MEETING OF MINDS DOSSIER DIALOOG TUSSEN GENERATIES IN SAMENWERKING MET DE MISSING CHAPTER FOUNDATION

Transcriptie

1 MEETING OF MINDS DOSSIER DIALOOG TUSSEN GENERATIES IN SAMENWERKING MET DE MISSING CHAPTER FOUNDATION PAUL POLMAN DAAN ROOSEGAARDE MEREL VAN VROONHOVEN JASPER ROELOFS COLETTE CLOOSTERMAN-VAN EERD LINA EL FARISSI MARCO KEIM JEROEN SMIT JEROEN DE HAAS JAAP BIERMAN KIM PUTTERS WOUTER KOLK SANDER BANK SAIFEDDINE BEREZZOUGUI ELISE ALLART ANNIEK MAUSER MAARTEN STUIFBERGEN DIANA MATROOS MELISSA MARIJNEN

2 Leiderschap is leren loslaten Leiderschap te denken is leren altijd loslaten de te beste denken te moeten altijd de zijn. beste te moeten zijn. Saifeddine, 11 jaar Saifeddine, 11 jaar Inhoud 22. OPEN VRAGEN RvK-afgevaardigden Lina el Farissi en Jasper Roelofs Jumbo-cco Colette Cloosterman-van Eerd en Aegon-ceo Marco Keim voeren een onbevangen en openhartig gesprek over leiderschap met scholieren die het naadje van de kous willen weten. COLOFON 32. JAAP BIERMAN 6. STAP VOOR STAP Zó werkt de Raad van Kinderen Kinderen en spontaniteit gaan hand in hand, maar de Raad van Kinderen werkt wel degelijk via een vast protocol. Trambestuurders HTM-directeur Bierman vroeg de Raad van Kinderen hoe reizen met de tram prettiger, beter en veiliger kan. Met de antwoorden kunnen we écht iets. Blik op de Blik op de toekomst toekomst 13. PERSOONLIJK Kort interview Paul Polman over de waarde van de dialoog tussen generaties. Zie ook de intervieuws met Merel van Vroonhoven (p. 21), Jeroen de Haas (p. 29), Wouter Kolk (p. 43) en Melissa Marijnen (p. 50). Op welk vraagstuk heeft u een frisse blik nodig? De Missing Chapter Foundation Op Op welk welk vraagstuk vraagstuk heeft heeft u een een frisse frisse brengt kinderen en besluitvormers met elkaar blik blik nodig? nodig? De De Missing Missing Chapter Chapter Foundation Foundation in dialoog over strategische dilemma s van brengt brengt kinderen kinderen en en besluitvormers besluitvormers met met elkaar elkaar organisaties. in in dialoog dialoog over over strategische strategische dilemma s dilemma s van van organisaties. organisaties. Zo n 40 bedrijven hebben al een Raad van Kinderen. Dankzij WaterSpaarders zijn meer dan Zo n Zo n bedrijven bedrijven hebben hebben al al een een Raad Raad van van Kinderen. Kinderen. kinderen change agents voor energiebesparing. Dankzij Dankzij WaterSpaarders WaterSpaarders zijn zijn meer meer dan dan Laat u verrassen door de onvoorspelbare denkkracht kinderen kinderen change change agents agents voor voor energiebesparing. energiebesparing. van kinderen en jongeren! Wij denken graag met u mee. Laat Laat u verrassen verrassen door door de de onvoorspelbare onvoorspelbare denkkracht denkkracht van van kinderen kinderen en en jongeren! jongeren! Wij Wij denken denken graag graag met met u mee. mee. 38. FRISSE BLIK Kinderen weten de oplossing De onbevangenheid en creatieve geest van kinderen geven een impuls aan maatschappelijke verandering, denkt SCP-directeur Kim Putters. 14. ANDERSKIJKERS Daan Roosegaarde en Laurentien van Oranje Hoe een kunstenaar en een prinses elkaar vinden bij hun eclectische ontdekkingstocht naar een betere wereld. 44. GROOTSE ADVISEURS Sander Bank en Saifeddine Berezzougui Anniek Mauser, Elise Allart en Maarten Stuifbergen bespraken cruciale bedrijfsvraagstukken met Sander en Saifeddine. Wat leverde het op? Missing Chapter Foundation Missing Chapter Mgmt. Scope

3 VRAAG HET EEN KIND Laurentien van Oranje Oprichter en directeur Missing Chapter Foundation WORD PARTNER VAN UNICEF EEN WERELD VOL KANSEN CREËREN WE SAMEN Wat we later worden, wie we later zijn. Het begint allemaal in onze kindertijd. Als we tenminste kansen krijgen. Bedrijven spelen een onmisbare rol in het creëren van deze kansen. Daarom werken we samen. Met onze gezamenlijke kracht, kennis en expertise bouwen wij aan een betere toekomst. We gaan daarbij voor dubbele winst. Zowel voor kinderen wereldwijd als voor het bedrijfsleven. Dat kan bij UNICEF. Kijk op unicef.nl/partner en neem contact met ons op. We staan in veel opzichten op een kruispunt, of het nu gaat om maatschappelijke uitdagingen zoals klimaatverandering en vluchtelingen, of de uitdagingen waarmee bedrijven massaal te maken hebben, zoals innovatie, nieuwe verdienmodellen en het spanningsveld tussen data delen en het respecteren van privacy. Bestuurders balanceren tussen resultaten op korte termijn en impact op lange termijn, tussen eigen koers varen en meebewegen. Ga in gesprek met de consumenten, medewerkers en burgers van de toekomst: kinderen De dilemma s die ontstaan op dat kruispunt welke afslag moeten we nemen en betekent kiezen automatisch ook verliezen? draaien niet alleen om ons, maar juist ook om de generaties na ons. Toekomstige generaties, het belang van onze kleinkinderen en strategie 2050 blijven echter holle frasen als we de mensen waarover we beslissen niet betrekken bij onze dilemma s. Maar hoe? Heel simpel, door oprecht met hen in gesprek te gaan. Kinderen houden ons een spiegel voor. Hun creatieve ideeën en logische vragen dagen volwassenen uit met nieuwe oplossingen te komen. En zijn kinderen niet ook de consument, medewerker én burger van de toekomst? In deze editie van Management Scope leest u wat de denkkracht van kinderen teweegbrengt en over de ervaringen van bedrijven en scholen die kinderen structureel laten meedenken. Meer dan veertig organisaties leggen inmiddels hun strategische vraagstukken voor aan hun eigen Raad van Kinderen. Stuk voor stuk vraagstukken met impact op de samenleving. Samenwerken met een Raad van Kinderen vergt commitment van de organisatie; die legt verantwoording af door de kinderen te laten weten wat er met de adviezen en ideeën wordt gedaan. De Raad van Kinderen levert altijd iets op. Naast concrete uitkomsten is alleen al het proces waardevol. Juist kinderen kunnen helpen bij het doorbreken van conventies en codes. Precies wat nodig is in deze tijd, waarin verandering centraal staat. Zoals directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau Kim Putters in dit nummer schrijft: Als kinderen van jongs af aan mogen meepraten over grote maatschappelijke thema s, draagt dat bij aan een groter maatschappelijk besef en engagement bij de volwassenen van straks. Ik voeg daar aan toe: kinderen serieus nemen is geen nice to have, maar een need to have: zij krijgen straks te maken met wat wij nu beslissen. De Missing Chapter Foundation (MCF) brengt werelden van kinderen en bestuurders, directieleden en commissarissen bij elkaar. Ze blijken elkaar perfect aan te vullen: volwassenen beschikken over kennis en ervaring, kinderen hebben verbeeldingskracht en zijn creatief. Zijn niet al deze competenties nodig voor toekomstbestendige besluiten? You have to see it to believe it. Ik daag iedereen uit om dit zelf te ervaren. Voorwoord ZOVEEL BEGINT BIJ EEN KIND 5. Mgmt. Scope

4 1 DILEMMA Tekst Marike van Zanten Dialoog tussen generaties EUREKA! (*in zes stappen) Hoe helpt de Raad van Kinderen de directies van C&A, het Jeroen Bosch Ziekenhuis, Enexis, EY en Mammoet met hun dilemma s? Elk Raad van Kinderen-traject bestaat uit zes stappen. Bij elke stap vallen rake opmerkingen: Dit hadden we zelf nóóit bedacht. Gezellig pratend en lachend komen ze het Jeroen Bosch Ziekenhuis binnen: de kinderen van groep 6B van basisschool Het Palet uit s-hertogenbosch, vergezeld door meester Maurice en twee ouders. Een vrolijk geheel van rode petjes. Als ze eenmaal zitten in een dubbele hoefijzervorm worden alle volwassenen even de deur uitgestuurd, zodat Laurentien van Oranje rustig kan kennismaken met deze Raad van Kinderen en ze op hun gemak kan stellen voor de dialoogsessie. De weken ervoor hebben de kinderen oplossingen bedacht voor een prangend maatschappelijk dilemma: hoe kan het Jeroen Bosch Ziekenhuis ervoor zorgen dat niet alleen zieke mensen, maar ook de omgeving gezonder wordt? Bijvoorbeeld door op een andere manier om te gaan met afval, voedsel en energie. Vandaag komen de kinderen * de resultaten presenteren aan bestuursvoorzitter ad interim Peter Langenbach, kinderarts en medisch manager Jaap de Witte en internist Linda Kemink de laatste twee in witte jas met een rood kruis die tussen de kinderen in gaan zitten. De kinderen hebben al eerder met hen en het dilemma kennisgemaakt in hun eigen klaslokaal en zijn op bedrijfsbezoek geweest in het ziekenhuis. Guido (10) vroeg Langenbach toen meteen waarom de roltrappen gewoon blijven draaien, ook als niemand er gebruik van maakt. Zonde van de energie! Langenbach had daar nooit bij stilgestaan, maar ondernam direct actie, vertelt hij de kinderen voorafgaand aan de dialoog. Jullie denken anders en zijn slimmer dan wij volwassenen, heb ik gemerkt. Ik ben zó benieuwd naar jullie andere goede ideeën. Die kunnen we in dit ziekenhuis goed gebruiken. Denken vanuit mensen De dialoogsessie vormt een hoogtepunt in het zes-stappentraject dat organisaties doorlopen die zich laten adviseren door de Raad van Kinderen, een programma van de Missing Chapter Foundation, in samenwerking met Unicef Nederland (zie kader). Uitgangspunt: laat kinderen met volwassenen meedenken over de wereld om hen heen. Door die intergenerationele dialoog ontdekken besluitvormers nieuwe manieren van denken, raken leerkrachten geïnspireerd door de creativiteit van hun leerlingen en krijgen kinderen een gelijkwaardige stem in beslissingen die bepalend zijn voor hun toekomst. Kinderen willen serieus genomen worden, stelt Laurentien van Oranje, oprichter en director van de Missing Chapter Foundation, tijdens de bespreking met de directie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De Raad van Kinderen geeft kinderen het gevoel dat er eindelijk naar hen geluisterd wordt. Volwassenen kunnen enorm profiteren van de andere manier van kijken van kinderen, aldus Van Oranje. Wij denken lineair en in thema s, kinderen hebben een brede blik en leggen creatieve en verrassende verbindingen tussen verschillende problemen. Zo krijg je betere oplossingen. Kinderen zijn ook heel pragmatisch: probeer het gewoon en begin klein. Terwijl wij vaak meteen grote, rigoureuze stappen willen nemen. Ze geeft een voorbeeld. Zo liet een bedrijf de hele nacht het licht branden in het kantoorpand, omdat mensen vaak nog tot laat werken. Een meisje kwam met de oplossing: zet die medewerkers bij elkaar op dezelfde verdieping en doe in de rest van het pand het licht uit. Dat is ook meteen een stuk gezelliger, zei ze erbij. Kinderen denken vanuit mensen, vanuit de ander, aldus Van Oranje. Dat is zo n rijkdom. De reflecties van kinderen geven weer wat wij diep in ons hart ook denken en voelen. We hebben alleen verleerd naar dat gevoel te luisteren. De gedachtengang van kinderen brengt je dus dichter bij de psyche van volwassenen. Als je eenmaal bent aangestoken door de Raad van Kinderen, kijk je voortaan op een andere manier naar de wereld. Recht voor zijn raap Dat is ook de ervaring van Paulien Straeter, communicatiemanager van C&A. De kledingwinkelketen liet zich vorig jaar voor het eerst adviseren door de kinderen van de Bonifatiusschool in Sneek: de plaats waar oprichters Clemens en August Brenninkmeijer in het jaar 1841 hun eerste winkel openden. De kinderen dachten mee over een bekend dilemma: hoe kun je het gebruik van gratis plastic draagtasjes terugdringen? Ze bedachten onder meer een tasjesmachine voor winkelcentra en knutselden zelfs een prototype. Een goede out of the box-gedachte, waaruit ik heb gedestilleerd dat we de samenwerking met de consument en andere retailers moeten zoeken om ons doel te bereiken, aldus Straeter. Inmiddels geldt per 1 januari 2016 een wettelijk verbod op gratis plastic draagtassen. Dat heeft ons beslissingsproces over de adviezen van de kinderen overruled. Maar het was een bijzondere ervaring, die nieuwe en inspirerende inzichten opleverde voor de raad van bestuur. Volwassenen reageren altijd genuanceerd, kinderen zeggen recht voor zijn raap wat ze vinden. Kinderen spiegelen de onderwerpen waar we het over hebben ook aan hoe het er bij ze thuis aan toegaat. Het traject was voor ons dus eigenlijk ook een vorm van gratis kwalitatief marktonderzoek. Dilemma aanscherpen Dit jaar wil C&A graag opnieuw een dilemma voorleggen aan (dezelfde) Raad van Kinderen. Straeter neemt een aantal mogelijke dilemma s door met programmamanager Charlotte van Herwaarden en projectmanager Nienke Hekket van de Missing Chapter Foundation. De kunst van het formuleren van het dilemma, de eerste stap in het traject, is het vinden van een goede balans. Het dilemma moet breed en strategisch genoeg zijn om de kinderen te inspireren tot het leggen van de creatieve verbindingen waarmee ze zo vaak verrassen. Maar het moet ook voldoende afgebakend zijn om de deelnemende organisatie concrete oplossingen te bieden. Duurzaamheid is een belangrijk thema voor C&A als kledingaanbieder, dat bovendien goed past bij een familiebedrijf. Het meest aansprekende én praktische dilemmavoorstel komt dan ook voort uit de circulaire economie: drie jaar geleden is C&A in Nederland als eerste retailketen een pilot gestart met het in de winkels inzamelen van gebruikte kleding (niet alleen die van C&A zelf), in ruil voor een kortingsbon van vijf procent, om de kleding vervolgens via een wereldwijde organisatie te laten recyclen. Als één van de marktleiders dragen wij de verantwoordelijkheid te zorgen dat kleding geen afval wordt, legt Straeter uit. De vraag daarbij: hoe kunnen we zorgen dat mensen hun gebruikte kleding niet weggooien, maar bijvoorbeeld inleveren bij C&A? En aan welke drijfveer kan C&A het best appelleren: het eigen verantwoordelijkheidsgevoel van de 65 miljoen winkelbezoekers? Of werkt een incentive het best? Misschien kunnen de kinderen die vragen stellen aan hun ouders en mensen in de buurt, oppert Straeter. Dan kunnen we die inzichten gebruiken voor een goede communicatiestrategie. De kinderen zullen ook vragen naar de drijfveer van C&A zélf, merkt Van Herwaarden op. Hekket speelt even advocaat van de duivel: Verkopen jullie er meer nieuwe kleding door? Wat levert het júllie op? Straeter: We zijn juist ook benieuwd hoe kinderen denken over de mix tussen duurzaamheid en commercie. Afgesproken wordt om de formulering van het dilemma nog wat aan te scherpen, waarna het wordt voorgelegd aan de C&A-directie. Ik doe graag een beroep op hun creativiteit, aldus Straeter. 6. Mgmt. Scope 7. Mgmt. Scope

5 2 3 PRESENTATIE ONDERZOEK Vertrouwen terugwinnen Nadat het dilemma is geformuleerd, gaat de directie het zelf toelichten in de klas: de tweede stap in het traject. Marcel van Loo, country managing partner Nederland van accountantsen advies organisatie EY, en collega Max van Dongen zijn daarom afgereisd naar basisschool De Vierambacht in Rotterdam. Ze leggen de kinderen van groep zeven en acht eerst uit wat een accountant doet en wat een jaarrekening is, aan de hand van het financiële verslag van de slaafvrije chocoladeproducent Tony s Chocolonely ( Er komt geld binnen en er gaat geld uit. Wat overblijft, heet winst. Wij kijken of het bedrijf eerlijk is en het geld goed heeft geteld. ) Wie controleert jullie?, vraagt Van Dongen. De juf, antwoordt een kind meteen. Al snel vliegen de vragen door de klas, rijp en groen door elkaar. Waarom wilde Van Loo accountant worden? ( Ik wilde eigenlijk voetballer worden, maar als accountant kom je bij allerlei bedrijven en dat is ook leuk. ) Welk bedrijf zou u graag willen controleren? ( Ajax. Of een museum. ) Heeft u wel eens discussie met een bedrijf? ( Ja, dat is ook onze rol. We moeten streng kunnen zijn. ) Die laatste vraag is een mooi bruggetje naar het dilemma waarvoor EY de Raad van Kinderen te hulp wil roepen: Hoe kan EY ervoor zorgen dat mensen accountants weer vertrouwen? Van Loo licht het dilemma gesymboliseerd door een kantoortoren met een donderwolkje erboven toe. Accountants hebben de laatste jaren fouten gemaakt. We hebben niet altijd alles gezien en soms een slecht cijfer gekregen voor onze controles. Daardoor vertrouwen de mensen accountants niet meer. Dat is jammer, want als de banken niet meer durven vertrouwen op de handtekening van de accountant, geven ze bedrijven geen geld meer. Bovendien gaan die bedrijven nu misschien sneller naar een andere accountant. Én jullie willen later misschien geen accountant worden. Van Loo vraagt of de kinderen willen helpen met ideeën om het vertrouwen terug te winnen. Het is net als een schilderij: als je er dichtbij staat, zie je het niet zo goed. Jullie staan er wat verder af en komen vast met goede en originele ideeën. De kinderen komen meteen met suggesties: van een simpele waarheid als gewoon beter controleren tot adviezen voor de communicatiestrategie: Vertel ook welke dingen wél goed gaan. En: Komen jullie concurrenten ook slecht in het nieuws? Dan moet je samenwerken! Het is een voorschotje op de latere presentatie aan de raad van bestuur van EY. Maar eerst zullen de kinderen de komende weken nog een bedrijfsbezoek afleggen, voor ze concreet aan de slag gaan met het dilemma. Ze zaten heel geïnteresseerd te luisteren en deden goed mee, concludeert juf Mylene na afloop tevreden. Max van Dongen: Een assertieve groep. Kinderen zeggen wat er in ze opkomt, mooi. Samenwerking en eigenaarschap Gele hesjes in de mouw!, roept juf Judith geroutineerd, als de 43 kinderen uit de hoogste groepen van basisschool De IJsselhof uit Zwolle hun jas aan de kapstok hangen. Samen vormen ze de Raad van Kinderen van netwerkbeheerder Enexis. Ze zijn komen fietsen naar het EcoNexis-huis, dat volledig voorziet in de eigen energie en vol duurzame vondsten zit. Vorig jaar kwamen er zeventig scholen uit heel Nederland naar het educatieve huis. De kinderen van De IJsselhof komen er voor de derde stap in het proces: het bedrijfs- of werkbezoek om zich te oriënteren op het dilemma waarover ze mogen meedenken: Hoe kan Enexis ervoor zorgen dat mensen samen zo duurzaam mogelijk met energie omgaan? Kea Broeksema, beheerder van het huis, en Klaas Houwaardt, bedrijfsvoerder bij Enexis, leiden de kinderen rond en leggen uit. Broeksema: Energielevering was vroeger eenrichtingsverkeer, maar tegenwoordig maken mensen steeds vaker hun eigen energie, bijvoorbeeld met zonnepanelen. De energie die ze zelf niet nodig hebben, geven ze weer terug. Maar de kabels in de grond zijn te dun om iedereen tegelijkertijd van energie te voorzien. Daarom moeten we slim met energie omgaan. In dit huis staat bijvoorbeeld een slimme wasmachine, die zelf aangaat op het moment dat er door andere mensen weinig energie wordt gebruikt. Verder wordt er onder meer gewassen en gedoucht met regenwater (kind: En als het sneeuwt? ) en wordt het huis verwarmd met aardwarmte. Wat doen jullie thuis zelf om energie te besparen?, vraagt Klaas. Een meisje: Mijn vader laat gewoon het licht op zijn werkkamer aan, ik moet het altijd uitdoen. Na de rondleiding krijgen de kinderen een opdracht: ze moeten een dynamo aan het draaien krijgen en stroom maken met de attributen op tafel: touwtjes, meccano, plastic lepeltjes, ballonnetjes, et cetera. Juf Judith kijkt toe en geeft ondertussen haar mening over de Raad van Kinderen. Wij zoeken als school Dit is niet zomaar een geintje, maar gewoon goed voor ons bedrijf naar een nieuwe manier van onderwijs voor de 21e eeuw, die aansluit bij de maatschappelijke veranderingen. We streven naar eigenaarschap, samenwerken en kritisch denken. Daar past dit project heel goed bij. Zo formuleerden de kinderen eigen onderzoeksvragen en gingen ze op zoek naar de antwoorden met behulp van smartphones en tablets. Een groepje uit de klas deed een buurtonderzoek: wat doet u aan energiebesparing? Een ander groepje belde en schreef met Enexis om de gewenste informatie te krijgen. Juf Judith: Ik heb de kinderen helemaal vrijgelaten, maar ze zijn erg betrokken. De directie van Enexis was verrast over de kennis die de kinderen al hadden over duurzame energie. Bovendien versterkt het project de samenwerking binnen de groep. Jay van 10 werkt ingespannen aan de dynamo. Djamali (eveneens 10) maakt een prachtig schoepenrad van plastic lepeltjes. Cito-scores laten vaak niet zien wat kinderen allemaal kunnen, aldus Melody Liefhebber, aanwezig namens de Missing Chapter Foundation. Dit project wel, en dat is een mooie bijvangst. Kea ruimt ondertussen de papieren limonadebekers van gerecycled materiaal op. We hadden eerst plastic bekertjes, maar toen zei een kind: Dat kán toch niet, in zo n duurzaam huis? 8. Mgmt. Scope 9. Mgmt. Scope

6 4 5 DIALOOG REACTIE Maak een boomgaard met kippen Na het bedrijfsbezoek werkt de Raad van Kinderen in de klas hard aan de oplossing van het dilemma, die wordt gepresenteerd tijdens de dialoogsessie: de vierde stap. We keren terug naar het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Bart en Levy presenteren de uitkomsten. De waarheid is dat het ziekenhuis meer aan afvalbeperking, energiebesparing en het tegengaan van voedselverspilling kan doen. De bewijzen daarvoor zijn verzameld tijdens het bedrijfsbezoek, waarbij de kinderen als een soort detectives door het ziekenhuis zijn gegaan. Ze spotten onder meer onnodig brandende lampen, weggegooid eten en niet apart ingezameld plastic. In hun aanbevelingen laten ze telkens twee kanten zien. Zo kan plastic apart worden ingezameld om het te recyclen. Je kunt er bijvoorbeeld kunstwerken van maken. Maar er hangt wel een prijskaartje aan. Beter nog is terugdringen van de hoeveelheid plastic, met een eigen etensbakje en mok voor elke medewerker. Een andere aanbeveling is energievoorziening met biomassa. Maar je hebt er een dure verbrandingsoven voor nodig en er komen chemische stoffen vrij. Het creatiefst zijn de aanbevelingen om het ziekenhuis een prettiger omgeving voor patiënten te maken. Die vraag stond niet in het oorspronkelijke dilemma, de kinderen kwamen er al doende zelf op. Ze adviseren de terugkeer van de vroegere broodkar: minder afval, maar vooral meer gezelligheid voor de patiënt. Het kost wel meer tijd. Een boomgaard met kippen vormt een levendig alternatief voor de huidige esthetisch verantwoorde, maar statische binnentuin. Dan kun je ook je eigen groente en fruit kweken en heb je verse eieren. Vraag de patiënten of het bezoek om je te helpen. Hebben die ook iets leuks te doen. Ogen-dichtmomenten De belangrijkste aanbeveling van de kinderen: zorg als ziekenhuis niet alleen dat patiënten zich thuis voelen, zorg dat ze zich een thuis kunnen maken. Bijvoorbeeld door spullen van thuis mee te mogen nemen, of zelf de kleur van hun kamer te kunnen kiezen. Doe bijvoorbeeld de ene kamer paars en de andere met bomen. De kinderen denken ook mee over de parkeeroverlast door het ziekenhuis, doordat te veel medewerkers met de auto komen. Ook hier regent het ideeën: van een bedrijfstandem inclusief paraplu, tot vaker met elkaar meerijden. Guido (10): Je kunt de manier van vogels gebruiken. Eentje vliegt er voorop en als die moe is, gaat een ander naar voren. Een carpoolsysteem aan de hand van Google Earth, vertaalt Laurentien van Oranje, zoals ze tijdens de hele dialoogsessie de inzichten van de kinderen vertaalt, samenvat en verdiept. Een eyeopener zijn de ogen-dichtmomenten, waarop de kinderen even de ogen sluiten om beter te kunnen nadenken over hun collectieve antwoord op een vraag. Het geeft kinderen een gevoel van veiligheid, omdat er niemand naar ze kijkt, licht Van Oranje achteraf toe. Als er tijdens directievergaderingen ook vaker ogen-dichtmomenten zouden worden ingelast, zouden er waarschijnlijk meer dingen worden opgelost, glimlacht ze. Bestuursvoorzitter ad interim Langenbach, kinderarts De Witte en internist Kemink zeggen veel goede ideeën te hebben gehoord, die ze samen met de kinderen verder willen uitwerken. Langenbach: Veel van deze ideeën hadden we zelf nóóit bedacht. Ook de kinderen vonden het leuk. Guido: In de klas blijf ik soms expres onzichtbaar, hier kan ik zeggen wat ik denk. Wie een Raad van Kinderen aanstelt, kijkt voortaan anders naar de wereld Leren communiceren Op basisschool DOK12 in Amersfoort zitten elf kinderen van groep zes, zeven en acht op de bank en in de vensterbank voor de terugkoppeling van hijs- en transportbedrijf Mammoet. Just in t Velt, head of human capital en lid van de executive board, Femke de Haan, global talent manager en Bianca van Dongen, hc-directeur Europa, komen een paar weken na de dialoogsessie vertellen wat het bedrijf met de suggesties van de kinderen heeft gedaan, de vijfde stap in het traject. In t Velt: We zijn echt anders over onze dilemma s gaan denken. Veel aanbevelingen van de kinderen hadden te maken met transparantie en communicatie. Eigenlijk heel logisch, want Mammoet is niet alleen een technisch bedrijf, maar heeft ook de cultuur van een familiebedrijf, een categorie bedrijven die traditioneel een wat meer gesloten karakter heeft. Bovenaan het lijstje staat eerlijk zijn: niet alleen de goede dingen vertellen, maar ook open zijn over minder goede dingen. Ook de bekendheid van de marktleider kan beter: niet iedereen weet wat Mammoet doet. Als nummer één in de sector moet Mammoet bovendien het goede voorbeeld geven op het gebied van duurzaamheid, vinden de kinderen. Dan gaan andere bedrijven vanzelf meedoen. In t Velt: Dat hadden we ons niet gerealiseerd. Verder kan de website duidelijker en kan het bedrijf meer praten met concurrenten en met klanten. Dat laatste zijn we meteen gaan doen. Zo hebben we vragenlijsten gemaakt: waarom willen klanten met ons werken? Mammoet wil de hulp van de kinderen ook in het vervolgtraject gebruiken, zoals bij de invulling van de verantwoordelijkheid op het gebied van milieu en het verbeteren van de website. Bij moeilijke woorden kun je bijvoorbeeld een link zetten naar wat het betekent, geeft een kind alvast een tip. Leon heeft zijn telefoonnummer achtergelaten bij de ceo, voor als hij later is afgestudeerd als jurist. In t Velt: Jij kunt dan vast bij ons aan de slag. Vraag de patiënten of het bezoek om je te helpen. Hebben die ook iets leuks te doen 10. Mgmt. Scope 11. Mgmt. Scope

7 6 PAUL POLMAN, CEO UNILEVER DIALOOG Kinderen bij directievergadering? Na de terugkoppeling praat de Mammoet-vertegenwoordiging in de lerarenkamer nog even door met Charlotte van Herwaarden van MCF. Daarmee wordt meteen een voorschot genomen op de zesde en laatste stap: de evaluatie van het traject, met een terug- en een vooruitblik. In t Velt, De Haan en Van Dongen zijn positief. Ze willen graag door met deze Raad van Kinderen. In t Velt: De kinderen komen met interessante dingen en zijn heel betrokken. Dit is niet zomaar een geintje, maar gewoon goed voor ons bedrijf. Het heeft ons aan het denken gezet. Reflecteren en communiceren, gaat bij ons inderdaad niet vanzelf. De Haan: Dat vond ik echt een eyeopener. Van Dongen: We zijn trots op de dingen die we doen, maar we vertellen het misschien onvoldoende. Bovendien hebben wij als volwassenen het vermogen verloren om naïef en intuïtief te kijken, bijvoorbeeld naar onze website. Kinderen zijn nog zo puur. De Haan heeft zelf ook nog iets geleerd over het bedrijf: Als de kinderen vragen stelden aan de directie, hoorde ik soms mooie initiatieven voorbijkomen, of manieren van werken die ikzelf niet eens kende. Er worden ideeën geopperd voor een tweede adviesronde van de Raad van Kinderen. De insteek: iets meer verdieping, het dilemma aanscherpen en de rest van de organisatie meer bij het project betrekken. En er gaan concrete plannen over tafel: laat een delegatie van zes kinderen een keer over de website navigeren, neem ze mee naar een project, of laat ze zelfs aanwezig zijn bij een echte directievergadering. Dat laatste zou inderdaad een interessant experiment zijn: voor élke organisatie, vooral als ook de raad van bestuur aanwezig is. Meteen een mooie gelegenheid om het ogendicht-moment uit te proberen. HOE WERKT DE RAAD VAN KINDEREN? Naast de raad van bestuur en de raad van commissarissen kan het Nederlandse governancesysteem binnenkort worden uitgebreid met een derde orgaan, voor nog betere checks and balances: de Raad van Kinderen. Sinds de start in 2014, mede mogelijk gemaakt door de Nationale Postcode Loterij, laten inmiddels zo n veertig organisaties zich adviseren door een eigen Raad van Kinderen, meestal bestaande uit één groep uit de bovenbouw van een basisschool, met kinderen van negen tot twaalf jaar. Organisaties leggen bestaande strategische of maatschappelijke dilemma s voor, waar de directie of raad van bestuur daadwerkelijk mee worstelt. De Raad van Kinderen bedenkt en onderzoekt oplossingen en presenteert deze tijdens de dialoogsessies, die naast Laurentien van Oranje worden begeleid door presentator Ruben Nicolaï, journalist en presentator Diana Matroos (RTL en BNR) en journalist Frénk van der Linden. Vervolgens gaan de organisaties met de adviezen aan de slag en leggen ze verantwoording af over de voortgang aan de Raad van Kinderen. De samenwerking is in principe voor minimaal drie jaar. Het traject bestaat uit zes stappen: 1. Dilemma organisatie formuleert een strategisch dilemma. 2. Presentatie organisatie bespreekt dilemma in de klas. 3. Onderzoek Raad van Kinderen onderzoekt het dilemma in de klas, met hulp van leerkracht. 4. Dialoog Raad van Kinderen presenteert zijn bevindingen aan de organisatie. 5. Reactie organisatie reageert op de adviezen. 6. Voortgang organisatie en school blikken terug en kijken vooruit. KINDEREN BRENGEN KENNIS NAAR HUIS Paul Polman ziet graag the bigger picture. Straks, zegt hij, vormen de inwoners van Europa en de VS nog maar twintig procent van de wereldbevolking. De andere tachtig procent, de rest van de wereld, is dan bovendien grotendeels onder de vijfentwintig jaar. Het is dan ook fundamenteel om in te zetten op de jongeren, en niet alleen in het westen. Kijk naar de millennials, de generatie Y zegt Polman. Deze jongeren zijn ánders dan wij. Ze hebben andere waarden, een andere blik, een andere manier om met wereldproblemen om te gaan. Je moet jonge mensen betrekken bij de Sustainable Development Goals. Jongeren willen zich graag inzetten voor een duurzame wereld. Ze vinden dat vanzelfsprekend. Het project WaterSpaarders van Unilever, WNF en de Missing Chapter Foundation, dat korter douchen stimuleert, is echt efficiënt, vindt Polman. Het vergroot de bewustwording over de relatie tussen douchen, CO 2 -uitstoot en opwarming van de aarde. Het zijn de ouders die je wilt bereiken, maar door de kinderen begint het gesprek. Polman, zelf vader en grootvader van een kleindochter, kan zich verbazen over de onverwachte uitspraken van kinderen. Ze zijn eerlijk en meer creatief. Vaak zien ze problemen niet, die volwassenen wel ervaren. Unilever haalt zestig procent van haar omzet uit opkomende markten en heeft er vaak een langjarige traditie. Zo is Unilever ruim een eeuw actief in India. Kinderen in die landen zijn al vrij snel volwassen. Met tien, twaalf jaar staan ze voor compleet andere uitdagingen. Zij werken vaak mee met hun ouders na school. Toch is er veel wijsheid, ze begrijpen kwesties als klimaatverandering. Ook hier zijn kinderen change agent. In Indonesië, India en Afrika heeft Unilever, vanuit het merk Lifebuoy, samen met Unicef andere partners en scholen, een groot handenwasprogramma opgezet, waarin kinderen de hoofdrol spelen in het veranderen van de hygiënegewoonten in gezinnen. En tandpastamerk Signal organiseert met scholen een project over afval. Kinderen zijn zich bewust van de noodzaak van recyclen en brengen die kennis naar huis. Van het verpakkingsafval worden nu onder meer tassen gemaakt. Small actions, big difference, vat Polman samen. Persoonlijk Tekst Marieke van Twillert Fotografie Kick Smeets 12. Mgmt. Scope 13. Mgmt. Scope

8 DELEN WAT JE WEET EN DELEN Tekst Marieke van Twillert Fotografie Marcel Bakker Dialoog tussen generaties WAT JE NIET WEET Voor minder doen ze het niet: kunstenaar en ontwerper Daan Roosegaarde en Laurentien van Oranje gaan voor een betere wereld. Een tweegesprek tussen gelijkgestemden over het doorbreken van weerstand, kinderregels en kleien. Het gesprek vindt plaats in Rotterdam, waar Studio Roosegaarde gevestigd is in een oude glasfabriek. Om de hoek is de Keileweg. In de achtertuin staat de smogvrije toren met z n kleppen halfopen, het jongste project van Roosegaarde dat lokaal lucht filtert. Daan Roosegaarde in december van het vorige jaar uitgeroepen tot kunstenaar van het jaar 2016 en Laurentien van Oranje kennen elkaar en wisselen hun nieuwste werk uit. Daan geeft een blauw vel met postzegels, met daarop Nederland als een netwerk van licht gezien vanuit de ruimte. Laurentien heeft met Jan Terlouw het kinderboekje Kapsones gemaakt, ter gelegenheid van de Dag van de Duurzaamheid. Ver voordat Daan als gast van het VPRO-programma Zomergasten in 2013 een nieuw niveau van bekendheid verkreeg, zag Laurentien een artikeltje in de krant over een Deense designprijs. Daarin stond een quote van Daan: Iedereen kijkt 14. Mgmt. Scope

9 Kunnen vuurvliegjes ons energieprobleem oplossen? Het begint met vragen DAAN ROOSEGAARDE DAAN ROOSEGAARDE (37) Opleiding - Academie voor Kunst en Industrie, Enschede - Berlage Instituut, Rotterdam naar de auto s, maar je moet kijken naar de weg. Toen dacht ik: met hem wil ik praten. Waarom? Laurentien: Omdat jij anders kijkt. Dat is ook de kern van mijn werk. Dat doet mijn zoon ook: iedereen staat de toren van Pisa te fotograferen, en hij fotografeert de kerktoren áchter de toren van Pisa. Kijk nou wat een mooie basiliek, zegt hij. Daar heeft hij gelijk in. Dat anders kijken is niet alleen mooi, het heeft een functie, zegt Daan: Hoe kietelen we een bestaand systeem, daar gaat het over. Over... een betere wereld Laurentien: Jij hebt Waterlicht gemaakt (een virtuele lichtshow, red.), dat verbeeldt heel mooi de stijgende waterspiegel. Dan denk ik: wie moeten hiervan weten? De COP21 (klimaatconferentie) is net achter de rug. Dat is dé plek waar besluitvormers zijn samengekomen, waar in één keer duidelijk werd wat er speelt. De beslissingen die ze daar namen, moeten ervoor zorgen dat we straks niet zo n hoge waterspiegel krijgen. Daan: Ik maak dit soort dingen om de verbeelding te prikkelen. Natuurlijk is de smogvrije toren niet de oplossing voor de hele stad. Maar ik wil laten zien dat het lokaal een verschil maakt. Zo kan schoon ook zijn, met 75 procent schonere lucht. En je gebruikt het als inspiratie voor de ngo s, de makers, de ceo s: wat je kunt doen om de stad smogvrij te maken. Een smogvrije stad, dat lijkt me nou een goed idee. Maar guess again. Er zijn allerlei andere belangen en we gaan gewoon weer twee steenkoolcentrales in Rotterdam neerzetten. Hallo? Een windmolen, dat vinden we eng. Maar dit, het oude, waarvan we weten dat we er vier jaar korter door leven dat accepteren we wel. Smog tast de quality of life aan. Niemand heeft het daarover, waanzin. Dan is de wereld zo bruut en lomp. Laurentien: Volgens mij is dat precies waar we elkaar vinden. Niet accepteren dat de wereld zo is. Bedenken hoe we mensen kunnen verleiden het anders te doen. Het gaat om het uitdagen van systemen en aannames. Daan: Jij bent er goed in mensen op hun intuïtie aan te spreken. Dan breek je door de normale barrière heen. Over... weerstand tegen innovatie Laurentien: Welke barrières ervaar jij? Daan: Neem nogmaals de smogvrije toren. Twee jaar geleden wilden steden niet meedoen. Nee, want dan zien mensen opeens hoe vies onze stad is. Dus! Uiteindelijk hebben we de hulp van de crowd ingeschakeld. En nu bellen al die burgemeesters om te vragen: Had je dat niet eerder kunnen doen? Laurentien: Het is een kunst mensen mee te nemen in een nieuw idee of concept, het is altijd zoeken naar de prikkel die cynisme, de ja-maar... -houding en vooroordelen overstijgt. Ik merkte het bij de introductie van de Raad van Kinderen door de Missing Chapter Foundation, bij de raden van bestuur van bedrijven. We kregen aanvankelijk vaak reacties in de trant van: wat kunnen kinderen ons nou vertellen? Je ziet het fysiek, aan de lichaamshouding van de bestuurders. Ze horen iets wat ze niet gewend zijn. Gaandeweg worden ze toch geraakt. Ze zien in: het kan ook wel anders. Ik vind dat zo mooi om zien. Daan: We houden vast aan het oude, en zijn niet meer nieuwsgierig naar wat gaat komen. We zijn op zoek naar de bevestiging en niet de ontdekking daar zit de crux. En dat is oké. Laurentien: Nou, dat is helemaal niet oké, als je kijkt naar de staat van de aarde. Die urgentie hebben we nodig. We don t have time on our hands. Daan: Als je een nieuw idee presenteert in Europa, is weerstand een standaardreactie. Aan het begin was ik ongedurig: Snap je dat dan niet? Nu weet ik: de verwachting moet meegroeien. Laurentien: Je moet besluitvormers uitdagen om het anders te zien. Als je aan kinderen vraagt waarom het voor volwassen zo lastig is om problemen aan te pakken, dan zeggen ze: Eén: grote mensen vergeten altijd waarom ze iets doen. Twee: ze nemen te grote stappen en drie: ze slaan de eigenlijk eerste stap over. Daan: Ja, ze willen meteen naar het eindresultaat. Laurentien: Bij Unilever kwam de Raad van Kinderen met het idee van een hervulbare fles voor wasmiddel. De eerste reactie is: kan niet. Kinderen zeggen dan steevast: je kunt het ook eerst in het klein proberen. Kinderen hebben de startup-mentaliteit, zonder dat ze dat beseffen. Unilever is er niet mee verder gegaan, maar het mooie was dat ze wel voelden dat ze vanuit ja-maar reageerden. Het aanzetten van die zelfreflectie is ook al waardevol. De volgende stap is dat ze het wel gaan proberen. Daan: Herkenbaar. Ik had iets in mijn kop en ik ben gewoon begonnen. Ik had nog een commissie van het Tate Modern, we konden een hal lenen bij een bedrijf hier verderop. Een paar stagiaires werkten mee, die heb ik uitbetaald in pizza s. En go. Over... samenwerken en pingpongen Laurentien: Ben jij iemand met heel veel zelfvertrouwen, of een beetje? Daan: Ik ben honderd procent overtuigd dat wat ik doe juist is, maar hoe dat precies moet, daar zet ik elke keer vraagtekens bij. Dat is niet wezenlijk veranderd. Mijn drive is precies dezelfde als zeven jaar geleden. Ik hoef nu minder uit te leggen, dat scheelt. Tegelijkertijd: dan is er kennelijk meer mogelijk, en dan ga ik toch weer het randje opzoeken. (Lacht.) Laurentien: Wanneer haal jij andere mensen erbij? Daan: Mijn vuistregel is dat ik alles een keer zelf doe, van prototypes bouwen tot boekhouden. Daarna omring ik me met mensen die beter zijn dan ik. Er moet ruimte zijn voor hun eigen invulling en hun ideeën, want dat voedt het proces. Laurentien: Ik denk altijd in termen van samen die brug bouwen: wie kan welk deel van de brug invullen? Mensen vragen soms aan mij: hoe kunnen we je helpen? Ik hoor liever van de ander wat zijn of haar probleem of droom is. Dan kom je er veel sneller achter waar je elkaar kunt versterken. Als gelijkwaardige partners Loopbaan heden Studio Roosegaarde, dat opereert vanuit Rotterdam en Shanghai. Daarnaast is hij Young Global Leader bij het World Economic Forum. Hij is door Kunstweek uitgeroepen tot Kunstenaar van het Jaar Interesses Werk en nachtduiken Thuis Ongehuwd MEER OVER DAAN ROOSEGAARDE OP: maakt het niet uit of de een groot is en de ander klein. Denkend vanuit dezelfde brug wordt het een win-winsituatie voor iedereen. Ik ben altijd aan het... Daan: vertalen... Laurentien:... en vragen en luisteren. Terwijl ik luister, hoor ik allerlei aanknopingspunten en zie ik vaak voor me wat we samen kunnen ondernemen. Zo creëer je een beweging. Zo is het nu ook begonnen bij de Missing Chapter Foundation. 16. Mgmt. Scope 17. Mgmt. Scope

10 Anders kijken heeft een functie: hoe kietelen we een bestaand systeem DAAN ROOSEGAARDE Daan: Die associatieve aanpak delen we. Dat is het verschil tussen bowlen en pingpongen. De oude manier is bowlen. Je pakt zo n zwarte, dure, glanzende bal, je rolt hem het hoekje in en dan maar hopen dat je wat hoort vallen. Hoe je omschrijft wat jij doet, is pingpongen. Pingpongen, klein balletje. Vrij goedkoop, er zit een hoop lucht in, maar dat geeft niet. Want het gaat pong, pong, pong heen en weer en samen bouw je het verhaal op. Gaandeweg werden bestuurders geraakt LAURENTIEN VAN ORANJE Bij pingpongen past de waaromvraag. Waarom zouden we lantaarnpalen laten branden, waarom accepteren we luchtvervuiling, waarom geeft een vuurvliegje licht, kunnen we daarvan leren ons energieprobleem op te lossen? Het begint met vragen. Tegelijkertijd ben de laatste tijd veel meer op zoek naar de stap verder: impact. Ik wil dat wat ik maak onderdeel wordt van de nieuwe standaard. Toen ik bezig was met de smart highway, kwamen we erachter dat vier van de twintig nieuwe ideeën al verzonnen waren. We ontdekten ze in het archief van de bouwer. Ze hadden het al! Maar ze zagen het niet. Daar werd ik heel verdrietig van. Laurentien: Innovatie is een state of mind. Kinderen zeggen: innovatie is delen. Delen wat je weet, en delen wat je niet weet. Om dat te kunnen moet je eerst toegeven niet alle antwoorden te hebben. Voor jongeren lijkt dat natuurlijker dan voor mensen van mijn generatie. Daan: Zo gaat dat vaak. Er ligt een hoop verborgen kapitaal bij de Eneco s, de KPN s, de Arcadissen. Over... nieuwe partners zoeken Daan pakt er twee boeken bij. Een fotoboek met afbeeldingen van zijn lichtgevend kunstwerk Dune op het World Economic Forum. Hier moesten de bazen van de wereld doorheen lopen. Ze vonden het een beetje eng, en dat is maar goed ook. Maar ze vonden het ook interessant, omdat het met techniek te maken heeft. Het andere, kinderboek Stoere Steffie, kwam onlangs onverwacht binnen met de post. Daan wijst op de illustraties, zijn werk is nagetekend. Kijk, het Van Gogh-pad. Er is dus een nieuwe generatie kids die met het idee opgroeit dat fietspaden lichtgevend zijn. Dat is het nieuwe normaal, geweldig. Educatie is het begin. Laurentien: Het feit dat je specifieke dingen uitvindt, spreekt mensen aan. Daan: Ik werk vanuit obsessies, dus geen marktonderzoeken voor mij. Mode, snelwegen, gezondheid, fijnstof. We zijn bezig met biomimicry, het leren van de natuur om dat te kunnen toepassen in de wereld van nu. Het volgende wat ik zou willen aanpakken, is gezondheid en voedsel. Dat is een sector die totaal is gefragmenteerd. Je hebt de supermarkten, de ziekenhuizen, de artsen, de zorgverzekeraars. Het is heel bizar dat we mensen soms repeterende taken laten uitvoeren als hele slechte machines met alle respect voor alle hardwerkende mensen in de zorg terwijl de machines die we hebben nog niet slim genoeg zijn om ons te helpen. Laurentien: Als je een probleem ziet bij een sector, zou je iedereen een stukje kunnen laten duwen. De energiesector zou meer met de watersector kunnen samenwerken als het gaat om energiebesparing, bijvoorbeeld. Daan: Waarom luisteren die mensen naar je? Laurentien: Cause I m bloody determined (lacht). Omdat ik geluisterd heb naar wat hún probleem is. Mensen zien vaak blokkades in een aangenomen waarheid, die vervolgens telkens door iedereen wordt herhaald, bijvoorbeeld: gedragsverandering is heel moeilijk. Je kunt ook zeggen: die zin halen we eruit en vervangen we: Door kleine stapjes te maken is gedragsverandering mogelijk en makkelijk. En daarna ga ik individueel alle mogelijke spelers na die ook gebaat zijn bij een oplossing voor het probleem. En jij, wie zoek jij, om impact te kunnen maken? Daan: Ik heb de neiging om te kijken bij de corporates en de leiders in de politiek. Tegelijkertijd merk ik bij zo n crowdfundingproject dat er een grote groep actieve burgers is, die dolgraag wil meedoen. De wisdom of the crowd is belangrijk en dat is iets dat ik net aan het ontdekken ben. Laurentien: Helpt dat ook bij het maken van impact? Daan: Jazeker. Toen we net begonnen met de smogvrije toren, begonnen we op Kickstarter (een crowdfundingswebsite, red.) en hadden we 50 K nodig. Na zeven weken rondden we af met het dubbele. Het gaat me niet eens zozeer om het geld. Het gaat me om dat commitment van al die individuen die puur het idee ondersteunen. Daar zit verder geen dubbele agenda bij. Voor mij was dat ook een test. Is het wel relevant klopt dat wat ik doe? Over... authenticiteit Daan: Hoe bewaak jij je eigen waarden? Aan de ene kant ben je onderdeel van het establishment, wat betekent authenticiteit in zo n wereld? Laurentien: Door zuiver te zijn in je keuzes en door jezelf niet groter te maken dan je denkt te zijn. Je wéét het: het gaat niet om mij. Volgend jaar word ik vijftig, misschien heeft dat ermee te maken. Daan: Voor mij is het goed om diversiteit buiten mezelf en in mezelf op te zoeken. Het is belangrijk er soms helemaal uit te stappen en me met totaal iets anders bezig te houden. Ik ga bijvoorbeeld om de drie, vier maanden nachtduiken. De eerste tien seconden schiet je in paniek, dat laat ik gebeuren en dan komt het tot me. De rust. En als alles juist heel goed gaat, dan ga ik kleien en ik haat kleien. Je handen worden vies, het breekt weer en dan moet je wachten. Ik doe dat soms expres. Door mezelf in situaties te brengen die oncomfortabel zijn, kom ik er opnieuw achter wat belangrijk is. Laurentien: Voorwaarden om goed te reflecteren zijn op de eerste plaats training, want reflecteren is als het trainen van een bepaalde spier. En op de tweede plaats: vermijd haast. haast is namelijk heel erg slecht om het waarachtige te doen. Want, zoals de kinderen zeggen; je slaat stappen over. Je bent dan niet meer echt geïnteresseerd. We hebben het veel over delen en de voordelen daarvan, maar dat kan alleen als je geïnteresseerd bent in wat de ander toevoegt. Daan: Je moet een pact sluiten. Laurentien: Ja! Het zou interessant zijn één sector te pakken en te kijken welke bizarre spelers je nodig hebt om impact te creëren. Daan: Je wilt een soort A-Team maken. Laurentien: Mijn handen jeuken vaak als ik jouw werk zie, bijvoorbeeld met dat lichtgevende fietspad. Dan denk ik: Tom Poes, verzin een list. Wie kunnen we allemaal inschakelen om het groter te maken? Wat zouden we aan elkaar hebben? Daan: Kijk naar de duurzame top-100, daar staan we allebei in. Dat is natuurlijk leuk, een lijst maken met de boodschap jij bent goed bezig. Maar we zijn totaal niet bezig met de onderlinge koppeling, terwijl er zo veel spelers zijn die, door ze met elkaar te verbinden, een enorme impact kunnen maken. Laurentien: Dat is een topidee. Al die mensen zijn een potentiële resource, bouwers aan dezelfde brug. Een A-Team maal honderd! 18. Mgmt. Scope 19. Mgmt. Scope

11 Laurentien van Oranje Jeroen Smit MEREL VAN VROONHOVEN, BESTUURSVOORZITTER AFM KINDEREN VOLGEN ALTIJD HUN MOREEL KOMPAS Voorleesboek voor volwassenen die de weg een beetje kwijt zijn VANAF MEI 2016 IN DE WINKEL In een gespecialiseerde sector als de financiële wereld is de kans groot dat mensen tunnelvisie ontwikkelen. Goede mensen kunnen in een gesloten systeem slechte dingen doen. Joris Luyendijk schrijft daarover in zijn boek over bankiers in de Londense City. Om tunnelvisie tegen te gaan, heb je continu kritisch tegengeluid nodig van andersdenkenden die je een spiegel voorhouden. Mijn ervaring is: de eerlijkheid van kinderen helpt je je ogen te openen. Merel van Vroonhoven beseft als voorzitter van toezichthouder AFM dat het maatschappelijk vertrouwen in de financiële sector laag is. Als je aan kinderen vraagt hoe je dat vertrouwen kunt terugwinnen, kijken ze je in eerste instantie verbaasd aan. Wantrouwen is iets dat ze niet kennen. Het is de verkeerde vraag. Ze hébben vertrouwen. Maar moeilijke geldkwesties, bijvoorbeeld over pensioen en sparen, begrijpen ze wel degelijk. Als je nou eerlijke uitleg geeft, suggereren ze, of: Misschien moet je producten niet zo ingewikkeld maken. Kinderen kunnen in hun onschuld met een paar zinnen iets hards zeggen, zonder dat je je daardoor beledigd voelt, zegt Van Vroonhoven. Als moeder van twee zoons maakt ze dat ook thuis mee. Ze geven me regelmatig eerlijke, ongezouten feedback en laten me nadenken over mijn motieven en keuzes. Laatst nog. Ik zou voor alumni een presentatie geven over leiderschap. Mijn jongste zoon van elf vroeg voordat ik vertrok: Wat is het effect daarvan? Moet je geen banken beter maken? Hij bedoelde: in hoeverre draagt het geven van een presentatie aan alumni bij aan je missie als toezichthouder? Voor mij is dat op een vriendelijke manier appelleren aan mijn motieven; doe ik wel het goede? Kinderen zijn trouw aan hun morele kompas. Volwassen bezitten dat kompas natuurlijk ook, maar op een of andere manier vergeten we daar soms naar te luisteren. En daar komt bij: we hebben het over de toekomstige generatie. Zij gaan anders om met internet en vernieuwingen in het algemeen. Het is belangrijk om te weten hoe zij denken. Dat past bij een open organisatie, net zoals ruimte voor andersdenkenden en tegenwicht cruciaal is. Persoonlijk Tekst Marieke van Twillert Fotografie Kick Smeets 21. Mgmt. Scope

12 GEWETENS VRAGERS Jasper en Lina willen alles weten over leiderschap, moraal, macht en moed. Jumbo-cco Colette Cloosterman-van Eerd en Aegonceo Marco Keim belonen hun onbevangen bespiegelingen met eerlijke reacties: Soms hóór ik iets wel, maar luister ik niet. Vorig jaar zomer benoemde de Britse organisatie English Heritage een nieuwe ceo: de achtjarige Thea. Samen met een Round Table van zes andere kinderen hielp Thea bij het realiseren van de history wish list: de vijfentwintig dingen die Britse kinderen het liefst willen doen als ze een historische plek bezoeken. Zoals een harnas passen, op een troon zitten of een fort bouwen. Ceo staat in dit geval overigens niet voor chief executive officer, maar voor child executive officer. De echte ceo van English Heritage zal ongetwijfeld veel hebben geleerd van de originele ideeën van Thea en haar jonge ridders van de Round Table. Eenzelfde vruchtbare uitwisseling tussen kinderen en leiders vindt plaats tijdens de bijzondere rondetafeldiscussie in de boardroom van financieel dienstverlener Aegon. Een gesprek over (moreel) leiderschap, op basis van volstrekte gelijkwaardigheid, zoals gespreksleider Jeroen Smit benadrukt. Aan de ene kant van de tafel zitten brugklasleerling Jasper Roelofs en Colette Cloosterman-van Eerd, cco en mede-eigenaar van supermarktketen en familiebedrijf Jumbo. Tegenover hen zitten basisschoolleerling Lina el Farissi en Marco Keim, Jasper Roelofs, Colette Cloosterman-van Eerd, Lina el Farissi, en Jeroen Smit 22. Mgmt. Scope 23. Mgmt. Scope

13 Interview Jeroen Smit Tekst Marike van Zanten Fotografie Mark van den Brink Beter terugkoppelen, dus? Oké, dat ga ik na vandaag zeker doen COLETTE CLOOSTERMAN-VAN EERD Dialoog tussen generaties Marco Keim, ceo van Aegon Nederland. Voor Colette en Marco is het inmiddels de gewoonste zaak van de wereld bedrijfsvraagstukken met kinderen door te nemen: zowel Jumbo als Aegon overlegt regelmatig met een Raad van Kinderen, vanuit de behoefte te praten met stakeholders ook als die jong zijn. Samen met Jasper en Lina verkennen ze in deze rondetafeldiscussie de wezenskenmerken, randvoorwaarden en valkuilen van leiderschap. De ontwapenende bespiegelingen en eerlijke adviezen verleiden de twee leiders aan tafel tot openhartigheid en toveren een steeds bredere glimlach op hun gezicht. Colette: Jullie frisse blik helpt ons goed bij lastige vraagstukken. Marco: Jullie onbevangenheid werkt louterend. De eenvoud van jullie oplossingen maakt me bescheiden. Lina: Wat is dat, onbevangenheid? Marco: Precies zoals jij nu doet: gewoon zeggen dat je iets niet weet, of wat je denkt. Dat durven volwassenen vaak niet meer en jullie wel. Hoe herken je een echte leider? Jasper: Een leider draagt vaak een pak en is verzorgd. Hij gedraagt zich zoals het hoort. Marco: Een leider denkt en opereert autonoom. Hij laat zich niet leiden door de angst om niet aardig te worden gevonden. En is hij is nieuwsgierig, leergierig en verbindend. Colette: Het is iemand die energie uitstraalt en mensen inspireert. Als hij of zij dat goed doet, zijn mensen trots op het bedrijf en denken ze: wow, fijn dat ik hier werk. Lina: Een leider luistert naar degenen die niet zoveel zeggenschap hebben. Vinden bazen het niet moeilijk om naar anderen te luisteren? Marco: In deze snel veranderende en complexe wereld bestaat de alwetende leider niet meer. Leiders van vandaag moéten dus wel naar anderen luisteren. Colette: Een leider is eigenlijk een soort coach: hij moet goed luisteren, maar hij moet daarna ook de koers bepalen en zeggen: dáár gaan we naartoe. Lina: Ja, je hebt iemand nodig die knopen kan door- hakken, want er zijn zó veel verschillende ideeën en je kunt nooit iedereen zijn zin geven. Dat is ook niet erg, als je maar wel uitlegt waaróm je een andere keuze hebt gemaakt. Een leider moet bijvoorbeeld eerlijk tegen mensen zeggen: Jouw idee was goed, maar ik vond het idee van iemand anders beter. Colette: Beter terugkoppelen, dus. Oké, dat ga ik na vandaag zeker doen. Jasper: Je hebt horen en je hebt luisteren. Bij horen gaat iets het ene oor in en andere oor uit. Bij luisteren dóe je echt iets met wat er gezegd is en laat je dat ook zien. Marco en Colette, zeg eens eerlijk: wanneer horen jullie alleen en wanneer luisteren jullie echt? Colette: Als je zelf al een idee in je hoofd hebt, dan hoor je soms alleen. Als je het nog niet zeker weet, dan ga je echt luisteren. Of als je bang bent dat je iets over het hoofd ziet. Je wilt niet dat je je beslissing later moet terugdraaien. Marco: Als je al een sterke overtuiging hebt, dan hóór je vooral, ja. Ik ben regelmatig in die valkuil gestapt. Ik vroeg wel aan mensen wat ze ervan vonden, maar ik dacht bij mezelf: ik ga tóch die kant op. Door schade en schande wijs geworden, zeg ik nu eerlijk: Ik heb een sterke mening over dit onderwerp en iedereen mag met me in discussie gaan, maar dan moet je wel met goede argumenten komen. Hoe word je eigenlijk een leider? Want ik wil graag de politiek in! LINA EL FARISSI Word je als leider geboren, of word je een leider door te leren? Jasper: Leiderschap is aangeboren. Als je verlegen bent en weinig zelfvertrouwen hebt, wordt het lastiger. Maar je kunt dat zelfvertrouwen wel opbouwen. Lina: Je moet als leider een goed verhaal kunnen vertellen. Dat is aangeboren, maar je kunt het ook leren. Colette: Zoals ik. Ik ben van nature niet haantje de voorste. Maar ik heb een doel dat ik belangrijk vind en graag wil bereiken. Daarom stap ik er overheen en pak ik mijn rol als leider. Hoe belangrijk is een doel voor leiders? Lina: Je hebt een doel nodig waar je in stapjes naartoe kunt werken. Jasper: Een leider zonder doel is geen goede leider. Want dan doe je dingen op goed geluk en weet je niet welke kant je op moet. Dan ga je links, rechts en weer links en kom je nergens. Wat is dat doel? Geld verdienen, of iets anders? Jasper: Wij zeggen thuis altijd: geld maakt geld. Als je geld hebt, kun je er meer van maken. Zonder geld begin je niets. Lina: Je hebt geld nodig om verder te komen, maar het belangrijkste is dat mensen je volgen. Marco: Precies. Geld verdienen alleen inspireert mensen niet. Economische gezondheid is alleen een middel om werkgelegenheid te scheppen en relevant te zijn voor klanten. Ons echte doel is klanten in staat stellen om zelf bewuste financiële keuzes te maken. Colette: Je probeert wel alles uit het bedrijf te halen wat erin zit, maar geld verdienen is slechts van secundair belang. Ons doel als supermarkt is gezond en lekker eten bereikbaar maken voor iedereen in Nederland. Leiders zijn dus altijd op weg naar een doel. Kunnen ze ook wel eens de weg kwijt raken? Lina: Ja, als ze te veel macht krijgen en daar misbruik van maken. Dan willen ze steeds meer macht. Jasper: Of als een leider zich gaat bemoeien met dingen waar hij geen verstand van heeft. Pas als je weet hoe alles in elkaar zit, kun je iets opbouwen. Dan zie je ook sneller dat er iets verkeerd gaat en weet je hoe je het weer goed moet krijgen. Marco: Als leider loop je het risico dat mensen om je heen de hele tijd zeggen hoe goed je bent. Dat niemand meer durft te LINA EL FARISSI (11) zit in groep acht van de basisschool. Ze heeft deelgenomen aan een van de initiatieven van KidsKracht in samenwerking met het Haags Centrum voor Onderwijsadvies (HCO): een onderzoek naar de vraag hoe je leren leuker kunt maken, met aanbevelingen voor ouders, leerkrachten, onderwijsinstellingen en de politiek. COLETTE CLOOSTERMAN-VAN EERD (49) is cco, lid van de raad van bestuur en mede-eigenaar van Jumbo Supermarkten. Jumbo is founding partner van de Missing Chapter Foundation. Ze vervulde daarvoor diverse andere functies bij het familiebedrijf (waaronder productmanager, marketingmanager en formuledirecteur). Ze begon haar loopbaan als trainee en later manager logistiek en inkoop bij Hema. 24. Mgmt. Scope

14 Bij kritiek kun je het best dankjewel zeggen MARCO KEIM MARCO KEIM (53) is ceo van Aegon Nederland en lid van de management board van Aegon Group. Hij was daarvoor directievoorzitter van Zwitserleven en vervulde marketingfuncties bij NS en Fokker. Hij begon zijn loopbaan als registeraccountant bij (toen nog) Coopers & Lybrand. Hij is verder onder meer commissaris bij Eneco en lid van de raad van toezicht van Netspar. zeggen dat de keizer geen kleren aan heeft. Je moet dus kritische massa om je heen verzamelen en bij kritiek zeggen: Dank je wel, en niet: Je ziet het verkeerd. Colette: Anders loop je het gevaar dat je een verkeerde weg inslaat. Kijk maar naar Kodak. Dat bedrijf had zelf de digitale camera al ontdekt, maar bracht die niet op de markt, omdat ze dan geen filmrolletjes meer zouden verkopen. Het hoofdkantoor in het Amerikaanse Rochester staat nu zelfs leeg. Andersom: hoe weet je als leider dat je op de goede weg bent? In het sprookje Hans en Grietje strooit Hans kiezelsteentjes en broodkruim om de weg niet kwijt te raken... Doen jullie dat ook, Marco en Colette? Marco: In de financiële sector weet je pas over tien jaar of de dingen die je vandaag doet, goed uitpakken. Dat is het lastige. Je kunt onderweg wél goed luisteren naar je klanten: zijn zij tevreden? Dat doen we elke dag. We vragen ook aan onze medewerkers of ze wel met plezier bij ons werken. Colette: Je gaat met kleine stapjes naar je doel en je kijkt telkens of je nog op de goede weg zit. Je kunt bijvoorbeeld kijken of de cijfers goed zijn. Maar ik luister vooral naar de reacties van klanten. Dat zijn mijn belangrijkste kiezelsteentjes. Jasper: Ik luister altijd naar mijn gevoel. Als ik een verkeerde beslissing heb genomen, voel ik me daar onprettig bij. Je eerste gevoel is altijd het best. Marco: Precies, ik geloof ook sterk in dat eerste gevoel, in je intuïtie. Daar is niets vaags aan, want het is gebaseerd op alles wat je in het verleden hebt geleerd. Dat eerste gevoel klopt 99 van de 100 keer. Dus ik durf erop te vertrouwen. Dat geef ik vaak ook als tip aan anderen. Lina: Ik kijk eerst naar mezelf voor ik een beslissing neem, maar ik kijk ook naar anderen: zijn zij het er ook mee eens? Marco, worstel jij met een probleem waarbij Jasper en Lina kunnen helpen? Marco: Ja. Hoe kunnen wij mensen beter over financiële zaken laten nadenken? Dat vinden mensen namelijk lastig en niet leuk. Er wordt wel eens gezegd dat ze langer doen over het kopen van een spijkerbroek dan over hun pensioen. Maar zonder pensioen kunnen mensen later niet goed voor zichzelf zorgen. Lina: Mensen vinden géld wel leuk. Dus ik zou tegen mensen van vijfentwintig zeggen: als je nú al gaat sparen, heb je later meer geld om leuke dingen te doen, zoals snowboarden. Jasper: Ja, want straks worden mensen honderddertig jaar oud en hebben ze langer pensioen nodig. Marco: Aha, dus we moeten niet alleen tegen mensen zeggen: ga sparen voor je pensioen, maar vooral het verschil laten zien: dat je op je 67e meer pensioen hebt, als je al op je 25e begint en niet pas op je 47e. Colette: Misschien moet je ook niet alleen cijfertjes laten zien, maar concreet maken wat je met dat geld kunt doen en het dichterbij brengen. Laat bijvoorbeeld tussentijds het nut zien: geef mensen op hun 47e al dat snowboard, in plaats van pas op hun 70e. Banken, verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen moeten na de financiële crisis ook het vertrouwen terugwinnen. Hoe kunnen ze dat doen? Lina: Ik zou aan mensen vragen: wat vinden jullie belangrijk en wat kunnen we verbeteren? Dan kunnen jullie daaraan werken. Daarna kunnen jullie klanten andere mensen overtuigen dat het nu beter gaat. Marco: Contact leggen met klanten is inderdaad de enige manier om het vertrouwen terug te winnen. Dat hebben we ook gedaan. Als jij boos op mij bent en we praten niet, dan blíjf jij boos. Jasper: Maar daar is wel moed voor nodig. Als ik ruzie heb met mijn broertje, zeggen we niks meer tegen elkaar. Pas als we het uitpraten, komt het weer goed. Maar dat doen we vaak pas als onze ouders ons bij elkaar zetten. Colette: Het vraagt inderdaad moed om bijvoorbeeld met een boze klant te bellen. Je loopt er het liefst voor weg, maar je weet ook dat die klant het positief vindt als je toch belt. Zoiets gaat snel rond; andere klanten horen dat dus ook. Ik heb ook een vraag aan jullie: hoe kunnen wij als supermarkt mensen helpen om gezonder te eten? Jasper: Supermarkten kunnen tegen ouders zeggen: zorg dat je kind gezond eet, anders wordt het ziek! En ze kunnen gezond eten gemakkelijker en gebruiksvriendelijker maken, door alvast gezonde gerechten te bedenken en die goedkoop te maken. Lina: Je kunt ook een nieuw soort fastfood gaan verkopen: geen chips en snoep meer bij de tv, maar selderij met yoghurtdip, of fruitspiesjes voor traktaties op school. Er is ook nog een ander probleem: een derde van al het voedsel wordt weggegooid, terwijl een miljard mensen hongerlijden. Wat kunnen supermarkten daartegen doen? Lina: Mensen gooien eten vaak meteen weg als het een dag over de datum is. Terwijl het dan vaak nog goed is. Je kunt dus groot op het etiket zetten dat eten soms ook nog goed is na de datum. Jasper: Ik zou die datum er helemaal afhalen en erop zetten: ruik of het nog goed is. Zo ja, eet het gewoon. Colette: Misschien zou je de striktheid van die datum voor sommige producten wel een beetje kunnen laten vieren, ja. Maar het is ook de vraag of de instanties dat wel goedvinden. Je hebt horen en je hebt luisteren, daar zit een groot verschil tussen JASPER ROELOFS JASPER ROELOFS (12) zit in de eerste klas van het vwo. Hij heeft als lid van de Raad van Kinderen meegeholpen met het bedenken van oplossingen voor een dilemma van de directie van de Nederlandse Spoorwegen. Hebben jullie ook nog een vraag aan Marco en Colette? Jasper: Is het moeilijk om als leider altijd het voorbeeld te zijn? Colette: Je moet er als leider altijd stáán. Dat kost energie, dus probeer ik op een andere manier weer op te laden. Bijvoorbeeld door te sporten, of door iets leuks met mijn kinderen te doen, of op vakantie te gaan. En als dingen heel goed gaan in het werk, krijg je ook weer energie. Marco: Je bent wie je bent, ook als leider. Je bent geen toneelspeler en je kunt ook het best leiding geven als je dichtbij jezelf blijft. Dan geloven mensen je. Maar mensen kijken wel naar je. Als ik hier somber rondloop, denken mensen misschien dat het met het bedrijf niet goed gaat. Lina: Hoe word je een leider? Ik wil zelf advocaat worden, of de politiek in. Maar dat is zo hoog, dat gaat vast niet lukken. Marco: Door de dingen te doen waar je plezier in hebt. Dan ben je er vaak ook goed in en kom je steeds een stapje verder. Je moet ook een beetje geluk hebben, bijvoorbeeld dat je baas net weggaat, als jij klaar bent om hem op te volgen. Dus een beetje geluk, passie en hard werken. Ga vooral je dromen achterna. Dan ben jij over dertig jaar misschien onze eerste vrouwelijke minister-president. INTERVIEW JEROEN SMIT Journalist en presentator. 26. Mgmt. Scope 27. Mgmt. Scope

15 JEROEN DE HAAS, BESTUURSVOORZITTER ENECO GROEP MIJN KINDEREN WORDEN BOOS ALS IK LANG DOUCHE WORD NU ABONNEE GA NAAR: MANAGEMENTSCOPE.NL/MAGAZINE/JAARABONNEMENT OF BEL: MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF MEER OP: NEEM EEN JAARABONNEMENT 98,- Ik vind het mooi om de stem van kinderen te laten horen en daar wat mee te doen. Als je in gesprek gaat met kinderen, merk je hoe rijk hun fantasie nog is. En hoeveel waardevolle ideeën dat kan opleveren. Eneco steunt de Missing Chapter Foundation dan ook van harte. Ik vind het belangrijk om te zien hoe deze foundation via de Raad van Kinderen een stem geeft aan kinderen. Voor hen is het cruciaal dat we duurzaam met onze planeet omgaan. Maar aan mooie woorden op papier hebben we niet zoveel. Een concreet initiatief als WaterSpaarders, vanuit de Missing Chapter Foundation, Unilever en WNF, ondersteunen wij. Met WaterSpaarders gaan we samen met kinderen een boodschap uitdragen vanuit het idee: als je eigen kinderen zeggen dat je verkeerd bezig bent door lang te douchen, komt de boodschap pas echt aan. Dat heb ik zelf letterlijk meegemaakt. Mijn drie kinderen zijn al van jongs af aan op hun manier duurzaam bezig. Ze werden boos als ik te lang douchte. En waarom moest ik me zo nodig scheren onder de douche? Dat vonden ze echt belachelijk. Door mijn kinderen heb ik mijn gedrag veranderd en bespaar ik energie door veel korter te douchen. En dankzij hen zetten we thuis de thermostaat op hooguit negentien graden en gaan we zoveel mogelijk op de fiets naar de supermarkt. Vanuit Eneco zoeken wij ook waar mogelijk kinderen op scholen op. Zo ontvangen we leerlingen uit groep 7 en 8 in ons Windlab in Amsterdam. Daar geven onze medewerkers hen les in windenergie. En de kinderen bezoeken een echte windmolen. De fantasie van kinderen is geweldig. Waarom verliezen we die als we volwassen worden? Dat is zó jammer. In de creatieve oplossingen van kunstenaar en ontwerper Daan Roosegaarde zie ik veel terug van die rijke fantasie. We hebben juist die fantasie nodig om tot duurzame, slimme oplossingen voor het klimaatprobleem te komen. Persoonlijk Tekst Paul Groothengel Fotografie Kick Smeets 29. Mgmt. Scope

16 advertorial advertorial

17 COMPLEXE MATERIE WORDT INEENS HELDER Als oudste trambedrijf van Nederland vervoert HTM al 150 jaar mensen uit Den Haag en omstreken. De simpele, compromisloze en inspirerende aanbevelingen van kinderen (de reizigers van morgen!) spreken directeur Jaap Bierman aan. Jaap Bierman

18 Interview Marloes van der Have Tekst Marieke Verhoeven Fotografie Mark van den Brink Wat gebeurt er als je kinderen vraagt mee te denken over de toekomst van je organisatie? Levert het alleen originele vragen op, of ook inzichten en ideeën waar de organisatie mee aan de slag kan? JAAP BIERMAN (45) Opleiding - Werktuigbouwkunde, TU Delft - Managementopleidingen Insead (MBA), IMD en Harvard Loopbaan heden Algemeen directeur, HTM Dialoog tussen generaties Directeur Jaap Bierman van vervoersbedrijf HTM weet inmiddels dat de frisse en onbevangen blik van kinderen op complexe thema s binnen de organisatie heel waardevol is. Door het inzetten van de Raad van Kinderen, een initiatief van de Missing Chapter Foundation en Unicef Nederland, vraagt Bierman kinderen structureel mee te denken over strategische en maatschappelijke vraagstukken van HTM. Het idee van de Raad van Kinderen is dat je als organisatie een basisschoolklas een bestaand probleem of dilemma voorlegt en hen vraagt hierover mee te denken. Wat was het vraagstuk van HTM? Hoe wij het reizen met HTM in de toekomst prettiger, beter en veiliger kunnen maken. Dat is bewust een heel brede vraag, zodat we de volle rijkdom van alle ideeën kunnen pakken. Zo kregen we concrete ideeën, variërend van de suggestie om met Kerst een speciale kersttram te laten rijden, tot fundamentele zaken zoals de aanpak van zwartrijden. Daar zijn de kinderen heel duidelijk in: zwartrijden is niet geoorloofd en oneerlijk tegenover andere reizigers. Vrij compromisloos, maar wel heel helder. Als ik dat hoor, voel ik me gesteund in ons beleid dit hard aan te pakken. Waar worstelt HTM mee? HTM is letterlijk van en voor Den Haag. Dat is een feit en zo voel ik het zelf ook. Maar niet alle inwoners delen dat gevoel. Zo heb je mensen die het leuk vinden onze trams met graffiti te bespuiten of de stoelen kapot te maken. Dat vind ik lastig; hoe gaan we daarmee om? Kinderen voelen aan hoe je mensen gevoel van eigenaarschap kunt geven. De tram is van ons allemaal en daar dragen we dus allemaal verantwoordelijkheid voor. Daarom hebben we ook met de kinderen nagedacht over de inrichting van de trams en de regels die er gelden. Want als je zelf verantwoordelijk bent voor de tram, wil je er zorg voor dragen. Waarom vind je het belangrijk om de stem van kinderen te laten horen? Kinderen zijn de reizigers van de toekomst en krijgen de wereld die wij achterlaten. Ik voel me daar niet alleen als directeur, maar ook als vader en burger verantwoordelijk voor. Ik vind het belangrijk dat we de wereld in een goede staat achterlaten. Wat die goede staat is, dat kunnen kinderen het beste beoordelen. Wij maken rails voor de komende honderd jaar en kopen trams die minimaal dertig jaar mee moeten gaan. We nemen zakelijke beslissingen die gevolgen hebben voor meerdere generaties. Daarnaast vinden we het interessant en inspirerend hoe kinderen naar de wereld kijken en welke oplossingen zij bieden. Wat viel je op tijdens de gesprekken met kinderen? Ten eerste de eenvoud waarmee ze naar bepaalde zaken kijken. Waar wij als volwassenen nog wel eens verzanden in details of hindernissen die we zelf creëren, kijken kinderen heel sec naar een probleem. Ze houden je een spiegel voor en stellen concrete vragen. Dat is nuttig. Dat we veel tijd kwijt zijn met het onderhouden van contact en het sluiten van contracten met diverse overheidsinstellingen, interesseert die kinderen helemaal niets en terecht. Zij willen liever weten wat we in de toekomst gaan doen om onze dienstverlening beter te maken. Ze zijn niet cynisch, zoals volwassenen helaas vaak wel zijn. Kinderen zijn optimistisch en koesteren onbevangen hoop voor de toekomst. Dat is voor een bedrijf dat al zo lang bestaat als HTM heel waardevol. Waarom heeft de Tweede Kamer geen Raad van Kinderen? Hoe hebben de adviezen van de kinderen je persoonlijk beïnvloed? Ik heb tijdens ingewikkelde discussies met overheidsorganisaties een aantal keer teruggedacht aan de gesprekken die ik met de kinderen heb gevoerd. Op zo n moment dacht ik: waar zijn we eigenlijk mee bezig? Waarom doen we dit zo? Kinderen stellen wezenlijke vragen: hoe gaan we het milieu redden? Hoe zorgen we dat vandalisme minder wordt? Die manier van denken inspireert mij. Laten we de papierwinkel die we met elkaar hebben gecreëerd iets minder belangrijk maken en ons focussen op de écht belangrijke zaken. Het houdt je scherp en gefocust om met kinderen van gedachten te wisselen over de basale vragen. Hoe zagen die ontmoetingen met de kinderen er precies uit? We hebben een aantal ontmoetingen gehad, deels hier op het hoofdkantoor, deels bij de remise en deels op de school van onze Raad van Kinderen. Dat vond ik geweldig leuk om te doen, 63 kinderen die staan te popelen om hun mening over HTM te geven. Dat zijn diamantjes in mijn agenda. De uitkomsten van die ontmoetingen zijn geformuleerd in een onderzoeksrapport. Op basis daarvan hebben we een dialoogsessie georganiseerd met alle kinderen uit de klas en de directie van HTM. Daarna konden we met de aanbevelingen van de kinderen aan de slag Programmadirecteur Masterplan voor NS - ProRail, Nederlandse Spoorwegen General manager Mediterraan gebied, Shell Supply & Distribution Deputy vice president new business development, Shell Renewables, Hydrogen & CO President & ceo, Shell Solar Japan Co. Ltd Consultant, McKinsey & Company 1996 Logistiek adviseur (traineeship), Nedlloyd Lines 1995 Logistiek adviseur (traineeship), Unilever Interesses Zeilen en zingen Thuis Gehuwd, drie kinderen MEER OVER JAAP BIERMAN OP: Mgmt. Scope 35. Mgmt. Scope

19 Als íemand recht heeft mee te beslissen, dan is het een kind naast dus de Raad van Kinderen. Natuurlijk gaan zij de organisatie niet redden in noodsituaties, maar ze zijn wel een mooie spiegel van wat er binnen de organisatie gebeurt. Hoe reageerde men intern op het inschakelen van de Raad van Kinderen? Veel mensen vinden het leuk, maar er zijn ook medewerkers die er de waarde niet of nog niet van inzien. Voor een volgende editie willen we de Raad van Kinderen verankeren binnen de organisatie, zodat het niet alleen iets van de bestuurskamer blijft. Maar de mensen die er intern aan hebben meegewerkt, hebben over het algemeen dezelfde ervaring als ik: ze zijn geïnspireerd, gemotiveerd en gesterkt in hun gevoel dat kinderen geëngageerd zijn. Ik denk dat kinderen die complexiteit heus wel doorzien, als ze tijd krijgen er goed over na te denken. Maar het doel van de Raad van Kinderen is niet een bepaald vraagstuk daadwerkelijk op te lossen, dat zou een onmogelijke en oneerlijke opgave zijn. We vragen kinderen mee te denken en een frisse blik te geven. Het blijft uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de volwassenen iets te doen met de aanbevelingen van kinderen. Als directeur heb je de taak complexe materie samen te voegen in een helder en simpel verhaal. Albert Einstein zei ooit: If you can t explain it simply, you don t understand it well enough. Daar zijn kinderen meesterlijk goed in, zij dwingen je in simpele taal, eerlijk en zonder filter te zeggen wat je nu eigenlijk bedoelt. Welke inzichten deden jullie op door de inzet van de Raad van Kinderen? De tram is niet alleen een vervoersmiddel, maar ook een gevoelsmiddel, concludeerden we samen met de kinderen. Ze zien een tramrit als een ervaring. Verder vinden ze duurzaamheid en het behoud van de aarde het allerbelangrijkst. En terecht! Je kunt best een realistische idealist zijn, als je goed bepaalt welke doelen je voor jezelf, als organisatie en als stad nastreeft. Je kunt idealistisch zijn, zonder naïef te worden. Het probleem van organisaties is natuurlijk dat ze veel partijen tevreden willen houden. Kinderen kunnen een interessante bijdrage leveren, omdat ze de focus op het uiteindelijke doel houden. Dat klinkt mooi, maar voor de gemiddelde directeur of raad van bestuur is het moeilijk niet volledig opgeslokt te worden door de dagelijkse drukte. Absoluut, daar worstel ik zelf ook mee. We lijden allemaal aan gebrek aan tijd. Thuis speelt zich van alles af, onderweg pleeg je telefoontjes en op kantoor word je in beslag genomen door vergaderingen. Juist daarom kunnen kinderen ons iets leren over hoofdlijnen. Andersom moeten wij kinderen leren omgaan met alle prikkels die onze technologiegedreven maatschappij met zich meebrengt. De smartphone piept de hele dag, ook voor kinderen. We moeten bewust momenten van rust inbouwen. Kinderen hebben tijd nodig om tot oplossingen te komen. Het Raad van Kinderen-traject is verspreid over enkele maanden, omdat creativiteit niet gehaast moet worden. Precies, net als bij volwassenen. Wat ik zelf in mijn werk lastig vind, is juist het creëren van de rust om terug te gaan naar de hoofdlijnen en me te laten inspireren. Dat kan door de Raad van Kinderen zijn, maar ook door het maken van een strandwandeling. Voor je het weet, word je volledig in de operatie gezogen en zit je alleen maar te vergaderen. Ik denk dat het enorm belangrijk is de dagelijkse operationele druk te weerstaan en de rust te bewaren. Waar doen we het voor? Voor wie? Waarom zijn we als organisatie op aarde? Dat klinkt allemaal heel groots, maar het is essentieel als je je organisatie op de lange termijn vooruit wilt brengen. Waarom is het voor een directeur of ceo nuttig met een Raad van Kinderen te praten? De gesprekken met kinderen geven stof tot nadenken over je eigen toegevoegde waarde. In mijn functie is leiderschap en visie belangrijker dan optreden als manager. Ik moet de organisatie naar de volgende fase leiden, focussen op de toekomst. Daarom vind ik de Raad van Kinderen een briljante vondst. Ik heb de raad van bestuur, de raad van commissarissen en daar- Denk je dat een Raad van Kinderen ook voor andere organisaties nuttig kan zijn? Zeker. Ik vind ons als westerse samenleving wel eens wat kortzichtig en gefocust op de problemen van vandaag de dag. Ik heb lang in Azië gewerkt en daar denken ze meer over generaties heen: wat zijn de consequenties van je acties op de lange termijn? Daar kunnen wij van leren en de Raad van Kinderen past daar goed bij. Ik ben over twintig jaar wellicht met pensioen en moet nu al nadenken hoe de organisatie er tegen die tijd uitziet, zodat de generaties na ons er optimaal van kunnen profiteren. Als iemand recht heeft om mee te beslissen, dan is het een kind. De Raad van Kinderen is daarom een mooie vondst en een verrijking van je corporate aansturing. Waarom hanteren organisaties die langetermijnvisie nog relatief weinig? Ik denk dat veel bedrijven de goede kant op willen, maar het moeilijk vinden de juiste tools te hanteren. Voor een duurzame toekomst moeten we het ook financieel aantrekkelijker maken om duurzaam te ondernemen. Daar ligt een grote rol voor de politiek. Waarom heeft de Tweede Kamer zelf geen Raad van Kinderen? Ook daar zouden zij zeker toegevoegde waarde hebben. Dus kinderen kunnen best meedenken over politieke beslissingen? Kinderen overzien natuurlijk niet altijd de complexiteit van bepaalde zaken. Dat kunnen wij als volwassenen wel, maar wij zijn door de jaren heen toch materialistischer en cynischer geworden en zien door de bomen het bos niet meer. Zo n open cultuur zou eigenlijk iedere organisatie moeten hebben. Hoe probeer jij dat binnen HTM te bewerkstelligen? Ik heb drie kernwaarden of noem het gedragseigenschappen geformuleerd, de drie e s : eenheid, eerlijkheid en eigen verantwoordelijkheid. Die waarden gelden zowel intern als extern. Over die waarden hebben we het ook met de kinderen gehad, hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat reizigers verantwoordelijkheid voelen en nemen voor hun tram? Kunnen alle ideeën van de kinderen daadwerkelijk worden uitgevoerd? Helaas niet. We zouden dolgraag een bibliotheek in de tram realiseren, of overal wind- en regendichte tramhokjes plaatsen, maar voorlopig is dat een lastig verhaal. De overkoepelende boodschap dat het leuker moet worden in de tram, daar kunnen we wél wat mee. Binnen de kaders die we hebben, want we kunnen natuurlijk niet alleen maar loungebanken in de tram neerzetten. Het idee van een reisbonussysteem, waarbij reizigers die zich goed gedragen worden beloond, lijkt wel interessant en haalbaar. Ook het inrichten van speciale trams, zoals de valentijnstram en kersttram, is een leuk en realistisch idee uit de koker van de kinderen. De kersttram reed daadwerkelijk in december, dus er gebeurt echt wat met de mooie ideeën! INTERVIEW MARLOES VAN DER HAVE Deputy Director bij de Missing Chapter Foundation. 36. Mgmt. Scope 37. Mgmt. Scope

20 Tekst Kim Putters Illustratie Aad Goudappel KINDERLIJK BRILJANT Het voeren van een intergenerationele dialoog brengt een waardevolle wisselwerking tussen jong en oud op gang. De onbevangen blik en creatieve geest van kinderen geven een impuls aan maatschappelijke verandering. Dialoog tussen generaties Kinderen redeneren vanuit de mens, en niet vanuit het systeem Kinderen spreken een andere taal dan volwassenen. Dat ervoer ik laatst weer eens naar aanleiding van een bijeenkomst van de Missing Chapter Foundation over de vluchtelingenstroom naar Europa, een van de grootste maatschappelijke thema s van dit moment. Wij volwassenen hebben het meteen over het vluchtelingenprobleem, kinderen praten erover zonder die vooringenomenheid. Ze kijken veel opener naar de wereld en komen met verrassende oplossingen, die je versteld doen staan door hun verfrissende eenvoud en creativiteit. Zoals de suggestie om gepensioneerde ouderen in te zetten om Syrische kinderen de Nederlandse taal te leren. Mijn opa en oma hebben daar genoeg tijd voor en dan zitten ze ook niet zo alleen. Briljant, twee maatschappelijke kwesties tegelijk opgelost. 38. Mgmt. Scope 39. Mgmt. Scope