Balans. Een onderzoek naar de positionering van poppodium P60

Transcriptie

1 Balans Een onderzoek naar de positionering van poppodium P60 1

2 OPDRACHTGEVER STICHTING P60 Student Tom Goulooze Begeleidend docent Joost Scholten Onderwijsinstelling Hogeschool INHolland Domein Communicatie, Media en Muziek Amstelveen Mei

3 Management samenvatting Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van stichting P60, een poppodium voor pop, cultuur en media in Amstelveen. Het poppodium is op 1 november 2001 geopend en is gebouwd in de cultuurstrip op het Stadsplein 100a. Jaarlijks komen er ongeveer bezoekers. Er zijn 13 betaalde krachten en 60 vrijwilligers actief binnen de organisatie. Door de branche-organisatie Vereniging Nederlandse Poppodia en Festivals (VNPF) wordt P60 gecategoriseerd als middelgroot podium. De vraagstelling die de rode draad door het onderzoek vormt, luidt als volgt: Wat is de huidige positionering van P60, en op welke wijze vertaalt deze positionering zich in een identiteit en een imago? De doelstelling die daaruit volgt, luidt: Het management van P60 adviseren over de verbetering van de positionering van P60. De doelstelling wordt bereikt door: 1 Het inventariseren van het beeld van P60 onder interne en externe partijen (intern: leidinggevenden, documentatie en werknemers; extern: stakeholders). 2 Het analyseren van de eventuele verschillen in de opvattingen van interne en externe partijen over de identiteit, het imago en de rol van de positionering van P60. Het conceptuele model, dat is gebruikt in dit onderzoek, is als volgt verwoord: Aspecten van de identiteit van P60 hebben een directe invloed op aspecten van het imago van P60 (relatie A). Aspecten van de positionering van P60 kunnen relatie A positief of negatief beïnvloeden (relatie B). Aanpak Er zijn er zes deelvragen opgesteld, die stapsgewijs leiden tot het beantwoorden van de centrale vraagstelling. De deelvragen zijn beantwoord met behulp van vertrouwelijke semigestructureerde interviews en een documentstudie. Er zijn in totaal 14 interviews afgenomen onder de leiding van P60, de werknemers van P60 en de externe stakeholders van P60. Conclusies De huidige positionering is geen geschikte vertaling van de organisatie-identiteit. Aspecten van de huidige positionering zijn verouderd of niet helder genoeg gedefinieerd. Zo is de merkidentiteit niet duidelijk, de primaire doelgroep niet meer realistisch, en wordt de concurrentie-omgeving niet eenduidig geïnterpreteerd door respondenten. Het grootste verschil is gemeten tussen de leiding en de werknemers van P60. De positionering speelt geen verenigende rol in de symboliek, de communicatie en het gedrag van de organisatie. De identiteit van de organisatie wordt daarom als een onsamenhangende verzameling eigenschappen overgebracht op de externe stakeholders. Dit is de reden waarom er onder respondenten weinig overeenstemming is gemeten op gebieden zoals de merkwaarde van P60, onderscheidende aspecten van P60, relevante aankoopmotivaties en karaktereigenschappen. 3

4 Daarnaast maakt het diverse karakter van de programmering het moeilijk om één duidelijke boodschap uit te dragen. Doordat er geen accurate positie is gedefinieerd, is de communicatieve focus moeilijk scherp te stellen. Aanbevelingen Om de positionering te verbeteren moet P60 duidelijke prioriteiten stellen. Zoals een boodschap die voor een gedefinieerde doelgroep bedoeld is, en die helder kiest om sommige aspecten van P60 extra te benadrukken, en andere juist minder. De heroriëntatie moet worden gedragen door de hele organisatie. Nu heersen er onder werknemers nog te veel verschillende overtuigingen en onduidelijkheden. Een oplossing voor dit probleem is een leiding die middels een brand positioning statement een heldere en eenduidige positie inneemt. Zo wordt er duidelijk welke eigenschappen wél en welke níet centraal staan in de positionering van P60. Op die manier creëert een organisatie een gangbare waarheid, een gemeenschappelijk vertrekpunt. Een brand positioning statement van P60 zou duidelijkheid moeten geven op de volgende gebieden: Duidelijkheid over de doelgroep van P60: wat is de primaire doelgroep, en hoe is P60 voor deze groep relevant? Duidelijkheid over de concurrentie-omgeving: welke organisaties vallen onder die noemer, en op welke manieren onderscheidt P60 zich van hen? Duidelijkheid over de merkidentiteit van P60: waar staat P60 voor, en waar staat P60 niet voor? Welke waarden wil de organisatie naar binnen en buiten uitdragen? Wat betekent het merk? Advies: een positionering met meer aandacht voor de regio De resultaten van dit onderzoek wijzen uit dat P60 een sterk regionale positie heeft. Er wordt in dit onderzoek een herpositionering geadviseerd die de nadruk legt op deze regionale relevantie. Zo een positionering biedt een duidelijk uitgangspunt voor een eenduidige merkidentiteit met een afgebakende doelgroep en concurrentie-omgeving. 4

5 Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeerscriptie, het resultaat van maanden leerzaam onderzoek. Toen ik begon aan deze scriptie stelde ik mijzelf een eis: bij het inleveren van het stuk ben ik trots op het geleverde werk. Dat is gelukt, ondanks alle stress, lange werkdagen en afdwalingen kan ik u dit onderzoek met opgeheven hoofd presenteren. Ik ben tevreden met het stuk. Er werd in de interviews veel gesproken over balans, spanningsvelden en evenwicht. Het leek mij daarom gepast om het als titel van het onderzoek te gebruiken. Dankwoord Ten eerste wil ik mijn praktijkbegeleider Tycho Stoelinga bedanken. Hij heeft mij bij alle aspecten ontzettend veel geholpen, van inleiding tot eindconclusie. Zonder zijn hulp was het niet dezelfde scriptie geweest. Ook mijn afstudeerbegeleider Peter Horsselenberg ben ik dank verschuldigd, zijn expertise en vermogen om structurele fouten te belichten is op mij te allen tijde bewonderenswaardig overgekomen. Ik ben door Peter een aantal keer flink met mijn neus op de feiten gedrukt; dat was precies wat ik nodig had. Ik wil daarnaast P60 bedanken voor de goede zorg, het geduld, de openhartigheid en een stille werkruimte. Ten slotte gaat mijn dank uit naar mijn familie en vrienden, zij stonden allen voor mij klaar, of het nu was om mij gerust te stellen, te luisteren naar mijn eindeloze verhalen, of om mijn werk te controleren. Deze scriptie was een zware, vermoeiende periode. Het is af. Het is gezien, mompelde hij, het is niet onopgemerkt gebleven. Hij strekte zich uit en viel in een diepe slaap. (Reve, 1947) Tom Goulooze Amstelveen, 7 mei

6 Inhoud Management samenvatting... 3 Voorwoord... 5 Vooraf: Competenties & uitleg cd... 8 H1 Inleiding Leeswijzer Introductie P Aanleiding voor het onderzoek Vraagstelling Projectkader en doelstelling Conceptueel ontwerp Onderzoekstechnisch ontwerp H2 Theoretisch kader Introductie Identiteit Imago Positioneren Conclusie hoofdstuk 2: definitief conceptueel model H3 Onderzoeksmethodieken Introductie Kennisbronnen Meetinstrumenten Procedure dataverwerking Operationalisering Conclusie Hoofdstuk 3: onderzoeksmethodieken H4 Analyse Introductie Persoonlijkheid Gedrag Symboliek Communicatie Positionering merkidentiteit Doelgroep-analyse

7 4.8 Concurrentie-omgeving Casestudy Conclusie hoofdstuk 4: analyse H5 Conclusie & aanbevelingen Inleiding Beantwoording centrale vraagstelling Terugkoppeling conclusie naar conceptueel model Inleiding aanbevelingen De stap naar een duidelijke merk identiteit Knelpunten Een nieuw Brand Positioning Statement Vervolgonderzoek Conclusie hoofdstuk 5: Conclusie & aanbevelingen Literatuurlijst Bijlage I: Analyse van de resultaten I.1 Inleiding analyse I.2 Analyse persoonlijkheid I.3 Analyse gedrag I.4 Analyse symboliek I.5 Analyse communicatie I.6 Analyse merkidentiteit I.7 Analyse doelgroep I.8 Analyse concurrentie Bijlage II: Organisatie-analyse II.1 Kerncompetenties II.2 Resultaten analyse missie II.4 Visie II.5 Waarden II.6 Cultuur II.7 Balans artistiek en financieel Bijlage III: Boomstructuur

8 Vooraf: Competenties & uitleg cd Competenties In het kader van validering vraagt de onderwijsinstelling om drie competenties te beschrijven die in het afstudeerproces tot hun hbo-waardige conclusie zijn gebracht. Uit praktische overwegingen worden de competenties in de ik-vorm beschreven. 1. Competentie: Onderzoek In deze scriptie staat onderzoek doen centraal. Ik kan op basis van vooronderzoek en literatuurstudie hoofd- en deelvragen formuleren, op basis van de deelvragen een conceptueel model maken, en de onderzoeksmethodieken kiezen. De onderzoeksopzet is uitgevoerd, en de resultaten staan in dit rapport beschreven. 2.Competentie: Communiceren & rapporteren Het afnemen en analyseren van de interviews heeft mij veel geleerd over het communiceren en rapporteren van resultaten. Met het opleveren van mijn scriptie en het mondeling verantwoorden van de resultaten voldoe ik aan de eisen in het OER (onderwijs- en examenregelingen). 3. Competentie: Adviseren Het resultaat van dit onderzoek betreft het geven van een degelijk, uitvoerbaar advies waar de opdrachtgever iets aan heeft. Ook tijdens de uitvoering van het onderzoek ben ik veel bezig geweest met adviseren. 8

9 Uitleg cd Er is een cd gekoppeld aan dit document. Op de cd staan verschillende documenten die ervoor moeten zorgen dat de resultaten die volgen uit semigestructureerde interviews controleerbaar zijn voor derden. De data worden op drie verschillende manieren gepresenteerd. Door de drie manieren te combineren zijn de data niet alleen te verantwoorden in de originele context, maar is ook het controleren van specifieke vraagstukken zeer uitvoerbaar. Het wordt op deze manier inzichtelijk om te zien hoe de interviews leiden tot de resultaten die worden gebruikt in het onderzoek. 1. De getransponeerde interviews: dit zijn word documenten die de interviews in tekstvorm leesbaar maken. Een lezer kan aan de hand van deze bestanden de gegevens per subject terug lezen. De interviews zijn per respondent geordend. Gemiddeld bedraagt een uitgeschreven interview ongeveer 9 pagina s tekst. 2. Om de getransponeerde interviews volledig te verantwoorden zijn ook de opnames per subject meegenomen op de cd. Op deze manier kan worden gecontroleerd of data niet uit de context zijn getrokken. Deze opnames zijn vertrouwelijk. Een gemiddeld interview bedraagt 60 minuten. 3. Ook wordt op de cd het interview verwerking programma KODANI (Kil, 2009) meegeleverd. De twee bovenstaande methodes zijn weliswaar degelijke manieren om de resultaten van dit onderzoek te verantwoorden, maar ze zijn erg tijdsintensief. KODANI (Kil, 2009) bevat alle citaten zoals ze in de interviews zijn waargenomen. De citaten zijn geordend in meerdere opzichten zodat er middels filtering exact kan worden gezocht naar data. Hiermee wordt het gemakkelijk om per kennisbron en per onderzoeksaspect de data te controleren, er kan zelfs naar trefwoorden worden gezocht. Het filtreren kan onder het tabblad resultaten. Exporteren naar word is mogelijk. 9

10 H1 Inleiding 1.1 Leeswijzer Dit onderzoek is opgedeeld in vijf hoofdstukken: Inleiding Theoretisch kader Onderzoeksmethodieken Analyse Conclusie & aanbevelingen Nadat de opzet en aanleiding van het onderzoek is besproken tijdens de inleiding, wordt er in het hoofdstuk Theoretisch kader ingegaan op de kernbegrippen die centraal staan in dit onderzoek. In het hoofdstuk Onderzoeksmethodieken wordt er inzicht verschaft in de methodes die zijn gebruikt om het onderzoek te volbrengen (hoe is er aan de data gekomen). Het hoofdstuk Analyse betreft het visualiseren en interpreteren van de verzamelde data. Ten slotte worden er in het hoofdstuk Conclusie & aanbevelingen conclusies verbonden aan de resultaten. De conclusies worden vervolgens gebruikt om aanbevelingen te doen over het verbeteren van de positionering binnen P Introductie P60 P60 is het podium voor pop, cultuur en media in Amstelveen. Het poppodium is op 1 november 2001 geopend, en is gebouwd in de cultuurstrip op het Stadsplein 100a. P60 is genoemd naar het oude Plein 60. Jaarlijks komen er ongeveer bezoekers naar het podium. Het podium ligt naast de Stadsschouwburg, de Muziekschool en de Volksuniversiteit. Samen vormen deze instanties de cultuurstrip van Amstelveen. P60 is een hypermodern podium dat zich kenmerkt door een strakke en transparante vormgeving. De voorgevel is geheel van glas met metalen strips, waardoor je ruim inkijk hebt in het café, de suite en het kantoor. Er zijn 13 betaalde krachten en ongeveer 60 vrijwilligers actief binnen P60. Kernfunctie van het podium is het aanbieden van een gevarieerd en breed samengesteld cultureel programma aan een brede groep bezoekers, waarbij concerten en dansnachten het primaire aanbod vormen. De organisatie organiseert daarnaast onder meer workshops, kunst-exposities en educatieve trajecten. P60 wordt inmiddels geroemd door de uitstekende geluidskwaliteit van de zalen. Hierdoor heeft het al menig artiest voor repetities, opnames en live-uitzendingen mogen ontvangen. Daarnaast onderscheidt P60 zich van andere podia door de glazen rookruimte op het balkon in de zaal. P60 is een A-kernpodium van het Nederlands Fonds voor Podium Kunsten, dit wil zeggen dat het podium volgens het fonds aan de voorwaarden voldoet om subsidie te ontvangen (Fonds Podium Kunsten Nederland, 2011). P60 is lid van de Vereniging Nederlandse Poppodia en Festivals, de Vereniging voor Podium Technologie en van het Europees netwerk Trans Europe Halles. Bron: ( 10

11 1.3 Aanleiding voor het onderzoek P60 bestaat nu tien jaar en in die tien jaar is er veel veranderd. P60 opereert in een branche waarin veel naar praktische zaken wordt gekeken: artiesten moeten worden geboekt, tickets verkocht en avonden georganiseerd. Door de druk waaronder de organisatie opereert, is er weinig mogelijkheid tot reflectie, er zijn altijd dringender zaken die de aandacht vragen; in P60 is het werk nooit af. Beleidsstukken zoals de missie en de statuten van de stichting zijn al tien jaar ongewijzigd. Daarom kwam er vanuit de marketingafdeling de vraag om te kijken of de positionering die tien jaar geleden was ingezet, nog passend was voor het hedendaagse P60. Hoewel er geen algemene richtlijnen zijn voor de houdbaarheid van een positionering, gaat een goed onderbouwde positionering ongeveer vier jaar mee (Riezebos & Grinten, Positioneren: Stappenplan voor een scherpe positionering, 2011, p. 21). De positionering van P60 is al tien jaar min of meer hetzelfde, het is dus redelijk om te controleren in hoeverre de huidige positionering nog voldoet. 1.4 Vraagstelling Een heldere vraagstelling is verreweg het meest doorslaggevend voor een geslaagd onderzoek (Verschuren & Doorewaard, 2005, p. 66). Vervolgens is het belangrijk dat het onderzoek een bruikbaar resultaat oplevert. Het doel van dit onderzoek is het controleren van de huidige positionering van P60. Op welke aspecten van P60 heeft deze positionering invloed; is die invloed een gewenste vertaling van de identiteit van P60? In de centrale vraagstelling van dit onderzoek staan drie kernbegrippen centraal, die onderling nauw samenhangen: positionering identiteit imago Ten slotte wordt er gekeken in hoeverre de gewenste identiteit (het beeld dat de leiding van P60 heeft) overeenkomt met het beeld dat de werknemers van P60, documentatie van P60, en externe stakeholders schetsen van P60. De centrale vraagstelling en de deelvragen die daaruit volgen staan in paragraaf

12 1.5 Projectkader en doelstelling Projectkader Een projectkader is de algemene context waarin het afstudeerproject plaatsvindt (Doorewaard, Typen Project - praktijkgericht, 2009). Een projectkader bakent het onderwerp af, zodat het duidelijk is welke relaties er worden onderzocht. Het onderzoek vindt plaats in het volgende praktijkgerichte projectkader: P60 wil controleren of de huidige positionering een correcte vertaling is van de gewenste identiteit. Op die manier wil P60 onder meer te weten komen hoe de gewenste identiteit zich door de positionering vertaalt naar een werkelijk imago buiten P60. Doelstelling De doelstelling zorgt ervoor dat een onderzoek nog verder wordt afgebakend. Uiteindelijk werkt het onderzoek met al haar instrumenten toe naar de doelstelling van de opdracht (Verschuren & Doorewaard, 2005, p. 44). Doelstelling van de opdracht: Het adviseren van het management van P60 over de verbetering van de positionering van P60. Doelstelling van het onderzoek: Vaststellen welke invloed de huidige positionering van P60 heeft op de relatie tussen de identiteit en het imago van P60. De doelstelling wordt bereikt door: 1 Het inventariseren van het beeld van P60 onder interne en externe partijen (intern: leidinggevenden, documentatie en werknemers; extern: stakeholders). 2 Het analyseren van de eventuele verschillen in de opvattingen van interne en externe partijen over de identiteit, het imago en de rol van de positionering van P60. 12

13 1.5.1 Centrale vraagstelling en deelvragen De centrale vraagstelling van dit onderzoek is als volgt: Wat is de huidige positionering van P60, en op welke wijze vertaalt deze positionering zich in een identiteit en een imago? Deze centrale vraagstelling leidt tot de volgende zes deelvragen. 1. Welke inzichten verschaft de literatuur op het gebied van identiteit, imago en positionering? De literatuur kan inzichten opleveren die van belang zijn voor het opstellen van het definitief conceptueel model (2.5). Dit model is nodig om deelvragen twee t/m zes te beantwoorden. 2. Wat is de gewenste identiteit, de werkelijke identiteit en het imago van P60? 3. Wat is het gedrag, de communicatie en de symboliek van P60? 4. Wat is de huidige positionering van P60? Deelvragen 2, 3 en 4 zijn alle beschrijvend van aard; ze zijn nodig om deelvragen vijf en zes te kunnen beantwoorden. Deze vragen zijn geoperationaliseerd tot een interviewlijst (zie onder meer de boomstructuur in bijlage III). De vragen zijn nodig om de relaties tussen kernbegrippen inzichtelijk te maken. 5. In hoeverre komen de onderzoeksresultaten van de vier kennisbronnen (leiding, werknemers, documentatie en externe stakeholders van P60) met elkaar overeen? Deelvraag 5 is vergelijkend van aard; deze vraag is bedoeld om eventuele verschillen te inventariseren. Aan de hand van de eventuele verschillen tussen de vier kennisbronnen kan vraag zes worden beantwoord. 6. Op welke wijze heeft de huidige positionering van P60 invloed op het gedrag, de communicatie en de symboliek van P60? Deelvraag 6 is evaluatief van aard; de deelvraag beoordeelt in hoeverre de huidige positionering invloed heeft op andere aspecten van het definitief conceptueel model. Die invloed kan negatief, positief of neutraal zijn. Deelvraag zes leidt uiteindelijk tot de beantwoording van de centrale vraagstelling. 1.6 Conceptueel ontwerp Het conceptueel ontwerp bepaalt wat, waarom en hoeveel er wordt onderzocht (Doorewaard, Typen Project - praktijkgericht, 2009, p. 16). Het conceptueel ontwerp geeft zo sturing aan de invulling van het onderzoek. Ten eerste kijken we welk type onderzoek er zal worden uitgevoerd (1.6.1). Vervolgens bepalen we de structuur van het onderzoek: in een onderzoeksmodel maken we de weg van literatuurstudie naar aanbevelingen stapsgewijs inzichtelijk (1.6.2). Ten slotte stellen we in het globaal conceptueel model de relaties tussen de drie kernbegrippen (positionering, identiteit en imago) vast (1.6.3). 13

14 1.6.1 Plek in de interventiecyclus Dit is een empirisch onderzoek gericht op de praktijk. Het onderzoek heeft tot doel om de werkelijke situatie binnen P60 te verbeteren, niet om tot nieuwe theoretische inzichten te komen. In de interventiecyclus van Verschuren & Doorewaard (2005) heeft het onderzoek betrekking op de tweede fase: diagnostisering. Diagnostisch onderzoek Een diagnostisch onderzoek geeft een organisatie inzichten in de achtergronden en oorzaken van een probleem. Deze inzichten kunnen vervolgens de richting aangeven waarin een oplossing kan worden gezocht. Definitie gap-analyse: Het inventariseren van de verschillen tussen de gewenste situatie en de huidige situatie met betrekking tot de factoren die een bepaald probleem veroorzaken. (Doorewaard, Typen Project - praktijkgericht, 2009) De gap-analyse vormt de basis van de diagnostische fase van dit onderzoek. Figuur 1.1: Interventiecyclus (Verschuren & Doorewaard, 2005) Onderzoeksmodel Een onderzoeksmodel is een schematische weergave van het doel van het onderzoek en de globale stappen die gezet moeten worden om dit doel te bereiken (Verschuren & Doorewaard, 2005, p. 46). Het model laat stapsgewijs (A t/m F) zien hoe het onderzoek gestructureerd is en wat de lezer kan verwachten. 14

15 Onderzoeksmodel Balans (Goulooze, 2012) (A) (B) (C) (D) (E) (F) Externe stakeholders P60 Analyse resultaten Identiteit theorie Imago theorie Positionering theorie Definitief conceptueel model Conclusie Gap analyse Aanbevelingen positionering P60 Werknemers P60 Analyse resultaten Leiding P60 Analyse resultaten Documentatie P60 Analyse resultaten Figuur 1.2: Onderzoeksmodel (Goulooze, 2012) Verwoording onderzoeksmodel Een studie naar inzichten op het gebied van identiteit, imago en positionering theorie (A) leidt tot een definitief conceptueel model met onderzoeksaspecten (B). Werknemers, leiding, documentatie, en externe stakeholders van P60 worden met deze onderzoeksaspecten geconfronteerd middels semigestructureerde interviews en documentstudie (C). De analyse-resultaten van de vier kennisbronnen worden vervolgens met elkaar vergeleken (D). Aan de hand van de getrokken conclusies (E) volgen er aanbevelingen met betrekking tot de verbeteringen van de positionering van P60 (F). 15

16 Hoe vertaalt het onderzoeksmodel zich naar het beantwoorden van deelvragen en de centrale vraagstelling? De functie van een onderzoeksmodel is dat het een onderzoek inzichtelijk maakt (Verschuren & Doorewaard, 2005, p. 46). Het laat zien hoe een onderzoek de weg van literatuurstudie naar aanbevelingen aflegt. In onderstaande geven we aan de hand van het onderzoeksmodel aan hoe de doelstelling van de opdracht wordt bereikt via het stapsgewijs beantwoorden van de zes deelvragen. Aan het begin van elk hoofdstuk wordt het relevante stuk van het onderzoeksmodel gevisualiseerd middels een figuur. 1. Welke inzichten verschaft de literatuur op het gebied van identiteit, imago en positionering? Deze vraag beantwoorden we met het voltooien van stap B: de inzichten uit de literatuurstudie leiden tot een definitief conceptueel model 2. Wat is de gewenste identiteit, de werkelijke identiteit en het werkelijke imago van P60? 3. Wat is het gedrag, de communicatie en de symboliek van P60? 4. Wat is de huidige positionering van P60? Deelvragen 2, 3 en 4 beantwoorden we met het voltooien van stap C: de vragen zijn dan voorgelegd aan de respondenten. Als de resultaten zijn geanalyseerd, kunnen de deelvragen worden beantwoord. 5. In hoeverre komen de onderzoeksresultaten van de vier kennisbronnen (leiding, werknemers, documentatie en externe stakeholders van P60) met elkaar overeen? Deelvraag 5 wordt beantwoord met het voltooien van stap D: de analyse-resultaten van de vier kennisbronnen zijn met elkaar geconfronteerd. Het is dan duidelijk in hoeverre de onderzoeksresultaten met elkaar overeenkomen. 6. Op welke wijze heeft de huidige positionering van P60 invloed op het gedrag, de communicatie en de symboliek van P60? Deelvraag 6 beantwoorden we met het voltooien van stap E: na stap D kan er worden vastgesteld op welke wijze de huidige positionering van P60 invloed heeft op het gedrag, de communicatie en de symboliek van P60. Doelstelling van de opdracht: Het adviseren van het management van P60 over de verbetering van de positionering van P60. De doelstelling van de opdracht wordt bereikt met het voltooien van stap F: het eindresultaat van het onderzoeksmodel betreft het leveren van aanbevelingen over de positionering Globaal conceptueel model Een globaal conceptueel model geeft de relaties weer tussen de kernbegrippen van een onderzoek (Doorewaard, Globaal conceptueel model, 2009). Het model vormt de basis van het definitief conceptueel model. In het globaal conceptueel model worden kernbegrippen beschouwd als variabelen. 16

17 Kernbegrippen: Identiteit is de onafhankelijke variabele, dit wil zeggen dat aspecten van identiteit niet bepaald worden door andere kernbegrippen. Imago is de afhankelijke variabele en heeft een causale relatie met identiteit (relatie A). Aspecten van identiteit bepalen aspecten van het imago van P60. Het imago van P60 is dus afhankelijk van de identiteit van P60. Positionering is de modererende variabele en heeft invloed op de causale relatie tussen identiteit en imago. Dit betekent dat de positionering de relatie identiteit-imago positief of negatief kan beïnvloeden. Bepaalde aspecten van de positionering hebben invloed op de wijze waarop identiteit het imago vormt. Dit kernbegrip heeft een modererende relatie met relatie A (relatie B). Positionering P60 Identiteit P60 (A) (B) Imago P60 Figuur 1.3: Globaal conceptueel model (Goulooze, 2013) Dit model betekent in de context van het onderzoek het volgende: Aspecten van de identiteit van P60 hebben een directe invloed op aspecten van het imago van P60 (relatie A). Aspecten van de positionering van P60 kunnen relatie A positief of negatief beïnvloeden (relatie B). Hoe leidt dit model tot het beantwoorden van de centrale vraagstelling? De centrale vraagstelling is beantwoord op het moment dat relatie B van het globaal conceptueel model bekend is. Is de invloed van de huidige positionering op relatie A positief of negatief, en in welke mate? 17

18 1.7 Onderzoekstechnisch ontwerp In het onderzoekstechnisch ontwerp staat centraal waar en wanneer er wordt onderzocht (Verschuren & Doorewaard, 2005, p. 16). Waar het conceptueel ontwerp vooral theoretisch is, richt het onderzoekstechnisch ontwerp zich puur op de praktijk. Ten eerste bepalen we de onderzoeksstrategie, en vervolgens de onderzoeksmaterialen waarmee we de data verzamelen om de centrale vraagstelling te beantwoorden. Ten slotte leggen we in de onderzoeksplanning de tijdspanne waarin het onderzoek plaatsvindt vast. Onderzoeksstrategie We maken bij dit onderzoek gebruik van de onderzoeksstrategie casestudy. Deze combinatie van verschillende kwalitatieve methodes levert de beste manier om de complexe vraagstukken aan het licht te brengen. Onderzoeksmaterialen Voor het verzamelen van de benodigde data gebruiken we de volgende methodieken: semigestructureerde één-op-één interviews literatuuronderzoek document-studie Onderzoeksplanning Het onderzoek zal in een periode van 30 weken plaatsvinden, van december 2011 tot juni De interviews worden afgenomen in de periode van 2 februari 2012 tot 5 maart Het onderzoek wordt begin mei 2013 ingeleverd bij de opdrachtgever. 18

19 H2 Theoretisch kader 2.1 Introductie In dit hoofdstuk wordt er gekeken hoe de kernbegrippen binnen het onderzoek van invloed op elkaar zijn: we formuleren het theoretisch kader. Het doel van dit theoretisch kader is het globaal conceptueel model om te vormen tot een definitief conceptueel model. Dat betekent onder meer dat we moeten gaan kijken uit welke onderdelen de drie kernbegrippen bestaan. Als de onderdelen bepaald zijn, kan worden onderzocht hoe die onderdelen zich tot elkaar verhouden: sommige onderdelen hebben invloed op elkaar, andere niet. Zie het als een computer: een computer bestaat uit meerdere onderdelen. Maar terwijl de harde schijf geen heeft invloed op de werking van het beeldscherm, heeft de videokaart dit wel. Het theoretisch kader krijgt vorm dankzij een studie naar de literatuur over de drie kernbegrippen. We benaderen de kernbegrippen vanuit meerdere invalshoeken om zo tot de beste definities voor dit onderzoek te komen. Wat is de functie van een definitief conceptueel model in dit onderzoek? Het definitief conceptueel model maakt het globaal conceptueel model (1.6.3) tot een model dat beter kan worden onderzocht (Doorewaard, Flitscollege: Definitief conceptueel model, 2009). Het maakt de relaties tussen de kernbegrippen complexer waardoor de achterliggende problematiek doeltreffender kan worden gesignaleerd. Het definitief conceptueel model vormt ook de basis van de interviewvragen (bijlage III achter in dit document). Daarnaast is het definitief conceptueel model een essentieel onderdeel van het onderzoeksmodel (1.6.2). Plek in het onderzoeksmodel Hoofdstuk 2 heeft betrekking op stap A en B van het onderzoeksmodel: (A (B) Identiteit theorie Imago theorie Positionering theorie Definitief conceptueel model Een studie naar de inzichten op het gebied van identiteit, imago en positionering theorie (A) leidt tot een definitief conceptueel model met onderzoeksaspecten (B) (1.6.2). Figuur 2.1: stap A en B van het onderzoeksmodel (Goulooze, 2013) 19

20 Behandelde deelvraag In dit deel van het onderzoek wordt deelvraag 1 behandeld: 1. Welke inzichten verschaft de literatuur op het gebied van identiteit, imago en positionering? 2.2 Identiteit Identiteit is het eerste kernbegrip dat in dit hoofdstuk zal worden behandeld. Aan het einde van de behandeling wordt het begrip teruggebracht naar een aantal onderzoeksaspecten. Dit wordt gevisualiseerd met een figuur. Aan welke eisen moet het begrip identiteit voldoen? Om vast te stellen op welke wijze de positionering zich vertaalt naar een identiteit moet het eerst duidelijk zijn wat die identiteit is. We moeten in deze voorstudie kijken naar manieren om een identiteit van een organisatie te bepalen. Welke onderdelen vormen een organisatieidentiteit? Het globaal conceptueel model gaat uit van een relatie tussen identiteit en imago. Uit deze studie moet blijken dat de relatie ondersteund wordt door de literatuur. Daarnaast moet er naar een manier worden gezocht die de relatie bruikbaar maakt voor onderzoek: op welke manieren beïnvloedt de identiteit het imago? Wat is identiteit? Het woord identiteit is afkomstig van het Latijnse woord idem (Bernstein & Nijk, 1986). Bernstein en Nijk vermoeden dat er een verband bestaat met het woord identidem dat bij herhaling of steeds hetzelfde betekent. Identiteit heeft betrekking op het zelfbeeld dat een individu of groep van zichzelf heeft. De vraag die hierbij speelt is: Wie zijn we eigenlijk?, en in het verlengde daarvan: Wie zouden we willen zijn? (Heinsmann, 2006, p. 14). Binnen dit onderzoek is het begrip identiteit te plaatsen in de context van de bedrijfskunde. Er wordt immers gekeken naar de identiteit van P60, een organisatie-identiteit. Hieronder volgen een aantal definities uit de literatuur. Zij worden elk beoordeeld op hun doeltreffendheid voor dit onderzoek. Cees van Riel Identiteit is de verzameling kenmerken die door leden van de organisatie als typerend worden gezien voor het eigen bedrijf. (Identiteit en Imago, 2003, p. 42) De definitie van Van Riel is voor dit onderzoek niet erg bruikbaar, omdat het geen onderscheid maakt tussen verschillende operationele lagen binnen een organisatie. In dit onderzoek wordt onder andere gekeken naar de verschillen tussen werknemers, leiding en documentatie van P60 op het gebied van identiteit. Omdat de definitie niet verder gaat dan door leden van de organisatie biedt deze te weinig onderscheid tussen verschillende interne partijen voor dit onderzoek. 20

21 Ed Blauw De organisatie-identiteit is het beeld, zoals een bedrijf of instelling dat wenst te vestigen of te continueren bij haar doelgroepen. Het is het totaal van visuele en niet-visuele middelen, dat een onderneming hanteert om zich te profileren naar alle relevante doelgroepen. De identiteit omschrijft wat de onderneming is en wat zij zijn wil. (Het corporate image: over imago en identiteit, 1989) Deze definitie richt zich vooral op de manieren waarop een organisatie zijn identiteit communiceert. De definitie is overigens wel nauw verbonden met het positioneren van een organisatie, omdat de definitie het belang van het specifiek profileren naar doelgroepen benadrukt. Uiteindelijk is deze definitie niet toereikend als het gaat om een interne analyse. Afgezien van de laatste zin is de definitie voornamelijk gericht op het communiceren van een identiteit, en niet op wat die identiteit is. Birkigt, Stadler, & Funck Organisatie-identiteit is de strategisch geplande en operationeel ingezette zelfpresentatie en het gedrag van een onderneming naar binnen en buiten toe op basis van een vastgelegde ondernemingsfilosofie, een lange termijn ondernemingsdoelstelling en een bepaald gewenst imago, met de wil alle handelingsinstrumenten van een onderneming als een eenheid naar binnen en buiten toe tot uiting te laten komen. (Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, 1998) Deze definitie vat verschillende elementen van de organisatie identiteit goed samen. Het stelt voornamelijk dat een organisatie-identiteit een geplande zelfpresentatie is in combinatie met het gedrag van een onderneming naar binnen én naar buiten. Dit wijst op verschillende operationele lagen namelijk: leiding, werknemers en het overdragen van de identiteit naar de ontvangers. Ten slotte benadrukt de definitie dat de wil er moet zijn om als een eenheid naar binnen en naar buiten te treden. Hiermee wordt bedoeld dat een organisatie-identiteit het beste functioneert als de verschillende lagen in overeenstemming zijn. Om deze redenen is de definitie van Birkigt, Stadler & Funck (1998) het meest bruikbaar voor dit onderzoek. Conclusie: Wat is identiteit? Definitie identiteit Organisatie-identiteit is de strategisch geplande en operationeel ingezette zelfpresentatie en het gedrag van een onderneming naar binnen en buiten toe op basis van een vastgelegde ondernemingsfilosofie, een lange termijn ondernemingsdoelstelling en een bepaald gewenst imago, met de wil alle handelingsinstrumenten van een onderneming als een eenheid naar binnen en buiten toe tot uiting te laten komen. De operationeel ingezette zelfpresentatie representeert de persoonlijkheid van een organisatie. (Birkigt, Stadler & Funck, 1998) Wat zegt de literatuur over de aspecten van een organisatie-identiteit? In dit theoretisch kader kijken we niet alleen naar de definitie van organisatie-identiteit, er wordt ook gezocht naar de aspecten waaruit het kernbegrip bestaat. Op deze manier leiden de inzichten in deze paragraaf tot de representatie van identiteit in het definitief conceptueel model (2.5). 21

22 Corporate Identity Mix (1986) Volgens de Corporate Identity Mix (figuur 2.2) van Birkigt & Stadler (Corporate identity, 1986) bestaat de organisatie-identiteit uit vier aspecten: persoonlijkheid gedrag communicatie en symbolen Persoonlijkheid vormt de kern van de identiteit, die middels gedrag, symbolen of andere vormen van communicatie tot uiting komt. De externe omgeving (bijvoorbeeld een doelgroep) ontvangt vervolgens de signalen en interpreteert de boodschap. Dit vormt de persoonlijkheid aan de kant van het imago. Persoonlijkheid is dus geen onderdeel van de relatie tussen identiteit en imago. Persoonlijkheid is tegelijkertijd het beginpunt (identiteit) en het eindpunt (imago) (zie ook figuur 2.2 hieronder). Figuur 2.2: Corporate Identity Mix (Birkigt & Stadler, Corporate identity, 1986) De aspecten van de CI Mix Aspecten van de CI-Mix, deze uitleg komt voort uit een document van het brandingsbureau Eurib (Model uitleg: Corporate Identity & Corporate Image van Birkigt & Stadler, 2009) Persoonlijkheid kan het beste omschreven worden als de wil van de onderneming, en de manier waarop zij op prikkels vanuit de omgeving reageert. De persoonlijkheid wordt door Birkigt omschreven als das manifestierte Selfbstverständnis des Unternehmens (de manifestatie van het zelfinzicht). Dit model gaat er vanuit dat de leiding van de organisatie een duidelijk beeld heeft van de organisatie. Symbolen zijn beelden die een organisatie kan gebruiken om handelingen op het gedragsen communicatieniveau te bekrachtigen en te ondersteunen. Het gaat hier bijvoorbeeld om het logo van een organisatie, de inrichting van het gebouw of de huisstijl. Symboliek kan worden gebruikt om onder de werknemers de bedrijfstrots te vergroten: iedereen hoort immers bij elkaar door gedeelde symboliek. Coherent gebruik van symboliek kan een 22

23 bijdrage leveren aan de vorming en instandhouding van de organisatie-identiteit. Symboliek geeft op impliciete wijze aan waar de organisatie voor staat (of voor zou willen staan). Communicatie is het totaal van verbale of visuele boodschappen van een onderneming. Dit is het meest flexibele instrument van de CI-Mix. Zo kan het makkelijk abstractere boodschappen aan doelgroepen overgeven. Ook gaat het expliciet communiceren van waarden via deze weg veel sneller dan via bijvoorbeeld het gedrag. Als je echter een waarde communiceert die zich niet in je gedrag/ persoonlijkheid uit, leidt dat tot verstoringen van het imago. Voor eenduidige communicatie moeten de drie instrumenten dus met elkaar in balans zijn. Gedrag is het belangrijkste en meest werkzame instrument van de mix. Uiteindelijk draait het om de handelingen van een organisatie. Hierop wordt een organisatie door haar doelgroep beoordeeld. Het is wel mogelijk om bepaalde gedragsaspecten middels communicatie en/of symboliek uit te lichten en zo de beeldvorming in een gewenste richting te sturen. Dit model moet als basis dienen voor het invullen van het definitief conceptueel model. Nadat er is ingegaan op de verschillende identiteiten die actief zijn in dit onderzoek kunnen we de verschillende modellen samenvoegen Verantwoording gebruik CI-Mix De CI-Mix (Birkigt & Stadler, 1986) is al in vele identiteitsonderzoeken gebruikt. Het model wordt gebruikt om de relatie tussen identiteit en imago te kunnen meten (relatie A). Hieronder staat een lijst met voorgaande onderzoeken waarbij de CI-Mix is gebruikt met de centrale vraagstellingen die in deze onderzoeken werden behandeld. Het eerste onderzoek, waarin de methode met succes wordt gebruikt, betreft niet alleen een positionering, maar de positionering van een poppodium. Azijnfabriek (Lips & Verhagen, 2005) Wat is de corporate identity van Podium Azijnfabriek, en hoe moet Podium Azijnfabriek zich vervolgens profileren met behulp van een corporate story en een daaruit volgend communicatiebeleid? De regio geïdentificeerd (Heinsmann, 2006) Op basis van welke karakteriseringen kan de regio Achterhoek zich ten opzichte van haar omliggende regio s profileren? Imago-onderzoek Christelijke Hogeschool Ede (Waart, 2008) Hoe kan de Christelijke Hogeschool Ede haar corporate communicatiestrategie zodanig vormgeven dat verschillen tussen identiteit en imago verminderd worden? XLLease (Pickhard, 2011) Hoe kan XLLease haar positionering verbeteren met als doel bij potentiële klanten (het MKB in Midden-Nederland) bekendheid te verkrijgen? Waar een wil is, is een weg (Kroon, 2011) In hoeverre sluiten de identiteit en het imago van Jules & You op elkaar aan, en wat is het gevolg hiervan bij het formuleren van een corporate communicatie strategie dat zorgt voor structuur? 23

24 2.2.4 Identiteitstypen Om inzicht te krijgen in de verschillen in de organisatie, moet er onderscheid worden gemaakt tussen verschillende typen identiteiten. Daarnaast is het onderscheid nodig om deelvraag 2 van dit onderzoek te beantwoorden (1.5.1). We maken hiervoor gebruik van de methode van Jaap van der Grinten (Mind the Gap, 2010, pp. 39, 58, 67, 75). Gewenste identiteit: De gewenste identiteit is de persoonlijkheid van de organisatie die door de leiding wordt nagestreefd (Grinten, 2010, p. 39). De gewenste identiteit wordt in de volgende strategische onderwerpen verwoord: de missie de visie kerncompetenties waarden Werkelijke identiteit: De werkelijke identiteit is datgene wat de werknemers als kenmerkend beschouwen voor de organisatie. De werkelijke identiteit is de persoonlijkheid van een organisatie zoals de werknemers deze ervaren (Grinten, 2010, p. 58). Fysieke identiteit: de fysieke identiteit is de verzameling van alle punten waarmee externe belangengroepen in contact komen met de organisatie. De fysieke identiteit heeft dus betrekking op uitingen naar de buitenwereld. In de context van dit onderzoek komt de fysieke identiteit volledig overeen met het uiten van de persoonlijkheid via de drie instrumenten van de Corporate Identity Mix: gedrag, symboliek en communicatie (Birkigt & Stadler, 1986) (2.2.2). Verantwoording gebruik identiteitstype Er wordt in dit onderzoek gekeken of de verschillende identiteitstypen met elkaar overeenkomen. De mate van overeenstemming tussen identiteitstypen heeft effect op de effectiviteit van de organisatie-communicatie. Dit heeft uiteindelijk weer zijn uitwerking op de effectiviteit van de huidige organisatie-identiteit (Krijnsen, 2008, p. 16), zoals het onderstaand conceptueel model laat zien: Figuur 2.3: Conceptueel model corporate identity (Krijnsen, 2008, p. 16) 24

25 2.2.5 Verantwoording identiteitstype Waarom is het belangrijk om onderscheid te maken tussen de gewenste identiteit en de werkelijke? Het doel van dit onderzoek is het controleren van de invloed van de huidige positionering. De verschillen tussen gewenste en werkelijke identiteit zijn een belangrijke factor in het beoordelen van de haalbaarheid van een positionering (Riel & Rekom, Corporate Communication: het managen van reputatie, 2001, p. 30). Van Rekom (Riel & Rekom, Corporate Communication: het managen van reputatie, 2001, p. 30) stelt dat een positionering die in de ogen van de medewerkers gewoon niet waar is zal afketsen op ongeloof of zorgen voor een negatief beeld onder werknemers (Keller, 1990). Als een herpositionering geen rekening houdt met de werknemers, dan is het onwaarschijnlijk dat organisatie-leden de positionering überhaupt zullen accepteren (Reger, Gustafson, Demarie, & Mullae, 1994) De relatie tussen de gewenste en de werkelijke identiteit komt overeen met hoe de werknemers de persoonlijkheid zien, en hoe de leiding en documentatie van P60 de persoonlijkheid omschrijven. Eerdere onderzoeken die gebruik maakten van identiteitstypen De eerder genoemde onderzoeken (2.2.3) gebruikten naast de CI-Mix ook allen de verschillende identiteitstypen. Conclusie: Aspecten van identiteit Figuur 2.4 Kernbegrip identiteit uit het definitief conceptueel model (Goulooze, 2012) 2.3 Imago Imago is het tweede kernbegrip dat in dit hoofdstuk zal worden behandeld. Aan het einde van de behandeling wordt het begrip teruggebracht naar een aantal onderzoeksaspecten. 25

26 2.3.1 Wat zegt de literatuur over imago? Nijeholt Imago is hoe de organisatie van buitenaf wordt gezien. (Netwerkcommunicatie, 1995) De definitie van Nijeholt (1995) is te breed voor dit onderzoek, dit onderzoek gaat uit van een directe relatie tussen identiteit en imago. Deze definitie is wel accuraat, maar legt geen nadruk op de verhouding tussen de twee kernbegrippen. Cornelissen An image is a perception of a receiver of his or her received perception of the corporate identity and own reflections of interpretations of various attributes from various sources. It is a complex of cognitive interpretations that members of the key publics hold of an organization. (Corporate image: an audience centred model, 2000) Cornelissen (2000) is weliswaar specifieker in het beschrijven van het imago dan Nijeholt (1995), maar stelt dat er naast de relatie met identiteit ook aspecten van buitenaf invloed kunnen hebben op het imago. In dit onderzoek is ervoor gekozen om externe invloeden op het imago buiten beschouwing te laten. Daarom is deze definitie niet bruikbaar. Kapfeder Een imago is de manier waarop een bepaald publiek zich een product, merk, politiek, figuur of land voorstelt. Het is de wijze waarop een dergelijk publiek al de signalen decodeert die het merk via zijn producten, diensten en communicatieprogramma uitzendt. (The New Strategic Brand Management, 2008) De definitie van Kapfeder (2008) is een goede representatie van imago zoals deze werkzaam is in de context van het onderzoek. De definitie stelt duidelijk dat een imago draait om de perceptie van de buitenwereld. Daarnaast gaat de definitie uit van een relatie tussen imago en verschillende aspecten van de uitgezonden persoonlijkheid (gedrag en communicatie programma) net zoals Birkigt en Stadler (1986). Ten slotte wijst de definitie op het decoderen van de signalen, het decoderen laat zien dat alle signalen samen de persoonlijkheid vormen van het imago. Dit geeft wederom aanknopingspunten met de CI-Mix (Birkigt & Stadler, 1986) zoals hij in is behandeld. Imago is een vertaling van de uitgezonden identiteit van een corporatie. De identiteit van een organisatie staat dus in verbinding met het imago. Conclusie: Wat is imago? De definitie van Kapfeder (2008) is het meest geschikt voor dit onderzoek. Wel vervangen we producten, diensten en communicatieprogramma door gedrag, symboliek en communicatie om het kernbegrip beter te laten aansluiten met de CI-Mix (Birkigt & Stadler, 1986) (2.2.4). Definitie imago Een imago is de manier waarop een bepaald publiek zich een product, merk, politiek, figuur of land voorstelt. Het is de wijze waarop een dergelijk publiek al de signalen decodeert die het merk via zijn gedrag, symboliek en communicatie uitzendt. De organisatie-identiteit en het organisatieimago staan met elkaar in verbinding. (Kapferer, 2008; Goulooze, 2013) 26

27 2.3.2 Aspecten van imago en de relatie tussen identiteit en imago Aan de hand van twee modellen wordt er gekeken naar het begrip imago en de relatie identiteitimago. Het eerste model gaat uit van een één-op-één-relatie tussen identiteit en imago. Het tweede model gaat uit van een wisselwerking tussen cultuur, identiteit en imago. CI-Mix (Birkigt & Stadler, 1986) Zoals behandeld in paragraaf 2.2 illustreert het model van Birkigt & Stadler (1986) heel duidelijk de relatie tot identiteit en imago. In dit model staat de persoonlijkheid centraal. Het zorgt voor een eenvoudige weergave van de relatie tussen identiteit en imago. Het maakt het onderzoeken van verschillende aspecten makkelijker dan als er voor een uitgebreider model zou worden gekozen. Organizational Identity Dynamics (Hatch & Schultz, 2008) Hatch & Schultz stellen dat (bedrijfs)cultuur, identiteit en imago elkaar constant beïnvloeden. Net zoals personen worden organisaties geconfronteerd met wat anderen van hen vinden; ze worden daar ook indirect door beïnvloed. Het model is een adaptatie van een theorie van sociaal psycholoog George Herbert Mead. Figuur 2.5 Organizational Identity Dynamics (Hatch & Schultz, 2008) Volgens Mead ontstaat de identiteit van een persoon uit een constante conversatie tussen twee perspectieven: wie ben ik? ( I ) en hoe zien anderen mij? ( me ). In de context van een organisatie zijn I en me vervangen door we en US ( we stand for & they percieve us as ). Identiteit wordt in deze redenering niet gezien als iets statisch wat uiteindelijk verwordt tot het dynamische imago, maar als een dynamisch begrip dat niet alleen imago beïnvloedt, maar ook zelf wordt beïnvloed door imago. Dit model kijkt dus niet alleen naar het samenspel van identiteit en imago, maar neemt ook de bedrijfscultuur en kernwaarden in ogenschouw. Hoewel dit model zeer bruikbaar is, kan het niet op tegen het eenvoudige karakter van de CI-Mix van Birkigt & Stadler (1986). 27

28 Conclusie: aspecten van imago en de relatie tussen identiteit en imago. Figuur 2.6 Causale relatie uit het definitief conceptueel model (Goulooze, 2013) 2.4 Positioneren Positioneren vormt de basis van dit onderzoek: er wordt gekeken of de huidige positionering nog voldoet. Toch staat positioneren niet zelfstandig: het staat verbonden met de identiteit van de organisatie. Positioneren is dan ook geen doel maar een middel om andere actoren te beïnvloeden. Al Ries en Jack Trout introduceerden in 1976 het concept positioneren in hun boek Positioning: the battle for your mind (2001). Sinds toen is het de standaard geworden om een organisatie te positioneren in de markt. Volgens Phillip Kotler is marketing na de introductie van positionering nooit meer hetzelfde geweest (Positioning: the battle for your mind, p. IX). Tijdens de behandeling van dit begrip zal er eerst worden gekeken naar de voor- en nadelen van de twee prominente stromingen in positioneren: Inside-Out en Outside-In. Daarna wordt er gekeken naar aspecten waarmee je een positionering kunt bepalen. Welke keuzes zijn er gemaakt om te komen tot de huidige positionering? Vertalen de keuzes zich in een positionering die negatieve invloed heeft op de relatie identiteit-imago? Wat is positioneren? Positioneren draait om het creëren van een voorkeurspositie ten opzichte van de concurrentie in de hoofden van de consument (Kotler & Armstrong, 2006, p. 99; Riezebos & Grinten, 2011, p. 21; Ries & Trout, 2001, p. 2). Alhoewel de meeste literaire bronnen het eens zijn over de uitkomst en functie van een positionering, is er minder consensus over de wijze waarop dat gebeurt. Er zijn twee heersende benaderingen beschreven in de literatuur die kunnen leiden tot een positionering. In deze paragraaf moet een keuze worden gemaakt tussen die twee positioneringsbenaderingen : Outside-In en Inside-Out. Wat houden deze benaderingen in, en welke past het beste bij dit onderzoek? 28

29 2.4.2 Outside-In Kort gezegd gebruikt de Outside-In-benadering de externe omgeving als uitgangspunt voor de te kiezen positionering: het perspectief van de ontvanger bepaalt. In Positioning: the battle for your mind wordt Outside-In omschreven als: Cherchez le creneau and then fill it. Zoek het gat en vul het (p. 54). Deze benadering benadrukt dat kennis van de markt een belangrijke factor is om te succes te hebben. Hieronder staan twee toelichtingen op deze benadering. Al Ries & Jack Trout Positioning defined: Positioning starts with a product. A piece of merchandise, a service, a company, an institution, or even a person. Perhaps yourself. But positioning is not what you do to a product. Positioning is what you do to the mind of the prospect. That is, you position the product in the mind of the prospect. So it is incorrect to call the concept product positioning. You re not really doing something to the product itself. Not that positioning doesn t involve change. It often does. But changes are made in the name, the price, and the package are really not changes in the product at all. They re basically cosmetic changes done for the purpose of securing a worthwhile position in the prospect s mind. Positioning is the first body of thought that comes to grips with the difficult problem of getting heard in our over communicated society (Positioning: the battle for your mind, 2001, p. 2). Phillip Kotler & Gary Armstrong De positie van een product is de manier waarop consumenten het product definiëren op belangrijke eigenschappen, de plaats die het product in hun hoofd inneemt in een verhouding tot concurrerende producten. Positionering houdt in dat je de unieke kenmerken en differentiatie van het merk in het bewustzijn van de consument plaatst (Marketing: an introduction (nl vertaling), 2006, p. 99) Inside-Out Inside-Out kiest voor een ander uitgangspunt: de organisatie zelf. Positioneren wordt bepaald vanuit de identiteit van de zender. Inside-Out begint met het analyseren van de organisatie-identiteit en onderzoekt daarna pas de doelgroep en de concurrentie-omgeving. Deze benadering benadrukt dat zelfkennis een belangrijke factor is om succes te hebben. Riezebos & van der Grinten (2011) en Aaker (2002) beschrijven hieronder de Inside-Out benadering. Rik Riezebos & Jaap van der Grinten Positioneren houdt in dat een brand manager een beargumenteerde keuze maakt welke aspecten van de merkidentiteit moeten worden benadrukt. De gekozen aspecten moeten voor de (potentiële) doelgroep relevant zijn en het merk onderscheiden van concurrenten. (Positioneren: Stappenplan voor een scherpe positionering, 2011, p. 20). 29

30 David A. Aaker The Brand Position: Brand position is the part of the brand identity and value proposition that is to be actively communicated to the target audience and that demonstrates an advantage over competing brands. (Building Strong Brands, 2002, p. 176) Keuze benadering van positionering De verschillen tussen de Inside-Out en Outside-In benaderingen zijn groot. Hoewel de Outside-Inmethode zeer effectief kan zijn, is P60 niet de ideale omgeving voor deze benadering. De Outside-In methode vraagt vaak om wijzigingen aan het product zodat dit beter voldoet aan de wensen van de klant. Voor een organisatie als P60 zou dat veel ingrijpende veranderingen kunnen betekenen, de klant komt namelijk in direct contact met de organisatie. Bij de herpositionering van een frisdrank merk hoeft het achterliggende concern niet te veranderen. P60 zal realistisch gezien niet de financiële middelen hebben om grootschalige wijzigingen door te voeren. De Inside-Out is makkelijker te realiseren omdat hij uitgaat van eigenschappen die de organisatie al in zich heeft. Er wordt in dit onderzoek daarom gebruik gemaakt van de Inside-Out benadering. Conclusie: wat is positioneren? De definitie van Riezebos en van der Grinten (2011) is het meest geschikt voor dit onderzoek. Wel vervangen we merkidentiteit door persoonlijkheid, en wordt de definitie uitgebreid met de instrumenten van de CI-Mix (Birkigt & Stadler, 1986) (2.2.2). Op deze manier sluit de definitie beter aan op de andere kernbegrippen in dit onderzoek. Definitie positioneren Positioneren houdt in dat een brand manager een beargumenteerde keuze maakt welke aspecten van de persoonlijkheid moeten worden benadrukt door middel van de instrumenten gedrag, symboliek en communicatie. De gekozen aspecten moeten voor de (potentiële) doelgroep relevant zijn en het merk onderscheiden van concurrenten. (Riezebos & Grinten, 2011, p. 20; Goulooze, 2013) Aspecten van positioneren Het conceptuele model gaat uit van een modererende rol voor positioneren: positionering kan de wijze waarop gedrag, symbolen en communicatie leiden tot een imago positief of negatief bijstellen. In dit deel wordt er bepaald hoe positionering deze aspecten kan beïnvloeden. Brand Positioning Statement Een Brand Positioning Statement (BPS) is het eindresultaat van een positioneringsonderzoek. Het is een aantal zinnen waarin onder meer staat wat een bedrijf doet, en hoe het zich onderscheidt van andere bedrijven. In een BPS staan bovendien alle elementen die het bedrijf nodig heeft om zich een plek in het brein van een consument te veroveren. Een BPS is dus het antwoord op de vraag die is gesteld aan het begin van de paragraaf, hoe beïnvloedt de positionering (van een bedrijf) de relatie tussen identiteit en imago? 30

31 2.4.6 Aspecten van het Brand Positioning Statement Welke elementen een BPS bevat, ligt aan de keuze van een brand manager. Wel zijn er aspecten die eigenlijk altijd voorbijkomen. Ter verduidelijking is een aantal voorbeelden toegevoegd. Dit zijn geen voorbeelden van een BPS, wel onderdelen ervan. Kerneigenschappen van het product: deze eigenschappen zijn kenmerkend voor het product. Eisen zijn dat de eigenschappen reëel zijn (waargemaakt kunnen worden) en accuraat worden beschreven. Onderscheidend ten opzichte van de concurrentie: het moet duidelijk zijn wat het product onderscheidt ten opzichte van de concurrerende merken. Dit onderscheid kan een rationeel voordeel zijn, maar het kan ook vanuit een emotionele hoek komen. Het voordeel moet door klanten als zeer relevant worden ervaren. Relevantie voor de doelgroep: een duidelijke (rationele) reden waarom een potentiële klant het product zou moeten aanschaffen. Dit is gemakkelijk te illustreren door te kijken naar tandpasta of shampoo-producten. Zo klinkt er bijvoorbeeld in reclames: deze tandpasta is beter, want hij bevat nieuwe whitening microkristallen die zorgen voor 25% extra witte tanden. Bron: Checklist Brand Positioning Statement (EURIB, 2009) & Strategische Marketing: Belofte en Reasons to Believe (Hogeschool van Amsterdam, 2010) De benodigde analyse die voorafgaat aan het BPS Voordat een BPS kan worden opgesteld, moet er een aantal aspecten van een organisatie bekend zijn. Onderdelen van de analyse: Een analyse van de (merk)identiteit: een aspect van het BPS is een verzameling kerneigenschappen. Die verzameling kerneigenschappen kan alleen worden bepaald als de identiteit van P60 bekend is. Een analyse van de doelgroep: een voorwaarde aan de verzameling kerneigenschappen is dat deze relevant voor de doelgroep moet zijn. Het is alleen mogelijk om de relevantie te beoordelen als je weet wie de organisatie als haar doelgroep beschouwt. In deze analyse komt ook de werkelijke doelgroep aan bod (doelgroep zoals hij in verschillende onderzoeken is gemeten). Een analyse van de concurrentie-omgeving: een voorwaarde van de verzameling kerneigenschappen is dat deze voordeel biedt ten opzichte van de concurrentie. Om te kunnen beoordelen of een kerneigenschap onderscheidend is, moet duidelijk zijn welke partijen de organisatie als hun concurrenten beschouwt. Verantwoording gebruik BPS: De modererende invloed van positionering is afgeleid van het MDC-model van Riezebos en van der Grinten (Riezebos & Grinten, 2011, p. 23). In dat model worden dezelfde voorwaarden aan de Brand Positioning Statement gesteld en zijn de relaties op een soortgelijke manier gevisualiseerd. 31

32 2.5 Conclusie hoofdstuk 2: definitief conceptueel model De gekaderde definities van de drie kernbegrippen zijn te vinden in 2.2.1, en De getrokken conclusies uit dit hoofdstuk geven voldoende houvast om een definitief conceptueel model voor het onderzoek vorm te geven. Dit definitief conceptueel model is de uitbreiding van het globaal conceptueel model uit paragraaf De verwoording van dit model volgt in paragraaf Figuur 2.7 Definitief conceptueel model voor Balans (Goulooze, 2013) 32

33 2.5.1 Verwoording definitief conceptueel model Identiteit P60: Persoonlijkheid vormt de kern van de identiteit van P60. De persoonlijkheid wordt zichtbaar in de organisatie door het gedrag, de symboliek en de communicatie van de organisatie (Leeuw, 2011) (Lips & Verhagen, 2005, p. 14). Causale relatie identiteit-imago (relatie A): Het gedrag, de communicatie en de symboliek hebben een directe invloed op aspecten van het imago. Imago P60: De aspecten gedrag, communicatie en symboliek vormen de persoonlijkheid van het imago van P60. Positionering P60: Positionering begint met een analyse van de doelgroep, de identiteit en de concurrentie omgeving van P60. De kerneigenschappen, die uit de analyse van de identiteit volgen, kunnen gebruikt worden om een Brand Positioning Statement (BPS) te formuleren. Voor de kerneigenschappen die in een BPS worden gebruikt geldt dat zij (voorwaarde A) relevant zijn voor de doelgroep, en (voorwaarde B) onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrenten van P60. De moderende relatie van positionering op relatie A (relatie B) Het Brand Positioning Statement is het middel waarmee de positionering kan bijstellen op welke wijze de persoonlijkheid, via gedrag, communicatie en symboliek, het imago van P60 bepaalt. Dit betekent dat de positionering de relatie identiteit-imago positief of negatief kan beïnvloeden. De centrale vraagstelling van dit onderzoek kan worden beantwoord als de invloed van relatie B is bepaald. 33

34 H3 Onderzoeksmethodieken 3.1 Introductie Nadat in het theoretisch kader het definitief conceptueel model is vastgesteld, ligt in dit hoofdstuk de focus op de methode van onderzoek. Welke bronnen worden er gebruikt, hoe worden de data verwerkt en geanalyseerd? Daarna worden de kernbegrippen uit het definitief conceptueel model geoperationaliseerd tot een bruikbare vragenlijst. Ten slotte worden de elementen aan het einde van dit hoofdstuk samengevat in een korte conclusie. De conclusies uit hoofdstuk 2 en 3 vormen het fundament voor de resultaten in hoofdstuk 4. Plek in het onderzoeksmodel Dit hoofdstuk over de onderzoeksmethodologie heeft betrekking op de wijze waarop het definitief conceptueel model wordt geconfronteerd met de kennisbronnen van het onderzoek (stap C). (C) Externe stakeholders P60 Definitief conceptueel model Werknemers P60 Leiding P60 Documentatie P60 De onderzoeksaspecten uit het definitief conceptueel model (B) worden door middel van semigestructureerde interviews en deskresearch geanalyseerd bij werknemers, leiding, documentatie en externe stakeholders van P60 (C) (uit 1.6.2). Figuur 3.1: Stap C van het onderzoeksmodel (Goulooze, 2013) 34

35 3.2 Kennisbronnen Het verzamelen van data gebeurt door het definitief conceptueel model te confronteren met verschillende kennisbronnen, zoals figuur 3.1 laat zien. Kennisbronnen: personen: werknemers, leiding en externe stakeholders van P60 documentatie aanvullend: casestudy Duycker & Doornroosje Personen Het verkrijgen van data aan de hand van personen is de belangrijkste bron in dit onderzoek. Door vragen te stellen aan verschillende groepen kan er op een snelle manier inzicht verkregen worden in de werkelijke situatie en de meningsverschillen tussen partijen Voor- en nadelen van personen als kennisbron Voordelen Het gebruiken van personen geeft zeer snel toegang tot zeer diverse data. In het geval van P60 zijn vooral de interne respondenten goed bekend met veel aspecten van P60. Om de opvattingen van verschillende partijen met elkaar te kunnen vergelijken, is het interviewen van de partijen een aantrekkelijke keuze. Nadelen Bij het ondervragen kunnen de respondenten incorrecte antwoorden geven om zo sociaal wenselijk te blijven. Bij het ondervragen kan een onderzoeker zijn eigen perspectief gebruiken om resultaten, bewust of onbewust, te sturen. Door het sturen van de respondenten verliezen de data een deel van hun betrouwbaarheid. Hoewel er manieren zijn om de interviewer bias te beperken, is volledige onpartijdigheid niet realistisch Selectie respondenten In dit onderzoek staan drie partijen centraal: werknemers van P60, de leiding van P60 en externe stakeholders van P60. Uit die drie partijen moeten relevante respondenten worden gekozen. Intern In het onderstaande organogram is de structuur van de organisatie gevisualiseerd. De bolletjes staan voor de medewerkers van de organisatie die zijn geïnterviewd. In totaal zijn er negen van de 13 betaalde krachten (Stichting P60, 2012, p. 4) geïnterviewd. De bolletjes in figuur 3.2 laten zien dat er onder elke afdeling van het kernteam interviews zijn afgenomen, met drie ondersteunende interviews uit het steunteam. De interne interviews zijn onderverdeeld in leiding en werknemers. 35

36 Figuur 3.2: Organogram P60 (Stichting P60, 2004) Leiding van P60 In P60 is de dagelijkse leiding verdeeld over twee leden van het team: de directeur en de zakelijk leider. Daarnaast wordt ook de Raad van Toezicht als een leidinggevend orgaan gezien. Respondenten leiding Gerard Lohuis: directie Helma Wiebrecht: zakelijk leider Hugo van der Kooij: voorzitter Raad van Toezicht en geestelijk vader P60 Werknemers Er zijn zes werknemers van de organisatie geïnterviewd. De werknemer van P60 vormt een belangrijke bron van informatie over de werkelijke situatie van P60. Hun mening bepaalt of de uitgezette strategie van de leiding wordt ondersteund binnen het bedrijf. Respondenten werknemers Danielle van der Steen: assistent programmeur en productie Tycho Stoelinga: hoofd pr Arne de Wit: hoofd techniek/faciliteiten Merante Izaaks: bedrijfsleider horeca Dirk Rietkerk: assistent programmeur dance Simone Rietmeijer: assistent horeca Extern Om de externe situatie te beoordelen, is er gekozen om zes externe stakeholders te interviewen. 36

37 Externe stakeholders Qua externe stakeholders is er gekozen voor verschillende partijen die allemaal kennis hebben van P60. Om de resultaten met elkaar te kunnen vergelijken, moeten er relatief complexe vragen worden gesteld die vragen om voorkennis bij respondenten. Om het beeld van P60 vanuit meerdere perspectieven te belichten is er gekozen om met een zeer heterogene groep respondenten te werken. De respondenten zijn vooraf geselecteerd en benaderd via de . Respondenten externe stakeholders Wendy van Dijk: journalist Amstelveens Nieuwsblad media/pressiegroep Niels Batenbrug: hoofd techniek Schouwburg Amstelveen/partner Moving Buildings culturele partner Linda du Prie: cultuur ambtenaar gemeente Amstelveen opdrachtgever/subsidieverstrekker Rob Kuiphuis: directeur poppodium Duycker Hoofddorp concurrentie Marieke den Heijer: ex-pr-medewerker en werkzaam als projectlid bij Moving Buildings 2011 ex- medewerker en samenwerkingspartner Documentatie Documentatie wordt ingezet als een volwaardige kennisbron, waarbij het beleidsplan (Stichting P60, 2009) wordt gebruikt als uitgangspunt. Op deze manier kan worden nagegaan of de beweringen uit beleidsstukken overeenkomen met de andere kennisbronnen. Documentatie is niet hetzelfde als literatuur, het betreft hier documentatie die een duidelijke relatie heeft met de werkelijke situatie van het projectkader. Documentatie kan in het geval van een publieksonderzoek een duidelijk beeld geven van de werkelijke situatie, in veel gevallen overtuigender dan anekdotes uit interviews dat kunnen. Ook vormt documentatie binnen het onderzoek een fundament. Een beleidsplan geeft bijvoorbeeld een beeld van de gewenste situatie en levert informatie over de organisatie. Welke documenten zijn er gebruikt in het onderzoek? Brandend verlangen: Beleidsplan (Stichting P60, 2009): het belangrijkste document van het onderzoek. De beleidskeuzes die in dit beleidsplan staan, zijn erg belangrijk voor dit onderzoek. Ondersteunende documentatie Jaarverslagen: 2007 tot 2011 (Stichting P60, 2008; 2009; 2010; 2011; 2012) Van onderbuik naar onderzoek: (Lectoraat Media & Entertainment, 2011) Doelstelling van dit onderzoek: P60 heeft het lectoraat opdracht gegeven om te onderzoeken of en hoe hun gehanteerde programmeringsstrategie bijdraagt aan de geformuleerde doelstellingen in het beleidsplan Het podium wil dit laten onderzoeken door een analyse van beschikbare data en resultaten (Van onderbuik naar onderzoek, p. 6) Publieksonderzoek 2009 (Stichting P60, 2009) Publieksonderzoek 2011 (Stichting P60, 2011) Adviesrapport Moving Buildings: project van P60 (HKU Projectteam Brand Elevators, 2011) Vraagstelling van dit onderzoek: Hoe kan het festival Moving Buildings, aan de hand van de evaluatie van de editie 2011, optimaliseren? (Adviesrapport Moving Buildings 2011, p. 8) 37

38 3.2.5 Voor- en nadelen van documentatie als kennisbron Voordelen Het grootste voordeel van documentatie is dat er weinig moeite moet worden gedaan om toegang te krijgen, en dat documentatie een betrouwbare bron is. Ook kun je veel algemene gegevens uit documentatie halen, zodat de respondenten niet verveeld worden met een te grote hoeveelheid vragen. Nadeel Bij een grote hoeveelheid aan potentiële databronnen kan het zeer vermoeiend en tijdrovend zijn om alles uit de bronnen te halen. Een duidelijke kaderstelling kan daarin oplossing bieden Aanvullend: casestudy Duycker & Doornroosje Casestudy wordt niet ingezet als volwaardige kennisbron, maar om aanvullende context te geven aan de resultaten van hoofdstuk 4. De casestudy staat op zichzelf en heeft geen invloed op de werking van het onderzoeksmodel (1.6.2). Voor de casestudy wordt er in hoofdstuk 4.9 gekeken naar twee poppodia in vergelijkbare bedrijfssituaties: Duycker en Doornroosje. Middels deskresearch zijn de podia geanalyseerd op de volgende onderwerpen: Missie, visie en kernwaarden Doelgroep Concurrentie omgeving Is de positionering relevant voor doelgroep én onderscheidend van concurrentie? Voor de analyse zijn de volgende documenten gebruikt: Duycker Strategisch beleidsplan (Stichting Duycker, 2010) Een Nieuw Podium: Bedrijfsplan (Stichting Duycker, 2010) Begroting 2013 (Stichting Duycker, 2012) Interview met directeur Rob Kuiphuis over de positionering van P60 (Kuiphuis, 2012) Doornroosje Onderzoeksrapport Doornroosje (Mertens, 2013) Juryrapport ijzeren podiumdieren: Beste Podium (VNPF, 2011) Meningspeiling t.b.v. Cultuurvisie (Gemeente Nijmegen, 2011) Artikel: Robert Meijerink, muziekprogrammeur met een duidelijke missie (De Nijmeegse stadskrant, 2012) Artikel: Toine Tax (Doornroosje) over cultuurbezuinigingen: Popmuziek is in zichzelf te duur (Stoffers, 2010) 38

39 3.3 Meetinstrumenten Om te komen tot bruikbare onderzoeksgegevens moeten er meetinstrumenten gekozen worden. Deze instrumenten moeten aansluiten op de kennisbronnen en het projectkader. Hoe beter de instrumenten aansluiten, hoe effectiever de gegevens verzameld kunnen worden Semigestructureerde interviews Semigestructureerde interviews worden in kwalitatief onderzoek gebruikt om gesprekken te voeren die niet alleen dienen om het wat en hoe te belichten en te verklaren, maar ook om meer nadruk te leggen op het waarom (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2006, p. 257). Semigestructureerde interviews zijn bruikbaar omdat het de kennis van de respondenten optimaal benut. Door op onderwerpen door te vragen, kunnen problemen en inzichten aan het licht komen die bij een meer gesloten structuur verborgen waren gebleven. Ze geven de onderzoeker bovendien de vrijheid om sommige vragen weg te laten, zodat alleen de relevante onderwerpen worden behandeld (zie ook 3.4). Niettemin worden de interviews afgenomen aan de hand van duidelijke instructies: Duur: ongeveer 70 minuten Het interview is vertrouwelijk. Dit wordt aan het begin van het interview altijd aangegeven. Citaten zullen (indien nodig) qua formulering worden aangepast om de vertrouwelijkheid te kunnen garanderen. Citaten worden niet om inhoudelijke redenen gewijzigd. Eén-op-één. De interviews worden afgenomen op basis van een topic-lijst, elk topic wordt ingeleid door een vastgestelde openingsvraag. Doorvragen en topics weglaten is toegestaan. De interviews worden opgenomen. Hiervoor wordt toestemming gevraagd aan het begin van het interview. Interviewopnames en transcripties zijn op te vragen tot zes maanden na publicatie om de data te kunnen verifiëren. De interviewopnames en transcripties zijn aan het einde van dit stuk bijgevoegd Documentstudie De documentstudie gaat in op dezelfde onderwerpen die tijdens de interviews behandeld zijn. Dit wil zeggen dat er vragen gesteld worden aan het beleidsplan. Op deze manier kunnen de resultaten van de documentstudie geconfronteerd worden met de resultaten van de semigestructureerde interviews. Het beleidsplan wordt in dit onderzoek behandeld als een gelijkwaardige kennisbron. De uitkomsten worden vergeleken met de andere kennisbronnen. Voorbeeld: aan de respondenten wordt gevraagd wie zij denken dat de doelgroep is; in het beleidsplan wordt dan gekeken hoe de doelgroep wordt omschreven. Rol van de ondersteunende documenten De documentatie dient als een ondersteuning van of een controle op de informatie uit interviews of uit andere documentatie. 39

40 Voorbeeld: op het moment dat het beleidsplan een doelgroep omschrijft, dan kunnen publieksonderzoeken die stelling op basis van werkelijke gegevens controleren. Als de beleidssituatie niet overeenkomt met de werkelijke situatie van de ondersteunende documentatie dan is er sprake van een conflict binnen de documentatie. Dit wordt dan middels de data-matrix aangegeven. 3.4 Procedure dataverwerking Deze paragraaf is bedoeld om de weg inzichtelijk te maken die de gegevens uit interview en documentatie afleggen in de context van dit onderzoek Verwerking van de interviewgegevens De opnames worden via een tekstverwerker (niet volledig) getranscribeerd. Vervolgens worden de citaten op basis van topic gelabeld. De transcripties worden na het labelingsproces overgezet naar het interviewverwerkingsprogramma KODANI 2.3 (Kil, 2009); op die manier kunnen resultaten snel en effectief opgevraagd worden dankzij filters en zoektermen. Het KODANI-structuurformulier is beveiligd tegen wijzigen, nadat de boomstructuur is ingevoerd (bijlage III). Het KODANI bestand met alle gegevens, de tekstueel verwerkte interviews en de opnames zijn te vinden in de bijgeleverde cd (zie ook vooraf: uitleg cd) Visualisatie interview- en documentatieresultaten Kwalitatief onderzoek is gericht op het vormen van inzicht en niet op meten. Het inzicht komt tot stand in een proces van analyse en betekenisvolle samenvatting van respons van respondenten. Bij kwalitatief onderzoek vinden verzameling van data en analyse gelijktijdig plaats. Bij kwalitatief onderzoek kan flexibel worden ingespeeld op de wijze van ontwikkeling van gesprekken. Kwalitatieve individuele interviews verschillen sterk van kwantitatieve interviews (Visser, 2011, p. 33). De gekozen manier van dataverzameling is minder objectief dan kwantitatieve methodieken. Daarom wordt er in hoofdstuk 4 gebruikt gemaakt van een variant op de data-matrix (Heuvel, 2004, p. 48). Door de resultaten in een overzicht te presenteren wordt de subjectiviteit beperkt. De lezer kan aan de hand van de matrix de data per kennisbron zelfstandig trachten te interpreteren. Bij kennisbrondocumentatie gaat algemeen sentiment (zie tabel 3.3) niet op. 40

41 Legenda Kennisbron personen Kennisbron documentatie Onderwerp Een aantal steekwoorden of korte samenvatting van resultaten Algemeen sentiment Hoe is het sentiment m.b.t. onderwerp? Overwegend negatief - - Negatief - Polariserend of neutraal = Positief + Overwegend positief ++ Overeenkomst Is er binnen de kennisbron overeenstemming m.b.t. het onderwerp? Zeer weinig overeenstemming/ zeer polariserende overtuigingen - - Weinig overeenstemming/ enigszins polariserende overtuigingen Een neutrale mate van overeenstemming = Veel overeenstemming + Zeer veel overeenstemming ++ Tabel 3.3: Legenda data-matrix (Visser, 2011; Goulooze, 2012) Beleid: Een citaat uit het beleidsplan m.b.t. het onderwerp. Ondersteunend document: eventueel een ander document (zoals een publieksonderzoek) om de bewering van het beleidsplan te ondersteunen of om de bewering van het beleidsplan tegen te spreken. Overeenkomst Worden de beweringen in het beleidsplan ondersteund door beweringen in ondersteunende documentatie of spreken de stukken elkaar tegen. N.V.T. Niet van toepassing wil zeggen dat er in documentatie geen bruikbare data is gevonden m.b.t. het onderwerp Analyse procedure: hoe leiden de verwerkte gegevens tot het beantwoorden van de centrale vraagstelling? Procedure: Beginsituatie: verwerkte interviewgegevens in KODANI 2.3 worden geordend naar onderwerp en kennisbron. Gevonden citaten uit de documentatie worden aan de onderwerpen gekoppeld. Stap 1: de gegevens worden in de data-matrix gevisualiseerd, waarin de overtuiging (hoe kijkt de bron aan tegen het onderwerp) per kennisbron is samengevat. Dat betekent dat de algemeen overheersende overtuiging wordt meegenomen, het hoeft niet zo te zijn dat iedereen die overtuiging onderschrijft. Daarnaast wordt er aangegeven hoe positief/negatief de heersende overtuiging was en in hoeverre er overeenstemming over de overtuiging was binnen de kennisbron. De data-matrix per onderwerp is te vinden in hoofdstuk 4. Stap 2: de gegevens worden geanalyseerd en met elkaar geconfronteerd in bijlage I. Stap 3: de analyse leidt tot deelconclusies, dat zijn de conclusies per onderwerp. Deze worden naast de data-matrix geplaatst in hoofdstuk 4. De conclusies zijn zelfstandig te lezen, de analyse in bijlage I biedt verdieping. Stap 4: de deelconclusies leiden tot een conclusie in hoofdstuk 4. Hier worden alle deelconclusies samengevat in een conclusie (per kennisbron) die het vierde hoofdstuk afsluit. Stap 5: de conclusie van hoofdstuk 4 leidt tot het beantwoorden van de centrale vraagstelling in hoofdstuk 5. Deze stappen komen overeen met C, D en E van het onderzoeksmodel (1.6.2). 41

42 3.5 Operationalisering In hoofdstuk twee zijn de kernbegrippen (identiteit, imago en positionering) al geoperationaliseerd tot onderzoekbare dimensies, die samen het definitief conceptueel model vormen (2.5). Aan de hand hiervan zijn interviewvragen opgesteld en vervolgens geordend in een boomdiagram (zie bijlage III achter in het document voor het interviewmodel). Dit diagram zorgt ervoor dat alle vragen, onderwerpen en onderzoeksaspecten terug zijn te leiden tot die drie kernbegrippen. Op deze manier kunnen de resultaten per onderwerp bijdragen aan het beantwoorden van de centrale vraagstelling. 3.6 Conclusie Hoofdstuk 3: onderzoeksmethodieken Dit onderzoek verzamelt data dankzij vier kennisbronnen: werknemers, leiding, externe stakeholders en documentatie van P60. De data worden onttrokken door gebruik te maken van semigestructureerde interviews en het doen van een documentstudie. De semigestructureerde interviews worden afgenomen bij zes werknemers van P60, drie leden van de P60-leiding en vijf externe stakeholders. De documentstudie gaat uit van het bedrijfsplan. De resultaten worden vervolgens kritisch met elkaar vergeleken. 42

43 H4 Analyse 4.1 Introductie In dit hoofdstuk staat analyse van desk en field onderzoek centraal. Na de analyse wordt er gekeken naar opmerkelijke verschillen en overeenkomsten in de data. Dit onderdeel is de gap-analyse. Structuur van dit hoofdstuk Dit hoofdstuk volgt de structuur van het interviewmodel (bijlage III), dat uit meerdere topics bestaat (zie onder meer 4.2). Elke paragraaf begint met een weergave van de resultaten waarna er na analyse conclusies worden getrokken per onderzoeksaspect. Elke paragraaf van hoofdstuk vier heeft in bijlage I een sectie waarin per onderzoeksaspect dieper wordt ingegaan op de resultaten. Plek in het onderzoeksmodel Het hoofdstuk heeft betrekking op stap C en D van het onderzoeksmodel: (C) (D) Externe stakeholders P60 Analyse resultaten Definitief conceptueel model Werknemers P60 Leiding P60 Documentatie P60 Analyse resultaten Analyse resultaten Analyse resultaten De onderzoeksaspecten van het definitief conceptueel model worden door middel van semigestructureerde interviews en desk research geconfronteerd met werknemers, leiding, documentatie en externe stakeholders van P60. (stap C). De analyse-resultaten van de vier kennisbronnen die daaruit volgen worden vervolgens met elkaar geconfronteerd (stap D) ( 1.6.2) Figuur 4.1 Stap C en D van het onderzoeksmodel (Goulooze, 2013) 43

44 Behandelde deelvragen In dit hoofdstuk worden deelvragen twee tot en met vijf behandeld: 2. Wat is de gewenste identiteit, de werkelijke identiteit en het imago van P60? (4.2.2) 3. Wat is het gedrag, de communicatie en de symboliek van P60? (4.3.2, en 4.5.2) 4. Wat is de huidige positionering van P60? (het antwoord staat in 5.2, gegevens in 4.6, 4.7 en 4.8) 5. In hoeverre komen de onderzoeksresultaten van de vier kennisbronnen (leiding, werknemers, documentatie en externe stakeholders van P60) met elkaar overeen? (4.10) 4.2 Persoonlijkheid Persoonlijkheid is de kern van de P60-identiteit (2.5). Persoonlijkheid staat aan de basis van de gewenste en werkelijke identiteit en vormt ook het eindpunt van het proces, waar een identiteit leidt tot een imago. Zoals in de boomstructuur is vastgesteld (bijlage III) bestaat persoonlijkheid in de context van dit onderzoek uit zes topics: beeld organisatie kerncompetenties missie visie waarden cultuur Aan de hand van de topics worden de data geanalyseerd. De conclusies komen na de visualisatie van de data. De analyse is te vinden in bijlage I.2 44

45 4.2.1 Overzicht resultaten persoonlijkheid 4.2 Leiding Werknemers Extern Documentatie Beeld organisatie Culturele organisatie voor participeren en consumeren van culturele activiteiten Algemeen sentiment ++ Overeenkomst++ Poppodium met nadruk op pop, ontwikkeling, vrijwilligers en 10- jarig bestaan. Algemeen sentiment ++ Overeenkomst++ Een poppodium voor A veen en omstreken, een lichte nadruk op media. Algemeen sentiment + Overeenkomst++ Beleid (Stichting P60, 2009, p. 3): P60 is een podium voor pop, cultuur en media. Kerncompetenties Missie Visie/P60 over 5 jaar Waarden Cultuur Motivatie medewerkers & organiseren. Overeenkomst++ Passend en bekend. Internationaler, meer verhuur, bredere insteek; afhankelijk van gemeente. Algemeen sentiment + Overeenkomst + Divers, professioneel, betrokken, afwijkend, flexibel, conservatief. Overeenkomst = Een prettige werksfeer is onze taak. Flexibel, zorgzaam. Algemeen sentiment ++ Overeenkomst++ Motivatie medewerker & organiseren & samenwerken. Overeenkomst + Beperkt bekend bij werknemers. Er zal niet zo veel veranderen, P60 bestaat nog. Algemeen sentiment = Overeenkomst + Vriendelijk, conservatief, innovatief, gezellig, zorgzaam. Overeenkomst - Zeer prettige werksfeer. Flexibel, zorgzaam, bijzonder. Algemeen sentiment ++ Overeenkomst++ N.v.t. Voorgelezen: adequaat maar niet sprankelend. Er zal niet zo veel veranderen, en dat hoeft ook niet. Algemeen sentiment + Overeenkomst++ Vriendelijk, lokaal toegankelijk, divers, zakelijk, innovatief, conservatief, hardwerkend. Overeenkomst = Vrijwilligers. Goede sfeer en behandeling. Professioneel doch vriendelijk. Sentiment n.v.t. Overeenkomst n.v.t. Beleid: (Stichting P60, 2009, p. 4) Organisatie & klantcontact. Aanwezig (Stichting P60, 2009, p. 4); voldoet aan één v.d. vier criteria van Kotler (2006, p. 55) Beleid (Stichting P60, 2009, p. 20) tot 2014: stabilisatie bezoekers, versterking van regionale marktpositie en meer cultuureducatie en jongerenparticipatie. N.v.t. N.v.t. 45

46 4.2.2 Analyse conclusie: persoonlijkheid Cultuur P60 is een familiecultuur bij uitstek, waarbij de leiding niet alleen kijkt naar resultaten, maar ook naar de wensen van individuele werknemers. Alle werknemers geven aan dat er binnen P60 een zeer prettige werksfeer heerst die ook door buitenstaanders als bijzonder wordt ervaren. De leiding vervult een paternalistische functie binnen de organisatie. Door de zeer flexibele structuur die uitgaat van zelfsturende afdelingen, wordt de controlerende functie van de leiding door een groep werknemers als ongewenst ervaren. De vrijwilligerscultuur binnen P60 wordt door interne respondenten gezien als een vlaggenschip; respondenten prijzen de mate van verbondenheid onder de vrijwilligers. In P60 staat verantwoordelijkheid centraal; de leiding is van mening dat de verantwoordelijkheid diep en gelijkwaardig verdelen over de organisatie, essentieel is voor het uitdragen van een duidelijke boodschap. Het verantwoordelijkheidsgevoel dat de leiding propageert, is succesvol opgenomen in alle lagen van de organisatie. Beeld van de organisatie P60 is een organisatie die het meest te typeren is als een product-georiënteerde organisatie. Dit wil zeggen dat binnen P60 het product centraal staat. Het algemene beeld van P60 komt op alle respondenten ongeveer hetzelfde over: een poppodium, voornamelijk voor de regio. In de afgelopen tien jaar is P60 professioneler geworden; dit wordt in het bijzonder opgemerkt door externe stakeholders. Het P60 is een jeugdcentrum -beeld waar intern voor werd gevreesd, is extern niet gemeten. Kerncompetenties De organisatie vindt haar fundamenten in de motivatie van haar medewerkers en het vermogen om te kunnen organiseren. Hoewel P60 erg bekwaam is in het samenwerken met externe partijen is de interne samenwerking niet vlekkeloos; dit komt mede door de organisatie-cultuur. Het is volgens een aantal werknemers in een familiecultuur wel eens moeizaam om te schipperen tussen amicaal contact en zakelijke verantwoording. Missie en visie Aan de hand van de resultaten wordt duidelijk dat de missie niet meer in alle aspecten een realistische weergave is van het huidige P60; de missie is dan ook tien jaar geleden opgesteld. Werknemers zijn maar beperkt bekend met de missie, en externe respondenten vinden dat de missie niet sprankelend overkomt. De wens van P60 om te balanceren tussen artistiek wenselijk en financieel haalbaar, zorgt voor verwarring onder werknemers. Extern wordt P60 niet als artistiek gekenmerkt, alleen het media gerelateerde werk van P60 komt volgens externe stakeholders artistiek en innoverend over. De toekomstvisie is onder de leiding van P60 duidelijk, en de directeur wordt unaniem geprezen om zijn vaardigheden als visionair en lobbyist, maar toch komt op andere respondenten het toekomstbeeld niet over. Werknemers en externe stakeholders zien in de komende vijf jaar weinig veranderen in P60. 46

47 Deelvraag 2: Gewenste en werkelijke identiteit Zoals is vastgesteld in paragraaf komt de persoonlijkheid van een organisatie overeen met de gewenste en werkelijke identiteit. De werkelijke identiteit betreft de persoonlijkheid zoals de werknemers deze ervaren. De gewenste identiteit betreft de persoonlijkheid zoals de leiding deze ervaart. De werkelijke en gewenste identiteit komen veelal overeen op de gebieden beeld van de organisatie en cultuur. Er zijn verschillen als het gaat over de visie, missie en de waarden. 4.3 Gedrag Gedrag is het belangrijkste instrument om de persoonlijkheid van P60 over te brengen naar haar doelgroepen. Het zijn immers de daden waarop een organisatie wordt beoordeeld (2.2.2). Analyses en bewijsvoering zijn terug te vinden in bijlage I.3. Zoals in de boomstructuur is vastgesteld (bijlage III) bestaat gedrag in de context van dit onderzoek uit twee topics: activiteiten rol in de regio Overzicht resultaten gedrag 4.3 Leiding Werknemer Extern Documentatie Activiteiten Tevreden met de programmering. Mix activeren en participeren. Eigen gezicht door de diversiteit. Tevreden met de activiteiten, maar soms is het te divers en weinig anticiperend. Tevreden met de programmering als poppodium. Verbeterd t.o.v. afgelopen jaren. Algemeen sentiment + Overeenkomst ++ Algemeen sentiment = Overeenkomst + Algemeen sentiment + Overeenkomst ++ Beleid (Stichting P60, 2009, pp. 8-9): bezoekers tevreden over activiteiten. Diversiteit is belangrijk. Trendvolgend en niet trendsettend; wel innovatief en experimenteel. Regio Lokaal/regionaal is primaire functie. P60 is waardevol voor de regio op het gebied van cultuur en jongeren overlast preventie. Algemeen sentiment + Overeenkomst ++ Regionaal is primaire functie. Voor sommige activiteiten is landelijk het uitgangspunt. P60 is waardevol voor de regio op het gebeid van jongeren en vrijwilligers. Entertainment voor 30+ doelgroep. Algemeen sentiment + Overeenkomst + Regionaal is primaire functie, uniek in het verzorgingsgebied. Vooral belangrijk voor jongeren; P60 is voornamelijk entertainment voor 30+ doelgroep. Algemeen sentiment + Overeenkomst ++ Beleid: (Stichting P60, 2009, p. 4) Een goede regionale uitstraling is belangrijker dan een landelijke uitstraling. De prioriteiten moeten duidelijk zijn. Publieksonderzoek: (2011, p. 9) 41% bezoekers uit het verzorgingsgebied. Overeenkomst + 47

48 4.3.2 Analyse conclusie: gedrag Activiteiten Het portfolio van activiteiten is divers en respondenten zijn tevreden over de verscheidenheid. Sommige werknemers zien graag meer anticiperende boekingen. De grote mate van diversiteit wordt door een meerderheid gezien als kwaliteit, terwijl een kleine groep werknemers vindt dat P60 te veel verschillende dingen organiseert. Regio Naast kerngemeente Amstelveen (lokaal) bevat het verzorgingsgebied de volgende gemeenten (regionaal): Aalsmeer, Amstelveen, Amsterdam Zuidoost, Amsterdam Zuid, Diemen, Haarlemmermeer, Muiden, Ouder-Amstel, Ouderkerk, De Ronde Venen, Uithoorn en Weesp (Lectoraat Media & Entertainment, 2011, p. 10). De regionale functie van P60 is duidelijk onder alle respondenten: het aanbieden van culturele activiteiten voor bewoners van Amstelveen en omstreken. Het is de primaire functie van de organisatie. De waarde van de regionale functie wordt vooral gekoppeld aan jongeren; P60 is voor een brede groep in de regio relevant. De regionale functie van P60 is het belangrijkst voor de groep 15 tot 25 jaar. 4.4 Symboliek Symbolen zijn beelden die een organisatie kan gebruiken om handelingen op het gedrags- en communicatieniveau te bekrachtigen en ondersteunen. Coherent gebruik van symboliek kan een bijdrage leveren aan de vorming en instandhouding van de organisatie-identiteit. Symboliek geeft op impliciete wijze aan waar de organisatie voor staat (of voor zou willen staan; 2.2.2). Symboliek is aan de hand van de boomstructuur ingedeeld tot één topic. Symboliek wordt in deze alinea in verband met de leesbaarheid verdeeld in twee onderdelen. Analyse van de data is te vinden in bijlage I.4. kracht van het merk P60 Tagline (zie ook I.4.2 in bijlage I) 48

49 4.4.1 Overzicht resultaten symboliek 4.4 Leiding Werknemer Extern Documentatie Kracht van het merk Tagline P60 is een steeds sterker merk. Merk is cultuurdrager. Naamsbekendheid groeit. Merk lastig over te brengen i.v.m. diversiteit. Het P60 gevoel versterkt het merk. Algemeen sentiment = Overeenkomst + Een goede generalisatie van wat wij doen. Media is niet zo belangrijk meer als vroeger. Algemeen sentiment = Overeenkomst Analyse conclusie: symboliek P60 is geen sterk merk. Merk is logo. Veel potentie: het merk kan goed worden óf communiceren met het merk zou P60 schade toebrengen i.v.m. diversiteit. Algemeen sentiment - - Overeenkomst - Geen goede generalisatie. Media heeft niet meer de functie om de Tagline eer aan te doen, pop en cultuur zijn adequaat maar soms verwarrend. Algemeen sentiment - - Overeenkomst++ P60 is vanuit regionaal opzicht een sterk merk. Gegroeid in bekendheid. Bekendheid is verdiend door 10 jaar betrouwbaar te zijn. Algemeen sentiment + Overeenkomst ++ Een adequate generalisatie van wat P60 doet. Media zou weggelaten kunnen worden. Algemeen sentiment = Overeenkomst ++ Kracht van het merk P60 P60 heeft grote moeite met het benoemen van het merkenbeleid; er zijn enorme verschillen onder de respondenten. De diversiteit die een aantal interne respondenten zien als kwaliteit, is hier juist het nadeel. Het is P60 nog niet volledig gelukt om alle activiteiten op een duidelijke manier te verenigen in één merk. P60 wil voor veel verschillende segmenten relevant zijn, en toch één duidelijke boodschap uitdragen (huisstijl). Dat is een lastige opgave. De beoogde doelgroep zal dan naar alle waarschijnlijkheid niet goed weten wat ze van P60 kan verwachten. Het merk P60 fungeert in veel gevallen als een cultuurdrager, een verzameling van waarden die zorgen voor verbondenheid onder de medewerkers en trots voor de organisatie. De vrijwilligers spelen hier een grote rol. De leiding van P60 gaat ervan uit dat toegewijde werknemers/vrijwilligers loyale klanten opleveren; het P60 gevoel. Tagline De huidige tagline van P60: P60 hét podium voor pop, cultuur en media. Beleid: (Stichting P60, 2009, p. 10) P60 als merknaam is lokaal en regionaal vooral bij de doelgroep jong volwassenen goed bekend. Landelijk heeft P60 de naam als de mooie zaal met een goed geluid. Huisstijl en spots moeten merk P60 versterken. Beleid: (Stichting P60, 2009, p. 4) P60 wil zich blijven profileren als een podium voor pop, cultuur en media. De rol van media is niet meer zo prominent binnen P60 als bij de oprichting van het podium. Een overgrote meerderheid van de respondenten voelt er iets voor om media weg te halen uit de Tagline. Daarnaast is er verwarring over het gebruik van pop en cultuur, een meerderheid van de werknemers is negatief over de Tagline. Extern wordt de Tagline gezien als adequaat, maar geen enkele respondent is positief tot zeer positief. 49

50 4.5 Communicatie Onder communicatie verstaan we het totaal van verbale of visuele boodschappen van een onderneming (zie ook 2.2.2). Dit is het meest flexibele instrument om de persoonlijkheid mee te uiten; het instrument kan snel en tactisch worden ingezet. Het expliciet communiceren van waarden gaat via deze weg veel sneller dan via het gedrag, maar als je een waarde communiceert die zich niet in je gedrag/persoonlijkheid uit, dan leidt dat tot verstoringen van het imago. Om eenduidig te kunnen communiceren, dient aansluiting te worden gevonden met de instrumenten gedrag en symboliek. De analyse van de resultaten is te vinden in bijlage I Overzicht resultaten communicatie 4.5 Leiding Werknemer Extern Documentatie Communicatie Promotie is flink verbeterd. Promotie P60 is voornamelijk praktisch: activiteiten zijn te divers om planmatig te werken. Geen optimale balans fysiek/ digitaal, maar leiding wil nog geen actie ondernemen. Tevreden met consistentie huisstijl. Promotie is verbeterd, maar ontoereikend. Gebrek aan planmatige aanpak. Tijdsdruk is te hoog op promo afdeling, te weinig personeel. Er zit te veel tijd in fysiek drukwerk. Communicatieve toon komt niet altijd overeen met focus van de programmering. Promotie is verbeterd, maar afgelopen jaren warrig door personeelswisseling. Veel ruimte voor verbetering, sommige aspecten van P60 worden niet duidelijk naar buiten gebracht. Communicatieve toon komt niet altijd overeen met focus in de programmering. Algemeen sentiment + Overeenkomst ++ Algemeen sentiment - - Overeenkomst + Algemeen sentiment - Overeenkomst = Beleid: (Stichting P60, 2009, p. 20) Nieuwe media en innovatieve marketing bieden groeimogelijkheden. MEM-lectoraat: (2011, p. 72) Publieksdoelgroe p is niet duidelijk genoeg beschreven; verbetering zou leiden tot een effectievere promotie van concerten Analyse conclusie: communicatie Werknemers hebben over het algemeen geen goed gevoel bij de communicatie in P60. De hevige roulatie van personeel is daarnaast niet gebruikelijk voor een organisatie zoals P60. De hoge tijdsdruk zou in het verloop een rol hebben gespeeld, maar dit is niet als zodanig bewezen. Een respondent geeft wel aan dat de hoeveelheid vaste werkzaamheden ervoor zorgde dat er moeizaam vernieuwingen in de afdeling konden worden geïntroduceerd. De leiding bleek niet gewillig om aanpassingen in de work load aan te brengen. Er is volgens respondenten een gebrek aan planmatige structuur in de communicatie-afdeling. Dit heeft volgens een aantal interne en externe respondenten de inconsistentie verergerd. Of de inconsistentie van de fysieke identiteit effect heeft gehad op het imago moet blijken uit vervolgonderzoeken. Onder een deel van de respondenten heerst het gevoel dat de programmeringdoelgroep niet overeenkomt met de communicatie-doelgroep, wat zou wijzen op een gat tussen de werkelijke identiteit en de wijze waarop deze wordt overgebracht op externe partijen. 50

51 4.6 Positionering merkidentiteit Een analyse van de identiteit (4.2 tot 4.5) leidt tot een verzameling kerneigenschappen. Deze kerneigenschappen vormen het uitgangspunt van een positionering. Het zijn alle eigenschappen die door respondenten en documentatie als kenmerkend voor P60 worden gezien (2.4.6). Kerneigenschappen die voldoen aan de voorwaarden, gesteld in het definitief conceptueel model (2.5), vormen de basis voor het Brand Positioning Statement. In dit stuk wordt ook gekeken naar de maatschappelijke relevantie van P60. Samen vormt dit de merkidentiteit. Zoals in de boomstructuur is vastgesteld (bijlage III) bestaat merkidentiteit in de context van dit onderzoek uit drie topics. De analyse van de resultaten is te vinden in bijlage I.6. kerneigenschappen (verzamelde lijst eigenschappen in bijlage I.6.1) maatschappelijke relevantie Overzicht resultaten merk identiteit 4.6 Leiding Werknemer Extern Documentatie Kern eigenschappen = een collectie van andere resultaten: het betreft een indicatie Maatschappelijke relevantie Nadruk eigenschap: cultuurpodium, participeren én consumeren, regio, Europese participatie, nicheprogrammering, vrijwilligers, verantwoordelijk, divers, ruimte voor nieuwe ideeën. P60 heeft een duidelijke maatschappelijke functie, is een verbindend element in de gemeente. Overlast-preventie. Talent-ontwikkeling en vernieuwing. Buiten A veen graag meer relevantie. Algemeen sentiment + Overeenkomst ++ Nadruk eigenschap: poppodium, concerten en dansnachten, Amstelveen, voor alle leeftijden, divers, verbindend, vrijwilligers, maatschappelijk, flexibel. P60 heeft een duidelijke maatschappelijke functie, vooral voor vrijwilligers en jong volwassenen. Is een plek voor ontwikkeling. In Amstelveen is de relevantie het grootst. Algemeen sentiment + Overeenkomst ++ Nadruk eigenschap: poppodium, regionaal, Amstelveen, popconcerten, 10 jaar, uitgaan, vertrouwd, media maatschappelijk relevant voor jongeren. P60 heeft na tien jaar een duidelijke maatschappelijke functie; het is een belangrijke faciliteit voor jongeren en een volwaardig onderdeel van de cultuurstrip. Voor 30+-doelgroep minder relevant. Algemeen sentiment + Overeenkomst ++ Beleid: (Stichting P60, 2009, p. 20) De kernfunctie is het aanbieden van een gevarieerd en breed samengesteld cultureel aanbod voor de primaire doelgroep jong volwassenen. In het aanbod moet een evenwicht gevonden worden tussen wat artistiek wenselijk is én financieel haalbaar is. Nadruk: poppodium, goedkoop, veilig, Amstelveen, service. Beleid: (Stichting P60, 2009, p. 4) Het podium is gegroeid en heeft een belangrijke culturele, maar ook sociale functie ingenomen voor Amstelveen en omgeving. 51

52 4.6.2 Analyse conclusie merkidentiteit Kerneigenschappen P60 is een poppodium, een poppodium organiseert popconcerten en dansnachten. Deze bewering wordt door alle respondenten gezien als de kern van P60. Naar verwachting zal ook de doelgroep van P60 daarmee instemmen. Naast de kernfunctie zijn er veel andere eigenschappen waarmee je P60 zou kunnen omschrijven; hier wordt de diversiteit van de organisatie zichtbaar. P60 wil veel zijn: Europees en regionaal; voor jongeren, maar ook voor alle leeftijden; artistiek, maar toch toegankelijk; divers, maar toch vertrouwd. P60 wil en kan veel, maar het is voor respondenten niet altijd duidelijk hoe de verhoudingen liggen. Dit blijkt onder andere uit de verscheidenheid van antwoorden met betrekking tot de unieke eigenschap (4.7), en op de vraag: wat doet P60 beter dan de concurrentie? (4.8) Maatschappelijke relevantie P60 heeft zich in de afgelopen tien jaar bewezen als degelijke, verantwoordelijke en uitdagende organisatie; vooral in de context van de regio. Daarnaast is de maatschappelijke relevantie van P60 in de afgelopen jaren steeds groter geworden onder meer door het organiseren van regionale activiteiten die buiten de kernactiviteit van P60 liggen. P60 kan deze bewijsvoering gebruiken om een eventuele herpositionering te ondersteunen. 4.7 Doelgroep-analyse In deze paragraaf staat de doelgroep van P60 centraal. Eerst worden de doelgroepen geanalyseerd en gerangschikt aan de hand van beschikbare documentatie. Daarna worden die bevindingen geconfronteerd met bevindingen uit de semigestructureerde interviews. Deze analyse is nodig omdat een positionering vraagt om kerneigenschappen die relevant zijn voor de doelgroep. Dat kan alleen worden bepaald als de organisatie weet wát die doelgroep is (uit 2.4.5). Ook is er aan respondenten gevraagd op welke wijze P60 relevant is voor haar doelgroep, wat maakt P60 uniek. Nadat er is vastgesteld wat de doelgroep van een organisatie is, zoals in de boomstructuur is vastgesteld, bestaat doelgroep-analyse in de context van dit onderzoek uit twee topics. Analyse van de resultaten is te vinden in bijlage I.7. doelgroep relevantie voor de doelgroep 52

53 4.7.1 Overzicht resultaten doelgroep analyse 4.7 Leiding Werknemer Extern Documentatie Doelgroep Nadruk op 15-30, aandacht voor 30+ en Relevantie voor de doelgroep/ wat maakt P60 uniek? Algemeen sentiment + Overeenkomst - Nadruk op uniek in regionale context, nicheprogrammering, medewerkers. Algemeen sentiment = Overeenkomst + Zeer brede doelgroep (12-80), P60 is voor iedereen of verwarring over wie precies de doelgroep is. Respondenten vinden het moeilijk om de doelgroep te omschrijven wordt niet als reëel gezien. Algemeen sentiment - Overeenkomst - Nadruk op relevantie door kracht medewerkers. Respondenten geven geen antwoord. Algemeen sentiment - Overeenkomst = Brede doelgroep met nadruk jongeren. P60 heeft moeite met of Algemeen sentiment = Overeenkomst = Nadruk op uniek in regionale context, jongeren en media. Respondenten geven geen antwoord. Algemeen sentiment - Overeenkomst - Beleid (2009, p. 4): Primair & regionaal. Secondair Tertiair 30+. Publieksonderzoek (2011, p. 5) Gemiddeld 32. e-tickets (2011, pp. 17, 18) Primair 34%. Tertiair 60%. Overeenkomst -- Nadruk op profileren als een laagdrempelig podium voor pop, cultuur en media Analyse conclusie: doelgroep De huidige positionering van P60 op het gebied van doelgroep volgens beleidsplan P60 (2009, p. 4): Primair: jongvolwassenen tussen 15 en 30 die komen uit Amstelveen en omgeving. Secondair: 30+/een brede groep bezoekers. De doelgroep 12 tot 15 is sinds kort een belangrijke groep binnen P60, maar in de huidige positionering nog niet duidelijk opgenomen. Documentatie analyse doelgroep Documentatie toont aan dat er geen leeftijdscategorie is die overduidelijk het grootste aandeel heeft binnen P60. Daarnaast ligt de nadruk van de programmering volgens een meerderheid van werknemers niet overduidelijk op de primaire doelgroep. Uit documentatie blijkt dat P60 een steeds sterkere rol krijgt in de regio. 41% (Lectoraat Media & Entertainment, 2011, pp. 17, 18) van de bezoekers komt uit het verzorgingsgebied, en kerngemeente Amstelveen zorgt sinds 2011 voor het grootste aandeel in kaartverkoop. Als wordt gekeken naar de e-ticket sales dan is er binnen de regio ook geen duidelijke leeftijdscategorie die de boventoon voert. 53

54 Interview analyse doelgroep Een meerderheid van respondenten binnen P60 houdt de doelgroep liever zo breed mogelijk dan smal en gefocust. Leiding legt de nadruk op jongeren, een aantal werknemers zien liever meer 30+, bij extern is er geen duidelijke overtuiging. De beoogde doelgroep vanuit de gemeentelijke opdracht is echter nog steeds jongvolwassenen. Dit zorgt voor verschillende gaten in de identiteit van P60. Werknemers omschrijven dit fenomeen als volgt: communiceren als een jongerenpodium terwijl je programmeert voor iedereen. De brede, diverse focus zorgt ervoor dat P60 heel veel verschillende eigenschappen heeft, met als resultaat een doelgroep beleid dat onsamenhangend overkomt. Unieke eigenschappen Er kwam uit de field data geen overeenstemming over een eigenschap die P60 uniek maakt. Toegevoegde waarde uit motivatie van medewerkers en de eigenheid van P60 in de context van de regio werden het meest genoemd. Een aantal respondenten stelt dat P60 geen unieke eigenschappen bezit. 4.8 Concurrentie-omgeving Aan de hand van de interviews en documentatie is er gekeken naar de huidige concurrentieomgeving. Wie beschouwt P60 als haar concurrenten, en wie niet? Deze analyse is belangrijk omdat de concurrentie omgeving duidelijk moet zijn voordat er kan worden bepaald welke kerneigenschappen P60 onderscheiden van die concurrentie (uit 2.4.5). Daarnaast is het belangrijk de concurrenten te plaatsen in relatie tot P60: wat doet P60 beter of slechter dan de concurrentie? Zoals in de boomstructuur is vastgesteld bestaat concurrentie in de context van dit onderzoek uit twee topics. Een analyse van de resultaten is te vinden in bijlage I.8. concurrentie-omgeving P60 in verhouding tot de concurrentie 54

55 4.8.1 Overzicht resultaten concurrentie 4.8 Leiding Werknemer Extern Documentatie Concurrentie omgeving Onderscheidend t.o.v. concurrentie P60 heeft in verzorgingsgebied zeer weinig concurrentie. Festivals zijn geduchte concurrenten. Huisfeesten m.b.t. jonge doelgroep. Melkweg & Paradiso zijn geen concurrenten: P60 heeft er wel last van. Algemeen sentiment + Overeenkomst = Wat doet P60 beter: Europese participatie, behandeling artiest en klant, nicheconcerten, inzet werknemers en vrijwilligers. Wat doet P60 slechter: Bezoekersaantallen, vaardigheden, vrijwilligers, promotie. Efficiëntie manuren. Festivals bieden betere waarde. Overeenkomst + P60 heeft als grootste concurrent de stad Amsterdam, vooral Melkweg en Paradiso. Club Bright m.b.t. jonge regionale doelgroep. In verzorgingsgebied valt concurrentie mee. Algemeen sentiment - Overeen komst + Wat doet P60 beter: Inzet werknemers en vrijwilligers, behandeling artiest en klant, bereikbaarheid. Wat doet P60 slechter: Het pand, beperkte vaardigheden van vrijwilligers, professionele omgeving, promotie. Overeenkomst - - P60 is absoluut geen concurrent van de Melkweg en Paradiso. In de omgeving weinig concurrentie. Qua product is P60 niet op hetzelfde niveau als Amsterdam. Algemeen sentiment = Overeenkomst ++ Wat doet P60 beter: Vaardigheden directeur, behandeling artiest en klant, media, professioneelst van regio (n201, the mix, enz), regionaal aantrekkelijke programmering. Wat doet p60 slechter: Omgeving, Beeldvorming, lokaal bandjes netwerk. Overeenkomst -- Beleid: (Stichting P60, 2009, p. 8) Met Amsterdam naast Amstelveen is er voor een trendsettend programma al voldoende aanbod waarmee wij niet kunnen concurreren. Juist door dat niet te doen krijgt P60 binnen de regio Amsterdam een eigen profiel. Wat doet P60 beter Lectoraat mem: (Lectoraat Media & Entertainment, 2011, p. 8) Behandeling artiest en klant, veiligheid, bereikbaarheid, goedkoop, media. Wat doet P60 slechter: Beleid: (Stichting P60, 2009, p. 8) Amsterdam heeft een trendsettend aanbod waarmee wij niet kunnen concurreren Analyse conclusie: concurrentie-omgeving Onderscheidend t.o.v. concurrentie De inzet en motivatie van vrijwilligers en werknemers zorgt voor een onderscheidend vermogen op alle lagen van de organisatie. Een persoonlijke aanpak van de leiding zorgt voor de bijzondere werksfeer. De werknemers zorgen voor een uitstekende behandeling van artiesten en de vrijwilliger zorgt voor een persoonlijke behandeling voor de bezoeker. Dit onderscheidt P60 volgens respondenten op een positieve manier van haar concurrenten. Het vertrouwen in verantwoordelijkheid werpt voor P60 zijn vruchten af. Wel is er onder werknemers en externe stakeholders weinig overeenkomst; er zijn veel losstaande antwoorden gegeven op deze vraag. 55

56 Concurrentie omgeving P60 heeft moeite met het benoemen van haar concurrenten. De concurrentie-omgeving van P60 wordt uit de field data niet duidelijk. Wel is duidelijk dat P60 regionaal geniet van een relatief concurrentie-vrije omgeving. Bij bepaalde programmering heeft P60 wel last van Amsterdam; het aanbod is daar veelal aantrekkelijker, en er zijn meer uitgaansgelegenheden naast het concert. De onduidelijke concurrentie-omgeving heeft te maken met de hoge mate van diversiteit binnen P60. Omdat er zo veel verschillende activiteiten worden ondernomen in P60 is er voor elke activiteit een andere concurrentie-omgeving, vanuit die veranderlijke insteek is het moeilijk om positie in te nemen. 4.9 Casestudy Er wordt gekeken naar twee aanverwante poppodia. Een analyse van de positionering van deze organisaties dient om de onderzoeksresultaten van hoofdstuk 4 in de context van de branche te plaatsen. Er is gekeken naar podium Duycker te Hoofddorp en Doornroosje te Nijmegen. Zijn de positioneringen van deze poppodia relevant voor hun doelgroep en tegelijk onderscheidend van hun concurrentie? In hoofdstuk 4.10 worden de resultaten van de casestudy en de onderzoeksresultaten van poppodium P60 kort met elkaar vergeleken Poppodium Duycker Plaats: Hoofddorp Vestigingsdatum: Capaciteit: grote zaal 700 kleine zaal 150 Website: Missie, visie & kernwaarden De Duycker heeft haar missie en visie gecombineerd: Duycker: een nieuw geluid! Wij zijn hèt centrum voor popmuziek en jongerencultuur in de regio Haarlemmermeer. Wij leveren een herkenbare bijdrage aan de lokale en regionale culturele infrastructuur. Wij zijn daarom the place to be voor een breed muziek- en cultuurminnend publiek. Wij bieden op onze podia een gevarieerde programmering van populaire muziek, cultuur en lifestyle events. Daarnaast hebben wij oog en hart voor talent. Wij faciliteren dit met de verhuur van oefenruimten en een attractief aanbod in talent coaching. We profileren ons wat dit betreft als productiehuis, waar wordt gecreëerd en wordt gepresenteerd en waar talenten kunnen leren en experimenteren binnen het merk Artquake. Wij zullen ons in de komende jaren ontwikkelen tot het regionale centrum voor popmuziek en jongerencultuur om zo een verbindende schakel te kunnen zijn tussen muziek, educatie en jongerencultuur en daarmee een belangrijke bijdrage te leveren aan de vitaliteit van de gemeente Haarlemmermeer. Wij doen dit bij voorkeur in samenwerking met andere organisaties. Wij samen betaalde en niet betaalde medewerkers en bestuur zijn het gezicht en het kloppende hart van Duycker. (Strategisch beleidsplan Duycker, 2010, p. 7) 56

57 Kernwaarden uit strategisch beleidsplan (Stichting Duycker, 2010, p. 15) Klantgericht Flexibel Dynamisch Ruimte voor nieuwe initiatieven Gericht op belang van organisatie Respect voor nieuw, anders en afwijkend Open interne communicatie Doelgroep Duycker legt haar focus overduidelijk op de regio Haarlemmermeer. Die insteek wordt al bij de eerste zin van de missie duidelijk: Wij zijn hèt centrum voor popmuziek en jongerencultuur in de regio Haarlemmermeer (Stichting Duycker, 2010). Tijdens een interview met directeur Kuiphuis werd duidelijk dat de geografische herkomst van de bezoeker een belangrijker factor is dan de leeftijd (Kuiphuis, 2012). Duycker streeft naar betalende bezoekers op jaarbasis. In het strategisch beleidsplan (Stichting Duycker, 2010, p. 11) wordt een aantal bezoekerssegmenten gedefinieerd: Middelbare scholieren (12-18) uit Haarlemmermeer Jongeren (16-30) uit Haarlemmermeer, hoogopgeleid (de muziek downloader) Oudere jongeren (30-45), sterk geïnteresseerd in (pop)muziek ( de CD koper) Jongeren uit Haarlemmermeer, veelal in de leeftijd jaar geïnteresseerd in dancemuziek, die elk weekend uitgaan Oudere jongeren (30-45) liefhebber van jaren 80 en jaren 90 muziek, variërend van oude disco, soul tot pop en rock Oudere muziekliefhebbers van boven de 50, die vooral geïnteresseerd zijn in oudere muziekgenres blues, wereldmuziek, rock & roll Specialisten, niet te vangen in leeftijd of achtergrond maar sterk verbonden met een specifiek genre Uit bovenstaande opsomming kan worden opgemaakt dat Duycker een soortgelijk brede doelgroep hanteert als P60, maar deze heeft gedefinieerd en gesegmenteerd. Programmering- of marketingbesluiten kunnen bij Duycker gemakkelijk in de context van één specifiek segment worden geplaatst. Dit wordt bijvoorbeeld al gedaan in het marketinggedeelte van het bedrijfsplan (Stichting Duycker, 2010, p. 28). Concurrentie omgeving Hoofddorp/gemeente Haarlemmermeer heeft nauwelijks een uitgaansaanbod voor jongeren. Er is alleen de discotheek The Challenge voor jong publiek (15-20 jaar). Duycker heeft hierdoor een goede regionale uitgangspositie (Stichting Duycker, 2010, p. 15). Duycker stelt in het bedrijfsplan dat het Patronaat in Haarlem haar belangrijkste concurrent is (Stichting Duycker, 2010, p. 15). De verbinding Hoofddorp-Haarlem is goed en het Patronaat is een grote speler in de markt. Het poppodium LVC in leiden en P60 worden ook genoemd als concurrenten. 57

58 Duycker geeft aan dat publiek uit steden met enige omvang zoals Amsterdam en Haarlem niet naar Duycker zullen komen. Wel heeft de organisatie te maken met publiek dat trekt naar P60. Qua e- ticketverkoop is gemeente Haarlemmermeer de op twee na grootste afnemer van concerten in P60 (Lectoraat Media & Entertainment, 2011, p. 18). Naast de strijd om publiek is er onder podia ook een strijd om boekingen. Wat betreft het beschikbare aanbod zijn poppodia met elkaar in een felle concurrentiestrijd verwikkeld. Prijsopdrijving is een factor in deze, maar belangrijker is het gunningsproces door grote boekingskantoren. Een nieuw podium zoals Duycker kan niet rekenen op een sterke relatie met managementbureaus of artiesten waarmee het zich in een voorkeurspositie kan plaatsen (Stichting Duycker, 2010, p. 16). In de praktijk zal dit betekenen dat Duycker meer moeite zal ondervinden bij het aantrekken van artiesten dan gemiddeld. Positionering: relevant en onderscheidend? Door de focus die Duycker legt op de Haarlemmermeer kan de organisatie maatwerk leveren aan haar doelgroep. Duycker organiseert relatief veel dansfeesten. Hiermee speelt de organisatie in op de concrete wens van de regionale bezoeker (Stichting Duycker, 2012, p. 8). Een voorbeeld van hoe een gedefinieerde doelgroep kan leiden tot relevantie voor de bezoeker. De doelgroep is breed maar goed gesegmenteerd en de regionale insteek zorgt voor een sterke marktpositie. Duycker probeert zich te onderscheiden door het aanbieden van workshops en festivals. Zij profileren zich op dat gebied als productiehuis Artquake. De organisatie ziet mogelijkheden om lokaal talent op te leiden om zo de regionale popcultuur te versterken. Duycker investeert in haar doelgroep zodat zij later kan rekenen op een solide regionale talentenpoel. De organisatie positioneert zich op deze manier duidelijk als een podium voor de regio, maar de verkoopargumenten zijn nog niet voor elke bezoekersgroep onderscheidend genoeg. Het investeren in een regionale talentenpoel zal de eerste jaren nog geen onderscheidende programmering opleveren voor de regionale bezoeker. Duycker heeft op dit moment geen uitgesproken manier waarop zij zich onderscheid van andere podia afgezien van de geografische ligging. Dit kaart directeur Rob Kuiphuis zelf aan in het interview dat hij gaf voor dit onderzoek (Kuiphuis, 2012). 58

59 4.9.2 Poppodium Doornroosje Plaats: Nijmegen Vestigingsdatum: Zaal capaciteit: grote zaal 450, kleine zaal 150 Website: Missie, visie & kernwaarden Onderstaande missie, visie en strategische doelstellingen zijn in januari 2013 opgesteld door directeur Toine Taxs (Mertens, 2013, p. 7). Missie Doornroosje is een Nijmeegs poppodium Doornroosje is een platform voor - en promotor van - live popmuziek Doornroosje inspireert en biedt een actueel en veelzijdig programma Doornroosje gaat samen met haar publiek op ontdekkingsreis Visie in termen van kernwaarden Doornroosje is sfeervol zodat veel verschillende publieksgroepen zich thuis voelen Doornroosje heeft een regionale functie en een landelijke uitstraling Doornroosje toont respect, biedt kwaliteit en werkt professioneel Doornroosje zet zich in als betrouwbare, intelligente hub voor een vitaal popklimaat in Nijmegen Strategische doelstellingen Doornroosje hoort in 2018 bij de top 5 van poppodia in Nederland Doornroosje trekt in betalende bezoekers Doornroosje inspireert haar publiek en meet dat ook Doornroosje verlaagt het subsidieaandeel tot minder dan 20% van de totale omzet in 2018 Doelgroep Nijmegen is een universiteitsstad, een stad met hoogopgeleide bewoners. Zo stelt de directeur van Doornroosje Toine Tax in een interview met Stofwolk.net (Stoffers, 2010). Doornroosje kan daarom rekenen op een constante stroom publiek dat zich telkens opnieuw tot popmuziek aangetrokken voelt. Het is een groep waarop Doornroosje kan vertrouwen (De Nijmeegse stadskrant, 2012). Het podium trekt gezien het verzorgingsgebied en de beperkte capaciteit (grote zaal 450), een gezonde hoeveelheid publiek. Uit de Nijmeegse cultuuronderzoeken blijkt dat 54% van Doornroosje bezoekers uit Nijmegen komt (Mertens, 2013, p. 17). Ter vergelijking: in P60 komt 25,5% van de bezoekers uit vestigingsgemeente Amstelveen (Publieksonderzoek, 2011, p. 9). Er wordt rekening gehouden met de beperkingen van doelgroep en omgeving, desondanks heeft Doornroosje een landelijke uitstraling (Juryrapport ijzeren podiumdieren: Beste Podium, 2011). Doornroosje heeft in tegenstelling tot P60 een relatief stabiele doelgroep: studenten tussen de 18 en 30 (Mertens, 2013, p. 27). Deze groep hoogopgeleide, trendsettende studenten met een actief uitgaansleven wordt elke 4 jaar automatisch vervangen door een nieuwe lading studenten met dezelfde interesses. Doornroosje hoeft daarom weinig te veranderen aan haar programmeringsethos. Publieksonderzoek toont aan dat 91% tevreden is over de kwaliteit van het aanbod (Mertens, 2013, pp. 27, 28). 59

60 Concurrentie omgeving Podia als 013 (Tilburg) en Effenaar (Eindhoven) zijn concurrenten van Doornroosje. In de praktijk heeft Doornroosje maar beperkt last van deze podia, de podia liggen ver uit elkaar (Eindhoven is meer dan een uur reizen vanaf Nijmegen) en een ruime meerderheid van de bezoekers komt uit de directe omgeving (Mertens, 2013, p. 17). De voornaamste concurrentie komt dan ook uit Nijmegen zelf. In tegenstelling tot Hoofddorp en Amstelveen is Nijmegen een stad met een groot cultureel aanbod; Cinema LUX, museum het Valkhof, Merleyn, outdoor festival de Affaire en evenementen in het Goffertpark. Het grote culturele aanbod onderscheid Nijmegen van soortgelijke gemeentes en zorgt voor marktwerking binnen de regio (Gemeente Nijmegen, 2011, pp. 3,19). Amstelveen en Hoofddorp spreken van een concurrentiestrijd onder podia (Stichting Duycker, 2010, p. 16). Artiesten en managementbureaus willen maar één keer in de omgeving van Amsterdam spelen. Als een band de ene dag in de Melkweg staat kunnen ze een dag later niet in P60 staan, dat trekt te weinig publiek. Bij Doornroosje kan dat wel, bands zullen kiezen voor een concert in Amsterdam en een concert in Effenaar of Doornroosje. Het probleem van bandjes aantrekken is bij Doornroosje een stuk minder evident door haar geografische ligging en haar langdurige relatie met boekingskantoren (Doornroosje bestaat 43 jaar). Dat is in de programmering te zien, zij kan een attractiever programma bieden aan haar doelgroep. Positionering: relevant en onderscheidend? In een recent positioneringsonderzoek voor Doornroosje (Mertens, 2013, p. 26) zijn een aantal concurrerende voordelen opgesteld. Zie figuur 4.2 Figuur 8 Concurrentievoordelen Doornroosje (Mertens, 2013) Doornroosje trekt in vergelijking met soortgelijke podia twee keer zoveel bezoekers, maakt slechts 88% kosten ten opzichte van de recette (kaartverkoop) en ontvangt een extra subsidie van euro die normaliter alleen voor grote podia beschikbaar is. De organisatie kan aanspraak maken op deze subsidie door haar onderscheidende programma. Doornroosje legt haar focus op haar product: een onderscheidende programmering. Geografisch gezien heeft het podium daar de ruimte ook voor, Paradiso en Melkweg zijn voor Doornroosje geen legitieme concurrenten. Het is een aanpak die in 43 jaar heeft geleid tot een gezonde financiële situatie, tevreden bezoekers en waardering van branchegenoten. De manier waarop Doornroosje zich positioneert is onderscheidend t.o.v. de concurrentie én relevant voor haar doelgroep. 60

61 4.10 Conclusie hoofdstuk 4: analyse Leiding van P60 De leiding is al vanaf de oprichting betrokken bij de organisatie en dat is te merken. De leiding weet helder te omschrijven waar P60 voor staat, wat beweegredenen zijn geweest voor beleidskeuzes, en hoe zij graag de toekomst van P60 zou willen zien. De leiding kenmerkt zich door het hebben van een kundig inzicht dat bij andere respondenten niet als zodanig aanwezig is. Over het algemeen was het sentiment onder de leiding het positiefst van de drie partijen. Naast een verantwoordelijke, conservatieve insteek is er onder de gehele leiding ook een idealistische drijfveer. Die idealistische drijfveer uit zich voornamelijk in de meer specialistische aspecten van P60: Europese participatie, artistiek getinte programmering en het Moving Buildings festival. De leiding kwam op het gebied van communicatie het minst overtuigend over. Waar de leiding bij de andere aspecten zeer geëngageerd overkwam, bleef het bij communicatie bij algemeenheden. De conclusie bleef steken op de promotie kun je nooit goed genoeg doen. De grootste verschillen binnen deze kennisbron zijn gemeten bij de doelgroep-keuze en de concurrentie-omgeving. Hiervoor zijn geen duidelijke standpunten geformuleerd. Werknemers van P60 Werknemers van P60 zijn betrokken bij de organisatie; het verantwoordelijkheidsgevoel is bij alle werknemers zeer sterk aanwezig. Die betrokken opstelling slaat soms om in frustratie, als werknemers misstanden/inefficiëntie in de organisatie zien. Dan voelen zij zich daar medeverantwoordelijk voor. Dit zou een aanleiding kunnen zijn voor het negatievere sentiment onder deze groep. Voornamelijk op het gebied van symboliek en communicatie is de tendens zeer negatief. In deze groep heerst de minste overeenkomst; een reden zou kunnen zijn dat de leiding van P60 haar denkbeelden niet actief communiceert naar de werknemers. Hierdoor ontbreekt een centraal uitganspunt om denkbeelden aan te koppelen. De grootste verschillen in deze kennisbron liggen bij karaktereigenschappen, kracht van het merk en doelgroep-analyse. Externe stakeholders Externe stakeholders zijn over het algemeen positief over P60, maar zien de relevantie eigenlijk alleen in een regionale context; zo is Amsterdam geen relevante concurrentie. P60 heeft volgens externe stakeholders haar plek gevonden, P60 hoeft van externe stakeholders niet meer te groeien. Dit uit zich vooral op de gebieden missie, toekomstvisie, maatschappelijke relevantie en symboliek. Extern is alleen gematigd negatief op de gebieden communicatie en relevantie voor de doelgroep. Er heerst extern de overtuiging dat P60 verwarrend communiceert. Dit resulteert in een aantal aspecten met weinig onderlinge overeenkomst: doelgroep, relevantie voor de doelgroep en de manieren waarop P60 zich onderscheidt van de concurrentie. Documentatie Bij de document studie is uitgegaan van het beleidsplan. De resultaten wijzen vooral uit dat onderdelen van het beleidsplan door de jaren heen relevantie hebben verloren, stukken zoals de missie, functieomschrijving en tagline zijn al 10 jaar ongewijzigd. Op de gebieden persoonlijkheid, symboliek en doelgroep-analyse komt het beleid dan ook niet overeen met heersende overtuigingen. 61

62 Op het gebied van doelgroep spreken verschillende publieksonderzoeken het beleidsplan pertinent tegen. Casestudy Duycker & Doornroosje Duycker legt haar focus op de regio en heeft een beperkt onderscheidende kwaliteit, maar deze is wel relevant voor de primaire doelgroep: het aanbieden van een productiehuis. Doornroosje legt haar focus op het product en heeft een goede onderscheidende kwaliteit die zeer relevant is voor de primaire doelgroep: het hebben van een trendsettende, attractieve programmering. P60 legt haar focus beperkt op de regio en heeft redelijk onderscheidende kwaliteiten, maar deze zijn matig relevant voor de primaire doelgroep: het aanbieden van niche-programmering en het hebben van Europees gecentreerde activiteiten. Voor beide podia geldt dat zij hun doelgroep en concurrentieomgeving beter hebben gedefinieerd dan P60. Het is voor deze podia duidelijker hoe zij relevant kunnen zijn voor hun doelgroep en hoe zij zich onderscheiden van de concurrentie. Doornroosje lukt het onderscheiden beter dan Duycker of P60. In hoeverre komen de onderzoeksresultaten van de vier kennisbronnen (leiding, werknemers, documentatie en externe stakeholders van P60) met elkaar overeen? Algemeen gezien komen de kennisbronnen redelijk met elkaar overeen, toch zijn er een aantal punten die niet op de zelfde manier worden geïnterpreteerd door alle respondenten. Ten eerste is er het verschil in toon, de leiding is het positiefst, de werknemers het negatiefst en de externe partijen zijn gematigd positief over P60. De grootste verschillen komen door onduidelijkheden, er zijn op bepaalde onderdelen geen afspraken, waardoor het voor werknemers niet duidelijk is waar de organisatie voor staat. Bij de externe stakeholders leidt het gebrek aan afspraken tot een vaag beeld van specifieke aspecten van P60. Grootste overeenkomsten tussen de vier kennisbronnen De grootste overeenkomst in opvatting over alle respondenten is gemeten op de volgende gebieden: beeld van de organisatie, bijzondere cultuur, kerncompetenties, primair regionale functie, maatschappelijke relevantie, het verwijderen van media uit de Tagline, en de opgebouwde staat van dienst. Grootste verschillen tussen de vier kennisbronnen De grootste verschillen in opvatting over alle respondenten zijn op de volgende gebieden gemeten: karaktereigenschappen, visie, concurrentie omgeving, onderscheidende eigenschappen, doelgroep en communicatie. 62

63 H5 Conclusie & aanbevelingen 5.1 Inleiding Dit hoofdstuk is verdeeld in twee onderdelen: Conclusie en aanbevelingen. De conclusie (5.2 & 5.3) heeft betrekking op de beantwoording van de centrale vraagstelling en de terugkoppeling naar het definitief conceptueel model. Plek in het onderzoeksmodel Het onderdeel conclusie heeft betrekking op stap E van het onderzoeksmodel: (D) (E) Analyse resultaten Externe stakeholders Analyse resultaten Werknemers P60 Analyse resultaten Leiding P60 Conclusie Gap Analyse Analyse resultaten Documentatie P60 Nadat de analyse-resultaten van de vier kennisbronnen met elkaar zijn geconfronteerd (stap D), kan er op basis van die uitkomsten een conclusie worden getrokken met betrekking tot de centrale vraagstelling (stap E) (uit 1.6.2) Figuur 5.1: Stap D en E van het onderzoeksmodel (Goulooze, 2013) Behandelde deelvragen In het onderdeel conclusie worden deelvraag 6 en de centrale vraagstelling behandeld: 6. Op welke wijze heeft de huidige positionering van P60 invloed op het gedrag, de communicatie en de symboliek van P60? (antwoord in 5.3) 63

64 5.2 Beantwoording centrale vraagstelling Wat is de huidige positionering van P60, en op welke wijze vertaalt deze positionering zich in een identiteit en een imago? De huidige positionering van P60 P60 is een laagdrempelig podium voor pop, cultuur en media voor jongvolwassenen van 16 tot 30 jaar en in mindere mate voor een doelgroep vanaf 30 jaar. Een divers cultureel programma, lage entree en horeca-prijs, vriendelijke service en een veilige uitgaansomgeving zijn de belangrijkste aankoopmotivaties voor de bezoeker. P60 onderscheidt zich van haar concurrenten door het aanbieden van specialistische programmering voor niche-doelgroepen, innoverend gebruik van media binnen en buiten het muzikale aanbod en de participatie in Europese samenwerkingsprojecten. Huidige positionering is samengesteld uit verschillende onderdelen van het beleidsplan (Stichting P60, 2009, pp. 4, 5, 20), interviews onder de leiding van P60 en beweringen uit van onderbuik naar onderzoek (Lectoraat Media & Entertainment, 2011, pp. 8, 9, 10). De huidige positionering is geen geschikte vertaling van de organisatie identiteit Hoewel de meeste elementen van de positionering wel degelijk onderdeel zijn van de identiteit, is het geen goede representatie van het kernconcept. De verhoudingen zijn door de jaren verschoven. Het gebruik van media speelt in de huidige situatie een te kleine rol om mee te onderscheiden. De gemiddelde bezoeker is door de jaren heen steeds ouder geworden, waardoor de huidige primaire doelgroep geen realistische representatie is van de daadwerkelijke afnemer. De regionale en maatschappelijke functie van P60 is versterkt, de grootste groep bezoekers komt uit het verzorgingsgebied. De aankoopmotivaties zijn relevant voor een regionale doelgroep, maar de manieren waarop P60 zich tracht te onderscheiden van de concurrentie zijn vooral interessant voor een boven regionale bezoeker. De terughoudendheid om positie in te nemen staat eenheid in de weg P60 wil voor (te) veel verschillende segmenten relevant zijn: onderscheidend Europees, maar vooral regionaal; voor jongeren, maar ook voor alle leeftijden; artistiek maar toch laagdrempelig; divers, maar toch vertrouwd. Deze insteek maakt het moeilijk om één duidelijke boodschap uit te dragen. Het maakt de merkidentiteit tot een onsamenhangend compromis. Met als resultaat een positionering die voor alle segmenten acceptabel is, maar voor geen enkele doelgroep écht aantrekkelijk. Binnen en buiten de organisatie zorgt de diversificatie voor conflicterende en onduidelijke standpunten. Dit uit zich vooral op gebieden zoals doelgroep, de verhouding tussen artistiek uitdagende programmering en regionaal gerichte (commerciëlere) programma s, concurrentieomgeving en de onderscheidende eigenschappen van P60. Daarnaast heeft de communicatie niet kunnen zorgen voor een consistente fysieke identiteit. Kijkend naar de resultaten kan de mogelijkheid worden aangedragen dat de leiding haar keuzes niet bewust genoeg overbrengt op werknemers om vanuit een eenheid te kunnen handelen. 64

65 5.3 Terugkoppeling conclusie naar conceptueel model Aan de hand van de conclusies kan de relatie B van het definitief conceptueel model op waarde worden geschat. Een visuele representatie van het model is te vinden in hoofdstuk 2.5. Verwoording definitief conceptueel model: positionering, relatie A en relatie B (uit 2.5.1) Positionering P60: Positionering begint met een analyse van de doelgroep, de identiteit en de concurrentie omgeving van P60. De kerneigenschappen, die uit de analyse van de identiteit volgen, kunnen gebruikt worden om een BPS te formuleren. Voor de kerneigenschappen die in een BPS worden gebruikt geldt dat zij (voorwaarde A) relevant zijn voor de doelgroep, en (voorwaarde B) onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrenten van P60. Causale relatie identiteit-imago (relatie A): Het gedrag, de communicatie en de symboliek hebben een directe invloed op aspecten van het imago. De modererende relatie van positionering op relatie A (relatie B) Het Brand Positioning Statement is het middel waarmee de positionering relatie A kan bijstellen. Het bijstellen kan positief of negatief van aard zijn. Op welke wijze beïnvloeden aspecten van de positionering de relatie tussen identiteit en imago? De huidige positionering van P60 heeft geen positief effect op de wijze waarop aspecten van de identiteit, aspecten van het imago beïnvloeden. Doordat merkidentiteit, doelgroepen en concurrentie-omgeving binnen P60 niet accuraat zijn gedefinieerd, kan er uit de verzameling kerneigenschappen geen beargumenteerde keuze worden gemaakt welke aspecten van de persoonlijkheid moeten worden benadrukt door middel van de instrumenten gedrag, symboliek en communicatie. Er is onder respondenten geen heersende overtuiging over wie de doelgroep van P60 is en wie de concurrenten zijn. Om deze reden kunnen kerneigenschappen niet als relevant en onderscheidend worden gecategoriseerd; in het definitief conceptueel model wordt dit beschreven als voorwaarde A en B. Die voorwaarde kunnen dus niet gesteld worden aan de verzameling kerneigenschappen. Het is niet duidelijk genoeg van welke partijen de kerneigenschappen moeten onderscheiden en voor wie de kerneigenschappen relevant moeten zijn. Dit is de reden waarom positionering geen invloed op de relatie tussen identiteit en imago kan uitoefenen, er is dus geen passende positionering actief in P60. Omdat de positionering geen verenigende rol speelt in de symboliek, communicatie en het gedrag van de organisatie wordt de persoonlijkheid als een onsamenhangende verzameling eigenschappen overgebracht op de doelgroep. Dit is de reden waarom respondenten zo veel verschillende (en vage) overtuigingen hadden over de merkwaarde van P60, over onderscheidende aspecten van P60, de relevante aankoopmotivaties en karaktereigenschappen. Doordat er geen accurate doelgroep is gedefinieerd, is de communicatieve focus moeilijk scherp te stellen. 65

66 5.4 Inleiding aanbevelingen Tijdens dit onderzoek is gebleken dat de huidige positionering niet meer voldoet aan de eisen van de huidige beroepssituatie. Doordat de huidige positionering geen verbindende rol kan spelen, wordt de persoonlijkheid van P60 als een onsamenhangende verzameling eigenschappen overgebracht op de ontvanger: P60 is cultuur, P60 is niche-concerten, P60 is jeugd, P60 is Amstelveen, P60 is vrijwilligers, P60 is artistiek, P60 is toegankelijk, P60 is goedkoop, P60 is media. Het is nu de tijd voor een volgende stap; een waarde-propositie die op meer gebaseerd is dan op losse producteigenschappen. Een positionering die uitgaat van een verbonden boodschap waarbij beargumenteerde aspecten van de persoonlijkheid relevant zijn voor de doelgroep en zich onderscheiden van de concurrentie. Doelstelling Het onderdeel aanbevelingen heeft betrekking op de doelstelling van dit onderzoek zoals in hoofdstuk 1.5 is gedefinieerd: Het adviseren van het management van P60 over de verbetering van de positionering van P60. Plek in het onderzoeksmodel Het onderdeel aanbevelingen heeft betrekking op stap F van het onderzoeksmodel: (E) (F) Conclusie Gap Analyse Aanbevelingen Positionering P60 Aan de hand van de getrokken conclusie (stap E) volgen er aanbevelingen met betrekking tot de verbetering van de postionering van P60 (stap F). (uit 1.6.2) Figuur 5.2: Stap F van onderzoeksmodel (Goulooze, 2013) 5.5 De stap naar een duidelijke merk identiteit Om de waarde van het merk P60 te verstevigen moet er voor een duidelijke positie worden gekozen. Een boodschap die voor een gedefinieerde doelgroep bedoeld is, en die helder kiest om sommige aspecten van P60 extra te benadrukken, en andere juist minder. Door te kiezen welke waarden worden benadrukt, kan het beeld van P60 in de beleving van de consument worden beïnvloed. Nu heeft de positionering geen nadrukkelijk effect op die beleving; dit resulteert in onduidelijkheid 66

67 onder ontvangers. Daarnaast is het tijd voor keuzes. Het brede scala aan eigenschappen zorgt voor een (te) brede focus. Er zullen duidelijke prioriteiten moeten worden gesteld. Een duidelijke focus is voor P60 het verschil tussen iets te zijn voor haar bezoeker en iets voor haar doelgroep te betekenen. Vertaalslag naar de praktijk In de praktijk betekent dit dat er bij een regionaal gerichte positionering minder nadruk ligt op aspecten als artistiek, niche en media. Er zal bij een regionale positionering meer nadruk komen op eigenschappen zoals toegankelijkheid, maatschappelijke verantwoordelijkheid en uniek in Amstelveen/Amstelland. Deze eigenschappen zijn al actief binnen P60, maar er is tot nu toe nog niet gekozen voor nadruk op aspecten die samen een verbonden merkidentiteit vormen. Als de merkidentiteit uitgezonden wordt vanuit een verzameling relevante eigenschappen, dan zal de positionering naar verwachting een positief effect hebben op de relatie identiteit-imago binnen P60. Dit onderzoek geeft de voorkeur aan een positionering waarbij de regionale ontvanger centraal staat. De huidige positionering van P60 is gebaseerd op producteigenschappen. Het betreft hier een advies. Er zijn ook andere positioneringsmogelijkheden voor P60. Zo zijn er aanknopingspunten voor een positionering op basis van emotioneel voordeel (het P60-gevoel ) of één waar de mentaliteit van de organisatie centraal staat (vertrouwen in maatschappelijke verantwoordelijkheid). De keuze voor een positioneringsgrondslag is een verantwoordelijkheid van het leidinggevend orgaan binnen P60. Dit onderzoek biedt alleen advies. Implementatie van de herpositionering Een herpositionering is alleen effectief als hij structureel geïmplementeerd wordt in een bedrijf. Als de leiding voor een nieuwe positie kiest dan zal een daadkrachtig beleid, met oog voor de lange termijn, de relevantie moeten bewaken. Voor de kracht en effectiviteit van deze boodschap is het belangrijk dat P60 zich eenduidig presenteert. De heroriëntatie moet worden gedragen door de hele organisatie. Er moet een duidelijke wil zijn om de persoonlijkheid met alle handelingsinstrumenten als een eenheid naar binnen en buiten toe tot uiting te laten komen. Er heersen onder werknemers nog te veel verschillende overtuigingen en onduidelijkheden. Het feit dat P60 zich profileert op veel eigenschappen betekent dat die verschillende overtuigingen allemaal een kern van waarheid bevatten. Hierdoor blijven verschillen hardnekkig binnen en buiten de organisatie bestaan. Het innemen van positie met een duidelijk manifest Een oplossing voor dit probleem is een leiding die middels een Brand Positioning Statement (BPS) een heldere en eenduidige positie inneemt. Zo wordt er duidelijk welke eigenschappen wél en welke níet centraal staan in de positionering van P60. Op die manier creëert een organisatie een gemeenschappelijk vertrekpunt. Een duidelijke uitgangspositie waarop het gedrag, de symboliek en de communicatie kunnen worden gebaseerd. De huidige inzet van deze instrumenten kan daarnaast op effectiviteit en relevantie worden getoetst. De vorm van het statement is niet van essentieel belang. Het is essentieel dat het statement een prominente plek krijgt in P60, leesbaar is, duidelijk is, en bewust wordt gecommuniceerd naar nieuwe werknemers/vrijwilligers. Een BPS dat in een beleidsplan langzaam zijn relevantie verliest, is 67

68 een verspilde moeite; het kan zelfs negatieve gevolgen hebben. Zo zijn verouderde beleidsstukken een belangrijk onderdeel van de huidige problematiek. De samenhangende eigenschappen die in een nieuwe positionering worden benadrukt, zouden ook in de fysieke identiteit (maanddrukwerk, Tagline, nieuwsbrief, sociale media, website, enzovoort) de boventoon moeten voeren. Nu is de fysieke identiteit nog gegrond in het communiceren van een brede verzameling producteigenschappen. 5.6 Knelpunten Het statement zou verheldering bieden op de gebieden waar nu onduidelijkheid over bestaat. Duidelijkheid over de doelgroep van P60. De beoogde primaire doelgroep van P60 verschilt te veel van de realiteit om impact te hebben op de verschillende handelsinstrumenten van de organisatie. De doelgroep komt daarom ongeloofwaardig over op veel respondenten. Een gedetailleerde omschrijving van de primaire doelgroep zal moeten helpen het vertrouwen te herstellen. Zo kan er de keus worden gemaakt voor een regionale insteek (doelgroep = verzorgingsgebied) die meer ruimte biedt voor een aanpak die niet op leeftijd is gebaseerd. Om een primaire doelgroep geloofwaardig te houden, moet deze groep de boventoon voeren met betrekking tot het gedrag van de organisatie (bijv. programmering). Een duidelijke doelgroep kan helpen bij het dichten van verschillen tussen de gedragsfocus en de communicatie/symbolieksfocus. Duidelijkheid over de concurrentie omgeving Onder werknemers heerst onduidelijkheid over welke organisaties precies vallen onder de concurrentie. Is P60 exclusief relevant in regionale context, concurreert P60 met Amsterdam, of concurreert P60 met de gehele popbranche? Doordat de huidige positionering geen uitsluitsel geeft, moeten werknemers zelf hun conclusies trekken. Hierdoor lopen de meningen nogal uit elkaar. Een gedefinieerde omgeving zal helpen om de verzameling onderscheidende aspecten te verhelderen; nu is er onder werknemers en externe stakeholders erg weinig overeenkomst. Duidelijkheid over de merkidentiteit van P60. Onder werknemers heerst veel verwarring over de merkwaarde van P60. Er moet een duidelijke positie ingenomen worden als het gaat over de betekenis van P60; nu is er nog geen gedefinieerd merkbeleid actief. Diversiteit zorgt ervoor dat P60 geen eenduidige boodschap kan uitdragen. P60 is van alles tegelijk, maar wil nergens écht achter gaan staan. Het lopende imago-onderzoek P60 moet uitwijzen of die diversiteit leidt tot een eenduidig imago, maar dat is niet de verwachting. Daarnaast zorgt de onduidelijkheid onder respondenten voor weinig overeenstemming over de unieke aspecten van P60 ( USP s ). 68

69 5.6.1 Overige aanbevelingen Herschrijf de missie op basis van de analyse-resultaten uit dit onderzoek. Reduceer het verschil tussen leiding en documentatie door de documentatie aan te passen aan de huidige opvattingen van de leiding over de persoonlijkheid. Reduceer de verschillen tussen leiding en werknemers door de gewenste identiteit van de leiding (via herziende documentatie) duidelijker naar werknemers te communiceren. Dit uit zich in duidelijke, transparante prioriteiten vanaf de leiding naar de werknemers. De verhoudingen in de organisatie moeten te allen tijde duidelijk zijn. Het zou nuttig zijn om een algemeen uitgangspunt te hebben om vanuit te handelen. De interne communicatie is nu niet optimaal. Wijzig de Tagline om het regionale karakter een plek te geven in de symboliek. Verstevig de promotie-afdeling structureel (bijv. door een helder promotieplan) om beter te kunnen communiceren, en om consistentie van de symboliek te kunnen beschermen. 5.7 Een nieuw Brand Positioning Statement Om de intentie te verduidelijken wordt hier een mogelijke herpositionering aangedragen. Daarna worden de krachten, zwaktes, kansen en bedreigingen van de herpositionering besproken. P60: het podium voor Amstelveen of P60: Podium voor Amstelland P60 is al tien jaar hét poppodium voor Amstelveen en Amstelland. P60 biedt inwoners tussen 12 en 55 jaar uit de regio een aanbod van popmuziek. P60 is in haar verzorgingsgebied hét platform voor het passief consumeren van muziek en het actief ontwikkelen van (jong) lokaal talent. P60 is meer dan alleen een poppodium, de organisatie vervult ook een sociaal-maatschappelijke functie voor de regio. P60 betekent een vertrouwde, betaalbare, toegankelijke, waardevolle, maar vooral persoonlijke beleving van popcultuur. P60 onderscheidt zich van concurrenten in het verzorgingsgebied door: Een leidinggevende positie op het gebied van popcultuur in Amstelveen en omstreken. Specialistische programmering vanuit nadrukkelijk regionaal draagvlak. De werknemers en vrijwilligers zorgen voor een onderscheidende, persoonlijke behandeling van artiest en bezoeker. 69

70 5.7.1 Krachten Deze positionering geeft de mogelijkheid tot een breed scala aan leeftijd gerelateerde programmering, terwijl hij meer duidelijkheid verschaft over de primaire doelgroep. In tegenstelling tot de huidige positionering is hier ook de doelgroep in opgenomen. Deze positionering gebruikt de omgeving als onderscheidende factor. Door de focus te leggen op het verzorgingsgebied wordt de concurrentie-omgeving aanzienlijk beperkt. Deze positionering kijkt minder naar concurrentie uit Amsterdam en landelijke concurrentie, en meer naar regionale aanbieders van een breder kaliber (Club Bright, Schouwburg Amstelveen, muziek-en dansschool Amstelveen, n201, the mix). P60 staat in een dergelijke concurrentie-omgeving veel sterker dan in een concurrentie-omgeving die landelijk georiënteerd is. Deze positionering vormt een coherente merkidentiteit. De aspecten vormen samen een boodschap die het verzorgingsgebied als uitganspunt neemt. Op deze manier kan een positionering de relatie identiteit-imago positief beïnvloeden. Deze positionering versterkt de regionale positie van P60 door te benadrukken dat zij geen nieuwkomer meer is. In de afgelopen tien jaar heeft P60 zich bewezen als een verantwoordelijke en stabiele factor binnen Amstelveen. Door de positionering te gronden in bewijsvoering krijgt deze meer zeggingskracht. Door de doelgroep breder te maken dan de jeugd, wordt de afzetmarkt regionaal groter. P60 kan het publiek dat aarzelde door de jeugdige uitstraling, dan alsnog voor zich winnen Zwaktes De nadruk op de regio zorgt voor een kleinere afzetmarkt. Succesvolle activiteiten die niet binnen het regionale kader vallen, zullen meer naar de achtergrond worden verplaatst. Dit betekent niet dat ze niet succesvol kunnen blijven, maar het betekent wel dat P60 ervoor kiest om het niet meer te benadrukken. Er is binnen P60 dan minder nadruk op de artistieke functie die respondenten graag zien. Een positionering op basis van verzorgingsgebied is qua aanbod homogener van aard dan een positionering gebaseerd op producteigenschappen. Een regionaal podium hoeft geen bezoekers uit Utrecht trekken, terwijl een specialistische programmering dat wel moet. Door het benadrukken van een regionale en maatschappelijke functie, verlies je als poppodium aan landelijke en artistieke relevantie. Er is voor artistiek specialistische artiesten een minder uitgesproken reden om voor P60 te kiezen dan voor concurrerende podia Kansen De focus die deze positionering aandraagt op doelgroep, concurrentie-omgeving en verzorgingsgebied biedt de mogelijkheid om de activiteiten duidelijker te spitsen op de wensen van die specifieke doelgroep. Zo zou het Stadspleinfestival op een geloofwaardige manier aan P60 kunnen worden gekoppeld; nu wordt die link nog niet gelegd. De combinatie van regionale en maatschappelijke functies verstevigt de manier waarop P60 zich uit in de activiteiten. In de huidige positionering wordt dat niet effectief benadrukt, terwijl P60 gewoon een stichting is. Die nadruk zou in de toekomst kunnen zorgen voor een sterkere onderhandelingspositie in bijvoorbeeld gemeentelijke subsidie-aanvragen. 70

71 De focus op onderscheidende, persoonlijke service en de maatschappelijke rol kan er in de toekomst voor zorgen dat P60 bezoekers beter kan overtuigen van de verbondenheid en zorgzame sfeer die er in P60 hangt. Op die manier kan P60 bezoekers op een emotionele manier aan het podium binden. Dit leidt tot een beter imago en meer herhaalbezoek door klantenbinding en een grotere aantrekkingskracht voor vrijwilligers die ook verbondenheid en zorgzaamheid nastreven. Betere vrijwilligers leiden weer tot een grotere overtuigingskracht van het P60-gevoel Bedreigingen Door een bredere leeftijdsfocus loop je het risico dat je voor een specifiekere deelcategorie minder relevant wordt. Zo is de groep jaar mobiel en veeleisend. Bovendien is het aanbod voor deze groep groot. Als de handelingsinstrumenten niet aansluiten bij deze groep dan ligt concurrentie op de loer. Een bredere doelgroep is weliswaar gepaster in de context van het huidige P60, het is niet het uitgangspunt van de gemeentelijke subsidieverstrekker. Het is mogelijk dat de gemeente niet instemt met de nieuwe focus. P60 zal in dat geval moeten verantwoorden waarom er in de afgelopen jaren zo een grote leeftijdsverplaatsing heeft plaatsgevonden. De leeftijd van de café-bezoeker ligt naar verwachting lager dan die van de gemiddelde concert-bezoeker. Als de focus wordt verbreed kan het café voor een onwenselijke eerste indruk leiden. Door de indeling van het gebouw worden bezoekers in eerste instantie met het café geconfronteerd. Als het café niet dezelfde uitstraling heeft als de rest van het podium, dan kan het de effectiviteit van deze positionering in gevaar brengen. 5.8 Vervolgonderzoek Aan de hand van dit onderzoek komen een aantal wenselijke vervolgonderzoeken naar boven: Diepgaand onderzoek naar de exacte doelgroep van P60: er heerst geen definitief profiel van de werkelijke bezoeker van P60. Om het beleid aan te passen aan een andere doelgroep moet het helder zijn welke eigenschappen die doelgroep bezit. Imago-onderzoek onder bezoekers: in dit onderzoek is de bezoeker niet ondervraagd, het is nuttig om te kijken hoe de huidige merkidentiteit door deze groep wordt ontvangen, en of dat in de lijn van dit onderzoek ligt. Uitgangspunt: wordt het onsamenhangende karakter van de uitgezonden merkidentiteit vertaald naar een onsamenhangend imago? Respondenten geven aan dat er een planmatige aanpak mist op de promotie-afdeling. Het is nuttig om te kijken naar de huidige effectiviteit van de promotie in P60: wie wordt er met welk middel bereikt, en waar treedt veel waste op? Een evaluatie van het effect van dit onderzoek: hebben de aanbevelingen in dit onderzoek tot het gewenste resultaat geleid? 71

72 5.9 Conclusie hoofdstuk 5: Conclusie & aanbevelingen Beantwoording centrale vraagstelling en uitkomst conceptueel model Uit de resultaten is gebleken dat de huidige positionering geen positief effect heeft op de wijze waarop aspecten van de identiteit de aspecten van het imago bepalen. Doordat merkidentiteit, doelgroepen en concurrentie omgeving binnen P60 niet accuraat zijn gedefinieerd, kan er uit de verzameling kerneigenschappen geen beargumenteerde keuze worden gemaakt welke aspecten van de persoonlijkheid moeten worden benadrukt. De positionering vertaalt zich dus níet op een positieve wijze in een identiteit en imago. Aanbevelingen met betrekking tot de verbetering van de positionering van P60 Om de positionering te verbeteren, zal er duidelijk positie moeten worden ingenomen. Het wordt aanbevolen deze positie d.m.v. een manifest te communiceren naar de werknemers. Op deze manier wordt het gat verkleind tussen de gewenste identiteit en de werkelijke identiteit. Het stuk moet in ieder geval duidelijkheid bieden op de volgende gebieden: Duidelijkheid over de balans: wat is artistiek wenselijk en wat is financieel haalbaar? Duidelijkheid over de doelgroep van P60: wat is de primaire doelgroep en hoe is P60 voor hen relevant? Duidelijkheid over de concurrentie-omgeving: welke organisaties vallen onder die noemer en op welke manieren onderscheidt P60 zich van hen? Duidelijkheid over de merkidentiteit van P60: waar staat P60 voor, en waar staat P60 niet voor? Welke waarden wil de organisatie naar binnen en buiten de organisatie uitdragen? Wat betekent het merk? Advies: een positionering met meer aandacht voor de regio De resultaten van dit onderzoek wijzen uit dat P60 sterk in haar regionale positie staat. Er wordt in dit onderzoek een herpositionering geadviseerd die de nadruk legt op een regionale relevantie (5.7). Deze positionering biedt een duidelijk uitgangspunt voor een eenduidig uitgezonden merkidentiteit met een afgebakende doelgroep en concurrentie-omgeving. 72

73 Literatuurlijst Aaker, D. (2002). Building Strong Brands. London: Simon & Schuster UK. Batey, M. (2008). Brand Meaning. Michigan: Routledge. Bernstein, D., & Nijk, H. (1986). Bedrijfsidentiteit: sprookje en werkelijkheid. Leiden: Veen. Birkigt, K., & Stadler, M. (1986). Corporate identity. Landsberg an Lech: Verlag Moderne Industrie. Birkigt, K., Stadler, M., & Funck, H. (1998). Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele. Landsberg am lech: Moderne Industie. Blauw, E. (1989). Het corporate image: over imago en identiteit. Amsterdam: De Viersprong. Centrum voor Studie en Loopbaan. (2010). ACVA Schrijven en presenteren op academisch niveau. Amsterdam: VU University Press. Cornelissen, J. (2000). Corporate image: an audience centred model. paris. De Nijmeegse stadskrant. (2012, Februari 4). Robert Meijerink, muziekprogrammeur met een duidelijke missie. De Nijmeegse stadskrant, p. 8. Doorewaard, H. (2009, 1 1). Flitscollege: Definitief conceptueel model. Opgeroepen op 7 23, 2012, van Ontwerpenvaneenonderzoek.nl: definitief_conceptueel_model Doorewaard, H. (2009, 1 1). Globaal conceptueel model. Opgeroepen op 7 16, 2012, van Ontwerpen van een onderzoek: globaal_conceptueel_model Doorewaard, H. (2009, 1 1). Typen Project - praktijkgericht. Opgeroepen op 4 20, 2012, van ontwerpen van een onderzoek: Douglas, J. (2003). Het ontwikkelen van een visuele identiteit. Ede: Jozua. EURIB. (2009, 1 2). Checklist Brand Positioning Statement. Opgeroepen op , 30, van Eurib: EURIB. (2009). Model uitleg: Corporate Identity & Corporate Image van Birkigt & Stadler. Opgeroepen op April 10, 2012, van Eurib.org: EURIB. (2011). eurib kenniscentrum Structuur van Wetenschappelijke verslagen. Opgeroepen op december 15, 2011, van nschappelijke_verslagen.pdf 73

74 Fonds Podium Kunsten Nederland. (2011, 11 4). Richtlijnen aanvraag subsidie programmering podium popmuziek. Opgeroepen op 8 3, 2012, van nfpa.nl: ek.pdf Franzen, G., & Van den Berg, M. (2002). Strategisch Merken Management. alphen aan de rijn, nederland: Kluwer. Gemeente Nijmegen. (2011). Meningspeiling t.b.v. Cultuurvisie. Nijmegen: Gemeente Nijmegen. Goulooze, T. (2012). Balans: een onderzoek naar de positionering van poppodium P60. Amstelveen: Hogeschool Inholland. Greve, M. (2011). Mijn Volendam: de palingsoap als middel in place branding. Volendam: Universiteit van Amsterdam. Grinten, J. v. (2010). Mind the Gap. Amstelveen: Boom Lemma. Hatch, M., & Schultz, M. (2008). Taking brand initiative. California VS: Jossey-Bass. Heinsmann, A. (2006). De regio geïdentificeerd. Twente: Universiteit Twente. Heuvel, J. v. (2004). Hoe scrijf ik een scriptie of these? Utrecht: LEMMA. HKU Projectteam Brand Elevators. (2011). Adviesrapport Moving Buildings Utrecht: Hku. Hofstede, G. (2005). Allemaal Andersdenkenden. Amsterdam/Antwerpen: Contact. Hogeschool van Amsterdam. (2010, 12 18). Strategische Marketing: Belofte en Reasons to Believe. Opgeroepen op 4 17, 2012, van Intra.Iam.HVA.nl intranet hogeschool van amsterdam: INHolland kenniskring intellectual Capital. (2010). Handreiking literatuuronderzoek. Haarlem: INHolland. Kapferer, J. (2008). The New Strategic Brand Management. London UK: Kogan Page. Keller, I. (1990). Das CI-Dilemma, abschied von falschen Illusionen. Wiesbaden: Gabler Verlag. Kil, A. (2009, september 2). Het ontwerpen van een onderzoek- Het programma KODANI. Opgeroepen op juli 31, 2012, van ontwerpenvaneenonderzoek.nl: Kotler, P. (1999). Kotler over marketing: over het creëren, winnen en beheersen van markten. Harwich Uk: pearson. Kotler, P. (2006). Principes van Marketing. Amsterdam: Pearon. Kotler, P., & Armstrong, G. (2006). Marketing: an introduction (nl vertaling). Harlow UK: Pearson. Kotler, P., & Keller, K. L. (2007). Marketing management, de essentie. Harwich: Pearson education. 74

75 Krijnsen, R. (2008). Corporate Identity versterking in de dienstverlenende sector. Twente: Universiteit Twente Faculteit Management & Bestuur. Kroon, C. (2011). Waar een wil is, is een weg. Eindhoven: Fontys hogeschool. Kuiphuis, R. (2012, Maart 14). Interview over de positionering van P60. (T. Goulooze, Interviewer) Lectoraat Media & Entertainment. (2011). Van onderbuik naar onderzoek. Haarlem: Hogeschool Inholland. Leeuw, B. d. (2011, januari 13). Imago, identiteit en corporate communication. Opgeroepen op 7 15, 2012, van bobdeleeuw.blogspot.nl: Liebreks. (2009). Een gezamelijke positionering van Air france en KLM. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. Lips, K., & Verhagen, E. (2005). Het verhaal van Podium Azijnfabriek: over het gebruik van een corporate story in een culturele organisatie. 's-hertogenbosch: Fontys Hogeschool Communicatie. Loon, W. v. (2011, november 8). P60 over 10 jaar en de komst van de koningin. Opgeroepen op maart 3, 2012, van deweekkrant.nl: Mertens, S. (2013). Onderzoeksrapport Doornroosje. Nijmegen: Doornroosje. Nieuwenhof, R. v. (2004). De taal van verandering. Amsterdam: Faculty of Economics and Business Universiteit van Amsterdam. Nijeholt, T. (1995). Netwerkcommunicatie. Amsterdam. Olins, W. (1989). Corporate Identity. London: Thames And Hudson. Oosterbaan, W. (2008). Een Leesbare Scriptie. Amsterdam: Prometheus. Pickhard, A. (2011). XLLease kiest positie: een advies over positionering. Utrecht: Hogeschool Utrecht. Porter, E. M. (1979). How Competive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, Quinn, R., & Rohrbaugh. (1983). Competing Values Framework. -: -. Reger, R., Gustafson, L., Demarie, S., & Mullae, J. (1994). Reframing the organization: why implementing total quality is easier said than done. Academy of Management Review 19, Regio Gooi en Vechtstreek. (2012, maart 22). info over tagrijn. Opgeroepen op maart 22, 2012, van Reve, G. (1947). De avonden. Groningen: De Bezige Bij. 75

76 Riel, C. v., & Balmer, J. (1997). Corporate identity: the concept, the measurement and management. European Journal Of marketing 31, Riel, C. v., & Rekom, J. (2001). Corporate Communication: het managen van reputatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Ries, A., & Trout, J. (2001). Positioning: the battle for your mind. New York: McGraw-Hill Companies. Inc. Riezeboos, R., & Grinten, j. v. (2011). Positioneren een stappenplan voor een scherpe positionering. Rotterdam/Amstelveen: Boom Lemma. Riezebos, & Grinten, V. d. (2011). Positioneren: Stappenplan voor een scherpe positionering. Amstelveen/Rotterdam: Boom lemma. Riezebos, & Grinten, V. d. (2011). Positioneren: Stappenplan voor een scherpe positionering. Amstelveen/Rotterdam: Boom lemma. Riezebos, R. (2002). Merkenmanagement. Rotterdam: Noordhoff Uitgevers B.V. Riezebos, R., & Grinten, J. v. (2011). Positioneren: Stappenplan voor een scherpe positionering. Rotterdam/Amstelveen: Boom Lemma. Rompelman, O. (2005). De culturele dimensies volgens Hofstede. Delft: TU Delft. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2006). Methoden en technieken van onderzoek. Amsterdam: Pearson. Silicon Alley Insider. (2010, oktober -). Silicon alley insider chart of the day: Google's Profit By Segment. Opgeroepen op 3 23, 2012, van freshnessmag.com: Stichting Duycker. (2010). Een Nieuw Podium: Bedrijfsplan. Haarlemmermeer: Stichting Duycker. Stichting Duycker. (2010). Strategisch beleidsplan Duycker. Haarlemmermeer: Stichting Duycker. Stichting Duycker. (2012). Begroting Haarlemmermeer: Stichting Duycker. Stichting P60. (2004). Organogram P60. Amstelveen: Stiching P60. Stichting P60. (2008). Jaarverslag Amstelveen: P60. Stichting P60. (2009). Brandend verlangen: Beleidsplan Amstelveen: P60. Stichting P60. (2009). Jaarverslag Amstelveen: P60. Stichting P60. (2009). publieksonderzoek Amstelveen: P60. Stichting P60. (2010). Jaarverslag Amstelveen: P60. Stichting P60. (2011). Jaarverslag Amstelveen: P60. 76

77 Stichting P60. (2011). Publieksonderzoek Amstelveen: P60. Stichting P60. (2012). Jaarverslag Amstelveen: Stichting P60. Stoffers, S. (2010, november 1). Toine Tax (Doornroosje) over cultuurbezuinigingen: Popmuziek is in zichzelf te duur. Opgeroepen op februari 2013, van Stofwolk: Van Dale. (2006). Van Dale: Groot Woordenboek van de Nederlandse Taal 14de editie. Utrecht: Van Dale Lexicografie. Van Riel, C. (2003). Identiteit en Imago. Amsterdam: Academic Service. Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2005). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Lemma. Visser, J. (2011). Projecten binnen Welvin: hoe effectief projectmatig werkt Welvin? Schiedam: NCOI. VNPF. (2010). Jury rapport Ijzeren Podiumdier Amsterdam: VNPF. VNPF. (2011). Juryrapport ijzeren podiumdieren: Beste Podium. Groningen: VNPF. Waalewijn, M. (2011). ENNUmagazine De merkpositionering van een onlive magazine voor senioren. Amsterdam: Hogeschool van Amsterdam. Waart, B. v. (2008). Imago onderzoek Christelijke Hogeschool Ede. Ede: Christelijke Hogeschool Ede. Wheeler, A. (2009). Designing Brand Identity. New Jersey: John Wiley & Sons. (sd). Wat is P60? Opgehaald van

78 Bijlage I: Analyse van de resultaten I.1 Inleiding analyse Bijlage I bevat de analyse van de resultaten uit hoofdstuk vier. Het geeft extra inzicht in de resultaten, in deze bijlage is meer ruimte om de data te analyseren dan in hoofdstuk vier. Deze analyse is losgekoppeld van het hoofdstuk uit leesbaarheidsoverwegingen. Structuur van deze bijlage Elke paragraaf van deze bijlage komt qua nummering overeen met het verwante onderwerp uit hoofdstuk vier. Persoonlijkheid is 4.2, in de bijlage staat persoonlijkheid onder I.2. Gedrag is 4.3, in de bijlage staat gedrag onder I.3 enzovoort. I.2 Analyse persoonlijkheid I.2.1 Kerncompetenties De kerncompetenties zijn getoetst onder de leiding en de werknemers van P60. Er was keuze uit acht competenties die op hun beurt weer horen bij de vier bedrijfsoriëntaties. Uit de ondervraging kwamen drie opties het meeste voor: Motivatie medewerker Organiseren Samenwerken Kerncompetentie: motivatie van medewerkers De gedrevenheid en betrokkenheid waarmee we begonnen, zijn altijd blijven voortbestaan binnen P60: we gaan het gewoon doen. Leiding Onder vrijwilligers is er een enorme loyaliteit naar de organisatie toe; dat is van onschatbare waarde Leiding Tijdens de interne interviews kwam de motivatie van de medewerkers telkens zeer sterk naar voren. Het verantwoordelijkheidsgevoel dat elke medewerker heeft zorgt voor een stempel op de organisatie. Werknemers zijn unaniem trots op P60 en bereid hard voor de organisatie te werken. Deze kerncompetentie wordt actief vanuit de leiding gestimuleerd door de verantwoordelijkheden bewust diep in de organisatie te leggen. Deze kerncompetentie staat centraal binnen P60 en is zeer cruciaal in het succes van de organisatie. Kerncompetentie: organiseren De avond die je aanbiedt is het product wat het publiek koopt, en dat moet goed zijn. Dat is waar P60 voor staat, en eigenlijk staat alles in dienst van dat product Werknemer 78

79 Organiseren staat centraal binnen P60. Het wordt in de statuten genoemd als hét middel om de kernfunctie uit te: de stichting tracht haar doel te bereiken door het organiseren van culturele activiteiten (Stichting P60, 2009, p. 5). Geen kerncompetentie: samenwerken Drie interne respondenten geven aan dat samenwerken een kerncompetentie van P60 is. P60 staat bij respondenten bekend als een organisatie die erg goed kan samenwerken met externe partijen. Op het gebied van interne samenwerking is er ruimte voor verbetering. Vier werknemers geven aan behoefte te hebben aan extra vergaderingen voor het hele team; de leiding prijst P60 juist op het hebben van weinig bijeenkomsten. Om deze reden is samenwerking geen kerncompetentie binnen P60. Opmerkelijk is dat er onder werknemers veel steun is voor deze competentie, terwijl het exclusief de werknemers zijn die zich negatief uitlaten over de samenwerkingen tussen afdelingen. Ik vind het prettig dat we geen vergader cultuur hebben, in sommige podia is dat wel zo: zij komen daarmee geen steek verder Leiding Vergaderen heeft niet zoveel nut, als er iets gezegd moet worden dan gebeurd dat tijdens de gezamenlijke lunch Leiding Versus Er is bijna nooit een algemene brainstorm. We hebben de managers vergadering. Wat meer structuur in het brainstormen zou goed zijn voor de organisatie. Werknemer Veel meer communiceren tussen afdelingen, waarom is er alleen een productieoverleg waarom niet alle vaste mensen laten vergaderen, en waarom niet vaker? Ik denk dat er soms veel frustratie is Werknemer I.2.2 Missie De missie van P60 P60 is een podium voor pop, cultuur en media. De kernfunctie van onze organisatie is het aanbieden van een gevarieerd en breed samengesteld cultureel aanbod voor een brede groep van bezoekers, waarbij jong volwassenen (16-30 jaar) in Amstelveen en omgeving de primaire doelgroep vormen. De activiteiten van P60 zullen afgestemd worden op de kernfunctie. Aangezien factoren als doelmatigheid, markt en omzet mede sturend zijn in het aanbod streeft P60 ernaar een evenwicht te vinden tussen wat artistiek wenselijk is én financieel haalbaar is. Een product- en klantgerichte benadering die aansluit bij de belevingswereld van jongvolwassenen is in dit kader van essentieel belang (Stichting P60, 2009, p. 4). Voldoet de missie aan de eisen van Kotler (Principes van Marketing, 2006, p. 55)? De missie van P60 is getoetst op een aantal basis criteria. Uitgebreide uitslagen van die toets zijn terug te lezen in bijlage II.2. Realistisch Specifiek Gebaseerd op onderscheidende competenties Motiverend vermogen 79

80 De missie voldoet aan te weinig kenmerken die Kotler (2006, p. 55) opstelt. Het voldoet aan het criteria realistisch maar schiet te kort op de drie andere criteria. Zo zijn er matig conflicterende elementen in de missie, wordt het belang van medewerker motivatie niet benoemd en is een externe stakeholder van mening dat het taalgebruik weinig motiverend is. De missie van P60 is daarom niet als sterk te classificeren. De missie van p60 vind ik veel meer gaan over wat P60 wil gaan doen en minder over wat P60 zou willen betekenen. Er staat in jullie missie dat P60 een poppodium is voor pop, cultuur en media: dat moet je dan wel kunnen en willen waarmaken. Ik denk dat de missie van P60 is veranderd, meer regionaal, meer talent-ontwikkeling minder media en artistiek. - Extern I.2.3 Visie Directeur Gerard Lohuis wordt binnen de organisatie zeer gewaardeerd om zijn vermogen om op trends in te spelen en kansen te benutten in tijden van economische crisis. Wel mist het beleidsplan, net als bij de missie, ambitie. Gestelde doelen zijn realistisch maar niet allemaal gekwantificeerd. De leiding heeft een duidelijk toekomst beeld van P60, dat beeld is bij werknemers en externe partijen niet als zodanig aanwezig. Zij zien P60 in 5 jaar niet zo veel veranderen. Invloed van gemeentelijke inbreng De gemeentelijke inbreng zorgt voor een onstabiele basis om vanuit te speculeren. Een deel van de respondenten geeft aan onzeker te zijn over de toekomst omdat P60 in financieel en functioneel opzicht niet de volledige controle heeft. De vertaalslag van visie naar kwantificeerbaar beleid De externe partijen prijzen Lohuis als visionair en vaardig lobbyist. Hij wordt door respondenten gezien als een belangrijk aspect van P60. Dit gegeven is als positief te ervaren maar laat ook de kwetsbaarheid van de organisatiestructuur zien. Visie is belangrijk binnen P60, maar zeer verbonden met de directeur. Het inzicht van Lohuis zorgt voor een ambitieus toekomstbeeld, op papier is die inspiratie niet als zodanig terug te vinden. Een uitgebreide analyse is te vinden in bijlage II.4. Ik denk dat we in P60 heel goed weten waar we naar toe willen (visie), maar de uitvoering daarvan laat te wensen over Werknemer Ik denk dat er heel veel potentieel in p60 zit - Werknemer De vertaling van missie/visie naar de strategische programmeringskeuzes op (meer)jarenbasis en de operationele bedrijfsprocessen komen in de beleidsstukken echter niet altijd even helder naar voren (Lectoraat Media & Entertainment, 2011) I.2.4 Waarden Er is aan de respondenten gevraagd om een aantal karakter eigenschappen te koppelen aan P60. Er is redelijke overeenkomst tussen de drie partijen, maar er zijn erg veel verschillende karakteristieken genoemd door respondenten, het karakter van P60 wordt door iedereen net iets anders ervaart. Bewijsvoering voor alle onderdelen van I.2.4 is te vinden in bijlage II.5. 80

81 P60 is een vriendelijke organisatie Gezellig/vriendelijk is het meest benoemd. Vooral door werknemers en stakeholders wordt P60 omschreven als een gezellige, persoonlijke plek waar je je thuis kunt voelen. Andere veelgenoemde eigenschappen: betrouwbaar, divers, hardwerkend en professioneel. Innoverend of conservatief? Het meest opmerkelijke verschil in de resultaten is dat innovatief/vernieuwend ongeveer net zo vaak is genoemd als conservatief. Er zijn dan ook een aantal die innovatie als een gewenste waarde opgeven. Terwijl andere P60 al innovatief vinden. Innovatief is iets dat we denken dat we zijn maar eigenlijk zijn we conservatief in de kern Werknemer Afwijkend doch middle of the road, conservatief P60 flirt met innovatie - Leiding I.2.5 Cultuur In dit onderdeel worden de bedrijfscultuur van P60 besproken, de cultuur van een organisatie is een belangrijk onderdeel van de persoonlijkheid. Een uitgebreide analyse van de besproken onderdelen is te vinden in II.6. Ik denk altijd, als mensen blij zijn, dan functioneren ze veel beter. Wij staan voor een gezond en prettig werkklimaat; het is belangrijk dat we problemen in het werkklimaat tijdig zien en oplossen - Leiding Observatie wijst uit dat in P60 een familiecultuur heerst. Het is een zeer flexibele organisatie die naast een openstructuur ook buitensluitende aspecten in zich heeft. De leiding van P60 is paternalistisch van aard waarbij de directeur een vader-/voorbeeldfunctie vervuld. Een zorgzame leiding en zelfsturende werknemers De leiding ziet het zorgen voor een prettige werksfeer als een belangrijk onderdeel van hun verantwoordelijkheid. Werknemers ervaren de sfeer dan ook als zeer goed. De organisatie-structuur is zeer afhankelijk van de directeur en de zakelijk leider. De zakelijk leider heeft binnen P60 een groot aandeel in het begeleiden van de dagelijkse werkzaamheden; de mate van controle die de leiding hanteert conflicteert soms met de zeer flexibele structuur van de organisatie. We proberen mensen zoveel mogelijk te beschermen, als het te veel wordt voor een werknemer dan heb ik eerder de neiging om het zelf te doen dan het bij mensen laten liggen Leiding Werknemers doen eerder te veel dan dat ze te weinig doen, we moeten mensen dan beschermen door verantwoordelijkheden bij ze weg te halen Leiding Versus De manier van werken binnen P60 is vrij losjes is zolang jij maar aan je eigen verantwoordelijkheden voldoet" Werknemer Soms verliezen we tijd en flexibiliteit omdat een aantal zaken dan nog door leiding moet worden gecontroleerd Werknemer 81

82 I.2.6 Verschillen en overeenkomsten In deze paragraaf is er aandacht voor de opmerkelijkste verschillen en overeenkomsten op het gebied van persoonlijkheid. Beeld organisatie P60 is een culturele organisatie, die het actief participeren en het passief consumeren van kunst en cultuur tot doel heeft. Leiding Als ik aan P60 denk dan denk ik aan een poppodium dat zich zeker de laatste vijf jaar heel erg geprofileerd heeft als een mooi poppodium met een goede programmering Extern We hebben met p60 samengewerkt; dat heeft het gevoel versterkt dat het een organisatie is die professioneel bezig is, goede ideeën heeft en zich breed oriënteert in de markt Extern Het algemene beeld van de organisatie komt over alle lagen overeen, en is positief van aard. Vanuit externe respondenten komt naar voren dat P60 professioneler is geworden in de afgelopen tien jaar. Intern waren een aantal respondenten bang voor een extern beeld van P60 dat overeenkwam met P60 is een jongeren centrum, dit beeld is extern niet gemeten. De balans tussen artistiek wenselijk en financieel haalbaar De balans tussen artistiek wenselijk en financieel haalbaar is een belangrijk thema binnen P60, het wordt niet voor niets in de missie genoemd. Verdeeldheid over de balans De werknemers zijn zeer verdeeld op deze kwestie, onder de leiding is een kleine meerderheid voor een nadruk op artistiek wenselijk. Er zijn twee duidelijke overtuigingen actief. Ongeveer de helft van de interne respondenten ziet de artistieke kant als een onnodige kostenpost, ze zouden graag meer commerciëlere (financieel aantrekkelijke) concerten gepland zien. De andere helft ziet graag meer artistieke invloed binnen P60, een verbreding van interessante optredens en meer input van artistiekelingen. Artistiek wenselijk komt voor financieel haalbaar, want dat bepaalt de kleur. Het zorgt voor Lef en Durf Leiding Extern is het beeld niet eenduidig, ongeveer de een derde prijst P60 om spannende programmering, een ander deel ziet graag een commerciëlere insteek en één externe respondent stelt stellig dat hij/zij de link artistiek en P60 nog nooit gelegd heeft. Wel is het sentiment extern gematigder en meer vanuit regionaal perspectief. Het is niet zo dat de externe respondenten P60 als een kenmerkend artistieke organisatie zien. Artistiek komt op mij over als een mooi woord, maar het draait uiteindelijk om de verkoopcijfers. Het heeft ook met perspectief te maken, in vergelijking met een HMH ben je artistiek, maar een Vera vindt P60 maar een platte volkstent. Extern De verdeeldheid over deze kwestie is in alle lagen aanwezig. In 1.7 is met een aantal citaten een beeld geschetst van de twee stromingen. In het beleidsplan ligt de nadruk op trendvolgend, zonder innovatie uit de weg te gaan. Het beleidsplan zet innovatie net als de externe stakeholders meer in een regionale context (Stichting P60, 2009, p. 8). 82

83 I.3 Analyse gedrag I.3.1 Activiteiten Ik ben tevreden met de verscheidenheid aan activiteiten, we doen écht veel. -Werknemer Over het algemeen zijn respondenten positief over de hoeveelheid en verscheidenheid van de activiteiten. Veel werknemers zien de mate van diversiteit als een positieve factor binnen P60. De activiteiten zijn verdeeld in twee categorieën: 1. Passief consumeren Passief consumeren zijn alle activiteiten waar je een ticket voor betaalt en een leuke entertainment avond voor terugkrijgt. - Leiding Onder passief consumeren vallen reguliere concerten en dansnachten. Een grote meerderheid van alle respondenten is tevreden met de programmering, een aantal werknemers plaatsen kanttekening (daarover meer in I.3.3). Veel van de werknemers zien kansen in conceptualisering van concerten, zoals het koppelen van een overkoepelende naam aan genre specifieke concerten. De afgelopen jaren is er binnen P60 een verschuiving naar verhuur begonnen. Deze verschuiving omvat niet alleen de samenwerking met externe partijen maar ook activiteiten zoals uitvaart, besloten bijeenkomsten en schoolfeesten. Deze insteek is door de leiding gekozen als middel om de positie veilig stellen door voor een brede groep relevant te zijn. 2. Actief participeren Actief participeren: dat zijn alle projecten van popkoor, oefenruimte tot talent ontwikkeling - Leiding Activeren zorgt voor een aanwas van nieuwe ideeën, het zorgt voor leven in de brouwerij. Op plekken waar mensen actief bezig zijn, daar gebeurd ook echt wat; het geeft een ander gevoel aan het gebouw - Leiding Volgens de leiding zijn de vrijwilligers het belangrijkste participatie project in P60. De workshops worden jaarlijks door een beperkte groep bezocht: 87 bezoekers in 2011 (Stichting P60, 2011, p. 12). Externe stakeholders weten wel dát er workshops zijn maar niet welke, één gaf zelfs aan tevergeefs te hebben gezocht naar een workshop die P60 wel aanbood. Talent-begeleiding van oefenruimte naar optreden in P60 kan volgens de leiding beter. Er zijn daarnaast te weinig financiële middelen om de begeleiding structureel op hoog niveau aan te kunnen bieden. (Stichting P60, 2009, p. 20) Ik heb het gevoel dat de workshops niet helemaal goed gecommuniceerd worden. Dat kan beter en meer gestructureerd Extern I.3.2 Regio Naast kerngemeente Amstelveen (lokaal) bevat het verzorgingsgebied de volgende gemeenten (regionaal): Aalsmeer, Abcoude, Amstelveen, Amsterdam Zuidoost, Amsterdam zuid, Diemen, Haarlemmermeer, Muiden, Ouder-Amstel, Ouderkerk, De Ronde Venen, Uithoorn en Weesp. In dit gebied wonen personen tussen de 15 en 30 jaar (Lectoraat Media & Entertainment, 2011, p. 10). Uit de interviews blijkt dat P60 zich primair focust op deze regio met de nadruk op de kerngemeente, over alle lagen zijn hierover in overeenstemming: 83

84 Leiding Het plannen van nationaal aantrekkelijke programmering is geen doel, prioriteiten liggen binnen P60 als volgt: 1 lokaal 2 regionaal 3 internationaal (evs uitwisselingen). Het is nooit het streven geweest om landelijke profilering te hebben, we hebben natuurlijk wel landelijke bekendheid; het is niet het doel om met programmering mensen uit heel Nederland te trekken. Dat we bij bepaalde programma s wel die landelijke aantrekkingskracht hebben heeft te maken met de kracht van het concept. Werknemer Je moet als podium wel een afspiegeling zijn van je regio. Mijn prioriteit ligt dan ook in de regio" het is belangrijk dat P60 er echt is voor de buurt, P60 is van Amstelveen. Extern Ik zie p60 als regionale instelling, de activiteiten met landelijke aantrekkingskracht zijn mooi om relevant te blijven in de branche maar dat zie ik niet als doel De waarde van de regionale functie Tijdens de interviews is gevraagd wat die regionale functie van P60 is en welke waarde het heeft voor de regio. Op het moment dat er werd gevraagd wat er weg zou vallen als P60 zou verdwijnen kwamen veel respondenten toch uit op jeugd. Leiding Als P60 ophoudt dan valt de enige culturele voorziening weg die een heel duidelijke functie(zowel participerend en consumerend) heeft voor de jeugd, ook in combinatie met het wegvallen van een flink aantal jongeren centra wat de afgelopen jaren stug doorzet. De overlast zal met het wegvallen van P60 ook weer toenemen. Het zou schade veroorzaken Werknemer "Dan denk ik al snel aan jongeren. Voor ouderen zie ik het meer als het aanbieden van een zaal met entertainment; cultuur aanbieden voor de regio. Voor jongeren is het wel meer dan dat. Het is voor hen een soort uitvalbasis waar ze hun vrienden hebben en mensen leren kennen." Extern Ik denk dat jullie absoluut een gat opvullen, dat gat is vertier aanbieden voor jongeren en als jullie er niet waren dan was hier veel meer rottigheid Ik ging toen ik vijftien was al naar Amsterdam want er was in Amstelveen niks. Ik heb toen echt gemist dat je ergens naartoe kon gaan. Het was fijn geweest als je toen naar een fris kon gaan. Dus P60 heeft zeker een regionale functie. 84

85 I.3.3 Verschillen en overeenkomsten gedrag In dit gedeelte worden belangrijke verschillen en knelpunten uitgelicht op het gebied van gedrag. Sterke programmering versus een programmering met mogelijkheden Het programmeren voor ouderen is een hele grote kracht van de hoofdprogrammeur; zij wéét gewoon wat die doelgroep wil - Werknemer Een meerderheid van respondenten geeft aan tevreden te zijn met de kwaliteit van de programmering, sommige werknemers zien op bepaalde gebieden toch nog mogelijkheden voor verbetering. Anticiperend boeken Zo waren werknemers zeer positief over het anticiperende en regio-georiënteerde karakter van de boeking van Gers Pardoel en Keizer. Werknemers geven aan dit soort boekingen graag vaker te zien tussen boekingen die (soms te veel) rekenen op successen uit het verleden. Een aantal werknemers zien de oplossing in meer externe samenwerking zoals dat bij verschillende dansnachten in P60 al gebeurd. De gematigde houding van een aantal werknemers wordt extern niet ondersteund. Externe stakeholders geven het sterkst aan dat P60 zich kenmerkt door een sterke programmering. Niche-programmering versus regionale functie Binnen de interviews werd duidelijk dat er binnen P60 een knelpunt zit op het gebied van nicheprogrammering. Door het specifieke karakter hebben deze concerten meer aantrekkingskracht bij bezoekers buiten het primaire verzorgingsgebied. Dit blijkt uit publieksonderzoek (2011, p. 7) en het uit een recent e-ticket onderzoek (2011, p. 23). Leiding We zijn goed in het aanbieden van niche-concerten; daardoor letten mensen wel op je We kiezen voor de niche-programmering; dat zijn de kleine scenes die de grote podia niet meer oppakken. Waarom niche? Het geeft je een heel eigen gezicht, het is trouw publiek; trouw publiek komt terug Werknemers We zijn goed in spannende programmering we voegen daarmee echt iets toe aan het aanbod Deze insteek is onderscheidend vanaf landelijk niveau, aangezien Amstelveens publiek vaak niet de doelgroep is voor deze specifieke programmering. Het is vrij opmerkelijk dat een organisatie die het unaniem eens is over de, primair, regionale functie van P60 ervoor kiest om zich op landelijk niveau te onderscheiden. Daarnaast conflicteren deze resultaten met het beleidsplan: Een goede regionale uitstraling is belangrijker dan een landelijke uitstraling. De prioriteiten moeten duidelijk zijn. (Stichting P60, 2009, p. 4). 85

86 I.4 Analyse symboliek I.4.1 Kracht van het merk P60 P60 en haar medewerkers hebben grote moeite met het benoemen van het merkenbeleid. Er zijn enorme verschillen onder de respondenten. Sceptisch over het merk P60 Een kleine meerderheid van de werknemers beschouwd het merk P60 als zwak tot zeer zwak. Deze groep ziet geen toegevoegde waarde in het promoten van het merk P60, het zou P60 zelfs schade toe kunnen brengen. Sommige respondenten geven de verklaring van het slechte merk aan de diversiteit van P60. P60 zou niet effectief al hun activiteiten kunnen communiceren met één merknaam en op die manier zou de kern van P60 niet overkomen. Belangrijk is om aan te geven dat respondenten de diversiteit niet de schuld geven. Deze groep ziet simpelweg geen heil in het gebruiken van de merknaam. Andere respondenten geven de schuld aan het ontbreken van een duidelijke, onderscheidende programmering. Het negatieve sentiment over de merkwaarde van P60 staat onder deze respondenten in schril contrast met het gevoel van trots waarover zij over de organisatie spreken. Ik vind P60 totaal geen sterk merk Werknemer Versus "Er heerst in P60 een community spirit, mensen voelen zich echt verbonden met P60. Ik ben erg trots op P60." Dezelfde werknemer Positief over het merk P60 Aan de andere zijde staat een groep die juist wél tevreden is over de kracht van het merk P60. Zij omschrijven het merk als goed, met een hoge naamsbekendheid in de regio. Er liggen daarnaast kansen voor een duidelijkere inzet van het merk, extern wordt gezinspeeld op meer koppeling van P60 aan evenementen zoals Moving Buildings en het Stadspleinfestival. Daarnaast zijn de externe meningen over het merk positiever dan onder werknemers, maar externe stakeholders plaatsen die kracht wel duidelijk in de regionale context. Het P60 gevoel Onder de positief gestelde groep ziet een aantal respondenten de kracht van P60 in de cultuur die zij uitdraagt. Een respondent noemt dit het P60-gevoel. Die insteek doelt op het gebruik van waarden zoals verwondering, creativiteit en gezelligheid in plaats van puur te communiceren via programmering. Wel is een leidinggevende respondent van mening dat het merk P60 nu nog niet sterk genoeg is om deze waarden geloofwaardig over te kunnen brengen. In tegenstelling tot de groep die het merk als slecht ervaart zien leden in deze groep de diversiteit wél als een negatieve invloed op de merkwaarde. Van gevoel naar herhaalbezoek De verbondenheid leidt volgens de leiding logischerwijs tot meer herhaalbezoek, een belangrijke doelstelling van P60 (2011, p. 9). Het MEM-lectoraat onderzoek leidt een volledig hoofdstuk aan de manieren waarop P60 de loyaliteit bij haar klanten zou kunnen genereren over de noemer van Customer Lifetime Value (2011, pp ). Al met al is de rol van het merk P60 binnen P60 alles behalve duidelijk. 86

87 I.4.2 Tagline De Tagline P60 hét podium voor Pop, Cultuur en Media is al jaren ongewijzigd. Een meerderheid van respondenten is van mening dat media zou moeten verdwijnen uit de Tagline, ze geven aan dat de rol van Media veel minder groot is dan vijf of tien jaar geleden. Daarnaast blijkt uit resultaten van een recent e-ticket onderzoek (Lectoraat Media & Entertainment, 2011, p. 25) dat de primaire doelgroep (15-30 jaar) percentueel zeer weinig tickets aanschaft voor concerten die onder het genre pop vallen. Voor Dance, rock en urban concerten worden onder de groep veel meer e-tickets aangekocht. De combinatie van pop en cultuur wordt door sommige werknemers als verwarrend ervaren. Ze geven aan niet te begrijpen wat er nou precies met die woorden bedoeld wordt, en wat er niet mee bedoeld wordt. De rol van media is veranderd binnen P60, het staat goed maar het evenwicht tussen pop cultuur en media is wel verandert Leiding "Ik vind P60 podium voor Pop Cultuur en Media niet aansluiten op de huidige situatie" - Werknemer I.4.3 Merksymbolen De effectiviteit van het P60 logo is lang niet bij iedereen gepeild. Het is nuttig om er kort bij stil te staan maar het beeld is niet volledig genoeg om er conclusies aan te verbinden. Figuur I.1: Merksymbool begin P60 ( Figuur I.2 Merksymbool P60 laatste jaren ( Figuur I.3 Merksymbool mei 2012 ( De naam P60 komt voort uit een wedstrijd waarbij deelnemers een voorstel konden doen voor de naam van het nieuwe poppodium. P60 staat voor Plein 60 het plein dat nu bekend staat als Stadsplein Amstelveen. Het gebruik van P60 als merksymbool is opmerkelijk tot stand gekomen. In eerste instantie was er voor het ontwerp van het logo een designer aangesteld maar het resultaat was niet naar wens, vervolgens is besloten om P60 ook als merksymbool te gebruiken. We zijn door omstandigheden onze naam als logo gaan gebruiken vervolgens is dat een beetje blijven hangen - Leiding Ik zou het wel leuk vinden als wij een merksymbool hadden; zoals de patronaat of de duycker we zijn eigenlijk toevallig aan ons logo gekomen. het logo dat in eerste instantie ontworpen was vonden we lelijk - Leiding 87

88 Het merksymbool van P60 is kort en gebaseerd op een plein dat er niet meer is. Het logo is eigenlijk gewoon P60 in het lettertype Impact. Dit maakt het gebruik van het logo praktisch, maar niet erg flexibel. De naam zelf heeft door de jaren heen flink wat bekendheid gegenereerd. Een praktisch nadeel aan het logo is dat poppodium P3 in Purmerend een zeer vergelijkbaar logo heeft. Er wordt zelfs hetzelfde lettertype gebruikt als bij P60. Figuur I.4: Merk symbool poppodium P3 I.4.4 Huisstijl Er is in 2011 besloten om de uitingen van P60 te unificeren onder een nieuwe huisstijl. Dit betekent onder andere dat de maand posters, tickets, Facebook-pagina, de bedrijfskleding en de website met de zelfde stijl worden gepresenteerd. De leiding spreekt zich positief uit over de kwaliteit, het zou P60 een warmere uitstraling geven de oude huisstijl werd als te zakelijk ervaren (Stichting P60, 2012, p. 16). De maand posters wordt door een klein aantal werknemers niet als positief ervaren omdat het alle concerten op één hoop zou gooien. Die groep is voor een verdere segmentering van het aanbod op basis van leeftijd of muziekstijl in plaats van unificatie. Figuur I.6 De Facebook pagina van P60 in de nieuwe stijl Figuur I.5 Vier maandposters in de nieuwe huisstijl 88

89 I.5 Analyse communicatie Een kleine meerderheid van de respondenten geeft aan niet positief te zijn over de communicatie binnen P60. Vooral onder werknemers wordt de promotie van P60 als niet toereikend beoordeeld. De aanleiding volgens werknemers zou zijn dat de promotie afdeling niet genoeg personeel heeft om alle concerten effectief in de markt te zetten (één medewerker en één stagiair). De tijdsdruk zou te groot zijn waardoor afdeling niet goed kan functioneren. "De tijdsdruk is in die afdeling te groot, waardoor we soms nog te weinig doen aan pr." Werknemer Bij marketing moet er gewoon écht iemand bij; je raakt door het gebruik van stagiairs elk half jaar veel kennis kwijt. Er moet iemand bij die Amstelveen tot op het naatje kent. Het is onlogisch dat veel marketeers binnen P60 na een jaar zeggen: ik hou ermee op. Werknemer Balans digitaal en fysiek drukwerk Volgens respondenten is de verhouding tussen digitale promotie en fysiek drukwerk niet in evenwicht. Promotie via nieuwe media is binnen P60 belangrijker dan 5 jaar geleden. Toch wordt er nog veel tijd gespendeerd aan het maken en distribueren van drukwerk. Fysiek drukwerk zou volgens drie werknemers een niet werkzaam genoeg zijn om de financiële en man uren te kunnen verantwoorden. Er is nog geen onderzoek gedaan om de effectiviteit van drukwerk te toetsen. De leiding trekt de werking van fysiek drukwerk wel in twijfel maar neemt geen duidelijk standpunt in. Communicatieve focus versus programmering focus Een kwart van de respondenten is het niet eens met de communicatie-doelgroep. Ze zijn van mening dat er vanuit de marketing te veel naar de jongeren (16-30) wordt gecommuniceerd. Dit terwijl de doelgroep van veel activiteiten en de leeftijd van de gemiddelde bezoeker hoger ligt. Zij zijn van mening dat het contraproductief is om de communicatieve focus en de focus van de programmering niet gelijk te stellen. Een lid van de leiding geeft aan dat de promo van individuele concerten soms beter zou kunnen aansluiten op de symboliek. Om eenduidig te kunnen communiceren, dient aansluiting te worden gevonden met het gedrag en de symboliek. Personeelswisselingen op de marketing afdeling Er zijn in de afgelopen 4 jaar veel verschillende werknemers actief geweest op de promotie van P60: zeven verschillende PR-medewerkers waarvan één de functie had van assistent PR (Stichting P60, ). De hoge roulatie komt niet overeen met de rest van de organisatie: veel werknemers zijn al vanaf de oprichting betrokken bij de organisatie. Extern wordt door drie respondenten opgemerkt dat de wisseling in personeel leidde tot een heel rommelig beeld van de communicatie. Elke medewerker heeft zo zijn eigen toon en aanpak, zo wordt de huidige website (geïntroduceerd in januari 2011 onder Marieke den Heijer) in juni 2012 volledig visueel vernieuwd (onder Tycho Stoelinga). Ook zijn de maandposters sinds 2007 bijna elk jaar volledig visueel vernieuwd (figuur I.3). Structuur in de promotie-afdeling Het verloop is volgens een aantal respondenten niet positief geweest voor de consistentie van de marketing. Volgens vier werknemers wordt het negatieve effect op de consistentie versterkt door het ontbreken van een marketing plan. Twee leden van de leiding vinden de branche te divers en fluctuerend om te werken vanuit een markering plan. 89

90 Er moet een marketing plan komen, uitgebreid op alle genres en alle doelgroepen die we willen bereiken en een heel goed overzicht van wat werkt, en wat niet werkt. Eigenlijk is het communicatie probleem terug te brengen naar een gebrek aan kennis in combinatie met het ontbreken van een plan - Werknemer Daadwerkelijke stappenplannen met prioriteiten en evaluaties van processen waren niet aanwezig. Mijn idee was destijds om te kijken hoe we het vier jaren plan konden vertalen naar de marketing afdeling. De leiding vond dat niet nodig. Extern Versus Marketing in P60 is heel veel praktisch werk, achter je bureau peinzen over strategieën is minder belangrijk - Leiding Figuur I.7: Maandposter vlnr (Goulooze, 2012) I.6 Analyse merkidentiteit I.6.1 Kern eigenschappen van P60 Kernfunctie De kernfunctie is het aanbieden van een gevarieerd en breed samengesteld cultureel aanbod voor de primaire doelgroep jongvolwassenen. In het aanbod moet steeds een evenwicht gevonden worden tussen wat artistiek wenselijk is én financieel haalbaar is. (Stichting P60, 2009, p. 20) Volgens alle respondenten staat het organiseren van popconcerten centraal binnen P60. Een overgrote meerderheid vindt dansnachten daar ook bij horen. Kerneigenschappen zijn aspecten van de identiteit die in een positionering kunnen worden benadrukt. Ze zijn allen reëel. De onderstaande opsomming is gehaald uit de resultaten van observaties, documentatie en interviewdata. 90

91 P60 is: Poppodium Popconcerten Muziek Regionaal Amstelveen Verantwoordelijk Vriendelijk Jongeren Voor alle leeftijden Toegankelijk Uitgaan Pop Cultuur Media Europa Niche-programmering Dansnachten Divers Vrijwilligers Maatschappelijk Vertrouwd Stichting Organiseren 10 jaar Verbindend Ruimte voor nieuwe ideeën Passief consumeren Actief participeren Samenwerken Flexibel Het P60 gevoel Artistiek Goedkoop Veilig I.6.2 Maatschappelijke relevantie De resultaten uit laten zien dat P60 maatschappelijk relevant is. Die relevantie is met de jaren toegenomen. Alle respondenten vinden dat er zonder P60 belangrijke voorzieningen verdwijnen in de regio. P60 is voornamelijk belangrijk voor regionale jeugd, vrijwilligers en inwoners uit de regio met interesse naar cultuur. Het verzorgen van uitvaartdiensten, schoolfeesten, popkoor, cultuurrondje, Stadspleinfestival en maatschappelijke stages vergroot de maatschappelijke relevantie van het podium tot buiten de initiële doelgroep. De maatschappelijke relevantie van P60 is naar verwachting groter binnen Amstelveen dan bij omliggende gemeentes. I.7 Analyse doelgroep I.7.1 De doelgroep van P is de doelgroep, daar verlenen wij subsidie voor, er komen ouderen maar hier verlenen wij geen subsidie voor - Extern De belangrijkste groep, ook vanuit de gemeente, is Leiding De missie van P60 beschrijft de doelgroep van P60 als volgt: brede groep van bezoekers, waarbij jong volwassenen (16-30 jaar) in Amstelveen en omgeving de primaire doelgroep vormen. (Stichting P60, 2009, p. 4). In het beleidsplan van P60 worden de volgende doelgroepen gedefinieerd (Stichting P60, 2009, p. 4) & (Lectoraat Media & Entertainment, 2011, p. 10): Primair: jong volwassenen (16-30 jaar) Secundair: jaar Tertiair:

92 I.7.2 Documentatie In P60 worden elke 2-3 jaar publieksonderzoeken gehouden. Daarnaast is er in 2011 vanuit het lectoraat van MEM onderzoek gedaan naar herkomst van de e-ticket aankopen. De resultaten uit deze documenten worden gebruikt om de gewenste situatie te confronteren met de werkelijkheid. De doelgroep is pas recentelijk onderdeel van de strategie in P60 en is in beschikbare documentatie nog niet meegenomen in de meting. Leeftijd Documentatie laat duidelijk zien dat de gemiddelde P60 bezoeker steeds ouder wordt. Een publieksonderzoek uit 2004 stelde dat de gemiddelde leeftijd 25 was. In 2011 was de leeftijd gemiddeld 32 (Publieksonderzoek 2011, p. 5). De doelgroep verdeling van alle e-ticket kopers viel 41% onder de primaire doelgroep en 56% is 30 jaar of ouder. Binnen het verzorgingsgebied van P60 is de primaire doelgroep goed voor 34% van de e-ticket verkoop. De tertiaire doelgroep is goed voor 60% van de aankopen. De e-ticket verkoop is verantwoordelijk voor 33% van de betalende bezoekers (Lectoraat Media & Entertainment, 2011, pp. 17, 18). Verzorgingsgebied Uit het publieksonderzoek van 2011 blijkt dat 41.8% van de bezoekers uit het verzorgingsgebied. Amstelveen is daarin de grootste factor met 25,5% (Publieksonderzoek 2011, 2011, p. 9). Qua e- ticket sales komt 33% van de transacties uit Amstelveen en omgeving; ook hier heeft Amstelveen het grootste aandeel met 13,4%. Van alle jarige in Amstelveen koopt 5% e-tickets voor P60 (Van onderbuik naar onderzoek, 2011, p. 18). De documentatie op het gebied van doelgroep laat zien dat de gewenste primaire doelgroep niet meer overeenkomt met de werkelijke doelgroep. Zo wordt in de kerngemeente een zeer beperkt percentage van de doelgroep bereikt via e-ticketing en laten de publieksonderzoeken over meerdere jaren een verschuiving zien in de leeftijdsverhoudingen. I.7.3 Semigestructureerde interviews Het is mij niet duidelijk wat de doelgroep is binnen P60 Werknemer "Het binnentrekken van jongeren gaat nu al veel beter dan vroeger" Werknemer Jullie focus ligt van 12 70, de boodschap is dat je er voor iedereen bent; wel denk ik dat jullie het moeilijk vinden om te bereiken. Extern Binnen de organisatie is er veel verwarring als het gaat om de doelgroep van P60. Werknemers zijn niet specifiek in hun omschrijving van de primaire doelgroep in P60 en komen niet met elkaar overeen. De gehele leiding onderschrijft de primaire doelgroep zoals hij in de missie staat beschreven, toch is er geen overeenstemming. Naast de groep wil een meerderheid van de leiding dat P60 zich breed oriënteert als het over doelgroep gaat. Werknemers willen al helemaal een brede focus, met lichte nadruk op de wat oudere bezoeker. Extern is er geen overheersende overtuiging. Leiding We willen qua doelgroep zo breed mogelijk zitten, belangrijk dat er geen stempel komt op P60 Je zou als podium gek zijn om niks met de te doen 92

93 Versus Leiding De nadruk ligt zeer sterk op programma s die we bieden aan de doelgroep Programmering voor andere leeftijden kun je zien als aanvullende programmering zodat P60 generatie proof blijft Minder focus op de doelgroep 30+ is al erg zichtbaar binnen P60 I.7.4 Verschil werkelijke doelgroep en communicatie doelgroep Een aantal respondenten geeft aan dat de doelgroep jongvolwassenen (15-30) niet meer realistisch is, maar dat P60 (mede door gemeentelijke druk) nog wel uitdraagt er te zijn voor de jongvolwassenen. Deze discrepantie zou dan leidden tot een gat tussen de werkelijke identiteit van P60 en de fysieke identiteit die wordt overgedragen op de consument. Ik heb nu het idee dat er heel erg oud word geprogrammeerd terwijl we heel erg zeggen we zijn een jongerenpodium het excuus is dan vaak, we moeten ook ouderen binnen halen voor de financiën en het jongeren roepen is meer voor de subsidie. - Werknemer We willen een jongerenpodium zijn, maar we zijn geen jongerenpodium daarnaast bereiken we een groot deel van het ouder publiek niet omdat we in de publiciteit proberen een jongerenpodium te zijn - Werknemer De beeldvorming bij het laatste stukje van de doelgroep (25-35) klopt niet helemaal. Zij denken dat P60 echt voor jonge mensen is terwijl dat in P60 zelf helemaal niet zo voelt. Ze zijn bang dat ze heel veel jong publiek zullen treffen. Ik denk dat jullie dat beter zouden kunnen communiceren, jullie zitten nu erg actief op die jongere groep, maar die is allang overtuigd.' Extern I.7.5 Relevantie voor de doelgroep Er is in de interview- en documentstudie van I.7.1/2 veel conflicterende doelgroepdata gemeten. Het wordt daarom moeilijk om te bepalen welke kerneigenschappen van P60 (I.6.1) nu écht aansluiten op de beleving van de centrale doelgroep. De brede insteek die een meerderheid respondenten voor ogen heeft, zorgt bij het formuleren van een pakket relevante eigenschappen voor problemen. Wat maakt P60 uniek? Respondenten hadden moeite met het beantwoorden van deze vraag; een aantal wist de unieke eigenschap dan ook niet te benoemen. De inzet van de medewerkers en het feit dat P60 uniek is binnen de context van Amstelveen werden het meest genoemd. Niche-programmering Medewerkers o Verzorging artiesten o Vriendelijk personeel o Vrijwilligers o Verbondenheid onder medewerkers Uniek binnen de context van Amstelveen Internationale mogelijkheden Betrouwbaarheid Europese activiteiten Innoveren met media 93

94 Primair, Amstelveen en directe omgeving Voor een regionale doelgroep tussen de 15 en 30 jaar zullen maar een aantal kerneigenschappen uit de verzameling (uit I.6.1) écht relevant zijn. Zo zijn eigenschappen als goedkoop, verbondenheid, voor jongvolwassenen, vrijwilligers, dansnachten en uitgaan voor deze groep naar verwachting relevant. Er zijn andere aanbieders die een soortgelijk pakket eigenschappen aanbieden, daarom is het belangrijk je te onderscheiden. P60 is onderscheidend voor deze doelgroep door het gemak van een regionale ligging; daarnaast is P60 een sociaal-maatschappelijke hub waar je je kunt ontwikkelen. Tertiair regionaal Eigenschappen zoals toegankelijkheid, cultuur, vriendelijkheid, passief consumeren en vertrouwdheid zouden voor de tertiaire 30+-doelgroep relevant zijn. Het feit dat P60 in de regio de enige aanbieder is voor popcultuur heeft zal voor deze groep het aankoop gedrag positief sturen. Het feit dat P60 populaire dansnachten aanbiedt en dat je er met je beginnende bandje kunt optreden is voor deze groep veel minder relevant. Specialistische doelgroep Voor de bezoeker die naar P60 komt voor niche-concerten zullen eigenschappen als divers, alternatief en artistiek zeer relevant zijn. De programmering die de andere doelgroepen afschrikt zullen hun juist sterken in hun aankoop gedrag. De regionale positie, die in de eerste twee groepen een zeer onderscheidend argument was, is niet bijzonder relevant voor de specialistische bezoeker. I.8 Analyse concurrentie I.8.1 Concurrentie-omgeving We zitten in een regio waar veel te doen is; je moet je duidelijk profileren om op te vallen - Leiding Podium Duycker Nagenoeg alle interne respondenten zien het jonge poppodium Duycker (Haarlemmermeer) niet als een serieuze concurrent; ondanks dat het wel een vergelijkbare organisatie is met een vergelijkbaar verzorgingsgebied. Daarnaast komt een substantiële groep bezoekers van P60 uit deze gemeente: qua e-tickets verkoop is Haarlemmermeer de op twee na grootste groep binnen het verzorgingsgebied (Lectoraat Media & Entertainment, 2011, p. 18). Podium Duycker ziet P60 wel als concurrent. Concurrentie vanuit festival en regio Festivals vormen volgens interne respondenten een serieuze bedreiging voor P60. Het seizoen begint steeds eerder en muziek festivals bieden de consument een structureel betere prijs/ kwantiteit verhouding dan P60. Op het gebied van dansnachten wijzen een aantal respondenten Club Bright aan als een geduchte concurrent. Amsterdam, Melkweg en de Paradiso Er bestaan twee nogal polariserende facties binnen P60. Een meerderheid werknemers ziet de stad Amsterdam en dan in het bijzonder de Melkweg en Paradiso als grootste concurrent. De resterende respondenten zien de Melkweg en Paradiso niet als relevante concurrentie en beschouwd P60 relatief concurrentie vrij, Melkweg en Paradiso zijn van een ander irrelevant niveau. Het beleidsplan stelt dat P60 niet kan concurreren met trendsettend aanbod uit Amsterdam, en daarom juist 94

95 regionaal interessant is; desalniettemin geven bezoekers aan dat ze naast P60 vooral Paradiso (40%) en de Melkweg (33%) bezoeken (Publieksonderzoek 2011, p. 14). De belangrijkste concurrent is de stad Amsterdam - Werknemer "Melkweg en Paradiso, maar je moet verder kijken: Amsterdam als geheel, kleine komedie en festivals zijn concurrenten. In de buurt is er weinig concurrentie, misschien Club Bright" Werknemer Versus Ik denk dat we in Amstelveen een vrij aardige monopolypositie hebben - Leiding Je kunt niet met de Melkweg en Paradiso concurreren en dat moet je ook niet doen - Leiding Ik vind jullie geen concurrent van Patronaat en van de Melkweg. Je hebt toch een ander soort naam wij zijn ook geen concurrent van de stadschouwburg Amsterdam - Extern "Ik beschouw de Melkweg en Paradiso out of your league. Ik zou er totaal geen rekening mee houden. Hun aanbod is zo divers en die zalen verkopen al uit met buitenlandse toeristen"' - Extern I.8.2 P60 in verhouding tot de concurrentie Om te zien hoe P60 zich onderscheidt van de concurrentie werd aan de respondenten gevraagd aan te geven op welke punten P60 beter/slechter was dan de concurrentie. Op die manier kan worden gekeken welke van de kerneigenschappen P60 onderscheiden van de concurrentie en welke eigenschappen door andere beter worden gedaan. I.8.3 Beter dan de concurrentie Ik denk dat onze kracht echt ligt bij het feit dát we een klein team zijn, en dat we dus echt van alles wat afweten, daarin zijn we echt beter dan andere spelers Werknemer Behandeling naar de artiesten en publiek toe - Werknemer Kracht van de P60 medewerker uit zich in meerdere pluspunten Respondenten zijn verdeeld over hetgene dat P60 beter doet dan de concurrentie. De kracht van de P60 medewerker komt in de data het sterkst naar voren. De toegevoegde waarde van medewerkers uit zich in meerdere punten: behandeling artiesten, inzet werknemer en vrijwilliger, persoonlijke behandeling van klanten en de kwaliteit van de directeur. Europa en niche-programmering De leiding noemt de Europese activiteiten en niche-programmering. Deze eigenschappen onderscheiden P60 op een heel aantoonbare manier, maar is voor een (te) beperkte groep relevant. De niche-programmering zorgt voor een onderscheidende profilering. Ten slotte is P60 voor een oudere doelgroep (auto) zeer goed bereikbaar; dat is volgens externe respondenten beter geregeld dan in een metropool als Amsterdam. 95

96 I.8.3 Slechter dan de concurrentie De vaardigheden van het barpersoneel is een risico. Bij sommige avonden is het een pluspunt om met vrijwilligers te werken. Bij andere is het juist een nadeel. Vooral bij pittige dansavonden met pittig publiek is het af en toe wel even zwaar Werknemer "De omgeving rond P60 is voor de doelgroep wel een probleem. Er is hier niks extra's naast het product, al helemaal niet zoals in Amsterdam. Extern De omgeving Respondenten geven aan dat P60 aan Amstelveen geen aantrekkelijke omgeving heeft. P60 is uniek, omdat er in Amstelveen geen andere aanbieders zijn, dit werkt ook tegen P60. In vergelijking met Amsterdam is er in Amstelveen na een concert weinig te beleven. De Melkweg en de Paradiso zitten in het centrum van Amsterdam en bieden naast hun activiteiten een scala aan uitgaansmogelijkheden. Hier kan P60 niet tegenop. Vaardigheden van vrijwilligers De vrijwilligers in P60 zorgen voor een persoonlijke sfeer maar hebben volgens drie respondenten niet de vaardigheden en flexibiliteit van betaalde krachten. Vrijwilligers zijn minder in staat om op een professionele manier service te bieden bij drukker bezochte programmering. 96

97 Bijlage II: Organisatie-analyse II.1 Kerncompetenties In het kader van identiteit is het van essentieel belang dat een organisatie weet waarin zij goed is. Tijdens intern field research zijn de interne respondenten gevraagd uit acht kerncompetenties twee te koppelen aan P60. De resultaten zijn in figuur II.1 weergegeven. Er zijn in deze resultaten drie duidelijke uitschieters: Motivatie medewerkers, productie en samenwerken II.1.1 Welke kerncompetenties definiëren P60 volgens P60? Kerncompetenties Samenwerken Motivatie Medewerkers Klant Contact Marktkennis Externe Logistiek Kerncompetenties Interne Logisiek Productie Uitvinden Figuur II.1 weergave resultaten kerncompetenties (Goulooze, 2012) 97