Patiëntveiligheidscultuur: essentiële voedingsbodem voor de uitbouw van patiëntveiligheid

Transcriptie

1 Patiëntveiligheidscultuur: essentiële voedingsbodem voor de uitbouw van patiëntveiligheid Week van Patiëntveiligheid Brussel, Johan Hellings 1

2 Patiëntveiligheidscultuur: essentiële voedingsbodem voor de uitbouw van patiëntveiligheid 1. Cultuur organisatiecultuur veiligheidscultuur 2. Kan veiligheidscultuur gemeten worden? 3. Resultaten van een eerste meting 4. Werken aan verbetering 5. Resultaten van een opvolgmeting 6. Veiligheidscultuur als onderdeel van een Veiligheid Management Systeem 2

3 1. Cultuur organisatiecultuur veiligheidscultuur Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling normen, waarden en gedragsuitingen gedeeld door de organisatieleden; de sociale lijm die de leden aan de organisatie bindt. Organisatiecultuur wordt door O Davies e.a. beschouwd als een organisatorische variabele; organisational culture is reflected by a common way of making sense to the organisation that allows people to see situations and events in similar and distinctive ways. It is the way things are done around here, as well the way things are understood, judged and valued. 3

4 1. Cultuur organisatiecultuur veiligheidscultuur Het lijkt zo te zijn dat organisatiecultuur bepaald wordt door vier factoren: De samenstelling en aard van de personen die actief zijn binnen de organisatie, vaak met een eigen professionele cultuur De specifieke opdracht van de organisatie, tevens in een bredere maatschappelijke context, en de specifieke waarden en overtuigingen die er leven. De organisatiestructuur en de formele wijze waarop de verschillende rollen worden ingevuld. De interactieprocessen tussen de leden van de organisatie. 4

5 1. Cultuur organisatiecultuur veiligheidscultuur Veiligheidscultuur kan omschreven worden als een geïntegreerd patroon van individueel en organisatorisch gedrag, gebaseerd op gedeelde waarden en overtuigingen, waarbij voortdurend getracht wordt om schade voor de patiënt in het zorgproces zoveel mogelijk te beperken. De werkgroep kwaliteit en veiligheid van de Nationale Raad voor Ziekenhuisvoorzieningen stelt over veiligheidscultuur: een cultuur die aanvaardt dat instellingen en verstrekkers fouten (kunnen) maken en een cultuur van openheid en transparantie die het voor de organisatie en de individuen die in die organisatie werken mogelijk maakt uit die fouten te leren om de herhaling ervan in de toekomst te voorkomen 5

6 1. Cultuur organisatiecultuur veiligheidscultuur Voor Reason zijn er vier essentiële onderdelen van een veiligheidscultuur: just : een faire context waarin mensen aangemoedigd worden om open te zijn en ook vertrouwd worden, maar waar het onderscheid tussen aanvaardbaar en niet aanvaardbaar gedrag ook duidelijk is. flexible : de flexibiliteit in het aanpassen van de reacties in functie van de context en de wisselende omstandigheden, met vertrouwen in de capaciteiten en ervaring van de medewerkers. learning : het leervermogen om de juiste conclusies te trekken en het vermogen om de noodzakelijke aanpassingen te implementeren. reporting : een vertrouwensvolle context waarin mensen bereid zijn om over errors te rapporteren en dit kunnen doen op een eenvoudige, zinvolle, bruikbare en systematische wijze. 6

7 2. Kan veiligheidscultuur gemeten worden? Meetinstrumenten: diverse soorten vragenlijsten en benaderingen Organisatie- of veiligheidscultuur in beeld brengen is niet evident: aanvullen met andere benaderingen lijkt aangewezen: vb. gerichte interviews, observatie, luisteren en openstaan voor wat er leeft, Leren uit vergelijkbare aanpak in Nederland, Denemarken, Verenigde Staten, maar ook voorzichtig zijn: resonsgraad, aard van de respondenten, context (vb. Danish Act on Patient Safety) Onderzoek naar de link tussen veiligheidscultuur en patientveiligheid outcome is (helaas) nog erg schaars. Voorzichtig zijn met te snelle conclusies 7

8 2. Kan veiligheidscultuur gemeten worden? De Safety Climate Survey, werd ontwikkeld in samenwerking tussen het University of Texas Center of Excellence for Patient Safety Research & Practice en het John Hopkinsziekenhuis. Dit instrument wordt samen gebruikt met de Safety Attitudes Questionnaire, bestaande uit diverse dienstspecifieke onderdelen: Safety Attitude Questionnaire-Teamwork and Safety Climate Safety Attitude Questionnaire-Ambulatory Version Safety Attitude Questionnaire-ICU Version Safety Attitude Questionnaire-Labor and Delivery Version Safety Attitude Questionnaire-Operating Room Version Safety Attitude Questionnaire-Pharmacy Version Safety Climate Survey 8

9 2. Kan veiligheidscultuur gemeten worden? Safety Attitude Survey Response Rate Tracking Form-ICU Example Safety Attitude Questionnaire User's Guide Scale Computation Instructions OB Response Rate Tracking Form Ambulatory Survey Tracking Form Inpatient Tracking Form Safety Climate Test Retest Technical Report - Helaas niet meegenomen in de review van Flin ea, wel door Colla ea. - Uitgebreid instrument met brede gemeenschappelijke basis en dienstspecifieke focus waardoor gericht gemeten kan worden - Eerste onderzoek over associatie met patient outcome - Brengt 6 dimensies in beeld: safety climate, teamwork climate, perceptions of management, stress recognition, job satisfaction and working conditions. De relatie met de essentiële aspecten van veiligheidscultuur is minder duidelijk en zijn te weinig gedifferentieerd - De SCS is met 19 vragen echter (te) beperkt voor een globale ziekenhuisanalyse - University of Texas Center of Excellence For Patient Safety Research and Practice stimuleert onderzoek met deze instrumenten 9

10 2. Kan veiligheidscultuur gemeten worden? De Hospital Survey on Patient Safety Culture werd ontwikkeld voor het Agency for Healthcare Research and Quality (contractnummer ) onder leiding van J. Sorra en V. Nieva van Westat. meegenomen in de review van Flin en Colla uitgebreide User s Guide beschikbaar met concreet stappenplan uitgebreid statistisch rapport de 12 dimensies sluiten goed aan bij de essentiële elementen van een veiligheidscultuur en zijn voldoende gedifferentieerd waardoor relevante feedback kan gegeven worden focus op veiligheidscultuur in het ziekenhuis, maar met de mogelijkheid om resultaten dienstspecifiek te maken. te lage respons in de onderzoeksfase van de instrumentontwikkeling, maar uitgebreide database voor benchmarking (opgelet voor respondent karakteristieken) met US ziekenhuizen, ook gebruikt in Nederland en Denemarken. geen associatie met patient outcomes en geen voor- en nadien studies 10

11 2. Kan veiligheidscultuur gemeten worden? Hospital Survey on Patient Safety Culture peilt t.a.v. de patiëntveiligheid naar : Manager/supervisor acties die patiëntveiligheid bevorderen Wijze waarop de organisatie leert en tracht te verbeteren Teamwerk binnen afdelingen Openheid van communicatie Feedback en communicatie over veiligheid Niet bestraffende respons op fouten Bestaffing Management ondersteuning van patiëntveiligheid Teamwerk tussen verschillende ziekenhuisafdelingen Overdracht en transfer Frekwentie van rapportering Globale perceptie over veiligheid Het vraagt 15 à 20 minuten om deze vragenlijst in te vullen. 11

12 2. Kan veiligheidscultuur gemeten worden? Vertaling van de HSPSC naar het Nederlands door de werkgroep patiëntveiligheid van het Ziekenhuis Oost Limburg en validatie door Li Wenqi, ref: Wenqi Li. Validation of a translated version of the Hospital Survey on Patient Safety Culture. Thesis MSc Applied Statistics. Universiteit Hasselt. June 2005: Item analysis Exploratory factor analysis Confirmatory factor analysis Reliability analysis Analysis of composite scores and intercorrelations (test - retest reliability) Instrument, validatierapport en protocol zijn beschikbaar zie ook presentatie W. Schrooten op de federale workshop van 5 oktober 2007 Vertaling en validatie naar het Frans: in uitvoer. 12

13 2. Kan veiligheidscultuur gemeten worden? voorbeeld: 13

14 2. Kan veiligheidscultuur gemeten worden? Helemaal niet akkoord Niet akkoord Neutraal Akkoord Helemaal akkoord Nooit Zelden Soms Meestal Altijd Negatief Neutraal Positief! Reversed questions: omkering Positief voor patiëntveiligheid 14

15 2. Kan veiligheidscultuur gemeten worden? 15

16 2. Kan veiligheidscultuur gemeten worden? Het praktisch verloop: 16

17 3. Resultaten van een eerste meting response rate 2005 Hosp 1 Hosp 2 Hosp 3 Hosp 4 Hosp 5 total average physicians 462 % 57% 59% 51% 52% 55% 55% other staff 3478 % 78% 89% 90% 80% 77% 83% total 3940 % 75% 82% 83% 75% 74% 77% Hoge responsgraad in de vijf ziekenhuizen kan een gevolg zijn van: Patiëntveiligheid spreekt aan als thema Goede organisatie van de bevraging Geen parallelle bevraging 17

18 3. Resultaten van een eerste meting Working hours/week Hosp 1 Hosp 2 Hosp 3 Hosp 4 Hosp 5 average less than 20 h 16% 15% 7% 14% 8% 12% h 66% 58% 61% 73% 55% 63% h 15% 25% 29% 12% 30% 22% h 3% 2% 3% 1% 5% 3% 80 h or more 1% 1% 0% 1% 2% 1% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Experience in the hospital Hosp 1 Hosp 2 Hosp 3 Hosp 4 Hosp 5 average less than 1 year 10% 6% 4% 4% 6% 6% 1-5 year 25% 25% 25% 25% 21% 24% 6-10 year 15% 17% 18% 14% 15% 16% year 17% 19% 14% 16% 16% 16% year 8% 16% 12% 14% 17% 13% more than 21 year 25% 17% 26% 28% 26% 24% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 18

19 3. Resultaten van een eerste meting Work environment Hosp 1 Hosp 2 Hosp 3 Hosp 4 Hosp 5 average other 14% 7% 17% 16% 3% 11% pharmacy 2% 2% 2% 1% 2% 2% surgical units 11% 19% 13% 15% 12% 14% geriatrics 10% 5% 2% 13% 9% 8% gynaecology 5% 5% 7% 8% 7% 6% intensive care 3% 8% 4% 3% 11% 6% internal med units 10% 15% 16% 11% 13% 13% med techn units 14% 9% 16% 9% 15% 13% operation room 7% 14% 8% 7% 7% 9% paediatrics 3% 3% 3% 3% 3% 3% psychiatry 3% 0% 0% 2% 3% 2% revalidation 4% 3% 1% 6% 2% 3% emergency unit 4% 5% 3% 5% 3% 4% different units 10% 5% 7% 4% 10% 7% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 19

20 3. Resultaten van een eerste meting Participation total average physician % nurse % nurse assistant 286 7% paramed 209 5% pharmacist 20 1% pharmacist assistant 44 1% med tech 188 5% other 158 4% total % Respondent interaction with patients hosp 1 hosp 2 hosp 3 hosp 4 hosp 5 average 91,10% 93,60% 90,00% 94,90% 91,70% 92,26% 20

21 3. Resultaten van een eerste meting Globaal eerder lage scores Vergelijkbare dimensies, maar ook verschillen tussen de ziekenhuizen Vergelijking tussen hoogste score (vet) en laagste score (rood) heeft een veschil van meer dan 10 % bij niet bestraffende respons of fouten, management ondersteuning van patiëntveiligheid en teamwork tussen afdelingen. pos scores toward patient safety ZH1 ZH2 ZH3 ZH4 ZH5 aver Dim 1 supervisor/manager expectations and actions 57% 59% 65% 59% 58% 60% 2 organisational learning and continuous improvement 49% 49% 56% 48% 51% 50% 3 teamw ork w ithin units 56% 60% 57% 60% 61% 59% 4 communication openness 57% 57% 59% 57% 50% 56% 5 feedback and communication about error 51% 48% 54% 48% 51% 50% 6 non punitive response to error 32% 38% 46% 35% 32% 36% 7 staffing 38% 32% 41% 37% 39% 37% 8 management support for patient safety 33% 23% 48% 32% 32% 33% 9 teamw ork across units 36% 35% 45% 38% 40% 39% 10 handoffs and transitions 34% 31% 36% 36% 39% 35% Outc 1 frequency of events reported 45% 45% 42% 42% 47% 44% Outc 2 overall perception of patient safety 46% 42% 53% 48% 51% 48% 21

22 4. Werken aan verbetering Werken aan verbetering van veiligheidscultuur in een ziekenhuis wordt mede bepaald door de context het macrosysteem - waarin ziekenhuizen functioneren: Wet- en regelgeving over de organisatie van de zorg Financiering van ziekenhuiszorg en zorgverstrekkers Opleiding van zorgverstrekkers, managers, Maatschappelijke verwachtingen tav kwaliteit, kosten, Werken aan verbetering van veiligheidscultuur in een ziekenhuis vereist een globale benadering, met tal van beïnvloedende factoren: Integratie in een veiligheid management systeem en managementidentificatie Interactie tussen macrosysteem ziekenhuizen universiteiten (onderzoek) Actieve medewerking van de artsen en andere zorgprofessionals Betrokkenheid van huisartsen, patiënten, 22

23 4. Werken aan verbetering Er kan in de mechanismen die organisatiecultuur beïnvloeden een onderscheid gemaakt worden tussen Direct werkende mechanismen: Prioritaire aandachtspunten van de leiding Reacties van de leiding en sleutelfiguren op kritieke gebeurtenissen Voorleven van gewenst gedrag Criteria voor het toekennen van beloningen en status Indirect werkende mechanismen: Ontwerp en structuur van de organisatie Systemen en procedures Accommodatie en uitrusting 23

24 4. Werken aan verbetering Een veelheid van factoren heeft invloed op de klinische werking en derhalve ook op de veiligheid van de zorg: Work environment: accommodatie, verlichting, temperatuur, uitrusting, Team factors: samenstelling, onderlinge samenwerking, taakverdeling, bevoegdheden, informatiedoorstroming, overleg,... Individual (staff) factors: kwalificatie, ervaring, opleiding, uurroosters en taakbelasting, samen met de team factors is dit het studiedomein van de human factors Task factors: specifieke kenmerken van de taak en de afstemming van de vereiste competenties, uitrusting, planning, procedures, opvolging, Patient factors: mate van urgentie, klinische kenmerken, complexiteit, verwachtingen, 24

25 4. Werken aan verbetering Voor het Institute of Medicine zijn er 6 componenten voor kwalitatieve zorg: safe, effective, patient-centered, timely, efficient en equitable. Het realiseren van deze kwalitatieve zorg impliceert de overgang naar nieuwe regels, die een andere wijze van (samen)werken impliceren. Old Rules 1. Care is based on visits. 2. Professional autonomy drives variability. 3. Professionals control care. 4. Information is a record. 5. Decisions are based upon training and experience 6. Do no harm is an individual clinician responsibility. 7. Secrecy is necessary 8. The system reacts to needs. 9. Cost reduction is sought. 10.Preference for professional roles over the system. New Rules 1. Care is based upon continuous healing relationships. 2. Care customized to patient need and value. 3. Patient is the source of control. 4. Knowledge is shared and information flows freely. 5. Decision making is evidence-based. 6. Safety is a system responsibility. 7. Transparency is necessary. 8. Needs are anticipated. 9. Waste continuously decreased. 10.Cooperation among clinicians is a priority 25

26 4. Werken aan verbetering Concrete aanpak van het verbetertraject: Installatie van een patiëntveiligheidscomité met actieve betrokkenheid van de ziekenhuisleiding Feedback over de resultaten van de eerste meting Verhogen van kennis en inzicht tav patiënt(on)veiligheid Werken aan diverse verbetertrajecten, gekaderd in een meer globaal beleidskader tav patiëntveiligheid door elk ziekenhuis zelf bepaald Projectbegeleiding ivm onderzoek adverse drug events in vier afdelingen van de ziekenhuizen 1 4. Weerhouden als federaal pilootproject klinisch risicomanagement Belangrijke focus op een meer ondersteunende managementbenadering Ziekenhuis 1 4 : circa 18 maanden Ziekenhuis 5: circa 24 maanden 26

27 4. Werken aan verbetering ORGANIZATION & MANAGEMENT CULTURE FACTORS INFLUENCING PRACTICE CARE DELIVERY PROBLEMS DEFENSES & BARRIERS Management Decisions and Organizational Processes Work/ Environment Factors Team Factors Individual (staff) Factors Task Factors Unsafe Acts Errors Violations Event Patient Factors LATENT FAILURES ERROR & VIOLATION PRODUCING CONDITIONS ACTIVE FAILURES 27

28 5. Resultaten van een tweede meting response rate 2005 Hosp 1 Hosp 2 Hosp 3 Hosp 4 Hosp 5 total average physicians 462 % 57% 59% 51% 52% 55% 55% other staff 3478 % 78% 89% 90% 80% 77% 83% total 3940 % 75% 82% 83% 75% 74% 77% response rate 2007 Hosp 1 Hosp 2 Hosp 3 Hosp 4 Hosp 5 total average physicians 443 % 29% 58% 69% 42% 55% 51% other staff 3183 % 64% 88% 74% 63% 62% 70% total 3626 % 58% 82% 71% 67% 61% 68% 28

29 5. Resultaten van een tweede meting Work env ironment 2007 Hosp 1 Hosp 2 Hosp 3 Hosp 4 Hosp 5 av erage other 14% 7% 15% 18% 14% 14% pharmacy 2% 2% 3% 0% 2% 2% surgical units 11% 19% 12% 15% 10% 14% geriatrics 11% 7% 3% 11% 9% 8% gynaecology 4% 6% 9% 7% 6% 6% intensive care 3% 6% 4% 3% 9% 5% internal med units 11% 15% 16% 11% 11% 13% med techn units 13% 8% 14% 9% 12% 11% operation room 6% 13% 9% 7% 5% 8% paediatrics 4% 4% 4% 3% 3% 4% psychiatry 3% 0% 0% 3% 3% 2% revalidation 5% 4% 1% 6% 3% 4% emergency unit 2% 4% 3% 4% 3% 3% different units 10% 6% 7% 4% 9% 7% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Respondent interaction with patients hosp 1 hosp 2 hosp 3 hosp 4 hosp 5 average ,10% 93,60% 90,00% 94,90% 91,70% 92,26% ,00% 94,30% 90,00% 95,30% 90,50% 91,42% 29

30 5. Resultaten van een tweede meting De resultaten van de tweede meting bevestigen in belangrijke mate de resultaten van de eerste meting. De respons rate is gedaald, maar blijft hoog met 68% (niet parallel bevragen en niet tijdens verlof) De kenmerken van de respondenten zijn vergelijkbaar. Er is een verschillende, maar positieve evolutie in de dimensie management ondersteuning voor patiëntveiligheid, gepaard gaande met een daling van de negatieve scores op deze dimensie. In de andere dimensies is er nauwelijks of geen evolutie. Transfers in het ziekenhuis wordt aangegeven als het belangrijkste knelpunt. Dim pos scores tow ard patient safety ZH1 ZH1 ZH2 ZH2 ZH3 ZH3 ZH4 ZH4 ZH5 ZH5 aver aver 1 supervisor/manager expectations and actions 57% 58% 59% 59% 65% 64% 59% 60% 58% 63% 60% 61% 2 organisational learning and continuous improvement 49% 51% 49% 47% 56% 51% 48% 50% 51% 53% 50% 50% 3 teamw ork w ithin units 56% 55% 60% 57% 57% 59% 60% 59% 61% 65% 59% 59% 4 communication openness 57% 53% 57% 58% 59% 58% 57% 56% 50% 54% 56% 56% 5 feedback and communication about error 51% 51% 48% 47% 54% 51% 48% 47% 51% 54% 50% 50% 6 non punitive response to error 32% 31% 38% 37% 46% 47% 35% 36% 32% 36% 36% 37% 7 staffing 38% 35% 32% 34% 41% 38% 37% 32% 39% 42% 37% 36% 8 management support for patient safety 33% 41% 23% 24% 48% 52% 32% 38% 32% 43% 33% 39% 9 teamw ork across units 36% 35% 35% 35% 45% 43% 38% 36% 40% 40% 39% 38% 10 handoffs and transitions 34% 30% 31% 33% 36% 34% 36% 31% 39% 36% 35% 33% Outc 1 frequency of events reported 45% 47% 45% 43% 42% 41% 42% 44% 47% 50% 44% 45% Outc 2 overall perception of patient safety 46% 48% 42% 43% 53% 51% 48% 50% 51% 52% 48% 49% 44% 45% 43% 43% 50% 49% 45% 45% 46% 49% 46% 46% 30

31 5. Resultaten van een tweede meting Veiligheidscultuur verbeteren is een moeilijke opdracht. Het bouwen van een lerende organisatie is niet evident: cfr feedback geven... Er is weinig empirische evidentie over de beste aanpak Een gefocuseerde, maar toch samenhangende benadering lijkt aangewezen Zelfs in een gefocuseerde aanpak is minimaal twee jaar nodig om te verbeteren: de organisatie heeft immers een geheugen Een globale verbetering van de veiligheidscultuur vraagt mogelijks een 10-tal jaren Bijkomende analyses met andere onderzoeksmethoden is aangewezen. We are given feedback about changes put into places based on event reports (C1) (positive answers in %) Hospitals Before After 1 34,8 36,6 2 32,8 30,4 3 39,4 36,5 4 34,8 34,2 5 38,9 44,3 180,7 182 average 36,14 36,4 31

32 5. Resultaten van een tweede meting Drie actie clusters lijken zich af te tekenen: 1. Verwachtingen en acties vanuit de afdeling/dienst leiding, managementondersteuning en werken aan een niet sanctionerende cultuur; 2. Openheid van communicatie, stimuleren van rapporteren, geven van feedback en organisatorisch leren; 3. Teamwerk in de afdeling en tussen afdelingen, transfers in het ziekenhuis en (aantal, kwalificatie en ervaring) bestaffing; In cluster 1 gaan de verwachtingen tav een ander, meer stimulerend management (fair just), in cluster 2 is input vanuit de human factors aangewezen (learning en reporting) en in cluster 3 is een belangrijke betrokkenheid met afdelingen en diensten essentieel (flexible). Een gedifferentieerde aanpak met input vanuit diverse professionals - tav deze clusters lijkt aangewezen. Verder onderzoek is echter essentieel: de databank heeft ondertussen de resultaten van de meting in 9 ziekenhuizen. Een confidentiële benchmark is mogelijk wanneer de resultaten worden overgemaakt en gebruikt mogen worden voor verder onderzoek. Verdere interactie hierover wordt gepland in

33 6. Veiligheidscultuur als onderdeel van een veiligheid managementsysteem (VMS) Een VMS is geen losstaand systeem, maar dient gezien te worden als een verbijzondering binnen een integraal kwaliteitssysteem met aandacht voor de vereiste organisatorische structuur, bevoegdheden, procedures, processen en voorzieningen i.f.v. de vastgelegde kwaliteitsdoelstellingen. Over de (optimale) aanpak en inhoud van dergelijk VMS bestaat nog maar weinig empirische evidentie. Zes onderdelen van een VMS lijken alvast essentieel: risico-inventarisatie, analyse van incidenten en complicaties, uitbouwen van barrières ter voorkoming, ontwikkelen van een veiligheidscultuur, interactie met de huisartsen, betrokkenheid van de patiënt Inhoudelijke focus en fasering worden best geconcretiseerd in een patiëntveiligheid beleidsplan: een belangrijke opdracht voor het patiëntveiligheid comité. Geïsoleerde acties lijken niet aangewezen. 33

34 Patiëntveiligheidscultuur: essentiële voedingsbodem voor de uitbouw van patiëntveiligheid Veiligheidscultuur kan omschreven worden als een geïntegreerd patroon van individueel en organisatorisch gedrag, gebaseerd op gedeelde waarden en overtuigingen, waarbij voortdurend getracht wordt om schade voor de patiënt in het zorgproces zoveel mogelijk te beperken. Het is een grote uitdaging om dit patroon van individueel en organisatorisch gedrag structureel te integreren in de dagdagelijkse ziekenhuiswerking, omdat het vaak een aanpassing vraagt van de wijze van (samen)werken van zorgprofessionals, van management, van processen en systemen, Veiligheidscultuur wordt ook bepaald door het macrosysteem waarin de ziekenhuizen functioneren: organisatie van gezondheidszorg, opleiding van zorgprofessionals, professionele cultuur, wetenschappelijk onderzoek, Interactie over patiëntveiligheid tussen macrosysteem en ziekenhuizen is essentieel voor de ontwikkeling van veiligheidscultuur. Veiligheidscultuur is geïnstitutionaliseerd in andere (hoog) risico sectoren, zoals luchtvaart en nucleaire industrie. De verdere ontwikkeling en institutionalisering van veiligheidscultuur in ziekenhuizen is een essentiële voedingsbodem voor de verdere uitbouw van patiëntveiligheid. Voor deze omvangrijke, maar noodzakelijke opdracht is de medewerking van alle betrokkenen noodzakelijk. Dit zal steeds meer maatschappelijk verwacht worden en daardoor steeds minder vrijblijvend worden. 34

35 Enkele referenties Colla JB, Bracken AC, Kinney LM, Weeks WB. Measuring patient safety climate: a review of surveys. Quality and safety in health care 2005;14: Flin R, Burns C, Mearns K, Yule S, Robertson EM. Measuring safety climate in health care. Quality and safety in health care 2006;15: Wenqi L. Validation of a translated version of the Hospital Survey on Patient Culture: University Hasselt - CENSTAT; Nieva VF, Sorra J. Safety culture assessment: a tool for improving patient safety in healthcare organizations. Quality and safety in health care 2003;12 Suppl 2:ii Pronovost PJ, Sexton JB. Assessing safety cultures: guidelines and recommendations. Quality and safety in health care 2005;14: Pronovost PJ, Weast B, Holzmueller CG, et al. Evaluation of the culture of safety: surveys of clinicians and managers in an academic medical center. Quality and safety in health care 2003;12: Kho ME, Carbone JM, Lucas J, Cook DJ. Safety Climate Survey: reliability of results from a multicenter ICU survey. Quality and safety in health care 2005;14: Singer SJ, Gaba DM, Geppert JJ, Sinaiko AD, Howard SK, Park KC. The culture of safety: results of an organization-wide survey in 15 California hospitals. Quality and safety in health care 2003;12(2): Modak I, Sexton JB, Lux TR, Helmreich RL and Thomas E. Measuring Safety Culture in the Ambulatory Setting: The Safety Attitudes Questionnaire Ambulatory Verson. J Gen Intern Med 2007; 22, 1-5. Hellings J, Schrooten W en Vleugels A. Patiëntveiligheid in het ziekenhuis II: de cruciale rol van veiligheidscultuur resultaten van een onderzoek in zes ziekenhuizen, aanvaard voor pulbicatie in het Belgisch Tijdschrift voor Geneeskunde (verwachte publicatie november 2007). 35