Regionale samenwerking EXPERTGROEP 3D VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

Transcriptie

1 EXPERTGROEP 3D VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten Regionale samenwerking 1

2 2

3 Regionale samenwerking 3

4 VOORWOORD De expertgroep 3D binnen de VPNG, heeft als missie om de project- en programmamanagers die betrokken zijn bij de drie grote decentralisaties, met elkaar in contact te brengen. Dit doen we door middel van landelijke bijeenkomsten en door vier regionale groepen te faciliteren met 3D-managers. Voor u ligt de publicatie van de bijeenkomst op 6 mei We hopen dat u met deze publicatie een slagje dieper informatie tot u neemt, en het u aanmoedigt om meer gebruik te maken van elkaars kennis en ervaring. Namens de VPNG willen we de volgende gastsprekers bedanken: Ard Schilder Brecht Sies Deskundige risicoverevening, ministerie van BZK 3D-manager zeven gemeenten in Friesland BESTUUR VPNG Francois van Doesburg Afdelingsmanager Projecten Veenendaal Leon Busschops Hoofd Projectbureau Veldhoven Henk Twisk Afdelingshoofd Projectmanagement Delft Gert Bolkesteijn Hoofd Team Projecten Hoogeveen Ivo Dielemans Manager Projectmanagement Maastricht Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op 4

5 Managementsamenvatting Voor u ligt de publicatie Regionale samenwerking. Deze bijdrage bevat een bundeling aan waardevolle informatie voor gemeentelijke projectmanagers, projectleiders en andere betrokkenen die geïnteresseerd zijn in regionale samenwerking. In deze publicatie worden 3 mensen geïnterviewd en de eerste daarvan is Brecht Sies, adviseur, programmamanager en projectleider in o.a. West-Friesland en Loon op Zand. Hij heeft voor verschillende gemeenten gewerkt en heeft dus de nodige ervaring omtrent regionale samenwerking. Bent u benieuwd wat zijn mening over regionale samenwerking is en specifieker: is het zelfs wel nodig dat gemeenten samenwerken omtrent de decentralisatie van de Jeugdzorg? Wilt u ook weten hoe de samenwerking eruit ziet in de Kop van Noord-Holland en wat de succesfactoren zijn omtrent regionale samenwerking. Dan kunt u dit artikel niet missen. Daarnaast komt Ard Schilder aan het woord. Hij is adviseur en heeft een eigen bureau, Think Public Advies, wat zich bezig houdt met strategische vraagstukken rondom regionale samenwerkingsverbanden, decentralisaties en netwerken. Naar voren komt hoe gemeenten moeten omgaan met risicoverevening en wat de rol hiervan is in een samenwerkingsverband. Wanneer moet u hierover het gesprek voeren en welke afwegingen spelen een rol bij het proces van risicoverevening? Maar vooral ook: met welke zaken moet u rekening houden omtrent dit proces. Lees het in dit hoofdstuk. Colofon Eindredactie Enrico Kraijo Redactie Widjai Magrey Grafische vormgeving Conny Goller Uitgave November 2014 Tot slot wordt gesproken met René Paas. Hij is voorzitter van Divosa, de vereniging van directeuren van gemeentelijke sociale diensten. Ook was hij negen jaar wethouder in Groningen en hij heeft dus een ruime ervaring in het gemeenteland. Gesproken wordt over het belang van de samenwerking omtrent de drie decentralisaties. Hoe kunnen de gemeenten meer oog krijgen voor het regionaal belang en wat voor rol speelt vertrouwen in dit proces? In hoofdstuk 3 zijn de antwoorden op deze vragen te vinden. Verder wordt er verslag gelegd over de expertgroepbijeenkomst Professionalisering Projectmanagement: Regionale samenwerking georganiseerd door de VPNG. Hier waren ongeveer 20 vertegenwoordigers van gemeenten, zoals projectmanagers en projectleiders, bij aanwezig en het doel van deze bijeenkomst was om kennis en ervaringen over de dilemma s behorend bij regionale samenwerking uit te wisselen. De belangrijkste thema s worden hier besproken. Tot slot zijn relevante documenten over het onderwerp aan dit artikel gevoegd. 5

6 INHOUDSOPGAVE 1. Interview Brecht Sies 8 2. Interview Ard Schilder Interview René Paas Verslag expertgroep Relevante documenten/ Websites 40 6

7 7

8 8

9 1. Interview Brecht Sies Kunt u zich voorstellen? Ik ben Brecht Sies. Ik ben programmamanager in West-Friesland waar ik voor 7 gemeenten werk. Mijn verantwoordelijkheid is om de programmaorganisatie gericht op de implementatie van de drie decentralisaties en passend onderwijs in goede banen te leiden. Daarnaast ben ik adviseur in de regio Noord-Holland- Noord voor de stuurgroep Jeugd en Veiligheid, waarin een aantal burgemeesters en wethouders van de 19 gemeenten zitten. Verder ben ik ook projectleider in Loon op Zand. Wat is uw ervaring met regionale samenwerking? In de klussen hiervoor ben ik veelal interim-beleidsmedewerker geweest, dus dan heb je al per definitie te maken met regionale samenwerking, omdat alle gemeenten wel in verbinding staan met elkaar. Dat maakt het proces bijzonder. Bij de gemeenten heb je politieke processen die zo hun eigenaardigheden kennen, maar als je daar ook nog eens intergemeentelijke samenwerking aan toe voegt komt er een laag bij. Zowel op strategisch en operationeel niveau zijn deze lagen dan bezig met het verhouden tot de andere gemeenten. En normaal is men in een ambtelijke organisatie al bezig met het verhouden tot andere afdelingen, maar nu zal men zich ook met de andere gemeenten bezig houden, zoals de geschiedenis en positie ten opzichte van de andere gemeenten. Dat geeft een andere dynamiek aan de samenwerking. 9

10 1. Interview Brecht Sies Is het volgens u nodig dat gemeenten samenwerken op het gebied van de decentralisatie van de Jeugdzorg? Ik vind vooral dat het een politieke keuze moet zijn. Natuurlijk zijn er allerlei rationele argumenten te bedenken om op regionaal niveau te werken, zoals de schaalvoordelen en risicoverevening. Maar ik kan ook argumenten bedenken waardoor je het juist kleinschalig moet houden. Als je kijkt naar de Jeugdzorg kunnen gemeenten zaken als Jeugd Maatschappelijk Werk zelf subsidiëren of inkopen. Bij de ambulante jeugdhulp kunnen gemeenten naar een instelling gaan en zeggen dat ze bepaalde producten willen afnemen en dat dit op een bepaalde manier zal gebeuren. Die instelling zal dan zeggen dat de buurgemeente het anders doet. Dan zeg je: Prima, dan betalen wij een meerprijs. Je zou kunnen zeggen dat dit verspilling van belastinggeld is, maar aan de andere kant is dit het gevolg van een politieke keuze dat het lokaal te werk gaan efficiënt is. Dus het is een hele gekke schizofrenie waar we nu mee bezig zijn. Want de kern van de decentralisatie is dat de gemeenten de eerste overheid zijn en maatwerk kunnen bieden, maar tegelijkertijd zijn ze druk bezig met het bedenken over hoe ze het samen moeten doen. 10

11 1. Interview Brecht Sies Is regionale samenwerking dan niet nodig? Het móet niet verplicht worden opgelegd, maar het moet een politieke keuze zijn die je maakt. Niemand zal zeggen dat het niet nodig is, maar wat ik nu zie is dat er een soort rituele paringsdansen gaande zijn, waarin iedere gemeenten weet dat ze het niet alleen kunnen. Er wordt dan gezegd dat ze het samen doen, maar ze blijven wel op gepaste afstand. Dus als je samenwerking definieert op intermenselijk niveau, en dan bedoel ik we vertrouwen elkaar, we durven elkaar aan te spreken, we laten oude koeien in de sloot, we hebben een gemeenschappelijk doel, is dit vaak niet aanwezig. Het heet regionale samenwerking, maar eigenlijk is het een gevecht om belangen. andere kant is het juist ook interessant om te horen welke argumenten worden uitgewisseld wanneer mensen verschillende inschattingen maken. 11

12 12

13 1. Interview Brecht Sies Welke samenwerkingsvormen zie je nu op dit moment vooral? Als ik me focus op de Kop van Noord-Holland hebben zij gekozen om de hele administratie en de inkoop gezamenlijk te doen. Dit gebeurd op de meest lichte vorm. Dus die hebben gekozen voor ambtelijke samenwerking op basis van een dienstverleningsovereenkomst, zonder een gemeenschappelijke regeling. De gemeente Schagen gaat hier een heel administratiesysteem oprichten, waar de back-office van het sociaal domein komt, ondersteunend aan het wijkteam. Daar komt een inkoopfunctie, waardoor je regionaal de onderhandelingen voert met de partners. Er komen dienstverleningsovereenkomsten tussen Schagen en Den Helder, Schagen en Hollands Kroon en Schagen en Texel. Dit wordt een dik pak papier en het samenwerkingsverband wordt hierdoor een set van losse contracten. Hierbij wordt afgesproken dat de drie gemeenten hun eigen overeenkomsten sluiten met gemeente A, die het geld heeft om het te organiseren. In de Kop werkte dit, want ik had er als programmamanager een soort trucje ingebouwd. Het uitgangspunt was dat beleid en contractering van de gemeente zelf zou zijn, want daar gaat de gemeenteraad over. De wethouders konden toen tegen de gemeenteraad zeggen dat de autonomie behouden zou blijven, waardoor er niets door de strot geduwd kon worden en er niet betaald zou worden voor de buren. We hebben er ook bestuurlijk voor gekozen om het woord risicoverevening niet te benoemen, omdat mijn inschatting was dat het dan erg gevoelig zou worden. Men wil namelijk niet voor de andere buurgemeenten betalen. In de loop van 2015, wanneer je uitschieters ziet aankomen, dan moet je het met de raad over risicoverevening hebben. Op deze manier voorkom je dat de emoties die samenvallen met risicoverevening gaan interfereren met de noodzakelijke samenwerking. Want eerst moet die backoffice gereed zijn, zodat we per januari 2015 operationeel zijn. 13

14 1. Interview Brecht Sies Zou het een goede basis zijn om samen te werken aan de hand van een gemeenschappelijke regeling? Uiteindelijk is de vraag of de juiste mensen op de juiste plek zitten en dat is belangrijker dan of je de juiste structuur kiest. Het kan mis gaan in een gemeenschappelijke regeling of een shared service center, want uiteindelijk zijn het de mensen die het moeten doen. Als personen elkaar niet vertrouwen en ruzie willen zoeken dan zal het mis gaan. Ik vind de vraag dus niet zo relevant wat beter is, ik geloof namelijk niet zo in de structuurdiscussie. Ik denk dat het uiteindelijke succes van de samenwerking niet zit in de structuur die wordt gekozen, maar veel meer in de onderstroom. Dus vertrouwen wij elkaar en staan de belangrijke spelers met elkaar in verbinding. Ik denk dat dat veel wezenlijker is dan een structuurdiscussie.

15 1. Interview Brecht Sies Is de structuur van een samenwerkingsverband dan niet van belang? Nee, je moet de structuur altijd zien in samenhang met het gedrag van de mensen. Want die twee hoeven niet per definitie hetzelfde te zijn. Er kan gezegd worden dat er wordt samengewerkt, want er vinden overleggen plaats en mensen stoppen geld in de samenwerking. Maar daarbinnen kunnen mensen ruzie met elkaar zoeken en uiteindelijk geen besluiten nemen. Dus dan kijk je naar een huis waar de structuur er al staat, maar zodra je dat huis binnen gaat kan je zien dat men vooral bezig is met het eigen belang. Wat zijn volgens u dan wel de belangrijke succesfactoren bij de samenwerking? Mensen in de top van een organisatie moeten elkaar vertrouwen en met elkaar in contact staan. Want wat voor structuur je ook hebt, als iemand niet wordt vertrouwd, dan werkt het gewoon niet. Je moet dus zorgen dat er een krachtige en onafhankelijke voorzitter wordt neergezet. Ik geloof meer in de intermenselijke samenwerking, dus kan gemeentesecretaris A makkelijk naar gemeentesecretaris B bellen. Als je op dat niveau snel kan schakelen, kan je voorkomen dat politieke zaken twistpunten worden. Wat ik dus zie is dat mensen onvoldoende met elkaar in contact staan, en misschien ook niet goed weten wat er speelt en als gevolg daarvan zijn er constant onduidelijkheden die tot uitdrukking komen in de top. En dat gaat dus over vertrouwen, duidelijke doelen, feedback geven. Dat onderdeel van samenwerking wordt wel is onderschat. Er wordt te snel naar de structuur gekeken, maar het heeft te maken met onderstroom en bovenstroom. We focussen ons te veel op de top van de ijsberg, terwijl de daadwerkelijke samenwerking eronder zit. Deze laag krijg je zichtbaar door de juiste vragen te stellen. Dus ik zou zeggen dat er een structuur moet worden gekozen en vervolgens geïnvesteerd moet worden in de samenwerking. Er moet niet worden gedacht dat ze klaar zijn wanneer de structuur is gekozen. Zo zie ik bijvoorbeeld concreet dat als het erop aankomt dat de belangen van de eigen gemeenten voor gaan. Dan heb je wel formeel een programmaorganisatie, maar informeel staat de eigen gemeente op één. Dus ze willen best samenwerken, maar niet ten koste van de eigen belangen. Hier moet men van bewust zijn. 15

16 1. Interview Brecht Sies Als deze bewustwording er is, wat moet er dan gebeuren? Dan moet je afspraken met elkaar maken hoe je dit gaat voorkomen. Ik zorg dat ik zwart of wit heb wat ik van die gemeente kan verwachten. Dus ik wil weten hoeveel uur en op welke dagen ik deze ondersteuning krijg. Bij wie moet ik zijn als ik merk dat iemand naar de eigen organisatie wordt toegetrokken?. Als je wilt samenwerken is het dus niet onverstandig om bepaalde dingen op papier te hebben. En in de organisaties waarin ik werk, zie ik dat de gemeenten dit als moeilijk ervaren. Als ik zeg dat ik op papier wil hebben wat de beleidsmedewerkers gaan leveren in de samenwerking, vinden ze dat opeens heel eng. Ze vinden het niet nodig, terwijl ze wel zeggen dat ze samen willen werken en bepaalde resultaten willen behalen. Men vindt het heel moeilijk om met de billen bloot te gaan en bepaalde zaken vast te leggen. Ze willen geen gezag verliezen Succesfactoren bij een samenwerking 1. Focus op de intermenselijke samenwerking 2. Niet te veel aandacht voor de structuur 3. Bewustzijn van de structuur 4. Duidelijke afspraken maken Wat zijn in het kort de lessen die u wilt meegeven? Voer de juiste discussie op het juiste moment. Dus neem niet zonder meer aan dat er gelijk een discussie moet worden gevoerd over zaken als risicoverevening, dit kan ook later. En wees je er dus van bewust dat welke structuur je ook kiest, het uiteindelijke succes niet in het gebouw zelf zit, maar in de wijze waarop de mensen zich hierbinnen gedragen. 16

17 2. Interview Ard Schilder Kunt u zich voorstellen? Mijn naam is Ard Schilder en ik ben adviseur voor het publieke domein. Ik zit 8 jaar in het adviesvak en ik heb nu mijn eigen bureau, Think Public Advies, wat zich bezig houdt met strategische vraagstukken rondom regionale samenwerkingsverbanden, decentralisaties en netwerken. Ik heb verder een economische opleiding genoten en heb later nog een promotietraject gedaan in de Bestuurskunde. Wat is uw ervaring met risicoverevening? Ik heb de afgelopen jaren vooral veel projecten gedaan rondom regionale samenwerking en het laatste halfjaar heb ik meegedacht over risicoverevening in een programma Financiën en de drie decentralisaties. Ik heb toen een hoofdstuk geschreven voor een handreiking die is gemaakt in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken. Daarnaast ben ik ook door regio s gevraagd om mee te denken over de vormgeving van de samenwerking, specifieker gezien over de organisatie van inkoop en hoe je kunt omgaan met het verevenen van risico s. 17

18 2. Interview Ard Schilder Waarom is het volgens u nodig dat gemeenten samenwerken bij de drie decentralisaties? Er zijn een paar redenen die je kunt noemen. Ten eerste heeft de Rijksoverheid op bepaalde onderdelen van de Jeugdzorg dit wettelijk vastgelegd. Ten tweede zijn er beleidsmatig al veel zaken op het gebied van de arbeidsmarkt en zorg regionaal georganiseerd. Hier is het niet wettelijk verplicht, maar denkt men wel sterk in termen van regio s. Verder zijn veel partijen die zorg, ondersteuning en bemiddeling bieden sterk regionaal georganiseerd. Dan is het van belang dat gemeenten samen hun krachten bundelen om met die partijen afspraken te maken. Je kan dan meer voor elkaar krijgen, zowel op inhoudelijk als financieel gebied. Dus dat zijn grofweg drie redenen om bij die drie decentralisaties de samenwerking op te zoeken. Hierbij is het echter wel belang dat de gemeenten goed kunnen samenwerken, omdat ze het samen eens moeten worden over de afspraken die gemaakt moeten worden. er geen enkel risico meer genomen durft te worden. 18 Wat is uw definitie van risicoverevening? Je hebt allerlei risico s, waarbij het ook moeilijk te voorspellen is welke doelgroepen straks op je af komen. Als de risico s dusdanig groot zijn dat je denkt dat je ze niet alleen kan dragen, kan je gaan nadenken hoe ermee moet worden omgegaan. Je kan dit op verschillende manieren benaderen en één daarvan is om het met gemeenten samen te doen. Voor de risico s die moeilijk zijn te voorspellen en grote financiële gevolgen kunnen hebben voor een individuele gemeente, kunnen gemeenten afspreken dat deze risico s worden gedeeld, zodat de risico s voor een enkele gemeente niet te groot worden. Met name bij de dure specialistische zorg zie je dat gemeenten de risico s die moeilijk zijn te voorspellen regionaal proberen op te vangen. Dat gaat vaak over de gespecialiseerde vormen van zorg die bijvoorbeeld om huisvesting en inzet van specialisten vragen.

19 2. Interview Ard Schilder Op welke wijze moet de risicoverevening binnen de samenwerking worden vormgegeven? Dat moeten gemeenten vooral zelf kiezen. Ik zeg altijd dat je twee uitersten hebt. Eén uiterste is dat je de risico s niet gaat delen. Dan vinden de gemeenten dat iedere gemeente de risico s zelf moet opvangen. Je betaalt dan uiteindelijk voor de zorg die dan nodig is, ook al is het heel duur of vallen de kosten hoger uit dan verwacht. Hier vindt er dus geen risicoverevening plaats. Het is hetzelfde als een individu het risico loopt dat er brand in zijn of haar huis ontstaat, maar diegene niet verplicht is om hiertegen verzekerd te zijn. Een andere uiterste is dat de gemeenten alle risico s samen opvangen en delen. Ze gaan dan geld inbrengen voor een taak die regionaal wordt georganiseerd. Er wordt niet onderling verrekend of een gemeente meer hiervan gebruik heeft gemaakt dan de ander. Deze vormen hebben allebei voor-en nadelen. Bij de een is het maar de vraag of de gemeenten de risico s kunnen dragen als ze niet gezamenlijk de risico s delen en bij de ander bestaat er het risico dat gemeenten de risico s niet goed genoeg proberen in te perken als alle risico s gezamenlijk worden gedeeld. In de praktijk zie je daarom dat er vaak naar een mengvorm wordt gezocht tussen deze twee uitersten. Je hebt dan veel combinaties waarbij ze erop uitkomen dat een deel van de risico s samen wordt opgevangen en een ander deel weer individueel. 19

20 2. Interview Ard Schilder Is er een juiste tijdstip waarbij er over risicoverevening moet worden gesproken? Dit soort dingen moet je snel op tafel leggen. Vaak worden deze details naar later in het proces geschoven, maar die kunnen juist op het eind behoorlijk wat discussie opleveren. Dit kun je dus beter gelijk bespreekbaar maken, voordat je allerlei overeenkomsten over de samenwerking sluit. Anders kan je er later last van krijgen en kan je er niet meer uitkomen. Dus hoe sneller, hoe beter. Bestaat er dan niet het gevaar dat de samenwerking niet van de grond zal komen doordat de gemeenten het niet eens met elkaar kunnen worden? Ik kan me voorstellen dat men niet gelijk alle moeilijke punten op tafel legt, vooral als de gemeenten elkaar nog niet goed kennen. Maar mijn ervaring is wel dat als de punten die spanning kunnen veroorzaken worden uitgesteld, ze even weg zijn, maar later weer terug komen. Na een halfjaar kan je dan denken dat de samenwerking succesvol zal worden, maar zodra deze punten op tafel komen kan het alsnog mis gaan en ben je een half jaar kwijt. Dus probeer deze zaken meteen open en rationeel in kaart te brengen. Als gemeenten het snel hebben besproken, kunnen ze zich er ook op voorbereiden. Wanneer de gemeenten er niet uitkomen, kunnen ze er alsnog voor kiezen om de risico s niet te delen en dit individueel aan te pakken. Als ze dit van te voren weten hebben ze dan nog genoeg tijd om hierop in te spelen en kunnen er reserves worden ingebouwd. 20

21 2. Interview Ard Schilder Welke afwegingen spelen een rol bij het proces van risicoverevening? Afwegingen als wat zijn we verplicht om samen te doen, wat willen we zelf vanuit onze eigen motivatie samen oppakken, hoe solidair willen we zijn en hoe kijken we naar de voor-en nadelen die een gemeente heeft. Dit moet in een discussie worden besproken en moet vastgelegd worden in een overeenkomst. Daarbij speelt ook de grote van een gemeente een rol. Wat je nu veel hoort is dat grote gemeenten zeggen dat risico s voor hun geen groot probleem zijn. Want hoe groter je bent, hoe makkelijker je een risico kan opvangen. Maar ik vind dat deze grote gemeenten ook om zich heen moeten kijken. Want een kleine buurtgemeente zou meer last kunnen hebben van een bepaald risico, omdat het meer geld kan kosten ten opzichte van de eigen begroting, maar als deze gemeenten problemen krijgen dan zal een regio hier vroeg of laat ook last van krijgen. Deze buurtgemeenten kunnen bijvoorbeeld een beroep doen op voorzieningen die je zelf ook in stand moet houden, en het zou toch fijn zijn als kleine gemeenten hier mee aan kunnen betalen. Stel een kleine gemeente in de regio gaat failliet, dan zal de grote gemeente meer moeten bijdragen aan deze voorzieningen in de regio. Dus probeer niet alleen in het eigen belang te denken, maar ook in het belang van de regio. Waar ziet u het tot nu toe fout gaan bij risicoverevening? Dat is moeilijk te zeggen, maar het is van belang dat de gemeenten dit onderwerp op tijd op tafel durven te leggen. Hoe concreter, hoe beter. En het gaat mis als ze dit gaan uitstellen, want het is nu al de tijd om afspraken te maken, zoals met de instellingen. Ik denk dat sommigen nog onderschatten hoe belangrijk het is om over deze onderwerpen te spreken en er afspraken over te maken. 21

22 2. Interview Ard Schilder Wat zijn de randvoorwaarden wil dit proces succesvol zijn? Ik zeg altijd dat er in een samenwerking een zakelijk kant is en een kant van bezieling. De zakelijke kant houdt in dat je dingen goed met elkaar moet afspreken, zoals hoe er omgegaan moet worden als er iets onverwachts gebeurd. Maar er moet ook een bezieling zijn dat samenwerken beter is dan individueel handelen. Hier moet je dan ook voor werken, er vertrouwen in hebben en het geloof hebben dat de gemeenten samen sterker staan. Een succesvolle samenwerking kent een evenwicht tussen deze twee kanten. In de regio Midden-Brabant is het zo dat de gemeenten niet alleen zakelijke partners zijn, maar ook huisvrienden zijn. Daarnaast hebben de gemeenten een hart voor de regio en zijn er goede huisregels over hoe er wordt samengewerkt. Hier is dus een goede mix van zakelijkheid en de overtuiging dat samen dingen oppakken beter is. 22

23 3. Interview René Paas Op welke wijze zijn jullie bezig met risicomanagement? Om meer informatie over regionale samenwerking te krijgen is gesproken met René Paas. Hij is de voorzitter van Divosa, de vereniging van directeuren van gemeentelijke sociale diensten. Daarnaast is hij toezichthouder bij ROC Friese Poort, het Fonds voor de Cultuurparticipatie, zorginstelling Axioncontinu en de Hersenstichting. Ook is hij voorzitter van het Zorginnovatieforum. Eerder was hij negen jaar wethouder in Groningen. Vindt u het nodig dat gemeenten samenwerken op het gebied van de drie decentralisaties? Om te beginnen is intergemeentelijke samenwerking veel ouder dan de decentralisatie. Gemeenten werken al langer samen en weten daardoor wat ze ongeveer aan elkaar hebben. Je zou bijvoorbeeld kunnen denken aan de brandweer, waarbij over de gemeentegrenzen met elkaar wordt samengewerkt. Hierbij zijn de gemeenten zelf tot het inzicht gekomen dat samenwerking beter werkt dan het zelfstandig opereren. Op veel plaatsen zie ik hetzelfde gebeuren bij de decentralisaties. Belangrijkste voordelen van samenwerken zijn lagere kosten door een grotere efficiëntie en schaalvoordelen. Samenwerkende gemeenten hebben bijvoorbeeld een betere onderhandelingspositie in de onderhandelingen met zorgaanbieders. Deze aanbieders zijn meestal groter dan een enkele gemeente en griezelen er toch voor als ze opeens met vele gemeenten tegelijk moeten onderhandelen. Wanneer een organisatie niet groot genoeg is en daardoor te weinig specialisten in dienst heeft, is het verstandig om over de gemeentegrenzen heen te kijken. De gemeenten kunnen dan namelijk menskracht en kennis met elkaar delen. En tot slot is de samenwerking voor bepaalde onderdelen van de decentralisaties verplicht, omdat het in de wet is vastgelegd. Een goed voorbeeld is de verplichting om samen met andere gemeenten binnen een arbeidsmarktregio s arbeidsmarktbeleid te ontwikkelen. 23

24 3. Interview René Paas Hoe krijg je gemeenten zover dat ze in een intergemeentelijke samenwerkingsverband in het algemeen belang handelen in plaats van de belangen van de eigen gemeente? Een gemeenten handelt in het belang van haar burgers en dus per definitie in het algemeen belang. Anders gezegd; het eigen en algemeen belang vallen samen. Datzelfde geldt voor succesvolle intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Wat goed is voor de regio, is ook goed voor bewoners en dus de gemeente zelf. Het is wel zo dat een gemeente autonomie inlevert, daarom is het verstandig om eerst de voordelen van zo een samenwerkingsverband in kaart te brengen. Het moet bekend zijn wat het gaat kosten en opleveren als een gemeenten iets zelf gaat doen en wat de voor- en nadelen zijn als je het samen doet. Vaak zien de gemeenten dan dat een samenwerking voordeliger kan zijn. Wanneer blijkt dat de voordelen voor alle partijen opwegen tegen de nadelen, is er een solide basis voor samenwerking. Wat zijn volgens u de succesfactoren bij een intergemeentelijke samenwerkingsverband? 24 Ten eerste: er moet draagvlak zijn binnen een samenwerkingsverband. Mensen moeten wel met elkaar willen samenwerken. Alleen als er bij alle partijen een wil tot samenwerking is, heeft het kans van slagen. Ten tweede: zorg dat het voor iedereen oplevert wat ze ervan verwachten. Dat betekent dat je vooraf verwachtingen heel duidelijk moet uitspreken dat je er met elkaar alles aan doet om ieders verwachting waar te maken. Als een van de partijen geen profijt heeft van samenwerking, zal de boel vroeger of later klappen. Ten derde: maak het niet ingewikkelder dan strikt noodzakelijk. Bekijk eerst wat je hoopt dat uit de samenwerking zal komen. Ga dan kijken welk samenwerkingsverband licht en simpel genoeg voor is om de doelen te bereiken. Niet elk doel vergt een fusie of gemeenschappelijke regeling. Soms volstaat een inkoopovereenkomst. Ten vierde: maak duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden. Doe je dat niet, dan organiseer je je eigen interne problemen. En ten vijfde: investeer in onderling contact en houd rekening met de verschillende culturen die partners meebrengen.

25 3. Interview René Paas Denkt u dat de gemeenten elkaar genoeg vertrouwen om succesvol te kunnen samenwerken? En op welke wijze kan dit vertrouwen al dan niet worden versterkt? Het begint met het vertrouwen dat samenwerking iets zal opleveren. Daarna begint het echte werk omdat je dat vertrouwen moet waarmaken. Niet alleen met resultaten maar ook door afspraken die je maakt na te komen. Wanneer verwachtingen op misverstanden berusten of als mensen niet door één deur kunnen, zal samenwerking niets opleveren. 25

26

27 4. Verslag expertgroep Dinsdagmiddag 6 mei heeft de VPNG de expertgroepbijeenkomst regionale samenwerking en risicoverevening in het sociaal domein georganiseerd. De belangstelling hiervoor was groot, aangezien ongeveer 20 vertegenwoordigers afkomstig uit het publieke domein zich op het hoofdkantoor van de Inspectie van het Onderwijs hadden verzameld. Doel van deze bijeenkomst was om vooral kennis en ervaringen over de regionale samenwerking en risicoverevening gericht op de drie decentralisaties uit te wisselen. 4.1 Voorstelrondje Enrico Kraijo opende de bijeenkomst en stelde voor om een korte voorstelrondje te doen. Hierbij was het de bedoeling dat de aanwezigen zich niet alleen zouden voorstellen, maar ook in zouden gaan op de volgende twee vragen: 1. Wat breng je en 2. Wat voor vragen heb je? Nadat iedereen zich had voorgesteld was duidelijker uit welke omgeving de aanwezigen kwamen en in welke context zij opereerden. Hierna was het tijd voor koffie en kregen de aanwezigen de kans op elkaar beter te leren kennen. 4.2 Risicoverevening Na de onderbreking begon Ard Schilder aan zijn presentatie over risicoverevening en hij ging in op de belangrijkste succesfactoren bij risicoverevening bij intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Aan de hand van een interactieve programma kregen de aanwezigen ruimte voor hun vragen en konden ze hun ervaringen met de groep delen. Zo werd ingegaan op de vraag wat precies een lichte vorm van samenwerken is en welke afspraken er met welke partijen op welk niveau gemaakt moeten worden. Ook werd er gediscussieerd over de manier waarop vraagstukken bij de burgers neergelegd kunnen worden. Tot slot gaf Ard Schilder nog een belangrijke boodschap mee. Hij heeft namelijk in de praktijk gemerkt dat risico s vooral als een technisch onderwerp worden gezien, waarbij met name mensen met een financiële achtergrond betrokken zijn. Echter is hij van mening dat risicoverevening belangrijker moet worden in het sociaal domein en de aanwezigen dus meer hierover moeten spreken.

28 4. Verslag expertgroep 4.3 Regionale samenwerking Na de lunch werd dieper ingegaan op het thema regionale samenwerking. Dit keer was Brecht Sies de spreker. Hij stelde voor om uiteen te gaan in drie groepen met ieder een aparte thema. In elke groep konden de deelnemers hun verhaal vertellen en meer te weten komen over elkaars ervaringen. Zo werd er een groepje gevormd met de vorm van de samenwerking als hoofdonderwerp. Hierbij werden aspecten omtrent de juridische vormgeving en Gemeenschappelijke Regeling nader besproken. Vervolgens vertelde Brecht meer over zijn ervaring in de Kop van Zuid. Aan de aanwezigen werd verteld op welke wijze het proces omtrent de regionale samenwerking was verlopen, waarbij ze ook de kans kregen op vragen te stellen. Brecht Sies beëindigde de bijeenkomst door de aanwezigen stellingen voor te leggen, waarbij ze moesten aangeven of ze het er al dan niet mee eens waren. Iedereen neemt een deel van de verantwoordelijkheid en leiderschap op zich was één van de stellingen die naar voren kwam. Wanneer de meningen waren gepeild konden de deelnemers reageren op elkaar en elkaar van advies voorzien. 4.4 Succes van de bijeenkomst De bijeenkomst bleek een succes, aangezien er vele ervaringen zijn uitgewisseld en nieuwe inzichten zijn opgedaan. De aanwezigen gingen met een goed gevoel naar huis en zijn daarnaast een aantal waardevolle contacten rijker. Uit de reacties kwam ook naar voren dat de bijeenkomst als waardevol werd ervaren. 28

29 5. Relevante documenten / websites Mocht de interesse zijn gewekt in het proces rond regionaal samenwerken en wilt u hier meer over te weten komen, dan zijn hieronder relevante documenten over dit onderwerp opgenomen. Gezocht is naar meer inhoudelijke diepgang en de documenten zijn vervolgens op thema s gesorteerd. 1. Intergemeentelijke samenwerking toegepast: Handreiking voor toepassing van de wet gemeenschappelijke regelingen, VNG. Gelet op het belang van de ondersteuning van gemeenten bij het proces om tot samenwerking te komen ligt de focus van deze handreiking op dat proces om tot samenwerking te komen. Deze handreiking onderscheidt daarom drie generieke fasen: 1 De intentionele fase (fase 1). In deze fase wordt bepaald of samenwerking wenselijk en mogelijk is, welke taken en partijen daarbij betrokken zijn, welke voorwaarden daarbij gelden en welke vorm de samenwerking dient te krijgen. 2 De implementatiefase (fase 2). In deze fase worden de vorm en inhoud van de samenwerking juridisch vastgelegd, vindt de vereiste formele besluitvorming plaats en vangt de uitvoering van de samenwerking aan. 3 De uitvoerings- en evaluatiefase (fase 3). In deze fase wordt de lopende samenwerking beoordeeld en wordt bepaald of en zo ja op welke onderdelen de samenwerking bijstelling vereist. 29

30 5. Relevante documenten / websites 2. Samenwerken tussen gemeenten op basis van van de Wgr: Praktijkvoorbeelden, dilemma s en kansen. VNG. basis_van_de_wgr.pdf Deze publicatie start met een korte historische schets over de Wgr en de samenwerking tussen gemeenten (hoofdstuk 2). Daarna volgt in hoofdstuk 3 een beschrijving van de mogelijkheden die gemeenten hebben om op basis van de Wgr samen te werken. In hoofdstuk 4 staat een groot aantal dilemma s op een rij die gemeenten ervaren bij samenwerking. Daarna komen de kansen van samenwerking en tips voor betere samenwerking aan bod (hoofdstuk 5). Aan het eind van deze publicatie staan meer dan twintig praktijkvoorbeelden van samenwerking tussen gemeenten op een rij. Punten die aan bod komen zijn bijvoorbeeld de doelstelling, de aanpak, de succesfactoren en de knelpunten. De voorbeelden bieden inspiratie voor samenwerking, maar laten ook zien wat de beperkingen zijn van de verschillende werkwijzen. 3. Samenwerking tussen gemeenten: Zeven stops naar draagvlak en vertrouwen. VNG In deze handreiking worden verschillende onderwerpen besproken die een rol spelen bij het verkrijgen van draagvlak. Hierbij wordt in het bijzonder aandacht gegeven aan die zaken die veelal niet aan de orde komen, wat veelal onder tafel blijft, maar wel medebepalend is voor het succes en het tempo. Samen werken betekent altijd ook dat je dingen los moet laten. Dat er af en toe tegenstellingen kunnen zijn tussen enerzijds individuele of organisatie belangen en anderzijds het gemeenschappelijk belang. Maar ook interpersoonlijke voor- en afkeuren kunnen een rol spelen in de samenwerking, door bijvoorbeeld heel verschillende bestuursstijlen. Wil je samenwerking tot een succes brengen dan zal wat onder tafel speelt ook op de tafel moeten worden gelegd. Anders loop je het risico dat de samenwerking wordt getraineerd en ondermijnd. Het is de kunst van de bestuurlijk en ambtelijk leiders in de organisatie ook hier zelf de regie op te voeren, door de onderstroom bespreekbaar te maken, zowel in de intergemeentelijke contacten als bij de ervaren weerstand binnen de eigen gemeente.

31 5. Relevante documenten / websites 4. Shared Services: Nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten. Korsten, Schaepkens en Sonnenschein. FjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.sharedservicesbijdeoverheid.nl%2Fresources%2Fuploads%2Ffiles%2Fni euwe_vormen_van_krachtenbundeling_bij_gemeenten.pdf&ei=dyxlu-w8d8pboqrcglac&usg=afqjcnha07- wonbqn3shce4-ce3jmionkw&bvm=bv ,d.zwu Gemeenten staan vandaag de dag voor een dubbele uitdaging. Burgers willen een krachtig bestuur, dat regels handhaaft, veiligheid garandeert, en snel en adequaat diensten verleent zonder dat de kosten uit de hand lopen. Tegelijkertijd willen burgers een herkenbaar bestuur dat dicht bij de burger staat, aanspreekbaar is, de mensen begrijpt en betrekt bij besluitvorming. Bestuurlijke herindeling is één oplossing voor een krachtig bestuur. Samenvoeging van gemeenten en dus van ambtelijke organisaties leidt tot schaalvoordelen: hogere efficiency en professionelere dienstverlening zijn het gevolg. Daarnaast kennen we de samenwerkingsverbanden in het kader van de Wet Gemeenschappelijke Regelingen (WGR), die veelal te kenmerken zijn als vormen van regionaal bestuur op specifieke thema s. Dit artikel gaat hier verder op in. 31

32 5. Relevante documenten / websites 5. Gemeentelijke samenwerkingsverbanden sociaal domein. Rijksoverheid. ttp%3a%2f%2fwww.rijksoverheid.nl%2fbestanden%2fdocumenten-en-publicaties%2fkamerstukke n%2f2013%2f07%2f12%2fkamerbrief-over-samenwerkingsverbanden-gemeenten%2fkamerbriefover-samenwerkingsverbanden-gemeenten.pdf&ei=rublu8ytiyanondfgua&usg=afqjcne1txxe42ac62q ZKLcvPpmT1bFSiQ&bvm=bv ,d.ZWU In deze brief volgt een nadere bespreking van de uitkomsten van de inventarisatie van 31 mei. Daarna wordt stilgestaan bij de transitiearrangementen ter voorbereiding op de decentralisatie jeugdzorg die uiterlijk 31 oktober 2013 klaar moeten zijn. Vervolgens wordt ingegaan op de activiteiten die vanuit BZK, in samenwerking met de VNG en de departementen, zullen worden ondernomen ter ondersteuning van de gemeenten bij de verdere inrichting van de samenwerkingsverbanden. Tot slot komen twee toezeggingen aan de orde uit het Algemeen Overleg over het beleidskader herindeling op 3 juli jl. 32

33 5. Relevante documenten / websites 6. Samenwerking beproefd. Korsten, Becker en Van Kraaij. Tal van gemeenten zijn op zoek naar nieuwe mogelijkheden om hun taken adequaat te kunnen (blijven) uitvoeren. Nieuwe samenwerkingsverbanden worden aangegaan en bestaande samenwerkingsverbanden met hun bestuurlijke structureren worden aangepast aan de eisen die gemeenten ook aan zichzelf stellen. Ambitieuze (en slimme) gemeentebestuurders kiezen ervoor om dit te doen vanuit een streven naar tastbare resultaten. Niet eerst een brede structuurdiscussie voeren en dan pas nadenken over het doel van de samenwerking, maar juist andersom. Dit laatste is de grondgedachte achter deze bundel en de bedoeling is dan ook om innovatieve vormen van intergemeentelijke samenwerking te laten zien. De eerste drie hoofdstukken zijn inleidend van karakter. In de hoofdstukken die daarop volgen, komen vier cases aan de orde. Een volledig beeld is hier uiteraard nooit te geven, maar de cases laten wel zien hoe het kan en misschien ook wel hoe het moet. De cases hebben weliswaar betrekking op specifieke beleidsterreinen, maar dat is niet de essentie. De manier van organiseren, innovatief organiseren, staat hoofdzakelijk los van de vraag om welk beleidsterrein het gaat. 7. Divosa-monitor factsheet: intergemeentelijke samenwerking. Divosa. Intergemeentelijke_samenwerking.pdf Voor de stelselwijziging van de jeugdzorg is in de Bestuursafspraken opgenomen dat de verantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd naar gemeenten. Deze verandering heeft een enorme impact op zowel de doelgroep als op de gemeenten als regievoerder. De verwachte invoeringsdatum van de nieuwe wet is 1 januari Bij deze stelselwijziging is een groot aantal netwerken en spelers betrokken. In de Bestuursafspraken is opgenomen dat gemeenten voor een beperkt aantal onderdelen van de decentralisatie jeugd moet komen tot verplichte bovenlokale uitvoering. Regionale samenwerking is daarvoor vaak onmisbaar. Dit artikel gaat hier verder op in. 33

34 5. Relevante documenten / websites 9. Interbestuurlijke Shared Services: Lessen uit de praktijk. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. kansen. VNG. B&url=http%3A%2F%2Fwww.rijksoverheid.nl%2Fbestanden%2Fdocumenten-en-publicaties%2Frapporten% 2F2013%2F06%2F19%2Finterbestuurlijke-shared-services-lessen-uit-de-praktijk%2Feindrapportage-verkennend-onderzoek-ibss.pdf&ei=kUhlU6SgIIPqOK6qgPgG&usg=AFQjCNF1l1Gn-IgENu0vc16wsYOTga2O_Q Er wordt steeds meer samengewerkt tussen overheden op diverse terreinen. Meestal gebeurt dit tussen overheden binnen dezelfde bestuurslaag. Maar overheden komen soms ook tot samenwer-king buiten de eigen de bestuurslaag. Dit wordt interbestuurlijke samenwerking genoemd. Naar de mogelijkheden die deze samenwerking biedt wordt al geruime tijd met belangstelling gekeken. Uit de literatuur blijkt dat voorbeelden van samenwerking over de grenzen van de eigen organisatie heen soms spectaculaire resultaten laten zien (Inspectie der Rijksfinanciën, 20101). Slimmer en zuiniger omgaan met kapitaal, capaciteit, kennis en financiën wordt steeds belangrijker. Tegen deze achtergrond hebben het rijk en de decentrale overheden in 2011 afgesproken om de moge-lijkheden van interbestuurlijke shared services te verkennen2. Voorts is in het Regeerakkoord de ambitie opgenomen om verder te werken aan een slankere overheid. In dat kader heeft het ministe-rie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties dit onderzoek laten uitvoeren naar interbestuurlijke samenwerking. Het onderzoek focust zich in het bijzonder op bedrijfsvoerings- en uitvoerings-taken. Ook is gekeken naar samenwerking bij beleidsformulering. Het doel van dit onderzoek is om kansen te verkennen en perspectief te schetsen van Interbestuurlijke Shared Services (IBSS) in Nederland, waarbij bestaande taken en bevoegdheden van bestuurslagen onveranderd blijven. 34

35 5. Relevante documenten / websites 10. Intergemeentelijke samenwerking in nieuw perspectief. Zwaan. tp%3a%2f%2fwww.sharedservicesbijdeoverheid.nl%2fresources%2fuploads%2ffiles%2fintergemeenteli jke%2520samenwerking%2520in%2520nieuw%2520perspectief.pdf&ei=wkllu_xince1pc7tgeah&usg=afqj CNH8uiHbDnN588L1TgMNKHeOle2sXA Intergemeentelijke samenwerking komt al zolang voor als er gemeenten zijn. De geschiedenis van intergemeentelijke samenwerking kenmerkt zich vooral door twee tendensen. Enerzijds is er de rijksoverheid, die de intergemeentelijke samenwerking probeert te reguleren. Vooral de (democratische) controle op samenwerkingsverbanden en het voorkomen van een vierde bestuurslaag zijn daarbij de achterliggende doeleinden. Anderzijds zijn er de gemeenten die actief samenwerking zoeken, deels als antwoord op gemeenteoverstijgende (regionale) vraagstukken, maar vooral als verdediging tegen dreigende herindeling. De laatste paar jaren zien wij een nieuwe impuls in de aandacht voor samenwerking en lijkt in de discussie rond samenwerking ruimte zich af te tekenen voor nieuwe richtingen. 35

36 5. Relevante documenten / websites 11. Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking. CDA. Intergemeentelijke samenwerking is van alle tijden, maar in veel gevallen liepen gemeenten de afgelopen jaren tegen de grenzen van de bestaande samenwerkingsverbanden aan. Was er niet méér uit de samenwerking te halen? Méér kwalitatieve winst voor de organisatie? Méér efficiencywinst? Méér bestuurskracht? De afgelopen jaren hebben als antwoord op deze vragen nieuwe vormen van intergemeentelijke samenwerking het licht gezien. Bij een aantal van die vormen is Wagenaar Hoes intensief betrokken geweest, zoals de samenwerking tussen Ten Boer en Groningen (uitbesteding van vrijwel alle ambtelijke werkzaamheden van Ten Boer aan Groningen) en de samenwerking tussen Blaricum, Eemnes en Laren (één gemeenschappelijke werkorganisatie). Vanuit deze en andere ervaringen is een aantal succesfactoren beschreven. 36

37 5. Relevante documenten / websites 12. Intergemeentelijke samenwerking is mensenwerk: Een onderzoek naar de invloed van persoonlijke factoren op succes of falen van de intergemeentelijke samenwerking. Divosa. samenwerking.pdf Het doel van dit onderzoek is te weten komen welke invloed persoonlijke motieven, leiderschapsstijl en onderlinge relaties hebben op het succes of falen in het samenwerkingsproces tussen gemeenten op het gebied van uitvoering van de Wet Werk en Bijstand. (verder WWB genoemd). Uit de theorie blijkt dat wordt samengewerkt om een bijdrage te leveren aan een gezamenlijk resultaat voor de organisatie, waarbij het persoonlijk belang niet voorop staat. Factoren die de samenwerking beïnvloeden zijn niet alleen financieel of operationeel, maar vaak ook procesmatig van aard. Kritische succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking zijn de noodzaak om te veranderen, financieel inzicht, de gekozen samenwerkingsstrategie, de organisatiecultuur, de organisatieomvang, complementariteit, mensen en mentaliteit. In het onderzoek worden de verschillende redenen voor intergemeentelijke samenwerking aan de orde gesteld. Onderzoek toont aan dat gemeenten vooral behoefte hebben aan samenwerking op het gebied van beleidsafstemming en uitvoering, en dienstverlening. Hiermee willen zij gemeenschappelijke belangen realiseren, schaalvoordelen behalen en de kwaliteit van de dienstverlening naar een hoger plan tillen. Ook samenwerking tussen sociale diensten komt veelal uit deze motieven voort. 37

38 38

39 De essentie van onze verening is de ontmoeting tussen projectprofesionals en hun leidinggevenden. Ieder jaar organiseren wij tientallen bijeenkomsten, waarin het opdoen van nieuwe inspiratie en het uitwisselen van kennis en ervaring centraal staan. Deze publicatie is de spin-off van het uitwisselen van deze kennis en ervaring. Niet alleen vind u in deze publicatie het verslag van een bijeenkomst, u kunt samenvattingen lezen van interessante achtergrond artikelen, die aansluiten op het thema en via een link naar ze doorklikken. De opgenomen interviews met de sprekers verbinden de theorie met de weerbarstige praktijk. Motor achter deze publicatiereeks zijn onze drie expertgroepen van 2014: Gebiedsontwikkeling Professionaliseren gemeentelijk projectmanagement Decentralisaties in het sociale domein We hopen u met deze publicatie te inspireren om uw kerntaak nog beter in te vullen, namelijk vanuit een krachtige project filosofie mensen en organisaties verbinden om de stad nog mooier te maken! Francois van Doesburg, Voorzitter VPNG VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten 39