Privatisering van overheidsdiensten Haastige spoed is zelden goed

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Privatisering van overheidsdiensten Haastige spoed is zelden goed"

Transcriptie

1 Privatisering is een term die gemakkelijk tot verwarring kan leiden. In het politieke spraakgebruik wordt privatisering vaak gebruikt als synoniem voor marktwerking. In deze tekst heeft privatisering betrekking op de status van een afzonderlijk bedrijf of organisatie en niet op structuurkenmerken van een sector. Voor typering hiervan zijn de termen liberalisering of revitalisering meer op zijn plaats. 1 Privatisering van overheidsdiensten Haastige spoed is zelden goed Maarten Veraart Een andere verwarring die optreedt is dat privatisering en verzelfstandiging als synoniem worden gebruikt. Beide termen hebben veel met elkaar te maken maar zijn niet identiek. De term privatisering beschrijft een proces dat er op gericht is om het bedrijf in een positie te brengen als elke andere private onderneming. Bestuurlijk en bedrijfsmatig staat een geprivatiseerd bedrijf geheel los van de overheid. KPN is een duidelijk voorbeeld van een geprivatiseerd staatsbedrijf. Bij verzelfstandiging gaat het om organisaties die uit de bureaucratische overheidsstructuur zijn gehaald, maar nog wel een directe relatie met de overheid hebben. Vanwege de publieke taakstelling treedt de overheid op als eigenaar van de verzelfstandigde dienst. Een reeds lang bestaande vorm hiervan zijn de overheids-nv s. Voorbeelden hiervan zijn het Haagse openbaar vervoerbedrijf HTM, de NS en de waterleidingbedrijven. Pas bij verkoop van de aandelen van de overheids-nv s aan derden is privatisering een feit. Met deze stap worden bewust de laatste bijzondere banden tussen overheid en bedrijf doorgesneden met als doel om tot normale zakelijke relaties tussen partijen te komen. De verkoop van aandelen is in de regel het sluitstuk van een langdurig veranderingsproces. Meestal blijft de verandering niet alleen beperkt tot het bedrijf zelf, maar veranderen ook de spelregels in de sector waarin de organisatie opereert. Zo is bij liberalisering privatisering van de oud-overheidsbedrijven vaak bij wet geregeld. Privatisering gaat dus gepaard met een meer omvattend veranderingsproces. 2 Lang tijdpad Het proces van privatisering is een langdurig proces, ook los van complexe veranderingen in de omgeving. De omvorming van een ambtelijke dienst naar een commercieel bedrijf vraagt immers grote veranderingen en veel inspanningen. De privatisering van de voormalige facilitaire bedrijven zijn daarvan een goede illustratie. De privatisering van deze bedrijven wordt immers niet belast met het gelijktijdig totstandbrengen van een proces van marktwerking in de sector. De privatisering van het voormalige RijksComputerCentrum (RCC), nu Pink Roccade, en van het productiebedrijf van de NOS, het NOB, heeft circa 15 jaar in beslag genomen. Beide bedrijven lijken voorbeelden van een geslaagde privatisering te worden. In het omvormingproces van beide bedrijven zijn drie fasen te onderscheiden:. verzakelijking: ontwikkeling van ambtelijke dienst naar interne verzelfstandiging 32

2 . versterking: van interne naar externe verzelfstandiging. op eigen benen: privatisering door afstoot van het eigendom. NOB en PinkRoccade zijn midden jaren tachtig begonnen met voorbereiding van verzelfstandiging, die eind jaren tachtig is geëffectueerd. De jaren negentig zijn gebruikt om het bedrijf te versterken: eerst door te reorganiseren, vervolgens door versterking van de marktpositie door acquisitie van kleinere innovatieve bedrijven. De Staat heeft in 1997 de eerste tranche aandelen Pink- Roccade op de beurs gebracht. De overige aandelen zijn de daarop volgende jaren in kleine tranches verkocht. Voor de NOB is de beursgang in het jaar 2000 uitgesteld, vanwege het slechte beursklimaat. Voor beide bedrijven gold dat de staat 15 jaar na de start nog altijd meerderheidsaandeelhouder was. De fasering en het tijdpad bij KPN week daar niet veel van af. Het tijdpad en fasering zijn een goede referentie voor ambtelijke diensten die de ontwikkeling naar een geprivatiseerd bedrijf doorlopen. Privatisering verloopt in fasen Tijdpad privatisering Roccade verzelfstandigd verkoop 1 e tranche Fase 1 Van dienstonderdeel naar interne verzelfstandiging (verzakelijking) Doel van deze stap is om een bedrijfsmatige manier van werken aan te leren. Dit is uiteindelijke een van de fundamenten van een gezond bedrijf. De nadruk van veranderingen ligt vooral op de sturing en de budgettering van de werkprocessen. Voor het management van de organisatie is de interne cultuurverandering de meest kwetsbare opgave. Indien men daar niet in slaagt vervalt in feite de basis voor een geslaagde privatisering. Als voor de overheid de inzet van de veranderingsopgave is om een bedrijfsmatige manier van werken te realiseren, verdient het aanbeveling om de taakopdracht ook niet verder te laten gaan dan deze stap. Dit is het geval bij diensten waar de ambtelijke en politieke top via de hiërarchische lijnen periodiek willen blijven sturen op de uitvoering. De IND is een voorbeeld van een organisatie waar de overheid de uitvoering weliswaar op afstand zet, maar toch direct wil kunnen blijven aansturen. voorbereiden versterken privatisering NOB verzelfstandigd verkoop 1 e tranche? afbouwprivileges voorbereiden versterken privatisering Fase 2 Van interne naar externe verzelfstandiging (versterking) Doel van deze stap is om te komen tot zakelijke verhoudingen als ware de dienst een privaat bedrijf. Dit geschiedt door niet alleen de organisatie daadwerkelijk op afstand te zetten, maar ook om te leren functioneren op de private markt. Het management heeft een veelzijdige opdracht in deze fase. Het bedrijfsmatige werken moet verder worden versterkt, een sterke externe oriëntatie op de markt is nodig en in bestuurlijk-juridische zin verandert er veel voor de organisatie Indien voor de overheid duidelijk is dat het extern verzelfstandigde bedrijf ook in de toekomst voor de continuïteit volledig van haar afhankelijk blijft, moet zij goed overwegen of verdere stappen richting privatisering nodig zijn. 33

3 Dit hangt sterk af van het gekozen concurrentiemodel. Zo is privatisering van de NS niet relevant zolang marktwerking op het kernnet niet wordt overwogen. Voor bedrijven in het stads- en streekvervoer ligt het anders. Vanwege de toepassing van het concessiemodel is privatisering van deze vervoersbedrijven wel wenselijk. Fase 3 Van externe verzelfstandiging naar privatisering (op eigen benen) Doel van deze stap is om de organisatie volledig op eigen benen te zetten en de nog bestaande bijzondere banden met de moeder door te snijden. Afspraken over dienstverlening geschieden op basis van reguliere contractvorming. Voor het management is een sterke marktoriëntatie onontbeerlijk. In dynamische markten moet zij het spel van fusies en overnames volop mee kunnen spelen. Tegelijkertijd dienen de laatste vaak taaie resten van bureaucratische werkmethoden te worden opgeruimd. De verkoop van de aandelen door de overheid vaak juist de blikvanger in de politieke besluitvorming is niet meer dan het sluitstuk van het proces. De noodzakelijke aanpassingen in het bedrijf hebben zich al voltrokken. NOB en PinkRoccade zijn hiervan duidelijke voorbeelden. Daarmee zijn de bedrijven overigens niet klaar. Zij komen dan in het proces van continue aanpassingen aan de eisen van de markt. KPN is daarmee geconfronteerd op het moment dat de marktomstandigheden in de telecomsector guur werden. Markt publieke taakstelling dominant dominant substantieel beperkt De opgave voor het management is zwaar, omdat de veranderingen binnen de organisatie betrekking hebben op alle aspecten van de bedrijfsvoering. Het is vooral lastig om in elke fase steeds weer nieuwe veranderingen met succes te entameren. De belangrijkste veranderingen tussen de verschillende fasen worden hieronder kort toegelicht aan de hand van vier te onderscheiden kerngebieden: marktpositie, personeel en organisatie, bestuursstructuur en financieel kader. Wijzigingen in de marktpositie Voor elke fase liggen er zware managementopgaven om de marktpositie van de organisatie te versterken. In elke fase dient de organisatie op verschillende aspecten succesvol te zijn met haar veranderingen. marktstructuur monopolie monopolie beschermd concurrentie kern- interne vakkennis vakkennis professionaliteit competentie krachtspel prijsvorming begroting tarieven tarieven aanbesteding resultaats- begrotings- output en resultaat prijs en marge beoordeling resultaat kostprijs en prijs Essentieel bij het bereiken van interne verzelfstandiging zijn:. kerncompetenties: van beheersen interne krachtenspel naar uitblinken door vakkennis. prijsvorming: van begroting op basis van input naar tarieven op basis van output. resultaatbeoordeling: van gerealiseerd budget naar kosten per eenheid. In de vervolgstap van interne naar externe verzelfstandiging komen de volgende opgaven aan de orde:. naast de dominante publieke taken worden ook marktactiviteiten voor derden verricht 34

4 . goed omgaan met de nog altijd beschermde uitvoering van publieke taken, deze komen steeds meer ter discussie te staan. marktprijzen als referentie voor tarieven hanteren. Bij de stap naar privatisering dienen de volgende stappen met succes te worden gezet:. merendeel van omzet in concurrentie behalen. beheerste afbouw van de beschermde positie bij de publieke taken. vakkennis is niet meer genoeg, het gaat om professionaliteit in brede zin. prijsvorming voor publieke taken komt tot stand door aanbesteding. voor het resultaat is de behaalde marge doorslaggevend. De conclusie ten aanzien van de marktpositie is dat in elk van de fasen ingrijpende wijzigingen optreden, waarbij de laatste fase het meest spannend is. Dat is niet verwonderlijk, want dan laat de tucht van de markt zich pas echt voelen. Wijzigingen bij personeel en organisatie Wat betreft personeel en organisatie zijn de veranderingen in de eerste fase het grootste. Voor het realiseren van interne verzelfstandiging zijn namelijk de volgende stappen noodzakelijk:. de ambtelijke richtlijnen worden vervangen door een managementcontract. de interne mandatering wordt aanzienlijk verruimd, uitvoerende verantwoordelijkheden komen veelal laag in de organisatie te liggen. de controle verschuift van gedetailleerde kascontrole naar een moderne controlefunctie met kaderstelling en analyse. de cultuur moet van bureaucratisch naar bedrijfsmatig. De opdracht voor de volgende fasen is primair consolideren. De belangrijkste veranderingen zijn:. bij de stap naar externe verzelfstandiging wordt de rechtspositie van personeel omgezet van een ambtelijke naar een private. bij de stap naar privatisering is een verdere ontwikkeling in de cultuur noodzakelijk: naast een bedrijfsmatige ook commerciële attitude. Personeel en organisatie sturing opdrachtgever richtlijnen mgt. contract jur. contract jur. contract interne mandatering beperkt verdergaand kan vergaand kan vergaand controle kascontrole kaderstelling en kaderstelling en kaderstelling en analyse analyse analyse rechtspositie personeel ambtelijk ambtelijk privaat privaat cultuur bureaucratisch bedrijfsmatig bedrijfsmatig commercieel Wijzigingen in de bestuursstructuur Het zwaartepunt in de veranderingen in de bestuursstructuur zit in de stap van interne naar externe verzelfstandiging (fase 2). De veranderingen hebben betrekking op de volgende aspecten:. de juridische entiteit: de dienst wordt een naamloze vennootschap met de overheid als enige aandeelhouder. de bestuursmacht wordt overgedragen aan de Raad van Commissarissen die. in eerste aanleg door de overheid wordt benoemd de rol van het bestuur wordt van sturend toezichthoudend, de rol van de directie ontwikkelt zich van uitvoerend naar strategisch. De stap naar privatisering (fase 3) beperkt zich eigenlijk tot de overdracht van de meerderheid van de aandelen aan private partijen. De consequentie is 35

5 dat de bestuursbenoeming louter een zaak van de commissarissen zelf wordt. In een aantal gevallen is een verzelfstandigde dienst in bezit van meerdere overheidsorganen. Dit geldt bijvoorbeeld voor de energiebedrijven en de waterbedrijven. Dit houdt verband met schaalvergroting en fusies in het verleden. Meerdere overheidsaandeelhouders doen niets af aan de hier beschreven principes, het compliceert wel de besluitvorming bij het zetten van verdere stappen en zeker in een traject naar privatisering. Wijzigingen in het financiële kader De veranderingen van het financiële kader zijn volgend maar tegelijkertijd ook weer voorwaardenscheppend voor de veranderingen in de andere kerngebieden. Dit betekent dat op bijna elk onderdeel in elk van de fasen weer een volgende stap wordt gezet:. de basis voor interne budgettering ontwikkelt zich van beschikbaar budget naar kosten en tenslotte marktprijzen. de waarderingsgrondslagen op de balans zijn van oudsher politiek bepaald, maar moeten bedrijfseconomisch worden. rendementsnorm wordt pas met verzelfstandiging actueel en ontwikkelt zich van kostenbasis naar de branchenorm. voor de vermogensnorm geldt een vergelijkbare ontwikkeling: van egalisatiereserve naar de branchenorm als referentiepunt. de overheid suppleert de tekorten zolang het onderdeel is van de eigen organisatie, een geprivatiseerd bedrijf kan gewoon failliet gaan. Bij externe verzelfstandiging is faillissement formeel mogelijk, maar in de praktijk komt dit bij een overheids-nv weinig voor. Structuur juridische vorm n.v.t. n.v.t NV NV eigendom aandelen n.v.t n.v.t overheid 100% overheid < 50% rol bestuur sturend sturend toezicht toezicht bestuurs- n.v.t. n.v.t. overheid coöperatieve benoeming RvC rol directie uitvoerend uitvoerend strategisch strategisch Veranderingen samengevat In de ontwikkeling van interne dienst naar een geprivatiseerd bedrijf ligt in de eerste fase de stap tot interne verzelfstandiging het zwaartepunt op wijzigingen op het gebied van personeel en organisatie. Wijzigingen in het financiële kader zijn daarbij vooral voorwaardenscheppend. In de tweede fase worden de in gang gezette ontwikkelingen verder uitgebouwd. Kenmerkend voor deze fase is de bestuurlijke en juridische ombouw: van omzetting in een NV tot wijziging van de rechtspositie en veelal de arbeidsvoorwaarden. In de derde fase komt met de privatisering de eigenlijke proef op de som, namelijk waarmaken van de marktpositie. Marktconformiteit op alle fronten is nodig om in de wind van de concurrentie te kunnen overleven. De beschermende paraplu van de overheid is nu echt weg. Financiën basis beschikbaar kosten integrale kosten marktprijzen prijsstelling budget waarderingsgrondslagen politiek bedrijfs- bedrijfs- bedrijfseconomisch economisch economisch rendements- n.v.t. kostendekking kostendekking- branchenorm norm (=nul) plus vermogensnorm n.v.t. egalisatie- buffer en leen- branchenorm personeel reserve capaciteit Dilemma s en valkuilen tekortsuppletie gemeente gemeente? n.v.t. Voor de organisatie Het meest lastige dilemma is de balans tussen bescherming en concurrentie. De ambitie om echt te willen concurreren is er vaak wel, maar de bescherming is toch wel comfortabel, zeker in de beginfase. De neiging bestaat om de 36

6 bescherming zo lang mogelijk in stand te houden. Tegelijkertijd werkt dit remmend voor de ontwikkeling van het concurrerende vermogen. Er zijn bijna geen voorbeelden te vinden van organisaties die eenzijdig hun bescherming opgeven. Een ander groot dilemma is de spanning tussen wat moet en wat kan. Met name voor organisaties die onder sterke externe druk staan is een fors veranderingstempo gewenst. Zie bijvoorbeeld de telecombedrijven. Tegelijkertijd heeft elke organisatie zijn spanningsboog: welk tempo van verandering kan een organisatie aan. Daar waar meer moet dan kan ontstaat in de regel grote mobiliteit. Goede ervaren maar traditioneel ingestelde vaklieden lopen weg, nieuwe krachten worden in grote aantallen geworven. De organisatie wordt daarmee met een nieuw probleem opgezadeld. Een belangrijke valkuil voor organisaties die privatiseren is de onderschatting van de frustaties bij gedwongen winkelnering. Bij het loslaten van de gedwongen winkelnering dreigen de publieke afnemers massaal weg te lopen. Voor een deel omdat het gras bij de buurman altijd groener is, maar ook als reactie op frustraties uit het verleden. In de verhouding tussen publieke omroepen en de NOB was er zelfs sprake van haat tegen de NOB. Een recenter voorbeeld is de besteding van reïntegratiebudgetten bij het geprivatiseerde deel van arbeidsvoorziening (Kliq). Op termijn trekt dit wel weer bij, maar de schade van een sterke omzetterugval in de eerste jaren van zelfstandigheid kan groot zijn voor het bedrijf. Goed relatiemanagement is nodig om dit probleem te beheersen. Tenslotte bestaat het gevaar van overambitie. Bedrijven als NS en Schiphol hebben lang gestreefd naar een beursnotering. Veel bedrijven die al lang op de beurs genoteerd staan ervaren ook de tegenkanten van de beurs. Beursgenoteerde bedrijven zijn extreem gevoelig voor imago en informatie die koersgevoelig kan zijn. Alleen al de relatie tussen het ministerie van Verkeer en Waterstaat en bedrijven als NS en Schiphol maakt dat een beursnotering meer lasten dan lusten met zich meebrengt. Verkeerde ambitie is ook willen privatiseren als extern verzelfstandigen eigenlijk beter past. Een meer bescheiden doch realistische ambitie maakt dat de slaagkans in het veranderingsproces meer dan evenredig toeneemt. Voor de overheid Voor de overheid is de afstemming van privatisering en liberalisering lastig te sturen op het moment dat meerdere overheden erbij betrokken zijn. Het adagium is eerst liberaliseren en dan pas privatiseren. Het argument daarvoor is helder. Omdraaien van de volgorde betekent dat er private monopolies ontstaat, hetgeen op korte termijn de verhouding met de afnemer verstoort en op langere termijn de ontwikkeling van gezonde marktverhoudingen in de weg staat. Het naleven van het adagium is niet altijd simpel. In de energiesector blijkt dat lagere overheden versneld af willen van hun aandelen in de distributiebedrijven, terwijl de markt nog niet vrij is. De lagere overheden 37

7 zien dat zij hun greep gaan verliezen en willen dus graag centen vangen van de hoogst biedende partij. Dit bemoeilijkt de regulerende rol die de rijksoverheid nog moet spelen. Een tweede dilemma voor de overheid is timing. Dit geldt met name in het stadium van verkoop van aandelen. Te snelle verkoop kan het vertrouwen in het bedrijf schaden. Timing heeft men echter niet altijd in de hand. Op het moment dat er besloten is tot verkoop heeft men vaak niet meer het geduld om op het goede moment te wachten. Dit wordt alleen maar lastiger als er meerdere publieke aandeelhouders zijn. Als er een beweegt moeten anderen mee. Dit fenomeen speelt bij de verkoop van de elektriciteitsproductiebedrijven en de energiedistributiebedrijven. Een valkuil voor de overheid is dat met de privatisering niet simultaan nieuwe sturingsinstrumenten worden ontwikkeld. Opnieuw het voorbeeld van arbeidsvoorziening. De ambtelijke top van Sociale Zaken zag met vreze dat zwakkere groepen uit commerciële overwegingen achteraan in de rij zouden komen te staan bij reïntegratie. Een beeld dat men traditioneel ook heeft over private uitzendbureaus. Het ministerie deed er echter weinig aan om nieuwe instrumenten te bedenken, bijvoorbeeld door te werken met meer gedifferentieerde prijzen. Het niet ontwikkelen van de opdrachtgeverrol dreigt daarmee de marktverhoudingen bij voorbaat al te verstoren. Noodzakelijk tijdpad Een valkuil bij verzelfstandiging en privatisering is het tijdpad dat de bedrijven wordt gegund. Politiek-bestuurlijk heeft men de neiging in korte tijdsperioden te denken. Waarschijnlijk spelen de lengte van zittingsperiodes van gekozen bestuurders hierbij een rol. De eerdere voorbeelden laten zien dat goede privatisering 10 tot 15 jaar in beslag kan nemen. Bij de recent aangenomen voorstellen in het kader van de reorganisatie sociale zekerheid dacht men de mega-operatie in een paar jaar te kunnen klaren. Arbeidsvoorziening dat ge splitst is in een privaat en een publiek deel kreeg in eerste aanleg van de ambtelijke top van het ministerie van Sociale Zaken het signaal dat het private reïntegratiebedrijf in 2 jaar op eigen benen moest staan. De privatisering van het railonderhoudsbedrijf van de NS is een voorbeeld van te snelle privatisering die tot uitvoeringsproblemen heeft geleid. 1 Dit artikel is een samenvatting van een hoofdstuk uit een dit jaar te verschijnen boek van Pieterjan Van Delden en Maarten Veraart onder de titel Publieke dienstverlening in de markt. 2 Een uitzondering vormen de staatsbedrijven die al in een open en vaak internationale markt opereren. Deze bedrijven waren vaak om industriepolitieke redenen staatsbezit. Bij beursgenoteerde bedrijven was de afstoot van aandelen vooral een zaak van timing. Zie bijvoorbeeld verkoop van Hoogovens-aandelen bij het ontstaan van Corus.

Memo. Informatienotitie stand van zaken aandeelhouderschap Eneco, Inleiding

Memo. Informatienotitie stand van zaken aandeelhouderschap Eneco, Inleiding Centrale Staf Bestuurlijke processturing Doorkiesnummers: Telefoon 015 2602545 Aan College van B & W Van S. Bolten Afschrift aan Memo Datum 04-11-2008 Opsteller M.R.Ram Bijlage Onderwerp Stand van zaken

Nadere informatie

Whitepaper Verbonden Partijen

Whitepaper Verbonden Partijen Whitepaper Verbonden Partijen Om meer aandacht te kunnen besteden aan hun kernactiviteiten zijn steeds meer lokale overheden geneigd om organisatieonderdelen te verzelfstandigen al dan niet in samenwerking

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Herstelprogramma. GGD Zuid-Holland West. Bram Anker 2 juli 2012 concept 0.3. concept 0.3 2 juli 2012 1

Herstelprogramma. GGD Zuid-Holland West. Bram Anker 2 juli 2012 concept 0.3. concept 0.3 2 juli 2012 1 Herstelprogramma GGD Zuid-Holland West Bram Anker 2 juli 2012 concept 0.3 concept 0.3 2 juli 2012 1 1 Inleiding De GGD Zuid-Holland West (GGD ZHW) is na de verzelfstandiging van de stichting JGZ in financiële

Nadere informatie

Samenwerken met extra dimensie

Samenwerken met extra dimensie Samenwerken met extra dimensie Informatiebrochure participatieplan medewerkers Extra Dimensies Holding BV, Deventer 1 van 10 [ leeg ] 2 van 10 INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING... 5 2. AANDEELHOUDER WORDEN EN

Nadere informatie

aan de toekomst van het Sportbedrijf

aan de toekomst van het Sportbedrijf aan de toekomst van het Sportbedrijf Agenda Historie beheer en exploitatie sportaccommodaties. Waar staan we nu? Waar gaan we naar toe en in welke vorm? achtergrond 2003 op verzoek van de raad onderzoek

Nadere informatie

Informatiebijeenkomst Plan van Aanpak n.a.v. Akkoord van Westerlee. Gemeente Stadskanaal 14 september 2015

Informatiebijeenkomst Plan van Aanpak n.a.v. Akkoord van Westerlee. Gemeente Stadskanaal 14 september 2015 Informatiebijeenkomst Plan van Aanpak n.a.v. Akkoord van Westerlee Gemeente Stadskanaal 14 september 2015 Inleiding Het akkoord van Westerlee: Aanleiding Kernpunten Bestuurlijke afspraken Financiering

Nadere informatie

Collegebesluit. Onderwerp: herstructurering Paswerk BBV nr: 2014/426241

Collegebesluit. Onderwerp: herstructurering Paswerk BBV nr: 2014/426241 Collegebesluit Onderwerp: herstructurering Paswerk BBV nr: 2014/426241 1. Inleiding Naar aanleiding van de invoering van de Participatiewet per 1 januari 2015 hebben drie van de vijf deelnemende gemeenten

Nadere informatie

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Oktober 2015 1 Traverse, thuis in opvang en begeleiding, missie Traverse is een Stichting voor maatschappelijke opvang in Midden-Brabant en organiseert

Nadere informatie

Management & Organisatie

Management & Organisatie Management & Organisatie Hoofdstuk 1 Managen = iemand iets laten doen waarvan jij vindt dat het nodig is. Dit gaat d.m.v. communicatie. Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen die bepaalde

Nadere informatie

Nota van B&W. Onderwerp Onderzoek verzelfstandiging OSK

Nota van B&W. Onderwerp Onderzoek verzelfstandiging OSK Onderwerp Onderzoek verzelfstandiging OSK Nota van B&W Portefeuille M. Divendal Auteur Dhr. P. Platt Telefoon 5115629 E-mail: plattp@haarlem.nl MO/OWG Reg.nr. OWG/2006/935 Bijlagen kopiëren: A B & W-vergadering

Nadere informatie

In deze brief ga ik in op de belangrijkste conclusies en aanbevelingen van het evaluatierapport.

In deze brief ga ik in op de belangrijkste conclusies en aanbevelingen van het evaluatierapport. > Retouradres Postbus 20401 2500 EK DEN HAAG De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Prins Clauslaan 8 Postbus 20401 2500 EK DEN HAAG www.minlnv.nl Betreft

Nadere informatie

HOE RABOBANK KALM VOORSORTEERT OP WEG NAAR EEN BEURSNOTERING

HOE RABOBANK KALM VOORSORTEERT OP WEG NAAR EEN BEURSNOTERING HOE RABOBANK KALM VOORSORTEERT OP WEG NAAR EEN BEURSNOTERING 17AUG 2015 MICHIEL WERKMAN GASTAUTEUR FOLLOW THE MONEY Snelle groei, achterblijvende reserve, beperkte houdbaarheid van het coöperatieve model:

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

Analyse proceskansen. Geachte heer R

Analyse proceskansen. Geachte heer R te Per e-mail Ministerie van Financiën uw ref. - inzake Analyse proceskansen 10 juli 2015 Geachte heer R 1 Inleiding 1.1 Vandaag, op 10 juli 2015, heeft de tweede aandeelhoudersvergadering van de N.V.

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V.

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. Datum: 11 mei 2015 Artikel 1. Definities AvA: Commissie: Reglement: RvB: RvC: Vennootschap: de algemene vergadering van aandeelhouders

Nadere informatie

3. Samenstelling van de Raad van Commissarissen

3. Samenstelling van de Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Stichting Tablis Wonen Vastgesteld op 24 maart 2014 1. Algemeen De Raad van Commissarissen (RvC) heeft tot taak toezicht te houden op het bestuur en op de algemene

Nadere informatie

OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn?

OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn? Vragen hoofdstuk 3: De onderneming nader bekeken OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn? 2. Noem minimaal drie

Nadere informatie

RAADSVOORSTEL. Aan de Raad van de gemeente Hattem, Inhoud Onderwerp. : Nieuwe governance-structuur Openbaar Onderwijs Zwolle Indiener

RAADSVOORSTEL. Aan de Raad van de gemeente Hattem, Inhoud Onderwerp. : Nieuwe governance-structuur Openbaar Onderwijs Zwolle Indiener RAADSVOORSTEL Inhoud Onderwerp : Nieuwe governance-structuur Openbaar Onderwijs Zwolle Indiener : College van B en W Voorstel behandeling : Ter vaststelling door gemeenteraad Bevoegd orgaan : Gemeenteraad

Nadere informatie

Kadernota xteme inhuur

Kadernota xteme inhuur Kadernota Externe inhuur Stuknummer: b!07.00560 gemeente Den Helder Concept Kadernota xteme inhuur Inhoudsopgave Kadernota Externe inhuur 1. Inleiding 3 2. Kaders 3 2.1. Definitie 3 2.2. Reikwijdte van

Nadere informatie

Masterclass. De financiële functie in beweging. Eindhoven Philibert Chavanu 25 juni 2012

Masterclass. De financiële functie in beweging. Eindhoven Philibert Chavanu 25 juni 2012 Masterclass De financiële functie in beweging Eindhoven Philibert Chavanu 25 juni 2012 Agenda 1. Even voorstellen 2. Introductie Heijmans NV 3. Veranderende omstandigheden 4. Financiële functie in beweging

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

Samenvatting. Pagina 7

Samenvatting. Pagina 7 Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende

Nadere informatie

Bijdragenr. 32. Verkeerskundig beheer van verkeerslichten en andere verkeerssystemen

Bijdragenr. 32. Verkeerskundig beheer van verkeerslichten en andere verkeerssystemen Bijdragenr. 32 Verkeerskundig beheer van verkeerslichten en andere verkeerssystemen ****** Erna Schol (Rijkswaterstaat Dienst Verkeer en Scheepvaart, Groene Golf Team) Emile Oostenbrink (CROW) Samenvatting

Nadere informatie

Het railvervoer: tussen markt en overheid SPOORCOLLEGE 9 JUNI 2016

Het railvervoer: tussen markt en overheid SPOORCOLLEGE 9 JUNI 2016 Het railvervoer: tussen markt en overheid SPOORCOLLEGE 9 JUNI 2016 WIE OF WAT IS DE OVERHEID? WIE OF WAT IS DE OVERHEID? De overheid is het hoogste bevoegd gezag op een bepaald territorium of grondgebied.

Nadere informatie

DE NIEUWE COMMISSARIS

DE NIEUWE COMMISSARIS DOSSIER TOEZICHT ONDER ZOEK Tekst Peter Rikhof Illustratie Yvonne Kroese DE NIEUWE COMMISSARIS Meer diversiteit, permanente opleiding en jaarlijkse evaluatie van het team en de individuele commissarissen.

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL BID MANAGER CONNEXXION

FUNCTIEPROFIEL BID MANAGER CONNEXXION FUNCTIEPROFIEL BID MANAGER CONNEXXION DE ONDERNEMING Connexxion, ontstaan in 1999, heeft sinds 2007 het internationale Transdev als aandeelhouder. Daarnaast is BNG minderheidsaandeelhouder. Connexxion

Nadere informatie

Bijlage 2 Bedrijfsplan GovUnited. [Separaat bijgevoegd]

Bijlage 2 Bedrijfsplan GovUnited. [Separaat bijgevoegd] Bijlage 2 Bedrijfsplan GovUnited [Separaat bijgevoegd] Bijlage 3 Rechtsvormen Inleiding De keuze voor een juridische vorm van een zelfstandige samenwerkingsorganisatie kent diverse afwegingen. Ze verschillen

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

Businessplan op een Bierviltje

Businessplan op een Bierviltje Businessplan op een Bierviltje Door Quirien Veldman, Syntens Ze zeggen wel eens: een businessplan moet zo simpel zijn dat het op een bierviltje past. Hoe kan dat als de businessplannen die de meeste ondernemers

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

VOORSTEL AB AGENDAPUNT :

VOORSTEL AB AGENDAPUNT : VOORSTEL AB AGENDAPUNT : PORTEFEUILLEHOUDER : F.K.L. Spijkervet AB CATEGORIE : B-STUK (Beleidsstuk) VERGADERING D.D. : 26 november 2013 NUMMER : WM/MIW/RGo/7977 OPSTELLER : R. Gort, 0522-276805 FUNCTIE

Nadere informatie

Algemene Gedragscode voor Toeleveranciers

Algemene Gedragscode voor Toeleveranciers Algemene Gedragscode voor Toeleveranciers RBW-621-L Algemene Gedragscode voor Toeleveranciers Januari 2014 Pagina 1 van 6 Algemene Gedragscode voor Toeleveranciers 1. Missie Koninklijke Boskalis Westminster

Nadere informatie

Ervaringsdeskundigen over fouten bij overnames in de hostingbranche

Ervaringsdeskundigen over fouten bij overnames in de hostingbranche Ervaringsdeskundigenoverfoutenbijovernamesindehostingbranche Degrotere jongens indehostingbranchezijnopjacht.zezijnopzoeknaarovernamekandidaten. Groeien wordt door veel providers als enig middel gezien

Nadere informatie

VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA

VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA VANUIT SHANGHAI SUCCESVOL ZAKEN DOEN IN CHINA (Uw eigen kantoor in China) Yu Shan Management Yu Shan Management Co. Ltd, opgericht in 2005 door mr.cees Baay, is een in Azië gevestigde onderneming met kantoren

Nadere informatie

Public governance is te omschrijven als het waarborgen van de onderlinge

Public governance is te omschrijven als het waarborgen van de onderlinge Public Governance in de Nederlandse Antillen Stefan Peij en Robbert Kroon In de publieke sector van de Nederlandse Antillen wordt gewerkt aan conceptcodes voor goed bestuur en toezicht. Naar aanleiding

Nadere informatie

Profielschets. Raad van Toezicht Junis Kinderopvang

Profielschets. Raad van Toezicht Junis Kinderopvang Profielschets Raad van Toezicht Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Datum: februari 2015 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Junis Kinderopvang is een ambitieuze

Nadere informatie

Ketensamenwerking. verstandshuwelijk of lat-relatie

Ketensamenwerking. verstandshuwelijk of lat-relatie Ketensamenwerking verstandshuwelijk of lat-relatie Inleiding Sinds invoering sociale zekerheid is er voortdurende zoektocht naar optimale afstemming tussen uitkeringsverstrekking en arbeidsvoorziening.

Nadere informatie

Statuten van Stichting Administratiekantoor van gewone aandelen A ANNO12, gevestigd te Amersfoort

Statuten van Stichting Administratiekantoor van gewone aandelen A ANNO12, gevestigd te Amersfoort Statuten van Stichting Administratiekantoor van gewone aandelen A ANNO12, gevestigd te Amersfoort Naam en zetel. Artikel 1. 1. De stichting draagt de naam: Stichting Administratiekantoor van gewone aandelen

Nadere informatie

Hoofdstuk 9. Rechtsvormen. Voorbeelden: Eenmanszaak Vennootschap Onder Firma Besloten vennootschap Naamloze vennootschap Vereniging Stichting

Hoofdstuk 9. Rechtsvormen. Voorbeelden: Eenmanszaak Vennootschap Onder Firma Besloten vennootschap Naamloze vennootschap Vereniging Stichting www.jooplengkeek.nl Rechtsvormen Voorbeelden: Eenmanszaak Vennootschap Onder Firma Besloten vennootschap Naamloze vennootschap Vereniging Stichting 1 Rechtsvormen Natuurlijk persoon Een mens met rechten

Nadere informatie

Naar aanleiding van het rekenkameronderzoek HVC in mei 2014

Naar aanleiding van het rekenkameronderzoek HVC in mei 2014 Naar aanleiding van het rekenkameronderzoek HVC in mei 2014 15 december 2014 Agenda voor vanavond Centraal staat het raadsbesluit van 24 juni met opdrachten aan het college om : 1. Principediscussie over

Nadere informatie

BEL Combinatie. De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland

BEL Combinatie. De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland BEL Combinatie De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland BEL Combinatie 3 De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland 5 Opgave Kwaliteitsmeting bestuur Gezamenlijk onderzoek naar kwaliteit

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen

REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen Versie 1.1 dd. 15 januari 2014 Artikel 1 - Algemene taak 1.1 De raad van commissarissen

Nadere informatie

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg

Nadere informatie

Dwaande met je bedrijf Ondernemersvaardigheden. Spreker: Auke Algra

Dwaande met je bedrijf Ondernemersvaardigheden. Spreker: Auke Algra Dwaande met je bedrijf Ondernemersvaardigheden Spreker: Auke Algra Programma Ondernemersvaardigheden Voorstelronde Feiten en cijfers benoemen van succesfactoren ondernemerskwaliteiten ondernemersvaardigheden

Nadere informatie

De Minister voor Wonen en Rijksdienst, Handelend in overeenstemming met het gevoelen van de ministerraad;

De Minister voor Wonen en Rijksdienst, Handelend in overeenstemming met het gevoelen van de ministerraad; Regeling van de Minister voor Wonen en Rijksdienst van 2015, nr. , tot instelling van het tijdelijk Bureau ICT-toetsing (Instellingsbesluit tijdelijk Bureau ICT-toetsing) Handelend

Nadere informatie

COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE

COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE Corporate Governance Novisource streeft naar een organisatiestructuur die onder meer recht doet aan de belangen van de onderneming, haar klanten,

Nadere informatie

De locatie van de vergadering wordt op 20 april 2010 via de website van de Vennootschap (investor.oce.nl) bekend gemaakt.

De locatie van de vergadering wordt op 20 april 2010 via de website van de Vennootschap (investor.oce.nl) bekend gemaakt. Agenda van de Jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van de naamloze vennootschap Océ N.V., gevestigd te Venlo, te houden in Venlo ten kantore van de Vennootschap op donderdag 22 april 2010,

Nadere informatie

Profielen Raad van Commissarissen. Stichting Christelijke Woningcorporatie (SCW)

Profielen Raad van Commissarissen. Stichting Christelijke Woningcorporatie (SCW) Profielen Raad van Commissarissen Stichting Christelijke Woningcorporatie (SCW) 1. De functie van de Raad van Commissarissen In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden en bevoegdheden

Nadere informatie

Vragenlijst effectmeting herindeling gemeenten provincie Zuid-Holland

Vragenlijst effectmeting herindeling gemeenten provincie Zuid-Holland Vragenlijst effectmeting herindeling gemeenten provincie Zuid-Holland De Rijksuniversiteit Groningen (RuG) en Berenschot onderzoeken in opdracht van de provincie Zuid-Holland gemeentelijke herindelingen.

Nadere informatie

Het lege nest syndroom: sturingsrelaties tussen gemeenten en culturele instellingen

Het lege nest syndroom: sturingsrelaties tussen gemeenten en culturele instellingen Het lege nest syndroom: sturingsrelaties tussen gemeenten en culturele instellingen Prof.dr. Sandra van Thiel 27 oktober 2014 Metafoor Kind uit huis: Eigen huishouden Eigen onderhoud Bronnen inkomsten

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist

Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist 1. Inleiding De RvC van de R.K. Woningbouwvereniging Zeist heeft drie taken: - toezicht houden op het bestuur en op de gang van zaken

Nadere informatie

Investeringsstatuut Wonen Midden-Delfland

Investeringsstatuut Wonen Midden-Delfland Investeringsstatuut Wonen Midden-Delfland September 2015 1 Inhoud 1 Inleiding 1.1 Algemeen 1.2 Wettelijk kader investeringsstatuut 1.3 Doel investeringsstatuut 1.4 Governance 1.5 Vaststelling, goedkeuring

Nadere informatie

Zorg om de zorg. Menselijke maat in de gezondheidszorg

Zorg om de zorg. Menselijke maat in de gezondheidszorg Zorg om de zorg Menselijke maat in de gezondheidszorg Prof.dr. Chris Gastmans Prof.dr. Gerrit Glas Prof.dr. Annelies van Heijst Prof.dr. Eduard Kimman sj Dr. Carlo Leget Prof.dr. Ruud ter Meulen (red.)

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Tijdelijk Lid Raad van Bestuur Transitieopdracht voor 1 tot 2 jaar Jeugdformaat

Tijdelijk Lid Raad van Bestuur Transitieopdracht voor 1 tot 2 jaar Jeugdformaat Profiel Tijdelijk Lid Raad van Bestuur Transitieopdracht voor 1 tot 2 jaar Jeugdformaat 4 december 2015 Opdrachtgever Jeugdformaat Voor meer informatie over de functie Douwe Wijbenga en Jeannette van der

Nadere informatie

Uitgebreide samenvatting

Uitgebreide samenvatting Uitgebreide samenvatting Bereik van het onderzoek De Nederlandse minister van Economische Zaken heeft een voorstel gedaan om het huidig toegepaste systeem van juridische splitsing van energiedistributiebedrijven

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Dag van het Commissariaat 2015

Dag van het Commissariaat 2015 Dag van het Commissariaat 2015 Corporate Governance en de rol van de commissaris op Aruba. Jossy Laclé 22 januari 2015 Wat is Corporate Governance Corporate Governance Curaçao Corporate Governance Aruba

Nadere informatie

Notitie Regionale aanpak vluchtelingenproblematiek Regio Kennemerland 6 november 2015

Notitie Regionale aanpak vluchtelingenproblematiek Regio Kennemerland 6 november 2015 Notitie Regionale aanpak vluchtelingenproblematiek Regio Kennemerland 6 november 2015 1. Inleiding In de regio Kennemerland (inclusief de gemeente Haarlemmermeer) hebben de gemeentelijke bestuurders een

Nadere informatie

S a t de d Ad A vi v es BV B V Kw K al a ite t i e t tva v n n same m nl n eve v n

S a t de d Ad A vi v es BV B V Kw K al a ite t i e t tva v n n same m nl n eve v n Directie Reglement Stade Advies BV Kwaliteit van samenleven Artikel 1. Structuur 1. De directie is belast met de dagelijkse leiding van de W&MD-onderneming en de door het bestuur aan de directie gedelegeerde

Nadere informatie

Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen

Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen Bijlage 5 Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen Aanbevelingen rapport Rekenkamer Breda 1. Geef als raad opdracht aan het college om samen met de raad een nieuwe Nota Verbonden

Nadere informatie

Advies van de consumentenorganisaties in het LOCOV inzake exploitatie van stationsstallingen

Advies van de consumentenorganisaties in het LOCOV inzake exploitatie van stationsstallingen Advies van de consumentenorganisaties in het LOCOV inzake exploitatie van stationsstallingen Landelijk Overleg Consumentenbelangen Openbaar Vervoer LOCOV-99/18 8 maart 1999 Advies van de consumentenorganisaties

Nadere informatie

ESB-congres 2007 Duurzame marktwerking in de pensioensector

ESB-congres 2007 Duurzame marktwerking in de pensioensector ESB-congres 2007 Duurzame marktwerking in de pensioensector Fieke van der Lecq EUR & NMa* * Disclaimer / persoonlijke titel etc. De pensioensector als markt Pensioenproductie: verschillende schakels in

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen. woningstichting Het Grootslag

Profielschets Raad van Commissarissen. woningstichting Het Grootslag Profielschets Raad van Commissarissen woningstichting Het Grootslag 1. De functie van de Raad van Commissarissen In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden en bevoegdheden van de Raad

Nadere informatie

PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V.

PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V. BIJLAGE B BIJ DE TOELICHTING OP DE AGENDA VOOR DE EERSTE ALGEMENE VERGADERING VAN AANDEELHOUDERS VAN ALLIANDER N.V. TE HOUDEN OP 12 MEI 2011 PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V. 1. OMVANG EN SAMENSTELLING

Nadere informatie

Bedrijfsvoering ondersteunend aan primaire proces: governance in Utrecht

Bedrijfsvoering ondersteunend aan primaire proces: governance in Utrecht Bedrijfsvoering ondersteunend aan primaire proces: governance in Utrecht De Utrechtse achtergrond Fundamentele reorganisatie Via B Problemen in 2010 De nieuwe organisatie Sturing op bedrijfsvoering Dilemma

Nadere informatie

MTY wordt IEX Group NV, leider in online beleggersinformatie

MTY wordt IEX Group NV, leider in online beleggersinformatie PERSBERICHT Bussum, 5 november 2015 In aanvulling op het persbericht IEX gaat naar de beurs, dat hedenmorgen is gepubliceerd, informeert MTY Holdings NV middels onderstaand bericht haar aandeelhouders

Nadere informatie

Datum 18 juni 2015 Onderwerp Antwoorden Kamervragen over deurwaarders ziedend zijn over het daltarief van het CJIB

Datum 18 juni 2015 Onderwerp Antwoorden Kamervragen over deurwaarders ziedend zijn over het daltarief van het CJIB 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj

Nadere informatie

2. De brief aan de Raad vast te stellen.

2. De brief aan de Raad vast te stellen. Openbaar Onderwerp Doorontwikkelen organisatie Programma / Programmanummer Bestuur & Middelen / 1042 BW-nummer Portefeuillehouder H. Kunst Samenvatting Analyse van de organisatie heeft duidelijk gemaakt

Nadere informatie

Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies.

Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies. Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies. Gea van Craaikamp, algemeen directeur en provinciesecretaris

Nadere informatie

Profielschets Raad van Toezicht. juni 14

Profielschets Raad van Toezicht. juni 14 Profielschets Raad van Toezicht juni 14 : De Raad van Toezicht van de stichting Caransscoop is het in de statuten verankerd orgaan dat belast is met het intern toezicht op het beleid van de Bestuurder

Nadere informatie

Reorganisatiecode Universiteit Leiden

Reorganisatiecode Universiteit Leiden Reorganisatiecode Universiteit Leiden 1. Voorbereidingsfase 2. Aankondiging 3. Uitwerkingsfase 4. Centraal overleg 5. Uitvoeringsfase 1. Voorbereidingsfase De voorgenomen reorganisatie wordt door de decentrale

Nadere informatie

Control binnen het samenwerkingsverband Drechtsteden

Control binnen het samenwerkingsverband Drechtsteden Control binnen het samenwerkingsverband Drechtsteden Verbindend in samenwerking Jacko van der Windt Voormalig controller Papendrecht Hoofd bedrijfsvoering/ controller Bergeijk 26 maart 2013 Netwerkstad

Nadere informatie

Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven'

Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven' Update ' toezicht op bestuur in relatie tot de rol van participatiemaatschappijen in hun portefeuillebedrijven' 1 Toezicht op bestuur Op 31 mei 2011 is het wetsvoorstel bestuur en toezicht (het "Wetsvoorstel")

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen van woonstichting De Zes Kernen

Profielschets Raad van Commissarissen van woonstichting De Zes Kernen 1. De functie van de Raad van Commissarissen In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden en bevoegdheden van de Raad van Commissarissen binnen het kader van de regelgeving en in het

Nadere informatie

TransformatieSociaalDomein

TransformatieSociaalDomein . TransformatieSociaalDomein Uitgangspunten van de gemeente Eijsden-Margraten en de 5 andere Heuvellandgemeenten Behandeld door : Mevr. M.M. Aarts Uw brief van : Bijlage(n) : Geen Uw kenmerk : Ons kenmerk

Nadere informatie

Nr. 2011-046 Houten, 30 augustus 2011

Nr. 2011-046 Houten, 30 augustus 2011 Raadsvoorstel Nr. 2011-046 Houten, 30 augustus 2011 Onderwerp: Wijzigen bestuursmodel Stichting Openbaar Onderwijs Houten Beslispunten: 1. In te stemmen met de invoering van een College van Bestuur met

Nadere informatie

Pagina 1 van 5 Versie Nr. 1 Registratienr.: 2013I00700 Agendapunt 5

Pagina 1 van 5 Versie Nr. 1 Registratienr.: 2013I00700 Agendapunt 5 Pagina 1 van 5 Versie Nr. 1 Afdeling: Beleid Leiderdorp, 29-04-2013 Onderwerp: bijdragen aan voorkomen faillissement PCSV Aan de raad. Beslispunten 1. Vooruitlopend op de vaststelling van de jaarrekening

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN)

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN) TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN) 7 november 2014 DE ORGANISATIE RIBW Kennemerland / Amstelland en de Meerlanden De Regionale Instelling

Nadere informatie

governance code kinderopvang preambule

governance code kinderopvang preambule governance code kinderopvang preambule Commissie Governance Kinderopvang in opdracht van NVTK en bdko Utrecht, oktober 2009 11 PREAMBULE Achtergrond Kinderopvangorganisaties zijn private ondernemingen

Nadere informatie

Van elk lid van de Raad van Commissarissen wordt verwacht dat hij of zij:

Van elk lid van de Raad van Commissarissen wordt verwacht dat hij of zij: Profielschets Raad van Commissarissen 1. Doel profielschets Deze profielschets dient een tweeledig doel. Enerzijds kan met deze profielschets een goede en afgewogen selectie van de nieuwe leden gemaakt

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Rechtsvormen

Hoofdstuk 1: Rechtsvormen Hoofdstuk 1: Rechtsvormen M&O VWO 2011/2012 www.lyceo.nl Overzicht H1: Rechtsvormen Management & Organisatie Centraal Examen (CE) 1. Rechtsvormen 2. Prijsberekening 3. Resultaten 4. Balans 5. Liquiditeitsbegroting

Nadere informatie

Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten

Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten Uit verschillende onderzoeken in Europa en Amerika blijkt dat meer dan 80% van de organisaties geen gestructureerd en gestandaardiseerd verkoopproces

Nadere informatie

JAARVERSLAG 2014 AM WERK REÏNTEGRATIE BV

JAARVERSLAG 2014 AM WERK REÏNTEGRATIE BV JAARVERSLAG 2014 AM WERK REÏNTEGRATIE BV 1 AM Werk Reïntegratie BV Hoofdweg 583 2131 MT Hoofddorp Telefoon 023 566 15 66 www.amgroep.nl 2 Inhoud 03 AM Werk Reïntegratie BV 04 Voorwoord 05 Medewerkers 05

Nadere informatie

Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering

Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Ellen Bruin, september 2015 Over de Dienst Gezondheid en Jeugd De Dienst Gezondheid & Jeugd verzorgt namens 17 gemeenten in Zuid-Holland Zuid de uitvoering

Nadere informatie

Programma 9. Bestuur

Programma 9. Bestuur Programma 9 Aandeel programma 9 in totale begroting 17% Overige programma's 83% 55 Programma 9 Beleidsvelden Binnen het programma bestuur werken we met de volgende beleidsvelden: 1. sorganen 2. sondersteuning

Nadere informatie

Durf de leverancier het vertrouwen te geven! Welkom! AAFM Facility Management

Durf de leverancier het vertrouwen te geven! Welkom! AAFM Facility Management Durf de leverancier het vertrouwen te geven! Welkom! David Verberne Manager Corporate Facility Management en Real Estate Management bij Van Lanschot Bankiers 8 jaar ervaring in facilitaire omgeving Ervaring

Nadere informatie

Raadsvoorstel. Vergadering: : 26 mei 2009 Agendanummer : 8 Opiniërende vergadering : 12 mei 2009 Portefeuillehouder : W.H.

Raadsvoorstel. Vergadering: : 26 mei 2009 Agendanummer : 8 Opiniërende vergadering : 12 mei 2009 Portefeuillehouder : W.H. Raadsvoorstel Vergadering: : 26 mei 2009 Agendanummer : 8 Opiniërende vergadering : 12 mei 2009 Portefeuillehouder : W.H. van der Hoeven Onderwerp : Verzelfstandiging en bestuurlijke fusie openbaar onderwijs

Nadere informatie

Voorstel organisatorische consequenties uitvoering Wsw en andere sociale wetgeving

Voorstel organisatorische consequenties uitvoering Wsw en andere sociale wetgeving Voorstel organisatorische consequenties uitvoering Wsw en andere sociale wetgeving 1. Huidige situatie en uitgangspunten 1.1 Sociaal integraal beleid De gemeente Coevorden heeft in haar hoofdlijnennotitie

Nadere informatie

Agendapunt 5b (besluitdocument)

Agendapunt 5b (besluitdocument) Agendapunt 5b (besluitdocument) Aan: Algemeen Bestuur Betreft: Voorgenomen besluit inzake de bestuurlijke opdracht tot het verrichten van onderzoek naar het toekomstige organisatiemodel van Avalex Van:

Nadere informatie

TRAINING Telefonisch verkopen

TRAINING Telefonisch verkopen TRAINING Telefonisch verkopen www.inputsupport.nl Training & Opleiding, Consultancy, Coaching en Interim Management TRAINING TELEFONISCH VERKOPEN Doordat de concurrentie toeneemt en je klant dus meer keuze

Nadere informatie

BEGROTING 2014-2017 bij ongewijzigd beleid Werkvoorzieningschap De Sluis

BEGROTING 2014-2017 bij ongewijzigd beleid Werkvoorzieningschap De Sluis BEGROTING 2014-2017 bij ongewijzigd beleid Werkvoorzieningschap De Sluis Opgesteld door het Dagelijks Bestuur te Woerden d.d. 3 juli 2013 Vastgesteld door het Algemeen Bestuur d.d. 3 juli 2013 Carrosserieweg

Nadere informatie

Continuïteit in de cloud

Continuïteit in de cloud Continuïteit in de cloud diensten zijn tegenwoordig niet meer weg te denken uit de online wereld. Van een simpele e-maildienst tot volledige facturatieof accountantprogramma s, ondernemingen maken gebruik

Nadere informatie