sociaal aan de slag met ARBEIDSMARKT FITHEID & SAMEN oplossingen vinden OVERBODIG? ondernemerschap Nr 1 - Voorjaar 2013 werkers zijn inventief,

Transcriptie

1 sociaal werkers zijn inventief, verbindend & praktisch aan de slag met ARBEIDSMARKT FITHEID OV E R 4 JAAR OVERBODIG? ondernemerschap & SAMEN oplossingen vinden Nr 1 - Voorjaar 2013

2 colofon Column Voorjaar 2013 FCB stimuleert en ondersteunt werkgevers en werknemers in de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang om zich in hun werk te blijven ontwikkelen richting de toekomst. Je moet zijn waar het gebeurt. Dit magazine verschijnt 3x per jaar. Tussentijdse ontwikkelingen, nieuwe stimuleringsregelingen en andere handige wetenswaardigheden over de ontwikkeling van het werken in de branche: zie en meld je aan voor de maandelijkse nieuwsbrief. Aan dit nummer werkten mee: Diverse werkgevers en werknemers uit de branche, Marjolein Versteeg, Maarten Hüttner, Monique van Gerwen, Hermien Wiselius, Angeli Hagoort, Niels van der Vuurst de Vries, Johan Siegert, Jennifer van Vuuren, Kristiaan Hillen, Margot Bouwens, Joost van der Wegen, Nicole Beaujean. Concept en vormgeving: colourful tribe Angeli Hagoort, Marjolein Vernhout Een nieuwe lente, een nieuw en fris geluid passend bij alle ontwikkelingen en innovaties in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. Of het nu gaat over het werk met jongeren, de maatschappelijke opvang of de grote variatie van werkzaamheden in buurten en wijken. Je moet zijn waar het gebeurt. Nieuwe samenwerkingen en veranderingen zijn aan de orde van de dag. Organisaties en medewerkers bereiden zich voor op bezuinigingen en aankomende decentralisaties. Er is volop inspiratie om te komen tot creatieve oplossingen, meer samenwerking met ketenpartners en een nog efficiëntere organisatie. In dit nieuwe magazine geven wij een inkijkje bij inspirerende medewerkers en innovatieve organisaties. Welke stappen zetten ze en waarom? FCB biedt hiervoor het podium, soms smeermiddel, om samenwerking tot stand te brengen of gewenste ontwikkeling een duwtje in de rug te geven. Voorbeelden uit de praktijk, vernieuwende ideeën en andere zaken om ook zelf mee aan de slag te gaan. Wij hopen dat het nieuwe magazine inspireert om ervaringen en voorbeelden te delen. Op die manier geven we samen invulling aan het nieuwe motto van FCB: werkgevers en werknemers samen werken aan ontwikkeling FCB zoekt continu naar ontwikkelingen in het werk die de branche verder kunnen helpen. Elke relevante bijdrage daaraan is welkom. Bel of mail Maarten Hüttner om vragen of ervaringen te delen, t , mhuttner@fcb.nl Wij zijn er klaar voor. Om jullie ervaringen en die van andere werkgevers en werknemers in de branche of aanpalende branches te delen en te verrijken. Wellicht kan FCB zelfs een idee supporten via financiering aan innovatieve ontwikkelingen, waar de branche als geheel beter van wordt. Laat het ons weten. Hermien Wiselius directeur FCB hwiselius@fcb.nl

3 inhoud 4 Straat als front office Over vier jaar overbodig Voorjaar 2013 De straat als front offce 4 Over vier jaar overbodig 6 Getipt! 9 Ondernemerschap 10 6 CAO-tafel 12 Welzijn Nieuwe Stijl 13 Talenten ontdekken 14 Sociale werkers zijn Sociaal werkers zijn inventief, verbindend & praktisch Prikbord 19 Arbeidsmarktfitheid 20 Verzuimbeleid 22 ARBO Instrumenten

4 De straat als front office Niet vanachter een bureau, maar op straat, op school en bij jongeren thuis. Daar worden de problemen van jongeren in Schiedam opgelost. Dat is niet zo verwonderlijk als je bedenkt dat hier ook vaak de problemen ontstaan. En dus trekken de jongerenwerkers van het JIT (Jongeren Interventie Team) Schiedam er op uit. Op zoek naar jongeren die hulp van buitenaf goed kunnen gebruiken. Preventief, want dat is het doel van het JIT: voorkomen dat jongeren in Schiedam afglijden. Het contact van de JIT ers met de jongeren is intensief: 24 uur per dag, 7 dagen in de week wordt alles uit de kast getrokken om zo snel mogelijk passende hulp te bieden. Een gesprek op school, een aanvraag voor bijzondere bijstand, studiefinanciering. Alles is denkbaar zo lang het maar effectief is! En een positieve, persoonlijke benadering kent. De interventie van het JIT is daarom altijd gericht op mogelijkheden en kansen van jongeren en vindt plaats in de omgeving van de jongere. Hierdoor kunnen de afspraken soepeler verlopen en is de kans het grootst dat er resultaten geboekt worden. JIT is het Jongeren Interventie Team Schiedam. Sinds 2007 werken zij aan de interventie bij jongeren die dreigen af te glijden. Hierbij staat niet de overlast, maar de passie en het talent van de individuele jongere centraal. Het succes van de aanpak zit m in de samenwerking tussen jongerenwerk, jeugdzorg en het onderwijs. Drie organisaties, één team! De jongere wordt niet verwezen, maar begeleid bij de aanpak van problemen. jongschiedam/jit 4

5 En de resultaten mogen er zijn! In 75 procent van de interventies is er succes en ziet de jongere weer een nieuw perspectief. Krachtenbundeling Het geheim van JIT zit m in de krachtenbundeling van het jongerenwerk (SWS Welzijn), de jeugdzorg (FlexusJeugdplein) en het onderwijs (Lentiz LIFE ) in Schiedam. De jongerenbegeleider van JIT is de som der delen en heeft toegang tot alle hulpverleningskanalen die Schiedam te bieden heeft. De lijnen zijn kort en op deze manier kan hij razendsnel schakelen. De regelvrijheid is hiervoor ruimschoots aanwezig. Kennisoverdracht Dat intensieve contact met de jongere klinkt goed. En de resultaten zijn ernaar. Maar wat als de jongerenwerker ziek wordt en niet meer in staat is het contact te onderhouden? Om dat te ondervangen vindt er elke week overleg plaats tussen de inmiddels vier jongerenwerkers. Tijdens deze bijeenkomsten komen alle individuele dossiers aan de orde; ervaringen worden uitgewisseld en er wordt feedback gegeven. Zoals zo vaak snijdt ook hier het mes aan twee kanten. Want door deze informatie-uitwisseling wordt voorkomen dat een jongere er alleen voor komt te staan en wordt de kennis verankerd in de organisatie. Eens in de twee weken schuift bovendien een gedragsdeskundige van FlexusJeugdplein aan die de casuïstiek met de JIT ers bespreekt, aangezien voor zowel de jongerenwerker als de hulpvrager de scheidslijn tussen werk en privé soms heel dun is. Daarbij: je bent een netwerker, maar je moet het ook los kunnen laten! Remey Weekers: JIT er van het eerste uur Hij was al actief als individueel jongerenbegeleider nog voordat het JIT bestond: Remey Weekers (46). Na een werk-leven in het leger, de marechaussee en als paleiswacht, belandde Remey in de kinderopvang. Een bijzondere wending in zijn carrière, maar wel een die hem via via in contact bracht met een jongerenwerker in Schiedam. Ze vroegen of ik er wilde komen werken, aldus Remey. Niet zo vreemd. Zijn ervaring als diender, zijn kennis van jongeren en vooral zijn werkwijze (betrouwbaar, betrokken, benaderbaar en bereikbaar) maken hem een ideale jongerenwerker. Maar wat was het geheim? Als jongerenwerker, en ook met mijn eigen ogen, zag ik dat je daar moet zijn waar het mis kan gaan. Om hun vertrouwen te kunnen winnen en om uiteindelijk in te kunnen grijpen moet je dichtbij de jongeren zijn. En dus is Remey te vinden op straat en schoolpleinen. En zelfs bij jongeren thuis. En misschien wel het allerbelangrijkste: hij is 24/7 bereikbaar. Deze benadering was zo succesvol dat in 2007 de gemeente besloot het initiatief te blijven steunen. Het Jeugd Interventie Team was een feit. Tegenwoordig is Remey niet meer alleen. Hij is de meewerkend coördinator en weet zich geruggesteund door drie collega-jit ers, Taoufik Yaagobi, Irineu Freitas, Judith Grootfaam en meerdere stagiaires. En weet je wat het leukste is? Een van de stagiaires bij het JIT is een meisje dat ik in het verleden begeleid heb! Maar zij is lang niet het enige succes. Een andere jongere uit de beginperiode is nu hoofdmachinist bij de NS. Dat geeft zoveel voldoening, dáár doe je het voor. Toch is er ook een keerzijde. We bereiken lang niet iedereen. Er zijn ook zorgmijders, jongeren die niet geholpen willen worden. En recidivisten. Of kinderen die te jong zijn en buiten onze verantwoordelijkheid vallen. Deze kwesties vallen hem zwaar. Je weet dat het fout gaat met die jongeren, maar je kunt niks doen. Ook jouw inzet verdient de aandacht! Innovatieve projecten of samenwerkingen in de branche, maken kans op extra ondersteuning door FCB. Neem contact op met Maarten Hüttner. 5

6 Met sociaal cultureel werk alleen redden we het niet Als ik in deze tijden van verandering leiding moet geven aan deze welzijnsorganisatie, welke strategie moeten we dan voeren? Dat vroeg Gert van Dijk, directeur van welzijnsorganisatie SWA in Amersfoort, zich in 2011 af. Hij koos voor samenwerking met de afdeling maatschappelijke zorg en dienstverlening (MZD) van Beweging 3.0. Een strategische keuze, want met sociaal cultureel werk alleen redden we het niet. Over SWA SWA is actief in Amersfoort met wijkcentra, sociaal cultureel-, opbouw- en jongerenwerk, peuterspeelzalen en buitenkasten (speelplekken voor kinderen tussen de 4 en 14 jaar, waar ook ouders en wijkbewoners elkaar ontmoeten). Ook beheert SWA de natuurboerderij in Vathorst en is zij verantwoordelijk voor de uitvoering van diverse projecten zoals Buurtvaders, Piep zei de muis, Coach en Cootje en Buurtbemiddeling. Binnen SWA werken 133 fte professionals en zijn ruim 500 vrijwilligers actief. Naast veranderingen vanuit de overheid, zoals welzijn nieuwe stijl en decentralisatie van de AWBZ en van jeugdzorg, waren de bezuinigingen vanuit de gemeente op peuterspeelzalen en wijkcentra de directe aanleiding voor Van Dijk om samenwerking te zoeken. We gingen in omzet terug van 11 naar 6 miljoen. Dat zorgde voor extra druk op het vinden van nieuw toekomstperspectief. Daarbij had de wethouder ook nog eens alle organisaties voor welzijn en maatschappelijke dienstverlening uitgenodigd. De boodschap was: moet je nou eens kijken met hoeveel we zijn, kan dat niet effectiever? Met Twynstra Gudde deed Van Dijk een analyse waaruit bleek dat de overlap wel meevalt, maar dat er veel naast elkaar gewerkt wordt. Dat moest dus anders, we moesten als verschillende organisaties niet ieder met een eigen, maar met één gezamenlijk gezicht in de wijk actief worden. Dat bracht mij tot de conclusie dat we dan over vier jaar overbodig zijn. Dan mogen we personeel leveren en de kennis van het personeel op peil houden. Mijn overlevingstrategie was: zorgen dat we een rol spelen in de coördinatie, in het aansturen van de integrale gebiedsteams. Samen een nieuwe organisatie De eerste stap die Van Dijk zette om zijn strategie te verwezenlijken, was richting Beweging 3.0. Daar ben ik gaan praten. Een beetje met het idee: laat het maatschappelijk werk aan SWA over, geef ons de regie over alles wat er in de wijken gebeurt. De bestuurder van Beweging 3.0 wilde dat niet, want hij had de afdeling MZD net tot parel van de organisatie benoemd en de medewerkers beloofd niet nog eens met MZD te schuiven. Dus draaide ik het om en zei: om de beweging naar de wijk te kunnen maken, heb je ons welzijnswerk nodig, dus waarom sluiten we niet aan? 6

7 Door de strategische voordelen werden SWA en Beweging 3.0 het snel eens. Welzijn en MZD werden samengevoegd tot een gezamenlijke nieuwe organisatie, maar bestuurlijk en juridisch is het onderdeel van Beweging 3.0. Zij kregen de expertise van SWA erbij. Wij wonnen aan slag- en innovatiekracht. Samen vormen we een sterke partner die de gemeente kan bijstaan in het vormgeven van de decentralisaties. Dat hebben we bij de gemeente getoetst, die was het daarmee eens en onderschrijft onze keus ten volle. In april gaan het welzijnswerk van SWA en MZD van Beweging 3.0 onder een nieuwe naam verder. Zelforganiserende teams Voor de medewerkers van SWA en MZD hebben we kennismakingsbijeenkomsten georganiseerd. Om het belang van de fusie uit te leggen en informatie te geven over het werken in integrale zelforganiserende teams. Die informatie is goed ontvangen. Mensen vinden het spannend, maar verwachten zo sneller te kunnen schakelen en in te kunnen spelen op de vraag van de klant. Het werken in Compententieset sociaal werkers integrale teams houdt in de praktijk in dat medewerkers richting de algemene competentieset van de sociaal werker moeten schuiven. Bestaande competenties uit het vak gaan gecombineerd worden met competenties die ze in de toekomst nodig hebben. We zijn daarom ook afgestapt van functioneringsgesprekken. We voeren nu resultaatgesprekken. Met als gevolg dat we ook echt goede gesprekken voeren over de ontwikkeling van competenties en onze medewerkers meer en beter uitdagen om zichzelf te ontwikkelen. Natuurlijk heeft dat ook tot gevolg dat sommige mensen aangeven niet te weten of ze bij SWA nog wel op hun plek zitten. Het coachen van de medewerkers in het veranderingsproces naar integrale zelforganiserende teams vindt Van Dijk belangrijk. We willen gaan coachen op zelforganisatie. Dus niet op vakinhoud, maar op het veranderingsproces. De verantwoordelijkheden worden veel groter. In opdracht van het Actieprogramma Professionalisering Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening (W&MD) heeft MOVISIE tien competenties geformuleerd. De competenties laten sociaal werkers zien wat zij nodig hebben voor de uitvoering van de Wmo. Het overzicht is geen nieuw beroepsprofiel, maar maakt duidelijk op welke vaardigheden in de dagelijkse praktijk de nadruk moet liggen. Met de competentieset kunnen professionals zien welke competenties zij al bezitten en welke verder verbeterd kunnen worden. Ook voor teams is het een handig hulpmiddel: welke competenties heeft het team al voldoende in huis en aan welke schort het nog? Download de Competenties Maatschappelijke Ondersteuning op bij leren en ontwikkelen Over Beweging 3.0 Zorgorganisatie Beweging 3.0 kent een breed scala aan activiteiten op het gebied van wonen, zorg en welzijn in de regio Eemland. Ruim medewerkers en vrijwilligers zetten zich dagelijks in voor klanten in de thuiszorg, verzorgingshuis- en verpleeghuiszorg en maatschappelijke zorg en dienstverlening. Zij doen dit vanuit tien woonzorgcentra en vier verpleeghuizen, verpleeghuisdependances, diverse thuiszorglocaties, dagcentra en steunpunten in de regio. 7

8 Bij andere organisaties, bijvoorbeeld onze eigen thuiszorg van Beweging 3.0, kijken we hoe ze dat coachen vormgeven. Vakteams De medewerkers worden nog wel in vakteams aangestuurd. In de kakofonie van veranderingen bieden de vakteams veiligheid. Als je daar veiligheid biedt, kun je in de zelforganiserende gebiedsteams wat meer onveiligheid hebben. Maar er kan een moment komen dat de vakteams komen te vervallen. Voor het bouwen van de teams en het scholen van de medewerkers heeft Van Dijk een implementatiebudget gecreëerd. Daarbij maken we gebruik van de stimuleringsregeling Leren en Ontwikkelen van FCB. Integrale gebiedsteams Nog verder dan de eigen gebiedsteams van SWA en MZD gaat de ontwikkeling van integrale gebiedsteams, waarin met meerdere andere organisaties als één uitvoeringsteam wordt samengewerkt. Te denken valt aan opvoedondersteuning, schuldhulpverlening, gehandicapten- en verslavingszorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening. Veel geld voor het begeleiden van deze verandering is er niet. Wel hebben we met de gemeente afspraken gemaakt waardoor er tijd en ruimte is om de teams vorm te geven. Binnenkort valt het besluit dat de integrale gebiedsteam in 2014 staan. De stimuleringsregeling Leren en Ontwikkelen in de praktijk Kijk voor meer voorbeelden op bij leren en ontwikkelen en blijf op de hoogte van de stimuleringsregelingen via de maandelijkse nieuwsbrief FCB Welzijn Het Gelderse IrisZorg Het Gelderse IrisZorg gebruikt de bijdrage uit de stimuleringsregeling voor de training van medewerkers in het werken met de nieuwe krachtgerichte basismethodiek Herstelwerk. Voor de organisatie betekent dit een omslag van aanbodgerichte hulpverlening naar meer vraaggericht werken. Succesfactor is de (andere) werkrelatie tussen hulpverlener en cliënt. Stichting MJD Groningen Bij Stichting MJD, een Groningse welzijnsorganisatie met 200 medewerkers, zijn medewerkers en leidinggevenden gestart met een tweejarig ontwikkeltraject voor integraal werkende wijkteams: Minder overleg en overdracht, er op af! 8

9 Omtinken In Friesland werken zorgen welzijnsorganisaties samen in de Omtinkerij. Doel: inwoners met vragen over wonen, welzijn, zorg en dienstverlening zo snel en goed mogelijk verder te helpen. Want bij wie moet je tegenwoordig zijn? Welke vraag moet je stellen aan welke organisatie? En wat als je vraag meerdere vakgebieden doorkruist? Als je dan als hulpvrager te maken krijgt met verschillende mensen, leert niemand je echt goed kennen. En is een passende oplossing lastig te bieden. Daarom is er de Omtinkerij. De omtinkers vormen de centrale contactpersoon en zoeken naar de best passende oplossing. Ook al overschrijdt deze verschillende vakgebieden en organisaties. Zie ook EVC-Loket Speciaal voor Peuterspeelzaalorganisaties is er het EVC-loket. Het loket vergoedt 60% van de kosten van een EVC-procedure voor medewerkers. Bij EVC (Erkenning Verworven Competenties) draait het om het omzetten van ervaring in een certificaat, of met aanvullende scholing, zelfs een diploma. Meer info: bel t mail of kijk op bij leren en ontwikkelen Tips voor deze rubriek? Deel het met de redactie: Bewonersgestuurde wijkontwikkeling in Amsterdam: Welzijnsmarketing: Collectief ingekocht Medewerkersonderzoek Voor organisaties in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening is er een meerjarige mantelovereenkomst gesloten met Effectory. Een onderzoeksbureau met veel ervaring binnen zorg en welzijn. De vragen zijn opgesteld samen met organisaties en sociale partners in de branche. Heldere rapportage. Benchmark met andere welzijnsorganisaties. Praktische hulpmiddelen om resultaten om te zetten in een actieplan. De eerste 120 deelnemers kunnen gebruik maken van een subsidieregeling. De kosten voor organisaties tot 50 medewerkers bedragen dan geen 271,-, maar 50,- inclusief BTW. Meer informatie op: bij cijfers-en-onderzoek 9

10 Herman Waagmeester over zijn jaren als CAO-voorzitter Ondernemerschap en samen oplossingen vinden Jarenlang was Herman Waagmeester voorzitter van de CAO-overlegtafel. Een periode waarin de sector steeds meer zelf keuzes is gaan maken. Gegroeid is richting meer ondernemerschap. In goed overleg tussen werkgevers en werknemers. In plaats van tegen elkaar te strijden, zochten we meer en meer samen naar oplossingen. Voor de korte en de langere termijn. Over de CAO-tafel De CAO-tafel is het overleg van de vakbonden en de werkgevers in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. De leden van de huidige CAO-tafel zijn Jos van Nunen (Lumensgroep), die de voorzittersrol van Herman Waagmeester heeft overgenomen, Hans Wijers en Maaike van der Aar (Abvakabo FNV), Lizelotte Smits (CNV Publieke Zaak), Cees Vlaming (MD Veluwe), Petra de Bruijn en Maaike Verheul (MOgroep). Bij zijn afscheid van de CAO-tafel kwam het woord verbinden naar voren. Het zit Herman Waagmeester in het bloed, het voorzitterschap. Zo rond 2000 werd hij voor het eerst gevraagd door de MOgroep om deel te nemen aan het overleg over de CAO. Enkele jaren later kreeg hij namens de werkgevers de formele leiding over het overleg van werkgevers en vakbonden: Ik zat daar weliswaar namens de werkgevers, maar als voorzitter vond ik het vooral belangrijk dat alle partijen aan bod kwamen. Het was in de tijd dat de WAGGS (Wet Arbeidsvoorwaarden Gepremieerde en Gesubsidieerde Sector, red.) werd afgeschaft. Gevolg was dat de sector meer verantwoordelijkheid kreeg. Het ging niet meer alleen over het invullen van de taken in de welzijnssector, maar ook over het zelf vaststellen van de arbeidsvoorwaarden. Welzijnsorganisaties en de sector konden zich hierdoor meer als ondernemer gaan opstellen. Dat sprak Waagmeester aan. Helemaal omdat hij in die tijd ook directeur werd van welzijnsorganisatie Versa Welzijn. De verandering naar het echte werkgeverschap, dat vond ik interessant. We mochten en moesten meer naar de toekomst kijken. Faciliteren in plaats van voorschrijven De sector was sterk in verandering. Van het overnemen en oplossen van de problematiek van klanten, werd de overgang gemaakt naar meer faciliteren om zelf problemen op te pakken. Wat in die klantrelatie moest gebeuren, was een spiegel voor de relatie tussen werkgevers en werknemers. Een eerste stap in de richting van meer faciliteren dan voorschrijven, was het uitbrengen van een nieuw functieboek in Het grote aantal functies werd beperkt. Ondernemers kregen meer mogelijkheden om zelf functies voor hun instelling te beschrijven en te waarderen. 10

11 Medezeggenschap kreeg daarbij een belangrijke rol. Later in het decennium werden vergelijkbare stappen aan de CAO-tafel gezet voor het seniorenverlof, de wachtgeldregeling, aanpassingen in de WW en de pensioenleeftijd. Op dit moment zijn het faciliteren van arbeidsmobiliteit en werk-naar-werk belangrijk. Aan de CAO-tafel is daarbij altijd de centrale vraag: hoe blijven we als sector aantrekkelijk op de arbeidsmarkt? Waagmeester is trots op wat er in het afgelopen decennium in het overleg en met de CAO aan resultaat is bereikt. Tien jaar geleden hadden we veel meer de neiging om de trend te volgen. Nu bepalen we als ondernemers wat we belangrijk vinden, en tegen welke kosten we dat willen leveren. Vroeger was het duidelijk wat de gemeenten gingen bijdragen aan ons budget, nu stellen we zelf voorwaarden. Ook in het overleg aan de CAO-tafel. Als niet duidelijk is of loonkosten worden geïndexeerd vanuit de fondsen van de gemeente, moeten we realistisch bekijken of een loonsverhoging voor de werknemers tot de mogelijkheden behoort. Op basis van bedrijfsresultaten en toekomstverwachtingen. En in nauw overleg met de bonden. We doen veel meer zaken met elkaar en zijn altijd met elkaar in gesprek gebleven. Een grote slag, waarover we fundamenteel met elkaar moesten nadenken, was noodzakelijk. Dat we ook samen kunnen afspreken dat in te gaan, dat vind ik positief. Preventief werken Als Waagmeester om zijn visie voor de toekomst wordt gevraagd, noemt hij het begrip van de comfortabele CAO. Een CAO die afspraken en regels niet tot in detail vastlegt, maar ruimte biedt voor organisaties voor een flexibele invulling, die voor zowel werkgevers als werknemers comfortabel is. Hetzelfde geldt eigenlijk in klantrelaties. Daarin probeer je ook zoveel mogelijk comfort te creëren, zodat je een succesvolle en prettige relatie opbouwt. Want buiten is binnen, vertelde een coach me eens: de werkwijze die je met je klanten overeenkomt, moet je ook met je eigen werknemers hanteren. Wat kunnen zij zelf doen, welke verantwoordelijkheid kunnen zij zelf nemen, hoe worden zij flexibeler en komen zij in hun kracht. Waagmeester ziet daar veel kansen voor de sector liggen, maar hij vindt de lopende bezuinigingen ook heftig en bedreigend. Teveel inzetten op de eigen kracht van mensen, kan ook tot gevolg hebben dat mensen die kwetsbaar zijn dit niet aankunnen, en over het randje vallen. In de jaren 80 maakte hij mee dat het jongerenwerk voor een groot deel werd afgeschaft, met als gevolg dat de politie de problemen van die doelgroep op haar bordje kreeg en een pleidooi hield voor het terug laten komen van het jongerenwerk. Voor de CAO zijn afspraken gemaakt over: Loonaanpassing en een eenmalige uitkering Inzet op structureel mobiliteitsbeleid Jaarurensystematiek Aanpassingen aan de overgangsregeling wachtgeld Leeftijdsverlof en vitaliteitsbudget Doorwerken na de AOW-gerechtigde leeftijd Alle CAO-informatie is te vinden op en 11

12 Over de steeds meer doorzettende branchevervaging, heeft Waagmeester ook nog een boodschap: Die dialoog concentreert zich steeds meer op het inzetten op zorg bij burgers. De welzijnssector moet duidelijk maken dat zij juist veel kan betekenen op het gebied van preventie, het begeleiden en activeren van mensen, versterken wat zij kunnen. Als dat niet meer lukt, dan komt de zorg pas aan de beurt. Van CAO-tafel naar eigen organisatie Wat Waagmeester tot voor kort besprak aan de CAO-tafel, voert hij ook door in zijn eigen organisatie. Al vrij vroeg nam Versa bijvoorbeeld het zes gesprekkentraject met de klant als uitgangspunt voor haar dienstverlening. In het contact met de gemeente maken de regiomanagers de jaarlijkse afspraken. De directeur/bestuurder van Versa Welzijn voert de onderhandelingen met de gemeente. Waagmeester doet dit graag in de stijl die hij ook bij de CAO-tafel propageerde. Toen in een vorige bezuinigingsronde in 2002 een wethouder met bezuinigingen kwam, gingen we niet de barricade op, maar stelde ik vast dat we samen een probleem op te lossen hadden. Zo konden we aangeven wat onze ondergrens was bij het korten, en zijn we zelfs gekomen tot een meerjarige overeenkomst, waarin extra bezuinigingen zijn voorkomen. Die lijn trachten we nu ook te volgen, al is de situatie nu niet helemaal vergelijkbaar. De bezuinigingen zijn heftig en hebben sterke invloed op de bedrijfsvoering bij Versa Welzijn. Waagmeester stelt vast dat hij in zijn eigen bedrijf contracten van talenten die het laatst waren aangenomen niet kon verlengen. Dat is een pijnlijk proces. Ik vind het daarom belangrijk dat we de komende jaren contact met ex-werknemers en ZZP ers goed blijven onderhouden, zodat we bij pieken in de vraag op hen kunnen terugvallen. Op weg naar de toekomst Het jaar 2013 staat in het teken van de fundamentele heroverweging van de CAO. Een CAO die meer ruimte biedt voor maatwerk, waarin de verantwoordelijkheid van werkgever én werknemer tot uitdrukking komt en waarbij vertrouwen tussen werkgever en werknemer voorop staat. Werkgevers en werknemers in de branche worden in de loop van het jaar uitgenodigd om samen te werken aan de ontwikkeling van een toekomstbestendige CAO. 12 B

13 Vincent de Waal, promovendus op het middelmanagement in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, ontdekte dat de teamleiders sleutelposities innemen in de stille revolutie die zich volgens hem aan het voltrekken is in de branche. Welzijnsorganisaties werken al veel platter. Managers zijn wel nog steeds actief in het onderhandelen met partijen en het maken van offertes. Maar op de werkvloerlaag krijgen de teams steeds meer verantwoordelijkheden. Maakt Welzijn Nieuwe Stijl de manager overbodig? Ien van Doormalen directeur van Solidez in Wageningen en Renkum, heeft haar managers juist hard nodig. Als jonge fusieorganisatie, die met maar liefst 40 partijen onderhandelt op tien verschillende domeinen, wil ze haar medewerkers het niet aandoen om onderdeel te worden van dat organisatorische proces. Ik vind het zelfs immoreel om hen het gevoel te geven dat zij zich in zo n traject zouden moeten verdedigen. Dat is de taak van de managers. Van Doormalen heeft wel een andere vernieuwing doorgevoerd: Ik heb het organogram omgedraaid, met als gevolg dat de autonomie nu zo laag mogelijk in de organisatie is neergelegd. Ook heeft Solidez de dienstverlening leidend gemaakt, in plaats van de organisatie. De directeur praat daarom liever over organiseren, dan over de organisatie. Solidez is de thuisbasis van de medewerkers, maar zij moeten zich realiseren dat het werk draait om samenwerkingsverbanden met professionals uit andere organisaties. Bron: Sociaal Welzijnsdebat Kim Verkuijlen, jongerenwerker bij Stichting Menswel in Echt, vindt het werken met zelfsturende teams in een platte organisatie een verademing: Vooral als ik zie hoe het er bij andere organisaties aan toegaat: van teambegeleider naar manager, en dan heb je ook nog de directie en de raad van bestuur. In onze teams krijgt iedereen hetzelfde betaald, maar zijn er toch altijd mensen die de boel op sleeptouw nemen. Een welzijnswerker voegt toe: Ik heb een tijd onder een manager gewerkt, maar die introduceerde alleen maar ingewikkelde taal. Hij deed alsof wij het allemaal niet begrepen, terwijl wij juist de personen zijn die weten hoe zaken moeten worden aangepakt, wat onze uurprijzen zijn, etc. Dat is ons vak! Ben Kuiken, journalist en schrijver van het boek De laatste manager : Je gaat de mist in wanneer je ondernemerschap in je organisatie top-down probeert in te voeren. Eerst moet je jezelf de vraag stellen wat je organisatie nodig heeft om goed te kunnen functioneren? Daarna kun je bekijken hoe je dit invult. Waarbij het verdwijnen van de functie van manager volgens Kuiken niet hoeft te betekenen dat die persoon ook uit de organisatie moet verdwijnen: Hij of zij kan een andere rol krijgen, die misschien wel als veel bevredigender of nuttiger wordt ervaren. John Beckers, directeur van welzijnsorganisatie WIJ in Breda, haalde eerder alle managementlagen uit zijn organisatie om op voet van gelijkheid met zijn medewerkers verder te gaan: We kwamen erachter dat wij eigenlijk geen managers nodig hebben. Het is veel zinvoller om met elkaar in een debat te gaan en elkaar scherp te houden op basis van onze waardes. Beckers propageert deze aanpak inmiddels met hart en ziel, maar ziet ook de andere kant van de medaille: De omslag heeft tot gevolg dat medewerkers meer verantwoordelijkheid moeten nemen, wat moeilijk kan zijn. Welzijnswerkers zijn soms stiekem blij dat ze een manager hebben die ze uit de wind houdt. In de nieuwe manier van werken moeten ze zelf het rolmodel zijn. 13

14 Talenten ontdekken: bij cliënten, en bij medewerkers! SMO Breda werkt vanuit de zogenoemde herstelgerichte benadering. De methode is gericht op het ontdekken en ontwikkelen van mogelijkheden en talenten die een cliënt al heeft, maar nog niet of onvoldoende gebruikt. Diezelfde benadering wordt intern doorgetrokken voor de empowerment van eigen medewerkers. Over SMO Breda SMO Breda is een combinatie van voorzieningen in en om Breda die streeft naar een zo volwaardig mogelijk burgerschap voor (dreigend) dak- en thuislozen, aansluitend op de mogelijkheden die ze bezitten. Herstelgerichte benadering SMO Breda werkt vanuit de zogenoemde herstelgerichte benadering, samen met andere organisaties. Anne van Woensel, ambulant woonbegeleider bij de stichting: In de begeleiding van onze cliënten gaan we samen op zoek naar zijn of haar mogelijkheden en krachten. Zo is er een cliënt die veel weet over de Bredase geschiedenis. Hij heeft een stadswandeling georganiseerd voor andere cliënten. Door dat te doen, bouwt hij een sociaal netwerk op en zie je hem groeien. We hebben nog geen officieel onderzoek gedaan naar de resultaten van de nieuwe aanpak, maar het persoonlijk rendement is erg positief. We krijgen reacties als: Ik ben er zo door gegroeid, ik heb weer zin in dingen, ik heb nieuwe contacten opgedaan. Mensen groeien echt en dat is heel mooi om te zien. Empowerment medewerkers De gedachte achter de herstelgerichte benadering wordt ook intern doorgetrokken. Miranda Rutenfrans: Zoals we voor onze cliënten de nadruk leggen op eigen kracht (empowerment), zo doen we dat ook voor onze medewerkers. We faciliteren hen met opleidingen en studiedagen om hun eigen kwaliteiten te ontdekken en te benutten. Henny Hermans, staffunctionaris P&O, voegt toe: Als je weet waar iemands grootste talent ligt, dan kun je die competenties specifieker inzetten. Dat is positief voor de medewerker, voor de organisatie én voor de cliënt. Van beoordelen naar reflecteren Henny is samen met een groep medewerkers uit alle geledingen van de organisatie gestart met de overgang van beoordelingsgesprekken naar reflectiegesprekken. Het initiatief verschuift van leidinggevende naar medewerker. Het reflectiegesprek is een ontwikkelingsinstrument voor de medewerker. Iedereen staat dagelijks, bewust of onbewust, wel eens stil bij het eigen handelen. Daaruit ontstaan plannen of voornemens voor de toekomst. De inzet van het reflectiegesprek is om tenminste één keer 14