Project- en Programmamanagement Methodiek

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Project- en Programmamanagement Methodiek"

Transcriptie

1 Native Project- en Programmamanagement Methodiek drs. Kees van den Tempel, MBA Native Consulting Nov 2013 Specialisten in Informatiemanagement, bedrijfsvoering en politiek bestuur Strategische bedrijfsvoering, Strategisch I&A- beleid, Digitaal werken, Het Nieuwe Werken, Procesgericht werken, Veranderen, Organisatieonderzoek- en advies Mail: LinkedIn: twitter: twitter.com/nativeadvies

2 Inhoud NATIVE... 1 PROJECT- EN PROGRAMMAMANAGEMENT METHODIEK... 1 INLEIDING... 3 OVER VERTROUWEN EN VERWACHTINGEN... 3 SAMENVATTING NATIVE-PROJECT- EN PROGRAMMA MANAGEMENT... 4 HOE START IK EEN PROJECT C.Q. PROGRAMMA... 6 STAP 1: BEPALING PROJECTRESULTAAT EN VERWACHTINGEN... 6 STAP 2: START PROJECT: OPDRACHTVERSTREKKING AAN STUURGROEP... 6 STAP 3: BEPALEN PROGRAMMAMANAGER EN PROJECTCONTROLLER... 6 STAP 4: PROJECTEN DEFINIËREN... 6 STAP 5: PROJECTGROEPEN SAMENSTELLEN... 6 STAP 6: PROJECTPLANNEN... 7 STAP 7: UITVOERING PROJECTPLANNEN... 7 DETAILLERING NATIVE PROJECT- EN PROGRAMMA MANAGEMENT... 8 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE STUURGROEP... 8 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE PROGRAMMAMANAGER... 8 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE PROJECTCONTROLLER... 8 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE PROJECTLEIDER... 9 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE PROJECTGROEPEN... 9 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN AFDELINGEN... 9 DE UITGANGSPUNTEN VAN HET NATIVE-PROJECT- EN PROGRAMMA MANAGEMENT... 9 BUDGETHOUDERSCHAP URENVERANTWOORDING PROJECTVERGADERINGEN EN HET PROJECTMANAGEMENTSYSTEEM (PMS) DE PROJECTAGENDA Versie: 1.0, Datum: 28 november 2013, Copyright 2013, Kees van den Tempel, Native Consulting BV Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag zonder bronvermelding worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door print-outs, kopieën, of op welke andere manier dan ook. Native Project- en programmamanagement Methodiek Pagina 2

3 Inleiding Project en programma management is er op gericht om op elk moment de voortgang, de status, de risico s, tijdsplanning en kosten van projecten in beeld hebben. Maar tegelijkertijd is het niet de bedoeling om management en medewerkers te overladen met regels, procedures en papier. De Native project- en programmamanagement methodiek is de standaard manier om projectmatig te werken te introduceren die voldoet aan die wensen. Dit document beschrijft de uitgangspunten, de rolverdeling, de communicatie tussen stakeholders en de kwaliteitsborging. Ook bevat dit document een aantal praktische sjablonen en een korte instructie van het projectmanagement systeem. Tegelijkertijd is Gezond Boeren Verstand (GBV) het belangrijkste: bijvoorbeeld niet elk project is van gelijke omvang of is even risicovol: gebruik deze handreiking dan ook vooral praktisch. Het resultaat is belangrijk en projectmanagement moet op de juiste manier ingezet worden om dit resultaat te behalen. Over vertrouwen en verwachtingen In een project kan niemand alles alleen en het is onvermijdelijk dat werk uit handen gegeven moet worden. Sommigen doen dat graag, anderen vinden dat moeilijk. Je bent dan afhankelijk van de kwaliteit van anderen en moet er maar op vertrouwen dat ze het werk begrijpen en goed doen. Daarom is het van het grootste belang om vooraf goede afspraken te maken over verwachtingen en het uiteindelijke resultaat. Maar ook een opdrachtgever moet daarna niet rustig achterover leunen tot de dag dat het werk afgerond zou moeten zijn. Opdrachtgever en nemer spreken af hoe ze elkaar op de hoogte houden van de voortgang en eventuele risico s en afwijkingen. Alleen als dat goed is geregeld, zullen ook mensen die het liever allemaal zelf in handen willen houden met een enigszins gerust gevoel verantwoordelijkheid geven. Bij verantwoordelijkheden horen ook bevoegdheden. Het is nodig om daar afspraken over te maken; wat zijn de grenzen. Denk er aan dat als u verantwoordelijkheid bij iemand neerlegt, u niet meer zelf die eerste verantwoordelijkheid heeft. En van de opdrachtnemer geldt: bevoegdheden geven vrijheid, maar daar dient zorgvuldig en met inachtneming van de afgesproken grenzen mee om te worden gegaan. Van de opdrachtnemer wordt daarna openheid verwacht. Dat betekent dus niet wachten met het afgeven van signalen bij tegenslag. Eerlijk zeggen als iets niet begrepen wordt en vragen om uitleg. Maar ook als het goed gaat is het belangrijk om daarover te communiceren. Vier de successen! Dat is belangrijk voor de opdrachtgever, het vertrouwen groeit, maar zeker ook belangrijk voor de mensen in het projectteam. Het geeft zelfvertrouwen en motiveert. Eigenlijk zeggen wij hier dat projecten in een structuur moeten worden gegoten, maar dat een goede cultuur (positieve energie, respect, onderling vertrouwen, een open en veilige omgeving, zelfkennis en zelfreflectie) een absolute voorwaarde is voor het welslagen van programma s en projecten. Native Project- en programmamanagement Methodiek Pagina 3

4 Samenvatting Native-project- en programma management De informatiestromen en verantwoordelijkheden binnen het Native project- en programmamanagement model worden weergegeven door onderstaande afbeelding: In de Native-project- en programmamethodiek zijn er diverse stakeholder die allemaal hun rol hebben. Het college is de bestuurlijk opdrachtgever voor een project of een programma en het management neemt de rol als ambtelijk opdrachtgever. Afhankelijk van de grootte van de organisatie wordt de dagelijkse sturing van een programma of project gedelegeerd naar een stuurgroep; De stuurgroep bestaat, naast de programmamanager, tenminste uit één persoon die de bestuurlijk opdrachtgever representeert en één persoon die de ambtelijk opdrachtgever representeert. Bij projecten waar veel externe inbreng is, kan deze ook zitting nemen in de stuurgroep. De stuurgroep stuurt direct verschillende projectgroepen aan, vaardigt de projectopdracht uit, stelt kaders en geeft budget. Het Native-project- en programmamanagement is afgeleid van de Prince2 methodiek en is gebaseerd op een aantal principes: Het is gericht op optimale sturing en minimale overhead; De verantwoordelijkheid ligt zo laag mogelijk in de organisatie; Het bestuur of MT geeft kaders aan waarbinnen stuurgroep en projectgroepen mogen opereren. Denk hierbij aan gewenst resultaat, deadlines, go-nogo momenten, verantwoording en budget; Communicatie tussen de verschillende lagen wordt gemakkelijk gemaakt door de uitwisseling van informatie via voor gedefinieerde sjablonen. Denk hierbij aan projectplannen en voortgangsrapportages; Projectleiders worden geselecteerd op projectmanagement competenties; Wanneer onderdelen of mensen niet functioneren, wordt dit bespreekbaar gemaakt. Medewerkers moeten in hun kracht worden gezet; Binnen een projectgroep moet een eenduidige toewijzing van taken plaatsvinden: afspraken worden SMART gemaakt en afspraak=afspraak; Financiële sturing van projecten vindt plaats via een verplichtingen-administratie; Native Project- en programmamanagement Methodiek Pagina 4

5 Ondersteunende projectmanagement-software hoeft geen 100% beeld te geven t.a.v. de planning en lopende acties. Projecten zijn vaak te volatiel om heel veel planning details vast te leggen. De financiële stand van zaken moet wel 100% kloppend zijn. Projectadministratie mag maximaal 5% van de tijd van een project- of programmamanager kosten De Native Project- en Programma Methodiek voldoet aan bovenstaande uitgangspunten. Deze methodiek is beschikbaar in de vorm van: Beschrijving van de project- c.q. programmamanagement methode, inclusief rollen, taken en verantwoordelijkheden (dit document) Sjabloon voor het opstellen van een bestuurlijke/ambtelijke opdracht Sjabloon voor het opstellen van een projectplan (zie bijlage) Sjabloon voor het opstellen van een voortgangsrapportage (zie bijlage) Ondersteunende software t.b.v. projectregistratie en verplichtingen administratie Native Project- en programmamanagement Methodiek Pagina 5

6 Hoe start ik een project c.q. programma Stap 1: Bepaling projectresultaat en verwachtingen Veel projecten beginnen meestal bij bestuurlijke ambities of uitgangspunten, waarbij een duidelijk resultaat wordt gedefinieerd, een budget wordt vastgesteld en waarbij verwachtingen helder worden gesteld. Verwachtingen zijn vaak gelegen in de manier waarop een project of programma uitgevoerd wordt, gevoeligheden met stakeholders, het tempo van de uitvoering, prioritering, etc. Deze verwachtingen kunnen eventueel in de vorm van een bestuursopdracht aan het MT of de directie worden gecommuniceerd. Stap 2: Start project: opdrachtverstrekking aan stuurgroep Het project of programma start daadwerkelijk met de opdrachtverstrekking vanuit het MT naar een stuurgroep, die door het MT is samengesteld. Het MT bepaalt hierbij direct wie de rol van de projectcontroller en programmamanager gaat vervullen, al kan men er ook voor kiezen om dit in samenspraak met andere managers en medewerkers te doen (dat vergroot over het algemeen het draagvlak). De opdracht vanuit het MT omvat een resultaatomschrijving (SMART), een globale planning, gewenste (mee)beslispunten op basis van prioritering en verwachte risico s en een budget (zie sjabloon opdrachtomschrijving). De stuurgroep kan bestaan uit de volgende personen Programmamanager Portefeuillehouder (bestuurlijk opdrachtgever) Ambtelijk opdrachtgever Controller Deskundige Optioneel: externe partij(en) Stap 3: Bepalen programmamanager en projectcontroller De programmamanager geeft de leiding aan het volledige programma en wordt daarbij in een belangrijke mate ondersteund door de projectcontroller. Deze treedt op als onafhankelijke kwaliteitscontrolleur. De projectcontroller bewaakt de afwijkingen op het budget en de tijdsplanning van de projectgroepen. De programmamanager stuurt de projectleiders aan, bewaakt tevens de kwaliteit van het werk en de onderlinge afhankelijkheden. De controller stelt voor elke stuurgroep vergadering een rapportage op, die tevens naar het MT wordt gestuurd samen met de besluitenlijst van de stuurgroep. Stap 4: Projecten definiëren Wanneer de stuurgroep de opdracht van het MT heeft ontvangen, wordt deze in meerdere projecten gesplitst als dit nodig is, zodat een complete en afgestemde projectorganisatie ontstaat. Nogmaals, hier is een gezonde opvatting over Spelregels bij het samenstellen van de diverse projectgroepen: - Projectgrootte: maximaal vier à vijf personen; - Afdelingshoofd mag geen projectleider zijn; - Projectleider mag in principe nooit een medewerker van de afdeling I&A zijn, mits motiveerbaar; - Capaciteiten van projectleider dienen te voldoen aan competentieprofiel. Als blijkt dat dit niet het geval is, dan dient die persoon te worden vervangen. - Belangrijke competenties: fris, innoverend, energiek - Programmamanager mag geen projectleider zijn - Niemand mag twee keer projectleider zijn - Een projectgroeplid mag maximaal aan twee groepen deelnemen, gelet op de factor tijd. projecten van belang. Maak projecten zo licht mogelijk afhankelijk van de risico s en de belangen. Stap 5: Projectgroepen samenstellen Nadat de structuur van projectorganisatie is vastgesteld, zoekt de stuurgroep een projectcontroller, projectleider(s) en voorlopige projectmedewerkers, waarbij scherp gelet wordt of de competenties in overeenstemming zijn met de opdrachtomschrijving. Van met name de projectleider wordt een project- Native Project- en programmamanagement Methodiek Pagina 6

7 managementrol verwacht. Ze moeten hun projectmedewerkers kunnen motiveren, maar ook de verwachtingen naar beneden en naar boven kunnen managen. Stap 6: projectplannen De projectgroepen stellen vervolgens een projectplan op met detailplanning, milestones, planning en een financiële paragraaf (zie sjabloon projectplan). Indien er onoplosbare verschillen zijn, worden de problemen door de stuurgroep teruggekoppeld aan het MT of de afdelingen, afhankelijk of het probleem over afdelingen heen gaat, of meerdere afdelingen betreft. In overleg wordt de scope van het project aangepast, of worden er meer mensen en middelen beschikbaar gesteld. Op basis van het projectplan wordt de definitieve projectgroep vastgesteld en kan men van start. Stap 7: Uitvoering projectplannen De voortgangsrapportage van de projectcontroller wordt opgesteld op basis van management by exception; indien alles goed gaat, zal er niets gemeld worden. De afwijkingen worden geëscaleerd naar het MT of het bestuur. De stuurgroep heeft verder de taak om de verwachtingen naar het MT en het bestuur duidelijk te managen. Binnen de projectgroepen worden inhoudelijke onderwerpen (issues) bediscussieerd, zolang ze binnen de opdrachtomschrijving vallen zoals door de stuurgroep omschreven. Indien issues niet meer binnen de projectgroep opgelost kunnen worden gaan ze naar de stuurgroep. Als ze daar niet opgelost kunnen worden, gaan ze naar het MT. De voortgang van projecten wordt in de vorm van eenvoudige voortgangsrapportages gerapporteerd aan de controller. (zie sjabloon voortgangsrapportage, zie onderstaande afbeelding ) Native Project- en programmamanagement Methodiek Pagina 7

8 Indien projectleiders of projectmedewerkers niet functioneren, zal er snel actie genomen moeten worden. In een driehoek van afdelingshoofd, projectleider en projectmedewerker kan de rol van de medewerker besproken worden. Maar ook in de driehoek van afdelingshoofd, hoofd-projectleider en projectleider kan de rol van de projectleider of anderen besproken worden, indien de werkzaamheden niet volgens de planning verlopen. Detaillering Native Project- en programma management Om precies te begrijpen hoe Native Project- en programma management werkt, wordt in de volgende hoofdstukken nader uitleg gegeven over de rollen, de verantwoordelijkheden en de uitgangspunten van het model. Verantwoordelijkheden van de stuurgroep Definitie van projecten en beoordelen van de projectplannen. Beslismomenten bepalen naar aanleiding van het concept projectplan Regelmatige rapportage/bespreking van de projectvoortgang (1 x per 2 weken) Management by exception: Ingrijpen in het geval van problemen in projectgroepen (personele problemen, dreigende overschrijding budget, tijdsplanning, etc) Rapportage en communicatie aan diverse belangengroepen waaronder de directie/mt middels voortgangsrapportage van de controller Creëren van een draagvlak voor het project en de deelprojecten naar alle belangengroeperingen Nieuwe projecten beoordelen en eventueel onderbrengen in het programma Opstellen en bewaken besluitenlijst Verantwoordelijkheden van de Programmamanager Algemeen: inhoudelijke kwaliteit en begeleiding projectgroepen Projectleiders ondersteunen bij hun rol; toetsen op positieve sfeer en energie, onderling vertrouwen en respect, etc Het vertalen van de opdracht (projectvoorstel) naar een concreet project (samen met projectleider) Het verzorgen van draagvlak in de projecten Zorgen dat projecten een scherpe scope houden Het toetsen van het (eind)resultaat Budget bewaking, ICT resources Afstemming resources met afdeling HRM-issues binnen projectorganisatie Gebruik van het projectmanagement systeem ten behoeve van projectregistratie Verantwoordelijkheden van de Projectcontroller Rapportages opstellen Signaleren van afwijkingen in de planning en het budget Gebruik van het projectmanagement systeem ten behoeve van projectregistratie Native Project- en programmamanagement Methodiek Pagina 8

9 Verantwoordelijkheden van de Projectleider Vastleggen van alle relevante afspraken in het projectplan op basis van opdrachtomschrijvingen; Het onderkennen en vastleggen van de mogelijke risico s voor het project; Zorgen voor het beschikbaar krijgen van voldoende en kwalitatief adequate mensen en middelen; Plannen, verdelen en bewaken van noodzakelijke activiteiten; Verantwoordelijk voor projectbeheersing, inclusief het managen van de risico s; Het nemen van corrigerende maatregelen, wanneer resultaten niet behaald lijken te worden; Verantwoording afleggen aan de programmamanager; Beslispunten voorleggen aan programmamanager op mijlpaalmomenten; Bij afsluiting van het project de resultaten overdragen aan de programmamanager. Gebruik van het projectmanagement systeem ten behoeve van projectregistratie Verantwoordelijkheden van de Projectgroepen Projectplan opstellen of bestaand projectplan actualiseren aan de hand van HGP o Mijlpalen definiëren o Eventueel gebaseerd op bestaand plan Bijpraten met de stuurgroep Highlight report voor elke stuurgroep vergadering opstellen (status van het project) Gebruik van het projectmanagement systeem ten behoeve van projectregistratie Uitvoeren van het project volgens het projectplan Verantwoordelijkheden van afdelingen Faciliterend, kennispartner, adviseert de projectorganisatie als het gaat om inhoudelijke kennis Afhankelijk van de financiële regelingen blijven ze wel budgethouder Beschikbaar stellen van mensen De uitgangspunten van het Native-project- en programma management De verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie. Als medewerkers betrokken zijn, dan zetten ze zich graag in om doelstellingen binnen gemaakt afspraken te behalen. Bovendien kennen zij de praktijk het beste en kunnen op die manier vroegtijdig aangeven of zaken realiseerbaar zijn. Het bestuur of MT geeft zo goed mogelijk de kaders aan waarbinnen projectgroepen mogen opereren. Een project staat nooit op zichzelf, maar is altijd onderdeel van andere werkzaamheden die door anderen worden uitgevoerd. Een valkuil is daarom dat alle projectgroepen ook een klein beetje werk van de anderen doen. Dat is niet handig, want dat leidt tot verschillende resultaten. Het is dus belangrijk dat iedereen zich precies houdt aan de afgesproken verdeling. Het bestuur of het management probeert deze verdeling vooraf zo goed mogelijk te bepalen Communicatie tussen de verschillende lagen wordt duidelijk gedefinieerd door gebruikmaking van een projectmethodiek. Natuurlijk is communicatie heel erg belangrijk. Daarbij gaat het om uitvoerbaarheid, planningen, dingen die goed gaan maar ook over dingen die niet goed gaan, geld en afstemming tussen de werkzaamheden. Projecten zijn vaak voor het resultaat afhankelijk van elkaar en er zit een logische volgorde in planningen. De vertraging van één project Native Project- en programmamanagement Methodiek Pagina 9

10 kan daarom gevolgen hebben voor andere projecten. Vroegtijdig daarover een signaal afgeven, kan anderen helpen om hun projecten beter uit te voeren. Een flink gedeelte van de communicatie gaat via de voortgangsrapportages. Projectleiders selecteren op management competenties. Een projectleider hoeft niet altijd de man of vrouw te zijn die alles van het vak af weet, al wordt enige kennis als een grote pré gezien om zo sneller besluiten te kunnen nemen. Een projectleider houdt zich vooral bezig met mensen en de manier waarop mensen werken en samenwerken. Daarvoor is het nodig dat het een ervaren projectmanager is of in ieder geval daarvoor de competenties beschikt. Wanneer onderdelen of mensen niet functioneren, wordt dit bespreekbaar gemaakt. Een project betreft activiteiten die nieuw zijn en in een strakke tijdsplanning zitten. Daarbij is niet altijd tijd voor functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Veel beter is het om eerlijk en duidelijk te zijn als het niet goed gaat en daar snel iets aan te doen. Daar wordt iedereen gelukkiger van en het is ook nog beter voor het resultaat. Het bespreekbaar maken van verwachtingen is één van de moeilijkste dingen, zeker als je directe collega s bent. Stel eventueel een vertrouwenspersoon aan die hierbij helpt c.q. adviseert. Binnen een projectgroep moet een eenduidige toewijzing van taken plaatsvinden: afspraak=afspraak In een project moet veel gebeuren, waarbij een bepaalde snelheid m.b.t. uitvoering van belang is. Een grote valkuil in projecten is dubbele verantwoordelijkheid en het niet SMART vastleggen van afspraken. Dit leidt vaak tot vertraging en/of het dubbel uitvoeren van taken. In werkwijze van projectgroepen moeten afspraken dus eenduidig met één verantwoordelijke vastgelegd worden. Wanneer de projectgroep bij elkaar zit is er een projectsecretaris die deze afspraken vastlegt in één overzicht en direct verstuurt naar de verantwoordelijke. Ook krijgt de verantwoordelijke voor een taak elke maandagochtend een overzicht van al zijn/haar taken. Financiële sturing vind plaats via een verplichtingen-administratie Bij projecten waarmee een flink budget gemoeid is, worden vaak veel kleine en grote opdrachten verstrekt. Om een project financieel goed te sturen, is het nodig om voortdurend de verplichtingen die aangegaan zijn, in de gaten te houden. Het is niet mogelijk om te wachten op de facturen of de opleverbonnen om dit overzicht te krijgen, ook omdat er vaak veel tijd tussen de opdrachtverstrekking en de factuur zit. Projectmedewerkers zullen dan ook elke uitgave c.q. verplichting in een centraal systeem moeten vastleggen. Dit zorgt voor een gedegen financieel overzicht en optimale sturing. Ondersteunende projectmanagement-software hoeft geen 100% beeld te geven als deze maar eenvoudig en laagdrempelig is; projecten zijn vaak te volatiel om heel veel details vast te leggen Project- en programmamanagement is een activiteit waarbij veel risico s en onzekerheden spelen. Anders zou het niet als project gedefinieerd worden, maar in de lijn opgelost worden. Het is belangrijk om deze risico s en onzekerheden voortdurend in de gaten te houden. Maar de onzekerheden zorgen er ook voor dat een project vooraf niet in detail te plannen is. Definieer daarom de planning in de vorm van mijlpalen, creëer ruimte in deze globale planning en probeer niet alle details vooraf in te vullen. Onderling vertrouwen en een waakzaam oog van de projectleider c.q. programmamanager is van groot belang. Projectadministratie mag maximaal 5% van de tijd van een project- of programmamanager kosten De projectadministratie De projectorganisatie moet bezig zijn met de inhoud en met het proces om de doelen te behalen. Administratie is noodzakelijk maar moet tot een minimum beperkt worden. Wel moet de administratie voldoende zijn om de stuurgroep een beeld te geven van de voortgang. Budgethouderschap In het Native-project- en programma management worden de verantwoordelijkheden laag in de organisatie neergelegd. Dit houdt in Native Project- en programmamanagement Methodiek Pagina 10

11 dat de projectleiders van de projectgroepen verantwoordelijk gesteld worden voor de budgetten. Vandaar dat het budgethouderschap in de gemeente is herzien. In het kader van het projectmatig werken is de budgethoudersregeling van toepassing (vraag aan de financial controller). Hierin staan allerlei spelregels ten aanzien van het aangaan van verplichtingen, budgetoverschrijding en registratie. Er is één uitzondering ten aanzien van het aangaan van verplichtingen. Voor vrijwel alle projectleiders geldt: projectmatig werken is nieuw, het beheren van budgetten is ook nieuw. De grens voor het aangaan van verplichtingen wordt daarom gelegd bij 5000,- Bij bedragen boven 5000,- euro zal altijd een medeparaaf nodig zijn van de programmamanager. Urenverantwoording In het kader van de urenverantwoording gelden de onderstaande uitgangspunten: Per project wordt allereerst door de stuurgroep bepaald of urenregistratie toegepast gaat worden. Indien dit het geval is een post gecreëerd in het urenregistratiesysteem; De projectgroep is zelf verantwoordelijk voor de urenverantwoording; De projectleider moet projectleden opgeven aan afdeling financiën om urenregistratie mogelijk te maken; De projectleden dienen de urenschatting af te stemmen met het afdelingshoofd van de desbetreffende medewerker(s); Projectvergaderingen en het projectmanagementsysteem (PMS) De filosofie achter het PMS is dat iedereen goed op de hoogte is van alle werkzaamheden (acties), de planning en de risico s, maar dat de administratieve last (bijvoorbeeld het uitwerken van notulen of actielijsten) geminimaliseerd wordt. Het inzicht in het project wordt verkregen met eenvoudige kleurcodes, die een specifieke status vertegenwoordigen. De status kan de volgende drie waarden hebben (stoplichtrapportage): Onder controle Aandacht gewenst Direct Actie De uiteindelijke status van het gehele project wordt bepaald door de meest kritische status op één van de onderdelen. Bij actiepunten en mijlpalen wordt de status automatisch bijgewerkt, als de betreffende punten niet worden opgelost c.q. aangepast. Wanneer het totaal van de projectinkopen het budget tot 90% nadert, wordt de status op oranje gezet. Wanneer het budget overschreden wordt, wordt de status op het meest kritische niveau gezet (rood). De projectagenda De agenda van een typisch projectgroep vergadering zal er ongeveer als volgt uitzien: 1. Opening 2. Mededelingen 3. Openstaande actiepunten 4. Controle van de mijlpalen (globale planning), de risico s en het budget 5. Bespreking onderwerp A 6. Bespreking onderwerp B 7. Rondvraag Het PMS is ontworpen, om direct tijdens de projectvergadering nieuwe actiepunten vast te leggen (agendapunt 5 en 6) en openstaande actiepunten te controleren (zie agendapunt 3) en af te handelen. Ook de Native Project- en programmamanagement Methodiek Pagina 11

12 status en status van de globale planning (mijlpalen), de risico s en de inkoop (agendapunt 4) kan direct in het systeem aangepast worden. Tijdens een projectgroep vergadering heeft één van de projectgroepleden de beschikking over een computer, en legt de projectacties direct vast in het systeem voor de verantwoordelijke persoon, onder het tabblad actiepunten. Native Project- en programmamanagement Methodiek Pagina 12

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad BESTEMD VOOR BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad STATUS Openbaar DATUM BESTUURLIJKE Wethouder F. Strik OPDRACHTGEVER AMBTELIJKE OPDRACHTGEVER H. Damen hoofd Afdeling Beleid

Nadere informatie

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030 Projectvoorstel Projectopdracht / -voorstel Datum: 8 juli 2010 Versie: definitief t.b.v. definitiefase en ontwerpfase Pagina: 1 / 9 Soort project Extern/Lijn Projectnaam MijnBorne2030 (Herijking Toekomstvisie)

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren Handleiding Projectmatig werken Faculteit der Letteren 1 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Inleiding... 4 1.1 Wat is een project?... 4 1.2 Kenmerken van een project... 4 2 Basisbegrippen projectmatigwerken...

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011 Projectplan Informatie arrangementen als app s-hertogenbosch, 6 december 2011 i Versiebeheer Algemene gegevens Projectnaam Informatie arrangementen als app Uitgave Final Datum 6 december 2011 Auteurs Projectleider

Nadere informatie

1Modelexamen 1. Modelexamen 1

1Modelexamen 1. Modelexamen 1 1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

WEGNEMEN VAN BOEKHOUDKUNDIGE BELEMMERINGEN BIJ 365 + ONDERHOUD

WEGNEMEN VAN BOEKHOUDKUNDIGE BELEMMERINGEN BIJ 365 + ONDERHOUD WEGNEMEN VAN BOEKHOUDKUNDIGE BELEMMERINGEN BIJ 365 + ONDERHOUD WWW.ALTIJDGOEDINONDERHOUD.NL/CORPORATIES Wegnemen van boekhoudkundige belemmeringen bij 365 + Onderhoud Inleiding Zowel bij onderhoudsbedrijven

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Nederlandse Basketball Bond

Plan van Aanpak. Nederlandse Basketball Bond Plan van Aanpak Project Integratie en Upgrade Administratie Nederlandse Basketball Bond Versie 0.2 www.basketball.nl Nederlandse Basketball Bond Wattbaan 31-49 3439 ML Nieuwegein Index Index... 2 1 Inleiding...

Nadere informatie

Leidinggeven 4 LEIDINGGEVEN 4 (CAL08.4/CREBO:53091)

Leidinggeven 4 LEIDINGGEVEN 4 (CAL08.4/CREBO:53091) LEIDINGGEVEN 4 (CAL08.4/CREBO:53091) sd.cal08.4.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm of wijze, hetzij

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen

Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen. Aspect systemen Samenvatting globaal ontwerp Basisregistraties Doelstellingen Doelstellingen uit plan van aanpak (plan van aanpak d.d.11 maart 2002): Het creëren van (keuze)mogelijkheden om het inzicht te vergroten in

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Draagvlak, essentieel voor een succesvolle implementatie.

Draagvlak, essentieel voor een succesvolle implementatie. Draagvlak, essentieel voor een succesvolle implementatie. Agenda Medemblik in cijfers Medemblik heeft antwoord Uitdagingen Organisatorische verandering Documentstromen Implementatie van DMS Procesinrichting

Nadere informatie

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Nadere uitwerking AO/IC Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Datum: 10 juni 2015 Kenmerk: GZ-U3924 Versie: 1.0 Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Kleihoogt 7a 2651 KV Berkel en Rodenrijs Inhoudsopgave

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

Definitiefase fase 2

Definitiefase fase 2 Definitiefase fase 2 Nu dat jullie als projectteam de startnotitie af hebben, kunnen jullie beginnen met de volgende fase: jullie gaan de startnotitie uitbreiden tot een projectplan en jullie gaan de rollen

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper

Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper Portefeuille C. van Velzen Auteur Mevr. S. van Egmond Telefoon 5113939 E-mail: s.v.egmond@haarlem.nl STB/PMB Reg.nr. 2008/164979 GEEN bijlagen kopiëren

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Programmaplan Harmonisatie

Programmaplan Harmonisatie Programmaplan Harmonisatie Harmonisatie van beleid, regelingen, verordeningen en werkwijzen van de nieuwe gemeente Alkmaar Rapport - Concept 3 maart 2015 Sharon Blair-Zuijderhoff Voorwoord Opdrachtgever

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Projectmanagement Samengesteld door Leon Wetzel

Projectmanagement Samengesteld door Leon Wetzel Projectmanagement Samengesteld door Leon Wetzel Het project Soorten werkzaamheden Improvisatie o Vaak bij plotselinge gebeurtenissen. o Ad hoc reageren; niet volgens plan, maar van geval tot geval beslissen.

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Startnotitie. Herinrichting Burg. Jhr. Van den Boschstraat, Nederstraat, Drostestraat te Amerongen

Startnotitie. Herinrichting Burg. Jhr. Van den Boschstraat, Nederstraat, Drostestraat te Amerongen Startnotitie Voorlopige projectnaam: Ambtelijk opdrachtgever: Bestuurlijk opdrachtgever: Voorgenomen projectleider: Herinrichting Burg. Jhr. Van den Boschstraat, Nederstraat, Drostestraat te Amerongen

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013

Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013 Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013 Agenda Voorstellen Waarom doen we het? Hoe ziet de verandering eruit? Wat zijn de belangrijkste uitdagingen? 2 Voorstellen

Nadere informatie

Het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling Groenalliantie Midden-Holland e.o.;

Het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling Groenalliantie Midden-Holland e.o.; GROENALLIANTIE MIDDEN-HOLLAND e.o. Instructie voor de secretaris voor de Groenalliantie Midden-Holland e.o. Het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling Groenalliantie Midden-Holland e.o.; in

Nadere informatie

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Over SOM en SOM SET Ingewikkelde opgaven verdienen een oplossing die een meerwaarde heeft voor alle betrokken stakeholders. Om dit te realiseren heeft WesselinkVanZijst

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Voortgangsrapportage Nummer: 8 Datum : 1 oktober 2015 Naam project Programma Dienstverlening Opdrachtgever Bestuurlijk: D.P. de Kruif Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Programmamanager M. Eillebecht-van

Nadere informatie

Plan van aanpak Wmo beleidsplan 2013-2017

Plan van aanpak Wmo beleidsplan 2013-2017 Plan van aanpak Wmo beleidsplan 2013-2017 Plan van aanpak September 2012 Gemeente Zuidhorn Opsteller: Sara Meijer Inhoudsopgave Plan van aanpak Wmo beleidsplan 2013-2017 1. Inleiding 3 2. Doel en resultaat

Nadere informatie

Projectplan Duurzaam Inkopen

Projectplan Duurzaam Inkopen Projectplan Duurzaam Inkopen Gemeente Franekeradeel, afdeling Bouwen en Milieu Minke Lotens - Eichhorn Augustus 2010 status: Definitief Inhoudsopgave Inleiding 3 Doelstellingen projectplan 4 Overige resultaten

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Contractmanagement onder de loep Sanne van Kamp / Justine Schlatmann NEVI-PIANOo congres Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Wie zijn wij? Gemeente Zaanstad Bevolking: circa 150.000 inwoners Organisatie: bijna

Nadere informatie

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting BIJLAGE 2 Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting Het vervolgtraject na het raadsbesluit van 1 juli 2010 april 2010 2010011330 Project 3252 - Voorbereidingsfase centrale huisvesting gemeente

Nadere informatie

Routekaart naar Monaco Standaard voor Implementatie, Projectmanagement en Uitvoering

Routekaart naar Monaco Standaard voor Implementatie, Projectmanagement en Uitvoering Routekaart naar Monaco Standaard voor Implementatie, Projectmanagement en Uitvoering Inleiding: In dit Management Handout wordt in het kort het projectmanagement en uitvoering weergegeven van een standaard

Nadere informatie

Governance realisatiefase Zuidelijke Ringweg Groningen Fase 2

Governance realisatiefase Zuidelijke Ringweg Groningen Fase 2 Bijlage V Governance realisatiefase Zuidelijke Ringweg Groningen Fase 2 21 oktober 2014 pagina 1 van 6 Bijlage V: Governance realisatiefase Zuidelijke Ringweg Groningen Fase 2 Inleiding Governance in de

Nadere informatie

Project Management. Hfst 1: Het project:

Project Management. Hfst 1: Het project: Project Management Hfst 1: Het project: 1.1: Soorten werkzaamheden: We kennen 3 soorten werkzaamheden: Improvisatie: een plotselinge reactie op een niet verwachte gebeurtenis. Hiervoor zijn geen richtlijnen.

Nadere informatie

Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503

Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503 Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503 Doel Uitvoeren van administratieve werkzaamheden ten behoeve van interne en externe opdrachtgevers binnen vastgestelde procedures en wet- en

Nadere informatie

Projectmatig werken. De weg naar een succesvol evenement. Versie: 1 juli 2012

Projectmatig werken. De weg naar een succesvol evenement. Versie: 1 juli 2012 Projectmatig werken De weg naar een succesvol evenement Versie: 1 juli 2012 Sportservice Nederland BV Nieuwe Gracht 7, 2011 NB, Haarlem Postbus 338, 2000 AH Haarlem Projectmatig werken De weg naar een

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

VRAGENLIJST COMPETENTIES

VRAGENLIJST COMPETENTIES VRAGENLIJST COMPETENTIES Inleiding De voor u liggende vragenlijst brengt de managementstijl in kaart. Het doel van deze vragenlijst is inzicht te verwerven in het feitelijke en dus zichtbare handelen van

Nadere informatie

Projeffect Issuemanagement proces [Setup]

Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Versie Documentnaam Datum 20-10-2014 Auteur M.S.Smilde Versie 1.0 concept Projeffect_Issuemanagement_processetup_v1_0.doc copyleft Projeffect BV: alles uit deze

Nadere informatie

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Oostzaan, 7 december 2010 Versie 1.2 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestaand beleid Planning & Control 4 3. (Nieuwe) bestuurlijke doelstellingen en randvoorwaarden.6

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan.

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Projectplan Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Het is van belang dat de portefeuillehouder en de projectleider gedurende het gehele project

Nadere informatie

Stuurgroep Nieuw Hydepark

Stuurgroep Nieuw Hydepark Voortgangsrapportage 1 Stuurgroep Nieuw Hydepark Periode januari t/m mei 2013 4 juni 2013 Kleine Synode 21 juni 2013 OZ 13-06 Bestuur Dienstenorganisatie Pagina 3 van 7 Inhoud 1. Inleiding 5 2. Projectkaders

Nadere informatie

Op weg naar professioneel projectmanagement

Op weg naar professioneel projectmanagement Seminar Professionalisering Projectmanagement 23 januari 2003, hotel Mövenpick te Voorburg Op weg naar professioneel projectmanagement Henk Schenk www.sharedvalues.nl Lijn van de presentatie: Toegevoegde

Nadere informatie

Beschrijving DCTF Werkgroep Workflow

Beschrijving DCTF Werkgroep Workflow Beschrijving DCTF Werkgroep Workflow Fase 1: Identificatie en selectie van een issue waarvoor mogelijk een werkgroep dient te worden opgericht 1. Het DB zet een portfolio management op ten aanzien van

Nadere informatie

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652 V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

Planning opstellen. Dag van de projectleider 09/10/2014

Planning opstellen. Dag van de projectleider 09/10/2014 Planning opstellen Dag van de projectleider 09/10/2014 Intro Eric Duton Programmamanager / Projectleider Ervaring binnen Vlaamse overheid Agenda Soorten planningen Plannen vanuit Planningswijze Resources

Nadere informatie

Vacaturemelding Stichting VluchtelingenWerk Oost Nederland. projectmedewerker (s) Inburgering m/v (14)

Vacaturemelding Stichting VluchtelingenWerk Oost Nederland. projectmedewerker (s) Inburgering m/v (14) Vacaturemelding Stichting VluchtelingenWerk Oost Nederland Informatie algemeen Het werkgebied van de Stichting VluchtelingenWerk Oost Nederland (VWON) omvat de gemeenten binnen de provincies Gelderland

Nadere informatie

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT Integraal Projectmanagement bij Rijkswaterstaat Beknopte leaflet voor externen Versie: februari 2012 Voor meer informatie: Freek Wermer specialist projectmanagement

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders MEMO INTERN Van Aan : Concernstaf : Afdelingshoofden/ budgethouders Datum : Betreft : Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders Collega s, Bijgevoegd vinden jullie de regeling budgethouderschap

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

PROJECTMATIG WERKEN. Luk Indesteege

PROJECTMATIG WERKEN. Luk Indesteege PROJECTMATIG WERKEN Luk Indesteege Overzicht van de inhoud 1. Verschillende manieren van werken 2. Wat is een project? 3. Fasen in een project ---------------------------- 4. Beslissingen nemen 5. Projectbeheersing/projectmanagement

Nadere informatie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Inleiding Critical Chain Project Management is een methode om projecten te plannen en bewaken en is afgeleid van de management theorie Theory

Nadere informatie

Plan van Aanpak Implementatie en borging Social Return On Investment

Plan van Aanpak Implementatie en borging Social Return On Investment Plan van Aanpak Implementatie en borging Social Return On Investment Titel PvA SROI Status Concept Versie en datum 02, 18-04-2012 Opgesteld door Dries Arbon Datum vaststelling 1 1. Inleiding en achtergrond

Nadere informatie

Template Projectplan

Template Projectplan projectpraktijk.nl Template Projectplan Besluiten Doel van dit document Managementsamenvatting Gevraagde besluiten van de opdrachtgever Goedkeuring Projectdefinitie Aanleiding Doelstelling Resultaten Afbakening

Nadere informatie

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling Ruimte voor ontwikkeling Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling U WILT UW GEBIED ONTWIKKELEN. DAT ROEP VEEL VRAGEN OP: HOE PAK IK DAT AAN? EN IS HET FINANCIEEL WEL HAALBAAR IN DEZE

Nadere informatie

Procesnotitie Centrale Huisvesting

Procesnotitie Centrale Huisvesting Procesnotitie Centrale Huisvesting 1. Doel procesnotitie Het raadsbesluit van 14 december 2010 voor de locatiekeuze, was een eerste mijlpaal in de initiatieffase van het project Centrale Huisvesting. De

Nadere informatie

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT RVOI-2001 Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT Deze Bijlage is opgesteld door de heer ir. C.H. Wentink, sectordirecteur Ruimte, vastgoed en economie van Witteveen + Bos. Hij heeft zich hierbij o.a. laten

Nadere informatie

Les E-01 Projectmanagement

Les E-01 Projectmanagement Les E-01 Projectmanagement 1.1 Werken op projectbasis Op allerlei manieren werken mensen in het sociale leven samen om bepaalde doelen te verwezenlijken. Buurtbewoners organiseren een pleinfeest, verenigingsleden

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Checklist Coachingscompetenties t.b.v. Sociaal Emotionele Accreditatie

Checklist Coachingscompetenties t.b.v. Sociaal Emotionele Accreditatie De BPV-Begeleider. Checklist Coachingscompetenties t.b.v. Sociaal Emotionele Accreditatie 1 is de directe coach van de deelnemer gedurende de gehele stage. 2 hanteert een oplossingsgerichte begeleidingssteil.

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

TOC Projectmanagement. 25-06-2014 Simone Zeddeman

TOC Projectmanagement. 25-06-2014 Simone Zeddeman TOC Projectmanagement 25-06-2014 Simone Zeddeman Inhoud 1. Inleiding organisatie 2. Aanleiding 3. Essentie (TOC) projectmanagement 4. Structuren en rollen 5. Proces 6. Eenvoudige sjablonen 7. Projectselectie

Nadere informatie