In dit artikel: antwoord op vraag wat is teamwerk? Inzoomen op versch teamwerk principes.
|
|
- Thijs de Vos
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Teamwork: emerging principles gebrek aan voorgeschreven begeleiding voor organisaties in thermen van hoe het potentiële synergie die teams bieden te kapitaliseren. - synergie = samenwerking is effectiever dan wanneer iedereen apart zou werken. Toch veel onderzoek maar nog verwarring door: 1: teamwerk is multidimensioneel construct dat dynamisch en ongrijpbaar 2: verwarring over gebrek aan helderheid in specifieke componenten die team processen bevatten. 3: niet alle teams worden gelijk gevormd. Er zijn verschillende types van teams (actie, productie, management) deze vereisen een licht verschillend proces om goed te functioneren. In dit artikel: antwoord op vraag wat is teamwerk? Inzoomen op versch teamwerk principes. 1. Wat is teamwerk? Sommige principes ineffectief teamwerk = kan voor problemen zorgen. - technologische vooruitgang = to do more with less o interindependentie tussen jobfuncties verhogen o veel gebruik van teams van individuen om taken te bereiken die complexer zijn geworden voor het individu alleen. Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor beslissingmaken Meer bronnen en ideeën - Het vereist meoite om individuen te transormeren in effectief werkteam. o Fout: individuen samenzetten en denken dat het in effectieve performantie leidt. zie vliegtuigaccident, faillsementen.. door geen interactie tussen teamleden. Artikel bekijkt een overzicht van werk dat poogt een antwoord te vinden op wat is teamwerk en welke kennis, vaardigheden en attitudes omvatten effectief teamwerk? 2. teams in organisaties a. teams definitie eerste stap in transformeren individuen in effectief werkend team vereist een verstaan van hoe teams verschillen van groepen. Teams en groepen verschillen in taak interdependentie, structuur en tijdsspan. - team = een set van 2 of meer individuen die adaptief interageren, interdependent zijn en dynamisch tov een gemeenschappelijk en gewaardeeld doel. o Teamleden = hebben elk specifieke rol/functie uit te voeren o Team = beperkte tijd van bestaan. definitie impliceert: team is subset van grotere groep team heeft dus unieke karakteristieken die belangrijk zijn voor het verstaan om zo een effectieve team performantie te kunnen aanmoedigen. - uniekheid van een team: 3 karakteristieken: o 1: teamleden vereisen interdependent te werken (aanwezigheid van een leider) 1
2 ze moeten in staat zijn co-ordinatie en bijstellen van hun acties effectief aan de eisen van andere leden tegemoet te komen. o 2: team werkt in complexe omgeving die adaptatie vereist, teamleden moeten in staat zijn om info en dynamische bronnen uit te wisselen. o 3: teams hebben beperkte levensspan tijdens welke effectieve teamprocessen (team interacties) bevordert moeten worden door een gedeelde visie tussen teamleden zodat elk gemotiveerd is om te werken naar een gemeenschappelijk doel! b. teamwerk definitie teameffectiviteit begrijpen = - focus op input team: taak design, indiv karaktersitieken en team karakterist - hoe deze taak outputs: tevreden heid en performantie beïnvloeden. modellen om uit te leggen: verschillen in componenten van teamwerk. Vele conceptuele modellen, taxonomieën en epirische studies die belangrijkheid van teamwerk voor de effectiviteit van team performantie aanduiden. Toch is er nog verwarring betreffende de kern: kennis, vaardigheden en mogendheden die teamwerk omvatten. Tot heden 3 belangrijke redenen kenmerken van teamwerk: 1) teamwerk = multidimensionaal contstruct het dynamisch en multidimensioneel karakter van teamwerk maakt het een ongrijpbaar en moeilijk construct om te bestuderen. 2) alle teams worden niet gelijk gecreëerd. Teams bereiken versch taken en zijn geconfronteerd met versch omgeving en situationele factoren die het teamproces beînvleden. 3) de grootste reden dat iets fout gaat is het feit dat labels en definities gegeven aan de verschillende aspecten van teamwerk geven inconsistentie en verwarring. 3. alle teams worden niet hetzelfde gecreëerd. Studie naar labels voor teamwerk dimensies resulteren in: 8 kerndimensies: 1: aanpassen 2: gedeelde situationele awareness 3: performance monitoring en feedback, 4: leiderschap/team management 5: interpersoonlijke relaties 6: coördinatie 7: communicatie 8: beslissingmaking 2
3 3
4 Door de karakteristieken van teams proberen grenzen stellen met types van groepen. Maar ook rekening mee houden dat er verschillende types van teams zijn die binnen een organisatie werken. hierdoor: sommige componenten belangrijker dan andere binnen een bepaalde setting voor het teamwerk er zijn volgens Sundstrom 6 verschillende werkteams: ngl welk werk ze moeten bereiken: 1: productie 2: service 3: management 4: project 5: actie/performantie 6: parallelle teams Elk van deze teams verschillen in termen van de laatste 4 kern factoren. 1: level van authority binnen de organisatie 2: tijd tot team uit elkaar gaat 3: graad van specialisatie, onafhankelkheid en autonomie in realtie met andere werkunits. 4: graad in welke met interdependent is binnen het team en krachten buiten het team. - 1: productie team - 2: service team - 3: management team (= executive team) o gemadigd tot hoge team autoriteit o tijd: permanent 4
5 Soort team Productie Service Management Project = task voorbeeld =Assembly team, koolmijnen = retail, HR training team = executive team force team design team autoriteit laag laag Gematigd-hoog gevarieerd Tijd permanent Perm of tijdelijk permanent tijdelijk Specialisatie/ laag laag Gematigd Hele team specialisatie onafhankelijk/ Hoge externe links Hoog externe Hoge externe link Hoge externe link Relatie met andere (autonoom) Interdependentie binnen team laag links Meer variatie binnen team specialisatie Hoog, veel linken Gevarieerd binnen team specialisatie actie teams (bv. reddignsteam) en parallel teams (bv. kwaliteitsteams, selectie commitee) verschillen van de andere teams in bovenstaande kenmerken. Binnen groep specialisatie Elk team is gedreven door functioneel (belangrijkh en usefullnes) van versch componenten van teamwerk. type team = belangrijk in determineren functionaliteit van specifieke teamwerk competenties. Dit heeft implicaties voor selectie en training. kennis, vaardigheden en attitudes die nodig zijn voor het teamwerk: 2 assen 1: team specificiteit of algemeen - algemeen= competenties door individuele teamleden en kan invloed hebben op teamperformantie ongeacht of welke teamleden betrokken zijn. (bv. communicatie) - specifiek = individuele teamleden maar beïnvloeden performantie enkel op het team waar het individu is aan het werken (kennis van team-mate karakteristieken- 2: taak specificiteit of algemeen - algemeen = competenties die belangrijk zijn voor de taak deze beïnvloeden het teamperformantie overheen alle taken (bv. planningsvaardigheden - specifiek = taak specifieke competenties gebonden zijn aan bevorderen effectieve performantie op een specifieke taak of context. Obv deze kunnen we een indeling maken voor teamcompetentie: 1) context gedreven = taak specifiek en team specifiek 2) team contingent = team specifiek en taak algemeen 3) taak contingent = team algemeen en taak specifiek 4) transportable = team algemeen en taak algemeen competenties hangen niet af van taak of team. 5
6 bv. kennis competentie sleutel strategie associatie = context gedreven: strategie hangt af van specifieke taak en specifieke leden team cohesie: wens van de groepsleden om samen te blijven = team specifiek, maar taak algemeen. Tabel geeft richting in hoe beschrijven van kennis, vaardigheden en mogendheden die leden toestaan om te coördineren en synchroniseren van acties verschillen afhankelijk van taak of/en team. 6
7 4. Emerging teamwerk principes 1. Principe 1: teamwerk is gekarakteriseerd door een set van flexibele en adaptieve gedragingen, cognities en attitudes. Teamwerk kan gedefinieerd woren als een set van intergerelateerde gedragingen en acties die voorkomen onder teamleden tijdens het uitoefenen van een taak. Teamwerk is het mechanisme door wie leden in staat zijn m zich aan te passen en over te nemen van de timing van actie om tegemoet te komen aan de eisen van de andere teamleden. resultaat: coördinatie, synchrone collectieve actie (Salas and Cannon-Bowers in press). kern van teamcompetenties kunnen bestaan, maar ze verschillen in hun instrumentaliteit (belangrijkheid) volgens de specifieke karakteristieken of type van het team. Bv. hoge eisende taken = snelle strategie nodig. Goede kennis nodig van andere teamleden vliegteams: mensen komen en gaan. Hier is het belangrijk dat kennis, vaardigheden en mogendheden specifiek zijn voor de taak. 2. principe: teamwerk vereist dat leden elkaars gedrag monitoren en actie en zich vrij voelen om en te accepteren van feedback gebaseerd op het gemonitorde gedrag. Teams zijn kwetsbaar voor social loafing = sommige individuen doen niet met volle kracht mee. performantie monitoring is belangrijk: 7
8 - het verschaft de kans om fouten ongedaan te maken. - Ontmoedigen van social loafing door leden verantwoordelijk te maken voor hun daden. Teamleden moeten zicht situationeel ervan bewust zijn en constructieve feedback verschaffen dat geaccepteerd wordt door teamleden. situationele alertheid: - teamleden die sutationeel alert zijn, zijn in staat om leden hun performantie te monitoren en beseffen wanneer men bep leden overlaad en hun taak niet meer succesvol kunnen afwerken. - = cognitief proces elk lid heeft een beperkt beeld van de complexe omgeving waarin het team interageert. Om effectief te zijn moet situationele alertheid gedeeld wordn onder leden van het team. Elk individu zijn perceptie moet geïntegreerd worden met die van de teamleden voor het einddoel om een gedeeld beeld van de omgeving en problemen te krijgen. voice communication: dat collectieve alertheid in situatie binnen en buiten team promoot. - krijg je door: feedback geven o combinatie van performing monitoring en constructieve feedback verschaft een kans oor de leden om zelf en situationeel bewust te worden van wat er in de omgeving gebeurd. - Feedbck = follow up gedrag van perfrmance monitoring Effectieve communicatie van constructieve feedback kan een randvoorwaarde zijn voor performantie monitoring om effectief te zijn. constructief communiceren van het probleem moet voor het op te lossen. feedback is essentieel voor het team omdat het een team input wordt: zo leren teamleden van fouten. Info moet op constructieve manier meegedeeld worden: voorwaarden: 1: klimaat bestaan die leden eerlijke feedback laat geven zonder angst. team zo open en productief, moniteren leden hun acties 2: feedback moet in een tijdsmanier gegeven worden 3: gefocust op de taak 4: vermijden benadrukken van karakteristieken om anderen te negeren 5: FB moet specifiek zijn en training principe 3: teamwerk is gekenmerkt door leden die bereid en in staat zijn om gezellen leden op te vangen tijdens operaties Back-up gedrag is een vaardigheid die team in staat stelt om te werken zodat het meer is dan de som van de delen. team voordeel: flexibel, adaptief compensatorisch gedrag! Competentie in eigen doelen maar ook in andere leden. Kennis is nodig! Anders kunnen leden niet adaptief en compensatorisch gedrag verschaffen als andere leden overlladen worden. als compenatorisch gedrag bestaat: relocatie bronnen of info geven. Dit is meer effectief van teams die niet in staat zijn om adaptief en flexibel te zijn. Prinicpe 4: teamwerk betrekt helder en bondige communicatie 8
9 Communicatie = het proces in welk info is helder en accuraat uitgewisseld tussen 2 of meer teamleden in een voorgeschreven manier en met eigen terminologie, de mogendheid om te verhelderen of toekennen van een deel van info. - helder en bondige info! - Goede managing van infobronnen! - Closed loop communication: Boodschapper: aanvaarden boodschap en FB geven, zender checks dat boodschap is aangekomen. kwaliteit van communicatie en statemenst is meest effectief. Principe 5: teamwerk vereist coördinatie van collectieve onafhankelijkheidsactie Goede coördinatie beperkt schade door slecht werkend apparatur. coördinatie is belangijk voor implementatie van effectief teamwerk en teamperformantie. - impliciete coördinatie: mogendheid in staat te zijn om bronnen accuraat over te brengen aan teamleden zonder dat het gevraagd werd en zonder behoefte voor openlijke actieplannen. Als leden zelfde kennis hebben, dan gaan ze op dezelfde manier onder zelfde assumpties te werk. (same sheet of music) dit biedt een gids voor indiv leden en het team als geheel om op omgevingsgevolgen en aspecten van de taak en situatie onder de aandacht te brengen. gedeelde kennissystemen vereisen een gezamenlijk verstaan onder leden inzake verwachte collectieve gedragspatronen tijdens teamactie interpersoonlijke relaties verbeteren voor interactie bij teamleden te verbeteren. play nicely als geen goede interpersl realties kan men indiv capaciteiten niet meer realiseren, leden zijn gefocust om hun manier van denken te verdedigen = resulteert in gesloten opinies door gevoelens van conflict en vervreemding. interpersoonlijke relaties: als goed an leden vrij om te focussen op andere apsecten dan de taak. kan conflict voorvallen maar wordt effectief opgelost. Want conflict kan leden een baan verschaffen voor frustratie te uiten en aandacht te vestigen op het probleem. - effectieve teams = interpersoonlijke relaties inwelke leden een probleem identificeren door het benoemen van de zorgen, oplossingnen en werk door interpersoonlijke problemen collaboratief te ontwikkelen. Principe 6: teamwerk vereist leiderschap dat de richting, planning, distributie en coördinatie van activiteiten vergemakkelijkt. Effectief leiderschap beïnvloed de performantie van alle teams en kan de richting van de teamontwikkeling veranderen. structureren taak, missi analyseren en motiveren van anderen. Ze verschaffen een duidelijke richting voor he team. Zo hebben leden een bewustzijn van wat verwacht wordt en waarom het belangrijk is voor het algemeen doel. 9
10 dudielijke richting stelt team in staat om plannen en acties uit te werken om zo situationele tekenen te begrijpen. ook leiderschapsvaardigheden gebruikt om struktuur in taak te bregnen door normen te creëren die gedurende periode van lage werkdruk effecteif teamwerk creëert door ontwikkelen van gedeelde kennis van de taak en team. = performanite omgeving dus wanneer een stresvolle situatie komt dan kunnen ze terugvallen op gedeelde kennis om impliciete coördinatie strategieën toe te passen. Leden moeten zich gesteund voelen zowel in bronnen als interpersoonlijk. Cognitief model van probleem bekijken update situational awareness (= basis leiding van hoe een team een situatie moet aanpakken, wat verwacht en verlangd wordt) leider = motiveren teamleden leider belangrijk bij effectief beslissingsmaking = verzamelen en integreren van info, beoordeling, identifi alternatieven en selecteren van beste oploss en evalueren van gevolgen. Principe 7: teamwerk is beïnvloed door de context en de taakvereisten Specifieke cmpetenties zijn afhankelijk van soort taak en team. Coördinatie, FB en comunicatie kan verschillen van catego van werkteams. Specifieke teamcompetenties die essentieel zijn voor effectieve uitwerking van teamwerk omvat of de competenties algemeen of specifiek zijn. 10
De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk
De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren
Nadere informatieBASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN
BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren
Nadere informatieTeamwork & coachend leiderschap. Basis voor cultuur continu gericht op verbeteren
Teamwork & coachend leiderschap Basis voor cultuur continu gericht op verbeteren Wouter Keijser & Johan Trouw TeamSHOP V1.0 Pag 1 1 Een opwarmertje n Verdeel in maximaal 6 groepen. n Gebruik een tafel.
Nadere informatieTeam Mirror. Overzicht 4 bouwstenen van High Impact Teaming. Vertrouwelijk document uitgegeven door
Team Mirror Overzicht 4 bouwstenen van High Impact Teaming Vertrouwelijk document uitgegeven door www.unicorngroup.be Overzicht 4 kernen van teameffectiviteit Teamleren STOP S1: We nemen regelmatig afstand
Nadere informatieUlrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com
Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatieManagement. Hoofdstuk. Groepen en teams
Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 14 Groepen en teams Overzicht Groepen begrijpen Beschrijf de verschillende soorten groepen. Beschrijf de vijf stadia van groepsontwikkeling.
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Nadere informatieBewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving
Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatiePowersessie Leidinggeven. D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen
Powersessie Leidinggeven D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen Wij helpen organisaties vernieuwen D-na Wij brengen terug magie in uw organisatie Focus op drie domeinen Team Leidinggeven Organisatie
Nadere informatieHefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.
Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op
Nadere informatieThe role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp
Samenvatting Inleiding In de huidige dynamische en complexe omgeving waarin veel organisaties opereren, wordt corporate entrepreneurship vaak gezien als een noodzaak. Het goed doorgronden van het ondernemend
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt
ISO9001:2015, in vogelvlucht Door Tjarko Vrugt 18-11-2015 - Qemc - Tjarko Vrugt Bron: NEN - Delft 2 DE NIEUWE NEN EN ISO 9001 : 2015 Deze presentatie beperkt zich tot de essentie Sktb besteed in 2016
Nadere informatieResultaten van de TeamSpiegel
Resultaten van de TeamSpiegel We onderscheiden zes dimensies die samen een beeld geven hoe ver dit team is in haar ontwikkeling. De eerste drie dimensies (Cohesie, Vertrouwen en Veiligheid) hangen sterk
Nadere informatieODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieTabel competentiereferentiesysteem
Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling
Nadere informatieSituationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)
Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen
Nadere informatieKernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs
Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs Proloog Assessment binnen de context van inclusief onderwijs is een aanpak van assessment binnen het reguliere onderwijs waarbij
Nadere informatieEen goed begin is het halve werk!
Een goed begin is het halve werk! Inleiding Bij het starten van projectteams moeten er veel puzzelstukken in elkaar worden gelegd. Wat is het doel? Wat is de kwaliteitseis? Wat is de tijd die we hebben,
Nadere informatieTH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative
Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES
Nadere informatieFlexibel werken en teamontwikkeling
Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-
Nadere informatieDe PLG-bril. De drie capaciteiten
De PLG-bril De PLG-bril (Verbiest, 2008) kan als hulpmiddel gebruikt worden om na te gaan in hoeverre de leerprocessen op verschillende niveaus met elkaar verbonden zijn en verbonden zijn aan de koers.
Nadere informatieTransi4e%&% leiderschap%
Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development
Nadere informatieTeamperformance volgens Drexler en Sibbet
Teamperformance volgens Drexler en Sibbet De Amerikanen Alan Drexler en David Sibbet hebben een even transparant als overzichtelijk model ontwikkeld over wat een groep tot een excellent team maakt. Het
Nadere informatieWillen leiders leren van incidenten?
Willen leiders leren van incidenten? Een voorbeeld uit de praktijk van Schiphol Robert van den Bergh 7 februari 2019 1 Wat wil ik met jullie delen? Schiphol werkt langs meerdere lijnen aan een proactieve
Nadere informatieOefening: Profiel en valkuilen vragenlijst
Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk
Nadere informatieZelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014
Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers
Nadere informatieOpenhartig Managen volgens de. Montalto methode
Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun
Nadere informatieCompetentie niveaus HHS TIS opleiding Werktuigbouwkunde
Competentie niveaus HHS TIS opleiding Werktuigbouwkunde 1. BoE domeincompetentie Analyseren (minimaal niveau eind major W: 3) (toelichting: deze omschrijving komt uit de Bachelor of Engineering (BoE))
Nadere informatieM1 M2 M3 M4. Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase. taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- balans afwachtend
M1 M2 M3 M4 Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase Taakgericht: Relatiegericht: taak relatie taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- samenwerken balans afwachtend baar maar
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieBEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?
BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?
Nadere informatieLEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN
LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend
Nadere informatieTeam performance in Copyright 2018 ROI Institute Europe
Team performance in beeld Om maar gelijk met de deur in huis te vallen Denk aan de teams waarin je gewerkt hebt en stel jezelf de volgende vraag: Wat was het belangrijkste kenmerk van het team waardoor
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieZelfsturing Waar hebben we het over? Zelfsturing (binnen bestaande modellen)? Zelfsturende teams? Zelfsturende organisatie?
Zelfsturing Waar hebben we het over? Zelfsturing (binnen bestaande modellen)? Zelfsturende teams? Zelfsturende organisatie? Waarom hot? Veelal is het motief vanuit financieel oogmerk in kader van kostenreductie,
Nadere informatieFPC Veldzicht Coaching op competentieontwikkeling van individuen en teams.
FPC Veldzicht Coaching op competentieontwikkeling van individuen en teams. Een coproductie van Veldzicht, DJI en Saxion Drs. Stephan van der Voort Kenniscentrum Gezondheid, Welzijn en Technologie Kom verder.
Nadere informatiePlattelandsontwikkeling met Leader
Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling, procesmatig. De affiche: 1. Proceskant 2. Van groep naar community 3. Fasen groepsontwikkeling 4. Valkuilen. 5. Beleidscyclus - rol coördinator
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatieLeren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan
De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische
Nadere informatieLijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout
Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Waaraan herken je een Leidend Team? Effectieve teams zorgen ervoor dat mensen het naar hun zin hebben in de organisatie. Dat mensen met plezier
Nadere informatieerbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl
Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk
Nadere informatieA theory of team coaching Hackman & Wageman
A theory of team coaching Hackman & Wageman Model met 3 karakteristieke kenmerken: I. Focust op de functie die coaching heeft voor een team. II. Bespreekt op welke specifieke tijdstippen bij het uitvoeren
Nadere informatieOnderwijslogistiek. Mark Vlasblom
Onderwijslogistiek Mark Vlasblom 4CID & ICT Vier componenten bij competentiegericht opleiden Leertaken Ruggengraat van de opleiding Ondersteunende informatie Procedurele informatie Deeltaakoefening 1.
Nadere informatieISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014
ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem
Nadere informatieOp deze presentatie/workshop zijn GEBRUIKSVOORWAARDEN van toepassing. Voor meer informatie: info@teamshopp.nl.
Deze WORKSHOP vormt onderdeel van het teamwork curriculum 'TeamSHOPP'. TeamSHOPP is een wetenschappelijk onderbouwd en op-maat toe te passen curriculum dat multidisciplinaire zorgteams ondersteunt in het
Nadere informatieippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06
ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 Rapport - Overzicht 1. Doelstelling 2. Het Performance-Happiness Model 3. Belangrijkste uitkomsten 4. De 5Cs 5. Vertrouwen, trots en erkenning 6. Vergelijking
Nadere informatieMEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Nadere informatieZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014
ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 Basis elementen team 1. Een collectief doel; 2. Onderlinge afhankelijkheid door verschillende
Nadere informatieDuurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt
Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn
Nadere informatieSuccesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject
Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.
Nadere informatieKWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) LEIDERSCHAP
KWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT 2012 IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) 1.3.2. LEIDERSCHAP LEIDERSCHAPSSTIJLEN U bent als teambegeleider/sportleider één van de centrale aanspreekpunten van het team.
Nadere informatieOPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE
YOUR INDIVIDUAL NATURAL COMPETENCE OPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt
Nadere informatie21 e eeuw vaardigheden
21 e eeuw vaardigheden Filmpje: Tweepraat Wat vind je hiervan? Even sparren met je buurman/buurvrouw Nog wat quotes: We kunnen problemen niet oplossen door op dezelfde manier te denken als toen we ze
Nadere informatieDe evolutie-sprong van management naar leiderschap
De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je
Nadere informatieSyllabus Communicatie en Intergenerationele Samenwerking voor werknemers binnen de publieke sector met een leeftijd van 30-
Syllabus Communicatie en Intergenerationele Samenwerking voor werknemers binnen de publieke sector met een leeftijd van 30- Inleiding: De opleiding in en intergenerationele samenwerking is bedoeld voor
Nadere informatieSOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE
Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale
Nadere informatiePas op: instrumenten!!
DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor
Nadere informatieOntwerpen van een salarissysteem
Ontwerpen van een salarissysteem Oktober 2015 Herman Kuijkstraat 14 +31 622 201 805 4191 AK Geldermalsen www.deldenadvies.nl Organisatie structuur, functieniveau en beloning Organisatie structuur Functie
Nadere informatieInvestors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA
Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &
Nadere informatieNAAM VOORNAAM 29/10/2012
NAAM VOORNAAM 29/10/2012 Rijksregisternummer Naam Selectienummer 99999999999 NAAM VOORNAAM SELECTIE Feedbackrapport aangaande de selectie: SELECTIE TITEL Het rapport bestaat uit 3 delen: 1. De competenties
Nadere informatieHet Mens Effect. hetmenseffect.nl
Het Mens Effect hetmenseffect.nl Uw organisatiedoelen & het effect van talent In deze dynamische tijd vormt de mens weer de kern van succesvolle organisaties. Welke uitdaging ook, ICT-systemen, processen
Nadere informatiePLG Rekenverbeterteam De volharding en de verdieping
PLG Rekenverbeterteam De volharding en de verdieping 31 augustus en 7 september PLG rekenverbeterteams De AGENDA 1. Opening 2. Terug van vakantie 3. Eerste School PLG 4. Bouwen aan de leercultuur Rol van
Nadere informatieLes 1. Inleiding effectief leiderschap
Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,
Nadere informatieTOETSEN EN EXAMINEREN IN HET HOGER ONDERWIJS
TOETSEN EN EXAMINEREN IN HET HOGER ONDERWIJS Centrale vraag: Hoe kunnen we de praktijk van evalueren optimaliseren om zo een kwaliteitsvolle, gebalanceerde evaluatiepraktijk te realiseren? DE KRACHT VAN
Nadere informatieBeschrijving van competenties
Beschrijving van competenties * Dit project werd gefinancierd met de steun van de Europese Commissie. De verantwoordelijkheid voor deze publicatie (mededeling) ligt uitsluitend bij de auteur; de Commissie
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieDe toepassing van het Zelf Evaluatie Veiligheid Instrument Gezondheidszorg
De toepassing van het Zelf Evaluatie Veiligheid Instrument Gezondheidszorg De hete aardappel niet doorschuiven maar verantwoordelijkheid delen 8-4-2011 1 Noodzaak VMS Structureel falend risicomanagement
Nadere informatieEen sterk team. Maatwerk van vakvrouwen
Een sterk team Maatwerk van vakvrouwen Een echte topkok kookt niet uit een boekje. Natuurlijk kan hij er een openslaan, maar uiteindelijk draait het om gevoel en talent. Bij teamontwikkeling is dat eigenlijk
Nadere informatieStap 3 Leeractiviteiten begeleiden
Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Bij het begeleiden van leeractiviteiten kun je twee aspecten aan het gedrag van leerkrachten onderscheiden, namelijk het pedagogisch handelen en het didactisch handelen.
Nadere informatieCompetentiemanagement bij de federale overheid
Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert
Nadere informatieCP IT-COMENIUS-C3PP
114426 CP-1-2004-1-IT-COMENIUS-C3PP Elk kind heeft recht op een school met een cultuur van kwaliteitsontwikkeling gebaseerd op synergie tussen interne en externe evaluatieprocessen Deze verklaring komt
Nadere informatieImplementatie omkaderd. Joris Van Damme
Implementatie omkaderd Joris Van Damme Onderzoeksplatform 2017 IMPLEMENTATIE Een effectieve interventie kan pas impact hebben als het zijn doelgroep bereikt DISSEMINATIEPLAN Dit plan bevat de details
Nadere informatieNL COACH CONGRES 01/12/2017
Persoonlijke ontwikkeling van de sportcoach 60graden feedback assessment NL COACH CONGRES 0//07 MARK.KAPTEIN@SPORTCOACHEXCEL.NL YARA@PUREPERFORMANCECOACHING.NL WELKOM Be here Be safe Be well Doel vandaag
Nadere informatieLEAN LEIDERSCHAP. Een kwestie van vertrouwen. Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden
LEAN LEIDERSCHAP Een kwestie van vertrouwen Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden DOEL AGENDA Definities van lean Soorten leiderschap Lean leiderschap; principes en profiel Reflectie Hoe word je een lean
Nadere informatieEven voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid.
Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Hardlopen roeien, motorrijden, zwemmen. Parapente Foto: Schotland,cairngorms.co.uk/
Nadere informatieISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...
Nadere informatieInhoud. Aristoteles. Quotes over emotionele intelligentie. Rianne van de Ven Coaching & Consulting 1
Hoogbegaafdheid en Emotionele Intelligentie WUR 23-04-2018 Inhoud Wat is emotionele intelligentie? Relatie met IQ Waarom speciaal voor HB? Het EQi-2.0 model De vaardigheden www.riannevdven.nl Quotes over
Nadere informatieCompetenties directeur Nije Gaast
Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn
Nadere informatieSysteemkracht K R A C H T VA N H E T SY S T E E M K R A C H T I N H E T SY S T E E M
Systeemkracht 1 K R A C H T VA N H E T SY S T E E M K R A C H T I N H E T SY S T E E M G O O F V A N A M E L S V O O R T G A @ 2 E N G A G E. N U W W W. 2 E N G A G E. N U 2engage.nu Systeemkracht: denken
Nadere informatieLeidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -
Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.
Nadere informatieProgramma uur Welkom en kennismaking uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking uur Lunch
Welkom Programma 10.00 uur Welkom en kennismaking 11.00 uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking 12.30 uur Lunch 13.00 uur KERN 2: leidende principes van ontwerpen en begeleiden van samenwerking
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING SENIOR PROJECTLEIDER (M/V)
1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Standplaats Gent Weddeschaal A8a A8b (Loopbaanpad Projecten) 1 2. DOEL De strategie van de organisatie uitdragen en realiseren door het beheren van een projectenportefeuille.
Nadere informatie1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren
OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieKenmerken van een motiverend personeelsbeleid
Kenmerken van een motiverend personeelsbeleid SOK congres 2017 Sophie De Winne 2 juni 2017 Bekijk de zaken geïntegreerd HRpraktijken SOK-congres 2 juni 2017 1 Stel een duidelijk doel voorop Schoolvisie
Nadere informatieTeam:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT
Team:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT 1. Inleiding Het Team Testing team heeft de WickedTeams Teamanalyse gedaan. Deze teamanalyse geeft inzicht in een aantal kenmerken die van
Nadere informatieRampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen
Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop
Nadere informatieDe toegevoegde waarde van interne communicatie in het sociale tijdperk
EMPLOYEE COMMUNICATION & ORGANIZATIONAL DIALOGUE DIALOOG De toegevoegde waarde van interne communicatie in het sociale tijdperk Stel je eens voor wat openheid en vertrouwen voor jouw team of organisatie
Nadere informatieteambuilding op hoofdlijnen
Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatieKwetsbare kracht. Natuurlijke kracht. Potentieel talent. Onbekend gebied
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatieIn charge but not in control. Scientific Management vs Complexiteitstheorie
In charge but not in control Scientific Management vs Complexiteitstheorie Scientific Management Leiderschap/Consulting is objectief. Blauwdrukken, ontwerpen, plannen. De organisatie wordt gezien als een
Nadere informatie