dit in een schema weergegeven. Uit deze definities is af te leiden dat management control komt na de strategische planning door de leiding van de organisatie en houdt in dat de doelstellingen geoperationaliseerd worden, de processen om de doelstellingen te halen worden ontworpen en feedbackmechanismen worden ingeregeld om corrigerend in te kunnen grijpen. Strategic Control Management Control Action Control Result Control Personnel & Cultural Controls Figuur 3.1 Management Control in control context Volgens Bouwens en Hartman(2003) heeft management control hiermee een expliciete en specifieke functie binnen de algemene managementcyclus van organisaties. Beïnvloeden van gedrag van participanten in de organisatie staat centraal (zie eerder Merchant). Het gaat bij de toepassing van management control om de regels en instrumenten die organisaties toepassen om bij te dragen aan de beheersing van de organisatie. De noodzaak tot beheersing komt voort uit het gegeven dat organisatiedoelen pas betekenis krijgen indien organisatieleden deze doelen begrijpen en onderschrijven. Ter Bogt (1998) stelt daarover in zijn dissertatie de vraag in hoeverre de uiteindelijk geformuleerde doelstellingen worden gedeeld door alle participanten (stakeholders) in de organisatie. Etzioni (1975) 16

17 zegt daarover dat dit voornamelijk voorkomt in de utilitaire organisatie (particuliere bedrijfsleven en overheidsorganisaties). In dergelijke organisaties staan de participanten neutraal ten opzichte van de doelstellingen van de organisatie. Wel kunnen ze gemeenschappelijke doelstellingen hebben zoals bijvoorbeeld de continuïteit van de organisatie. Iedere participant heeft zijn eigen niveau van betrokkenheid bij de realisatie van de doelstellingen van de organisatie en vertoont calculerend gedrag (Simons, 1995). Management control moet ervoor zorgen dat de participanten gericht worden op het realiseren van de doelstellingen bij het uitvoeren van hun werkzaamheden. De gedragsmatige theorie (March, 1958:; Cyert, 1963/1992) veronderstelt dat door onderhandeling met de participanten de doelstellingen van de onderneming worden bereikt. Het resultaat van de onderhandeling is in de regel bevredigend voor alle partijen. Voor Merchant zijn onvoldoende richting, onvoldoende motivatie en onvoldoende kennis en kunde van medewerkers de management control problemen. Als organisatie kun je ervoor kiezen een aantal activiteiten: niet zelf meer te doen (outsourcen), te automatiseren en/of te verzekeren (eventueel optredend risico elders beleggen). In die gevallen waar je als organisatie kiest om zelf voor de beheersing te kiezen, moet de organisatie een adequaat werkend management control systeem (MCS) introduceren. Anthony en Govindarajan (2000) hebben een aantal eisen geformuleerd waaraan ieder MCS dient te voldoen. De eisen zijn de aanwezigheid van een: 1. Detector (meetinstrument om te registreren wat er gebeurt in het te beheersen proces); 2. Assessor (instrument om de normwaarde te vergelijken met de werkelijke waarde); 3. Effector (instrument om de benodigde actie te leveren indien assessor dit vraagt); 4. Communicatienetwerk (verzorgen communicatie tussen detector, assessor en effector). Daarnaast vinden zij dat ook het proces rondom management control een aantal elementen dient te bevatten zoals bijvoorbeeld: formuleren doelen, planning, coördinatie, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en systematisch evalueren. Hiermee geef je uitvoering aan de PDCA cyclus. Je ziet hier de drie rollen van Fayol (formative, performance en conformance) weer terugkomen zoals Strikwerda die voor goed ondernemingsbestuur had geformuleerd. 3.3 Control frameworks Het bestuur van een organisatie moet volgens de commissie Tabaksblat (2003) in de verklaring over de interne risicobeheersing- en controlesystemen aangeven welk raamwerk of normenkader (bijvoorbeeld COSO) het bestuur heeft gehanteerd bij de evaluatie van dat interne risicobeheersingsen controlesysteem. Bij het noemen van het interne risicobeheersings- en controlesysteem verwijs je naar de bedrijfsprocessen van de organisatie en de inrichting van het internal control om die processen te beheersen. Het meest gebruikte raamwerk is COSO Internal Control Integrated Framework (1994). Volgens COSO is Internal Control: Internal control is a process, effected by an entity s board of directors, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories: 1. Effectiveness and efficiency of operations; 2. Reliability of financial reporting and 3. Compliance with applicable laws and regulations. Deze drie categorieën zijn samen de eerste dimensie van de COSO-kubus. De tweede dimensie bestaat uit de vijf componenten die het proces van internal control vormgeven. De componenten risk assessment, control activities en information and communication zijn activiteiten die per bedrijfsproces worden uitgevoerd. De componenten monitoring en control environment zijn ondersteunend aan de eerdergenoemde drie componenten. De derde dimensie wordt gevormd door de organisatieonderdelen van de organisatie. Dit impliceert dat de activiteiten in de componenten voor alle processen van de organisatie moeten worden uitgevoerd. In 2004 komt COSO met de uitbreiding COSO Enterprise Risk Management (ERM) Integrated Framework. Het doel van de uitbreiding met ERM is om de organisaties een visie te laten formuleren op risicomanagement. De uitbreiding bestaat uit de categorie Strategic en de drie componenten objective setting, event identification and risk response (allen betrekking hebbend op risicomanagement). 17

18 Uit het bovenstaande is op te maken dat het bestuur Internal Governance realiseert door internal control. In hoofdstuk twee paragraaf 2.2 heeft Strikwerda het over verantwoordelijkheden van het bestuur die tot uiting komen via de formative, performance en conformance role. Dit sluit aan bij wat Strikwerda vindt dat internal Governance in moet houden: - Missie, identiteit en waarden van de onderneming (inclusief cultuur); - Samenhang van de onderneming (scope, richtlijnen en operating scope); - Strategische en financiële doelen (taakstelling, marktontwikkeling, efficiency); - Benoemen, beoordelen, belonen en ontslaan van management. Andere voorbeelden van control frameworks die hetzelfde doel hebben zijn: INK, COBIT, ISO en KAD Wat betekent in control voor de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen? De leiding van een onderneming staat regelmatig voor de vraag of zij in control is, maar wat is in control? In de literatuur bestaan er verschillende definities over in control. Strikwerda (2005b) haalt in zijn artikel Fligstein en Pfeffer aan, die in control formuleren als: Een onderneming is in control wanneer de onderneming steeds toegang heeft tot die productiemiddelen zoals vereist voor de continuïteit van de onderneming, deze controleert en kan exploiteren. Aanvullend moet de ondernemingsleiding volgens Strikwerda zowel external als internal control uitoefenen om niet out of control te zijn, moet de oriëntatie op de toekomst gericht zijn met oog voor de veranderingen die gaande zijn. De ondernemingsleiding moet daarvoor een systeem van management control inrichten dat gebaseerd is op de beschrijvingen in de internationale literatuur. Merchant (2003) omschrijft in control als: De kans op succes van een onderneming is het grootst, wanneer door goede management control de kans op onplezierige verrassingen het kleinst is. Strikwerda en de door hem aangehaalde auteurs hebben het over de bedrijfsvoering en Merchant heeft het over risico s en de inschatting daarvan. Maar geen mens is in staat om in de toekomst te kijken en kan volkomen rationeel denken. De mens en daarmee de medewerker binnen de organisatie is met zijn rationaliteit gebonden en kan dus niet alles overzien. Zelfs als twee medewerkers over dezelfde informatie beschikken kunnen ze verschillende conclusies trekken (March,1958:; Cyert, 1963/1992). Als organisatie moet je iets in handen hebben om daar grip op te krijgen. Control kan daarbij de helpende hand bieden. Simons (1995) beschrijft met zijn vier levers of control een manier voor een onderneming om in control te zijn. Deze vier control systems zijn de beliefs en boundary systems als het gaat om de soft controls en de diagnostic en interactive control systems als het gaat om de hard controls. Bij beliefs systems gaat het om het verkrijgen van commitment voor het grote doel van de onderneming (de waarden). Bij boundary systems gaat het om het afbakenen van het territorium (risico s vermijden). De diagnostic control systems zorgen ervoor dat het werk gebeurt volgens de afgesproken normen (kritische uitvoeringsgrootheden) en de interactive control systems geven de ruimte aan experimenteren en leren en de wijze waarop op veranderingen wordt gereageerd. Paape (2008) definieert in zijn dissertatie in control als volgt: Een organisatie is in control als zij beschikt over een Management Control Systeem (MCS) dat haar in staat stelt binnen een vooraf gedefinieerde periode in x% van de gevallen/tijd binnen een vooraf gedefinieerde risicotolerantie te blijven. Indien buiten die risicotolerantiegrens wordt getreden, stelt het MCS de organisatie in staat dat tijdig te constateren en te herstellen. Genoemde wetenschappers verwijzen allemaal direct of indirect naar een management control systeem. In paragraaf 3.2 is beschreven wat management control is. De RvB en de RvC moeten zorgen dat zij de beschikking hebben/krijgen over een MCS die zij laden op basis van hun risicobereidheid met allerlei beheersmaatregelen op bedrijfskritische processen. Aan de hand van ontvangen informatie uit het MCS kunnen zij ingrijpen en de organisatie weer bijsturen. Als dit systeem werkt en de RvB en de RvC zijn bovendien in staat om toekomstgericht te denken, verder te kijken dan het bedrijfseconomische perspectief dan zou je kunnen spreken van in control. 18

19 3.5 Wat is de bijdrage van internal audit aan Corporate Governance? De internal auditor is in zijn taakopvatting vooral gericht op de Internal Governance. Wat impliceert dat de internal auditor zich vooral bezig houdt met de wijze waarop de onderneming wordt bestuurd en beheerst door het management. Dit komt omdat de opdrachtgevers de RvB en het (decentrale) management zijn. De kerntaak van de internal auditor is derhalve advies over en beoordeling van de kwaliteit van de interne beheersing (IIA, 2000). De internal auditor toetst met regelmaat op basis van een meerjarenplan onderdelen van het interne beheersingssysteem van de verschillende bedrijfsonderdelen. Een effectief intern beheersingssysteem geeft zekerheden dat de onderneming goed zal functioneren en problemen tijdig signaleert. Daarnaast neemt de complexiteit van de onderneming toe wat zijn weerslag krijgt in het risicomanagement, de primaire processen en de informatiestromen. De internal auditor draagt door zijn onafhankelijke rol in het toetsen van al die aspecten zijn steentje bij aan de totale interne beheersing van de onderneming door een oordeel af te geven over de kwaliteit van de interne beheersingssystemen van de verschillende bedrijfsonderdelen. Driessen en Molenkamp (2008) zeggen: De uiteindelijke toegevoegde waarde van de internal auditor is dat er een kwaliteitsverhoging wordt bereikt in het geheel aan beheersingsmaatregelen en systemen in de organisatie; ofwel er treden verbeteringen op in het systeem van management control. De bijdrage die internal auditors leveren aan Corporate Governance is uiteindelijk dat zij door hun toetsende en adviserende functie van de organisatie een lerende organisatie maken die zichzelf telkens een stap verder brengt. Resumé Als je bovenstaande informatie vertaalt naar de hogescholen en het College van Bestuur vanuit Governance perspectief dan betekent dat: Wil het College van Bestuur haar taakuitoefening kunnen doen en aan de toezichthouders verantwoording af kunnen leggen over de realisatie van haar doelstellingen dan is het noodzakelijk dat het College van Bestuur beschikt over een set instrumenten om aan die informatie uit de hogeschool te komen. Het College van Bestuur maakt daartoe afspraken met het hoogste managementniveau. Om die afspraken tussen het College van Bestuur en het management te monitoren kan een management control systeem (MCS) worden ingezet waarin de gedragscomponent een van de pijlers is. Om de verbinding tussen de doelstellingen, de bedrijfsprocessen, het monitoren en informeren over de voortgang van de doelstellingen te hebben kan een integraal beheersingskader (control framework) worden ingezet. Van dit control framework maakt risicomanagement voor de belangrijkste bedrijfsprocessen een belangrijk onderdeel uit. Internal audit kan de hogeschool helpen door onderzoek uit te voeren waardoor op basis van de bevindingen kwaliteitsimpulsen gegeven (kunnen) worden om de onderzochte items naar een hoger kwaliteitsniveau te brengen. Door het inzetten van deze set instrumenten kan het College van Bestuur een structuur neerzetten die haar kan helpen om in control te geraken. Met dit hoofdstuk heb ik antwoord gegeven op onderzoeksvraag 2 Wat is een control framework en in hoeverre draagt een control framework (theoretisch) bij aan een Corporate Governance structuur? en op onderzoeksvraag 3 Wat is de relatie tussen in control, Governance en control framework? 19

20 4. Ideaaltypisch Educational Governance voor het hoger beroepsonderwijs (HBO). 4.1 Inleiding In de vorige twee hoofdstukken is het ontstaan van Educational Governance in de Nederlandse context neergezet en het instrumentarium wat een College van Bestuur kan inzetten om aan hun taakopdracht opvolging te geven. In dit hoofdstuk worden de theoretische inzichten uit beide hoofdstukken en mijn persoonlijke inzichten bij elkaar gevoegd om het ideaaltypisch Educational Governance voor het hbo te bouwen. In paragraaf 4.2 wordt de definitie voor Educational Governance toegespitst op het hbo, in paragraaf 4.3 krijgen de taken voor het CvB en de RvT inhoud, in paragraaf 4.4 wordt de besturingsfilosofie en het besturingsconcept neergezet, in paragraaf 4.5 de belanghebbenden in het hbo en de toezichthouders en tenslotte in 4.6 ben ik als CvB in control? 4.2 De definitie van Educational Governance voor het HBO Hieronder volgt een herdefiniëring van de oorspronkelijke vertaalde definitie van Strikwerda naar het Hoger Onderwijs (ontleend aan Heijnen (2006) en bewerkt voor het hbo): Onder Educational Governance wordt verstaan het systeem van organen, bevoegdheden, rechten, plichten, verantwoordelijkheden en processen, waardoor (1) het College van Bestuur (CvB), de Raad van Toezicht (RvT) en het management, via welke ook de docenten en lectoren, van een onderwijsinstelling voor het in die instelling georganiseerd onderwijs, de waarde van dat onderwijs voor het maatschappelijk belang naar inhoud en niveau optimaliseert, (2) diegenen die daartoe een legitiem belang hebben toegang verlenen tot en toezicht en invloed laten uitoefenen op dat onderwijs, (3) zodat het CvB, de RvT en het management over het door hen verzorgde onderwijs en verrichte onderzoek en over de aanwending van middelen, verantwoording afleggen aan diegenen die daartoe een legitiem recht hebben, (4) waarmee specifieke besluiten van het CvB vooraf door de RvT en overige belanghebbenden kunnen worden gecontroleerd en eventueel gecorrigeerd, (5) waarmee het CvB en de RvT worden benoemd, beoordeeld, beloond, decharge worden verleend en worden ontslagen. Overheid RVT Corporate governance HMR CVB FMR Staf Educational governance Internal governance Faculteit inclusief examencommissie Faculteit inclusief examencommissie Faculteit inclusief examencommissie Opleidingscommissie Beroepenveldcommissie Figuur 4.1 inrichting Educational Governance in het HBO Toelichting: HMR is hogeschoolmedezeggenschapsraad en FMR is faculteitsmedezeggenschapsraad. 20

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

Toetsingskader Raad van Toezicht van de onderwijsstichting Esprit. Onderwijsstichting Esprit

Toetsingskader Raad van Toezicht van de onderwijsstichting Esprit. Onderwijsstichting Esprit Toetsingskader Raad van Toezicht van de onderwijsstichting Esprit Onderwijsstichting Esprit Toetsingskader Raad van Toezicht van de onderwijsstichting Esprit Visie en Toezicht Conform artikel 2 lid 2 van

Nadere informatie

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE 8 februari 2017 1 Inleiding In deze toezichtvisie geven wij als de Raad van Toezicht van het Nova College aan waarom wij toezicht houden, wat we daarmee willen

Nadere informatie

Corporate governance code Caparis NV

Corporate governance code Caparis NV Corporate governance code Caparis NV De brancheorganisatie sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie Cedris heeft in het voorjaar van 2010 een branchecode aangenomen. In de inleiding van deze branchecode

Nadere informatie

GOVERNANCE CODE WONINGCORPORATIES

GOVERNANCE CODE WONINGCORPORATIES GOVERNANCE CODE WONINGCORPORATIES November 2006 1 GOVERNANCE CODE WONINGCORPORATIES PRINCIPES I. Naleving en handhaving van de code Het bestuur 1 en de raad van commissarissen zijn verantwoordelijk voor

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Deskundigheid Noorderpoort Lid Raad van Toezicht Sociale domein 1. ORGANISATIE Noorderpoort Noorderpoort bereidt jongeren en volwassenen voor op hun rol in de

Nadere informatie

Wim Eysink Deloitte IIA Raad van Advies. Voorstellen herziene Corporate Governance Code

Wim Eysink Deloitte IIA Raad van Advies. Voorstellen herziene Corporate Governance Code Wim Eysink Deloitte IIA Raad van Advies Voorstellen herziene Corporate Governance Code De voorstelllen voor de nieuwe corporate governance code Compliance versus impact Zeist, 8 juni 2016 Commissie Peters

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

Toezichtkader Raad van Toezicht SGR

Toezichtkader Raad van Toezicht SGR Toezichtkader Raad van Toezicht SGR Vastgesteld door de Raad van Toezicht van SGR op 14 april 2015 Inleiding Vanaf 2011 zijn bij de SGR de functies van bestuur en intern toezicht gescheiden. Deze functiescheiding

Nadere informatie

Gedragseffecten in de (internal) audit-professie. 25-jarig jubileum Internal Auditing & Advisory 29 juni 2018

Gedragseffecten in de (internal) audit-professie. 25-jarig jubileum Internal Auditing & Advisory 29 juni 2018 Gedragseffecten in de (internal) audit-professie 25-jarig jubileum Internal Auditing & Advisory 29 juni 2018 1 Introductie John Bendermacher RA CIA 57 jaar Chief Audit Executive ABN AMRO Voorheen SNS REAAL,

Nadere informatie

Visie op besturen en toezicht houden bij Goed Wonen Gemert

Visie op besturen en toezicht houden bij Goed Wonen Gemert Visie op besturen en toezicht houden bij Goed Wonen Gemert Inleiding Goed Wonen Gemert staat als corporatie midden in de samenleving en opereert vanuit haar missie: Wij zijn een maatschappij gedreven organisatie.

Nadere informatie

E. (Edward) Moolenburgh Directeur. VBS, september VBS Verbindend voor diversiteit in onderwijs 1

E. (Edward) Moolenburgh Directeur. VBS, september VBS Verbindend voor diversiteit in onderwijs 1 E. (Edward) Moolenburgh Directeur VBS, september 2018 VBS Verbindend voor diversiteit in onderwijs 1 INHOUD VBS Verbindend voor diversiteit in onderwijs 2 1. Het bevoegd gezag draagt zorg voor een scheiding

Nadere informatie

Profielschets Raad van Toezicht

Profielschets Raad van Toezicht Inleiding De Raad van Toezicht van de Stichting Sherpa, hierna Sherpa, werkt voor het bepalen van zijn samenstelling met een profielschets. Wanneer zich een vacature in de Raad van Toezicht voordoet, stelt

Nadere informatie

Slide 1. Slide 2 Introduktie. Slide 3 Deze les: 2 onderwerpen. Les 1 Definities en belang Informatie Technologie. Intro docent Opzet/tentamenstof

Slide 1. Slide 2 Introduktie. Slide 3 Deze les: 2 onderwerpen. Les 1 Definities en belang Informatie Technologie. Intro docent Opzet/tentamenstof Slide 1 Les 1 Definities en belang Informatie Technologie IT A Basics en toepassing Informatie Technologie Versie 4.1 Sept 2014 Slide 2 Introduktie Intro docent Opzet/tentamenstof Stof/vraagstukken behandeld

Nadere informatie

E. (Edward) Moolenburgh Directeur. VBS, september VBS Verbindend voor diversiteit in onderwijs 1

E. (Edward) Moolenburgh Directeur. VBS, september VBS Verbindend voor diversiteit in onderwijs 1 E. (Edward) Moolenburgh Directeur VBS, september 2018 VBS Verbindend voor diversiteit in onderwijs 1 INHOUD VBS Verbindend voor diversiteit in onderwijs 2 1. Dit formulier is bedoeld om te checken of een

Nadere informatie

REGLEMENT RISK- EN AUDITCOMMISSIE N.V. NEDERLANDSE SPOORWEGEN

REGLEMENT RISK- EN AUDITCOMMISSIE N.V. NEDERLANDSE SPOORWEGEN REGLEMENT RISK- EN AUDITCOMMISSIE N.V. NEDERLANDSE SPOORWEGEN 24 november 2017 INHOUD HOOFDSTUK 1: Rol en status van het Reglement 1 HOOFDSTUK 2: Samenstelling RAC 1 HOOFDSTUK 3: Taken RAC 2 HOOFDSTUK

Nadere informatie

Frequentiemodel Internal Audit Friesland Bank. K.T. Kloosterman Leeuwarden, 31 mei 2005

Frequentiemodel Internal Audit Friesland Bank. K.T. Kloosterman Leeuwarden, 31 mei 2005 Frequentiemodel Internal Audit Friesland Bank K.T. Kloosterman Leeuwarden, 31 mei 2005 Agenda 1) Algemeen Internal Audit 2) Waarom frequenteren van onderzoeken 3) Totstandkoming en inhoud Missie Internal

Nadere informatie

Check code goed bestuur VO

Check code goed bestuur VO Check code goed bestuur VO E. (Edward) Moolenburgh Directeur emoolenburgh@vbs.nl VBS, september 2018 VBS Verbindend voor diversiteit in onderwijs 1 INHOUD 1. Check code goed bestuur VO 3 VBS Verbindend

Nadere informatie

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief.

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. In de Code van Commissie Peters De Veertig Aanbevelingen (juni 1997) staat in zeer algemene termen iets over risicobeheersing.

Nadere informatie

Commitment without understanding is a liability

Commitment without understanding is a liability Commitment without understanding is a liability Accent Organisatie Advies Risicocultuur tastbaar maken Propositie van Accent Organisatie Advies Frank van Egeraat Januari 2017 Nederlandse Corporate Governance

Nadere informatie

Willem de Zwijger College

Willem de Zwijger College Functieprofiel Raad van Toezicht 17 september 2018 Willem de Zwijger College 1 Functieprofiel Raad van toezicht Hoofdtaak De raad van toezicht functioneert als eenheid en waakt over het integrale belang

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V.

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. Datum: 11 mei 2015 Artikel 1. Definities AvA: Commissie: Reglement: RvB: RvC: Vennootschap: de algemene vergadering van aandeelhouders

Nadere informatie

Toezichtsvisie RvC Zeeuwland

Toezichtsvisie RvC Zeeuwland Stichting Zeeuwland Toezichtsvisie RvC Zeeuwland Opgesteld n.a.v. RvC-bijeenkomst d.d. 18 januari 2017 Versie d.d. 14 februari 2017 Inleiding Achtergrond Artikel 1.1. van de Governancecode woningcorporaties

Nadere informatie

Visie op toezicht en bestuur Raad van Toezicht en Raad van Bestuur Woonstichting t Heem

Visie op toezicht en bestuur Raad van Toezicht en Raad van Bestuur Woonstichting t Heem Visie op toezicht en bestuur Raad van Toezicht en Raad van Bestuur Woonstichting t Heem Versie: 9 juni 2017 Vastgesteld door Raad van Toezicht en Raad van Bestuur: 21 juni 2017 Inleiding Met de Invoering

Nadere informatie

Visie op het toezicht Raad van Commissarissen Vivare

Visie op het toezicht Raad van Commissarissen Vivare Inleiding In dit document beschrijft de Raad van Commissarissen van Vivare haar visie op toezicht. Hiermee geven we invulling aan bepaling 1.1 van de Governance Code Woningcorporaties 2015. Daarin staat

Nadere informatie

Profielschets voorzitter Raad van Toezicht

Profielschets voorzitter Raad van Toezicht Profielschets voorzitter Raad van Toezicht Ieder lid van de Raad van Toezicht beschikt over specifieke deskundigheid die noodzakelijk is voor de vervulling van zijn specifieke taak, binnen de Raad van

Nadere informatie

governance code kinderopvang preambule

governance code kinderopvang preambule governance code kinderopvang preambule Commissie Governance Kinderopvang in opdracht van NVTK en bdko Utrecht, oktober 2009 11 PREAMBULE Achtergrond Kinderopvangorganisaties zijn private ondernemingen

Nadere informatie

TOEZICHTVISIE, TOEZICHTKADER EN TOETSINGSKADER RAAD VAN TOEZICHT HOGESCHOOL VAN AMSTERDAM

TOEZICHTVISIE, TOEZICHTKADER EN TOETSINGSKADER RAAD VAN TOEZICHT HOGESCHOOL VAN AMSTERDAM TOEZICHTVISIE, TOEZICHTKADER EN TOETSINGSKADER RAAD VAN TOEZICHT HOGESCHOOL VAN AMSTERDAM Amsterdam d.d. 20-02-2019 1. Inleiding De Raad van Toezicht is een orgaan van Stichting Hogeschool van Amsterdam

Nadere informatie

Compliance- verklaring

Compliance- verklaring Compliance- verklaring 23 januari 2013 1 van 6 Inleiding Spaarnelanden en de Code Goed Bestuur Publieke Dienstverleners Spaarnelanden wenst haar governance in lijn te brengen met de laatste inzichten op

Nadere informatie

Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs

Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs Inleiding. Vanaf 1 augustus 2011 zijn bij De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal

Nadere informatie

Lid Raad van Toezicht Met een achtergrond in het agrarisch bedrijfsleven en afkomstig uit Noord-Nederland

Lid Raad van Toezicht Met een achtergrond in het agrarisch bedrijfsleven en afkomstig uit Noord-Nederland Profiel Lid Raad van Toezicht Met een achtergrond in het agrarisch bedrijfsleven en afkomstig uit Noord-Nederland 9 november 2016 Opdrachtgever Van Hall Larenstein University of Applied Sciences Voor meer

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Reglement Raad van Toezicht. Stichting Hogeschool Leiden CONCEPT 140331 ALGEMEEN

Reglement Raad van Toezicht. Stichting Hogeschool Leiden CONCEPT 140331 ALGEMEEN Reglement Raad van Toezicht Stichting Hogeschool Leiden ALGEMEEN Artikel 1. Algemene bepalingen 1. Dit reglement is het Huishoudelijk Reglement van de Raad van Toezicht, bedoeld in artikel 15 van de Statuten

Nadere informatie

REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT HOGESCHOOL LEIDEN

REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT HOGESCHOOL LEIDEN REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT HOGESCHOOL LEIDEN ALGEMEEN Artikel 1. Algemene bepalingen 1. Dit reglement is het huishoudelijk reglement van de Raad van Toezicht, bedoeld in artikel 15 van de statuten van

Nadere informatie

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015 Algemeen Mede naar aanleiding van de kredietcrisis en de Europese schuldencrisis in 2011 is een groot aantal codes,

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Code Goed Bestuur. in het Primair Onderwijs

Code Goed Bestuur. in het Primair Onderwijs Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs Contactgegevens Stichting Hervormde Scholen De Drieslag Jacob Catsstraat 82 3771 GM Barneveld tel. 0342 478243 www.dedrieslag.nl Dhr. A. van den Berkt Algemeen

Nadere informatie

Reglement. Auditcommissie Raad van Commissarissen Mn Services N.V.

Reglement. Auditcommissie Raad van Commissarissen Mn Services N.V. Reglement Auditcommissie Raad van Commissarissen Mn Services N.V. 1 Definities In dit reglement wordt verstaan onder: - Auditcommissie: de auditcommissie van de raad van commissarissen van de vennootschap;

Nadere informatie

Toezichtkader RSV Breda VO Inleiding.

Toezichtkader RSV Breda VO Inleiding. Toezichtkader RSV Breda VO 3003. Inleiding. In het toezichtkader van de Inspectie voor het Onderwijs is onder kwaliteitsaspect management en organisatie de indicator 2.6. als volgt beschreven: Het samenwerkingsverband

Nadere informatie

Niets uit dit profiel mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Leeuwendaal gereproduceerd worden

Niets uit dit profiel mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Leeuwendaal gereproduceerd worden Profiel Lid Raad van Toezicht met onderwijs profiel 18 december 2015 Opdrachtgever Hogeschool Van Hall Larenstein Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, senior adviseur Leeuwendaal

Nadere informatie

Corporate Governance verantwoording

Corporate Governance verantwoording Corporate Governance verantwoording Algemeen De Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur van Verenigde Nederlandse Compagnie (VNC) respecteren de principes en best practice bepalingen van de Corporate

Nadere informatie

II. VOORSTELLEN VOOR HERZIENING

II. VOORSTELLEN VOOR HERZIENING II. VOORSTELLEN VOOR HERZIENING 2. VERSTEVIGING VAN RISICOMANAGEMENT Van belang is een goed samenspel tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de auditcommissie, evenals goede communicatie met

Nadere informatie

Prof dr Philip Wallage 2 JUNI 2010 AMSTERDAM SEMINAR EUMEDION, NIVRA EN VBA

Prof dr Philip Wallage 2 JUNI 2010 AMSTERDAM SEMINAR EUMEDION, NIVRA EN VBA Wat is de feitelijke rol van de accountant ten aanzien van het jaarverslag en elders opgenomen niet financiële informatie? In hoeverre matcht deze rol met de verwachtingen van beleggers? Prof dr Philip

Nadere informatie

Falend toezicht moet stoppen! Open Kennis Avond

Falend toezicht moet stoppen! Open Kennis Avond Falend toezicht moet stoppen! Open Kennis Avond Gerard Mertens, hoogleraar financial management & governance Decaan Faculteit Management Wetenschappen Open Universiteit, Heerlen, The Netherlands Wanbeleid

Nadere informatie

Februari Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie

Februari Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie Februari 2018 Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie De tekst van deze brochure is een samenvatting van het NEMACC-rapport MKB Goed bestuur en toezicht in Nederland, een verkennend

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel CORPORATE GOVERNANCE MAANDAG 2 MAART UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel CORPORATE GOVERNANCE MAANDAG 2 MAART UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel CORPORATE GOVERNANCE MAANDAG 2 MAART 2015 13.30-15.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie Corporate governance Maandag 2 MAART 2015 B / 7 2015 Stichting ENS B / 7 Opgave

Nadere informatie

Januari 2011. Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties. Governance, Risk & Compliance

Januari 2011. Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties. Governance, Risk & Compliance Januari 2011 Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties - Governance, Risk & Compliance Agenda Bespreken ontwikkelingen Governance, Risk & Compliance Invloed op bestuurdersaansprakelijkheid

Nadere informatie

Goed mkb-bestuur en de rol van de accountant

Goed mkb-bestuur en de rol van de accountant Goed mkb-bestuur en de rol van de accountant Agenda Voor de pauze: introductie en een ondernemer over het Diamond model Pauze: 17.30-18:30 uur Na de pauze toepassing van het Diamond model in de praktijk

Nadere informatie

Bij elk domein zijn een aantal vragen geformuleerd. Daarop zijn drie antwoorden mogelijk: de code goed bestuur zijn GEEL gekleurd.

Bij elk domein zijn een aantal vragen geformuleerd. Daarop zijn drie antwoorden mogelijk: de code goed bestuur zijn GEEL gekleurd. Quickscan Governance Op 1 augustus 2010 is de Wet Goed Onderwijs, Goed Bestuur van kracht geworden. In deze wet wordt onder meer geregeld wat wordt verstaan onder goed bestuur. Kern van de wet is de plicht

Nadere informatie

Reglement Raad van toezicht

Reglement Raad van toezicht Reglement Raad van toezicht Meerwegen scholengroep Stichting PCVOE Versie 1.1 Vastgesteld door de Raad van Toezicht op: 18 december 2017 Preambule Dit Reglement Raad van Toezicht is opgesteld conform de

Nadere informatie

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE STICHTING WOONLINIE d.d. 1 januari In dit reglement hebben onderstaande begrippen de navolgende betekenis:

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE STICHTING WOONLINIE d.d. 1 januari In dit reglement hebben onderstaande begrippen de navolgende betekenis: REGLEMENT AUDITCOMMISSIE STICHTING WOONLINIE d.d. 1 januari 2017 Artikel 1 Definities In dit reglement hebben onderstaande begrippen de navolgende betekenis: Auditcommissie: Bestuur: Deelneming: De auditcommissie

Nadere informatie

ISO 9001: Business in Control 2.0

ISO 9001: Business in Control 2.0 ISO 9001: 2015 Business in Control 2.0 Waarom Geintegreerd toepassen verschillende management normen Betere aansluiting normen op de strategie; zorgen voor een goede inbedding in de bedrijfsvoering WAAROM

Nadere informatie

De Code Banken. Het zelfreguleringsinstrument om het vertrouwen in de bancaire sector te herstellen of blijft overheidsingrijpen onvermijdelijk?

De Code Banken. Het zelfreguleringsinstrument om het vertrouwen in de bancaire sector te herstellen of blijft overheidsingrijpen onvermijdelijk? De Code Banken Het zelfreguleringsinstrument om het vertrouwen in de bancaire sector te herstellen of blijft overheidsingrijpen onvermijdelijk? Een onderzoek naar de naleving van de Code Banken in het

Nadere informatie

Programma uur Introductie door de dagvoorzitter

Programma uur Introductie door de dagvoorzitter Programma 14.30-14.35 uur Introductie door de dagvoorzitter 14.35-15.10 uur Prof. Mr. Gerard van Solinge Risico-management: taak, verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid 15.10-15.45 uur Drs. Geomaly

Nadere informatie

Corporate Governance Verklaring Alumexx N.V. 2017

Corporate Governance Verklaring Alumexx N.V. 2017 Corporate Governance Verklaring Alumexx N.V. 2017 Inleiding De vigerende Nederlandse Corporate Governance Code d.d. 8 december 2016 (de Code) richt zich op de governance van beursgenoteerde vennootschappen

Nadere informatie

Functieprofiel Raad van Toezicht

Functieprofiel Raad van Toezicht Functieprofiel Raad van Toezicht Opgesteld: november 2014 Vastgesteld: 25 november 2014 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO 1 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO Organisatieschets In 2001 zijn de

Nadere informatie

NVAO VERTROUWEN IN KWALITEIT. SAMENWERKINGSPROTOCOL INSPECTIE VAN HET ONDERWIJS, NVAO en CDHO

NVAO VERTROUWEN IN KWALITEIT. SAMENWERKINGSPROTOCOL INSPECTIE VAN HET ONDERWIJS, NVAO en CDHO C01*10 Hoger Onderwijs NVAO VERTROUWEN IN KWALITEIT Inspectie van het Onderwijs M inisterie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap SAMENWERKINGSPROTOCOL INSPECTIE VAN HET ONDERWIJS, NVAO en CDHO Inleiding

Nadere informatie

Profiel lid Raad van Toezicht

Profiel lid Raad van Toezicht Profiel lid Raad van Toezicht De huidige Raad van Toezicht (RvT) bestaat uit zes leden. De RvT streeft naar een maatschappelijk heterogene samenstelling van leden die herkenbaar en geloofwaardig zijn in

Nadere informatie

De meerwaarde van de interne auditdienst voor het management

De meerwaarde van de interne auditdienst voor het management De meerwaarde van de interne auditdienst voor het management IIA Voorjaarscongres Robert Vos 1 Vraag Kan een bedrijf ook zonder interne auditdienst in control zijn? 2 Robert Vos IIA Voorjaarscongres Aandachtspunten

Nadere informatie

Intern toezichtkader PVO Walcheren

Intern toezichtkader PVO Walcheren Intern toezichtkader PVO Walcheren Februari 2015, intern toezichtkader stichting PVO Walcheren Pagina 1 Voorwoord Dit toezichtkader is tot stand gekomen in het kader van de vorming van het nieuwe samenwerkingsverband

Nadere informatie

Beheersing beheerst. Over risicogestuurde interne controle in het sociale domein

Beheersing beheerst. Over risicogestuurde interne controle in het sociale domein Beheersing beheerst Over risicogestuurde interne controle in het sociale domein Beheersing beheerst Over risicogestuurde interne controle in het sociale domein Hoe draagt interne controle bij aan het efficiënt

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Nota inzake Economic Development Board

Nota inzake Economic Development Board Nota inzake Economic Development Board Inleiding De economische ontwikkeling van Noord-Limburg krijgt een grote impuls met de campusontwikkeling, maar daarmee zijn niet alle economische uitdagingen deze

Nadere informatie

3. Dit directiereglement kan - na overleg met de directeur - worden aangevuld en gewijzigd bij besluit van de raad van toezicht.

3. Dit directiereglement kan - na overleg met de directeur - worden aangevuld en gewijzigd bij besluit van de raad van toezicht. Directiereglement Artikel 1. Begrippen en terminologie Dit reglement is opgesteld door de directeur en vastgesteld door de raad van toezicht ingevolge artikel 19 van de statuten van Stichting Wemos (de

Nadere informatie

Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven'

Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven' Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven' 1 Toezicht op bestuur Op 31 mei 2011 is het wetsvoorstel bestuur en toezicht (het "Wetsvoorstel")

Nadere informatie

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland Naar een Raad van Toezicht Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland April 2011 0 Inhoud Naar een Raad van Toezicht... 0 1. Waarom een Raad van Toezicht- model?... 2 2.

Nadere informatie

Overleg met de Toezichthouder

Overleg met de Toezichthouder Overleg met de Toezichthouder Handreiking Goede Medezeggenschap Handreiking goede medezeggenschap Overleg met de toezichthouder Inleiding Deze handreiking goede medezeggenschap is onderdeel van een reeks

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012)

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) I. Algemene bepalingen Artikel 1 - Begripsbepalingen In deze code wordt verstaan onder: a) Wet: de Wet op het Primair Onderwijs dan wel de Wet op

Nadere informatie

Matrix Comply-or-Explain Code Banken 2017

Matrix Comply-or-Explain Code Banken 2017 Matrix Comply-or-Explain Code Banken 2017 In oktober 2014 heeft de Nederlandse Vereniging van Banken de herziene Code Banken (de "Code Banken"), onderdeel van een pakket met de naam "Future Oriented Banking"

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het primair onderwijs

Code Goed Bestuur in het primair onderwijs Code Goed Bestuur in het primair onderwijs (Versie 1 augustus 2017) I. Algemene bepalingen Artikel 1 - Begripsbepalingen In deze code wordt verstaan onder: a) Wet: de Wet op het Primair Onderwijs dan wel

Nadere informatie

Toezichtkader Montessori Vereniging Haarlemmermeer

Toezichtkader Montessori Vereniging Haarlemmermeer Toezichtkader Montessori Vereniging Haarlemmermeer Inhoud Inleiding... 3 Wat houdt het (intern) toezicht in?... 4 Werkwijze toezichthoudende deel van het bestuur/ toezichtkader... 6 1. Openbare identiteit...

Nadere informatie

bewegelijke tegenkracht Visie op toezicht Raad van Toezicht WZC Humanitas november 2018

bewegelijke tegenkracht Visie op toezicht Raad van Toezicht WZC Humanitas november 2018 bewegelijke tegenkracht Visie op toezicht Raad van Toezicht WZC Humanitas november 2018 Pagina 1 van 6 Inhoudsopgave 1. Visie op toezicht... 3 1.1 Inleiding... 3 1.2 Visie op toezichthouden... 3 1.3 Doel

Nadere informatie

VITP Toezichtcode 2019

VITP Toezichtcode 2019 VITP Toezichtcode 2019 Vier principes vormen het fundament van de toezichtcode: 1. De zorg voor het pensioen van de deelnemer is leidend voor het toezichthouden De primaire taak van een pensioenfonds is

Nadere informatie

Raad van Toezicht Marketing Drenthe

Raad van Toezicht Marketing Drenthe Algemeen functieprofiel i Raad van Toezicht Marketing Drenthe versie 1.0 RBe okt 2017 Inleiding De Raad van Toezicht is een belangrijk intern toezichthoudend orgaan van Marketing Drenthe. Het is daarom

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Verschillen en overeenkomsten tussen SOx en SAS 70

Verschillen en overeenkomsten tussen SOx en SAS 70 Compact 2007/3 Verschillen en overeenkomsten tussen SOx en SAS 70 Drs. J.H.L. Groosman RE Sinds de bekende boekhoudschandalen is er veel aandacht voor de interne beheersing en goed ondernemingsbestuur,

Nadere informatie

AVS-Congres. Leiders voor de toekomst

AVS-Congres. Leiders voor de toekomst AVS-Congres Leiders voor de toekomst pening 14 maart 2014 Gedeeld leiderschap 2 Voorstellen albertoboon@bmc.nl 14 maart 2014 Gedeeld leiderschap 3 erantwoordelijkheid 14 maart 2014 Gedeeld leiderschap

Nadere informatie

VISIE OP TOEZICHT RAAD VAN TOEZICHT HOGESCHOOL LEIDEN d.d. 19 december 2016

VISIE OP TOEZICHT RAAD VAN TOEZICHT HOGESCHOOL LEIDEN d.d. 19 december 2016 VISIE OP TOEZICHT RAAD VAN TOEZICHT HOGESCHOOL LEIDEN d.d. 19 december 2016 De Raad van Toezicht is een orgaan van Hogeschool Leiden dat vanuit zijn positie, taak en samenstelling op zelfstandige en onafhankelijke

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

REGLEMENT RISICOCOMMISSIE

REGLEMENT RISICOCOMMISSIE REGLEMENT RISICOCOMMISSIE VAN LANSCHOT KEMPEN N.V. EN F. VAN LANSCHOT BANKIERS N.V. Vastgesteld door de RvC op 8 december 2017 0. INLEIDING 0.1 Dit reglement is opgesteld door de RvC ingevolge artikel

Nadere informatie

Het wat en hoe van risicomanagement. LOKmml-bijeenkomst donderdag 24 maart 2016

Het wat en hoe van risicomanagement. LOKmml-bijeenkomst donderdag 24 maart 2016 Het wat en hoe van risicomanagement LOKmml-bijeenkomst donderdag 24 maart 2016 Opbouw presentatie Introductie Douwe Meetsma Normvereisten uit ISO 15189 en context Wat is Risico management Operationeel

Nadere informatie

I. Naleving en handhaving van de code. Geschrapt - Verwerkt in de Preambule en in de paragraaf over Naleving van de. de Code.

I. Naleving en handhaving van de code. Geschrapt - Verwerkt in de Preambule en in de paragraaf over Naleving van de. de Code. Huidige Code Voorstel herziene Code I. Naleving en handhaving van de code Principe I Naleving Code Geschrapt Verwerkt in de Preambule en in de paragraaf over Naleving van de Code. BPB I.1 Naleving Code

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

verbonden stichtingen

verbonden stichtingen verbonden stichtingen 1 inleiding aanleiding Capelle aan den IJssel werkt sinds enkele jaren met verbonden stichtingen. Zo bestaat sinds 2011 de stichting CapelleWerkt, is in 2014 de stichting Centrum

Nadere informatie

: ZAAM interconfessioneel voortgezet onderwijs

: ZAAM interconfessioneel voortgezet onderwijs Reglement Adviesraad Colofon Uitgave Kenmerk CvB Voorgenomen Besluit College van Bestuur : 5 februari 2013 Behandeld in GMR : 7 februari 2013 Instemming Raad van Toezicht : 28 februari 2013 Vastgesteld

Nadere informatie

Deze examenopgave bestaat uit x pagina s, inclusief het voorblad. Controleer of alle pagina s aanwezig zijn.

Deze examenopgave bestaat uit x pagina s, inclusief het voorblad. Controleer of alle pagina s aanwezig zijn. SPD Bedrijfsadministratie Examenopgave CORPORATE GOVERNANCE MAANDAG 2 MAART 2015 13.30-15.00 UUR Belangrijke informatie Deze examenopgave bestaat uit x pagina s, inclusief het voorblad. Controleer of alle

Nadere informatie

Visie op besturen en toezicht houden

Visie op besturen en toezicht houden Visie op besturen en toezicht houden Vastgesteld door directeur-bestuurder en raad van commissarissen op 14 februari 2018 Inleiding De nieuwe woningwet die op 1 juli 2015 in werking is getreden en de nieuwe

Nadere informatie

Nota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018

Nota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018 Nota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018 *** Onbekende risico s zijn een bedreiging, bekende risico s een management issue *** Samenvatting en besluit Risicomanagement is een groeiproces waarbij

Nadere informatie

Reglement College van Bestuur

Reglement College van Bestuur Reglement College van Bestuur Meerwegen scholengroep Stichting PCVOE Versie 1.0 Vastgesteld door CvB op: 3 oktober 2011 Goedgekeurd door RvT op: 26 september 2011 1 Preambule Dit Reglement College van

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen stichting TBV Vastgesteld op

Profielschets Raad van Commissarissen stichting TBV Vastgesteld op Profielschets Raad van Commissarissen stichting TBV Vastgesteld op 17-5-2017 TBV Wonen is een betrokken en klantgerichte woningcorporatie met ruim 7500 woningen in Tilburg. Zij richt zich op de huisvesting

Nadere informatie

samenwerking regie verbonden partijen

samenwerking regie verbonden partijen Geacht raadslid, U bepaalt de hoofdlijnen van het beleid. U controleert het college. U vertegenwoordigt daarin de inwoners van Delft. Geen gemakkelijke taak. Vraagstukken zijn vaak niet binnen de eigen

Nadere informatie

Reglement auditcommissie

Reglement auditcommissie Reglement auditcommissie REGLEMENT AUDITCOMMISSIE Dit reglement is vastgesteld op grond van artikel 7.1 van het reglement van de raad van commissarissen en met inachtneming van de Nederlandse corporate

Nadere informatie

Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden

Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden Bijlage a Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden De functie van de Raad van Commissarissen. In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden

Nadere informatie

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern Programma 13.30 uur Opening 13.40 uur Risicomanagement in het onderwijs door Marien Rozendaal RA 14.30 uur Pauze 15.00 uur Risicomanagement

Nadere informatie

Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis

Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis BIJLAGE A Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis Dit profiel is vastgesteld op 28 mei 2013 op grond van het bepaalde in artikel 3.1 van het reglement van de raad van toezicht. 1. Profiel raad

Nadere informatie

PROFIELSCHETS. Philips Pensioenfonds NIET UITVOEREND BESTUURDER 1/5. Stichting Philips Pensioenfonds

PROFIELSCHETS. Philips Pensioenfonds NIET UITVOEREND BESTUURDER 1/5. Stichting Philips Pensioenfonds PROFIELSCHETS NIET UITVOEREND BESTUURDER Stichting Stichting behoort tot de grootste ondernemingspensioenfondsen van Nederland met een belegd vermogen van bijna 18 miljard euro. Het pensioenfonds voert

Nadere informatie

Inleiding. Toezichtvisie

Inleiding. Toezichtvisie Toezichtvisie Inleiding De raad van toezicht van de Stichting Zorggroep West- en Midden Brabant (hierna: Thebe) ziet de raad van toezicht als een orgaan dat namens de samenleving toezicht uitoefent. Deze

Nadere informatie

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 Governancestructuur WonenBreburg januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 1 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestuur 3 2.1 Taak en werkwijze 3 2.2 Rechtspositie en bezoldiging bestuur 4 2.3 Tegenstrijdige belangen

Nadere informatie

Reglement Auditcommissie Raad van Commissarissen MN

Reglement Auditcommissie Raad van Commissarissen MN Reglement Auditcommissie Raad van Commissarissen MN Dit reglement is op grond van artikel 8.3 het reglement van de Raad van Commissarissen vastgesteld door middel van een besluit van de Raad van Commissarissen

Nadere informatie