Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties"

Transcriptie

1 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties

2 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties

3 Copyright INK, Utrecht Versie 2010, 1 e druk Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever, het INK. 2 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

4 VOORWOORD Een twintigtal gemeenten heeft eind 2009 en begin 2010 een INK-zelfevaluatie uitgevoerd om een beeld te krijgen van de mate waarin zij zijn gericht en voorbereid op verbetering van hun dienstverlening. Dat is de meeste gemeenten goed bevallen. Deze publicatie doet verslag van hun belevingen en ervaringen. Ze is bedoeld voor gemeentesecretarissen, directeuren, afdelingsmanagers en middenkader. Het INK vindt dit verslag waardevol om de volgende redenen: De zelfevaluaties hebben bijgedragen aan de bewustwording bij directieleden, afdelingshoofden en teamleiders van hun huidige stand van resultaatgericht werken. Het management van de gemeenten heeft aangegeven dat de zelfevaluatie hen in staat heeft gesteld hun beleid verder in te vullen en naar een resultaatgerichte aanpak te vertalen. Directie en managementteam hebben resultaten scherper voor ogen en weten beter wat hen te doen staat. Dit sluit aan bij de INK-gedachte dat een zelfevaluatie een middel is om tot bijstelling van leiderschap, strategie en beleid en management van de organisatie te komen. In gesprekken blijkt dat de deelnemers zich ook realiseren wat zij persoonlijk kunnen bijdragen aan verbetering van de gemeentelijke dienstverlening. Het gezamenlijk opmaken van de stand van zaken en het bepalen van de aanpak, heeft gedragenheid en verbondenheid onder de deelnemers versterkt. Last but not least hebben gemeenten aangegeven dat het INK-managementmodel een bruikbaar hulpmiddel is gebleken voor zowel reflectie op als aanscherping van én beleid én organisatie. Het INK hecht daaraan omdat gemeenten het INK-managementmodel wel eens als technocratisch en/of bureaucratisch ervaren. De opgedane ervaringen laten zien dat dit niet het geval is. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 3

5 De publicatie is geschreven door Vincent Aalbers (www.vincentaalbers.nl) en Ger Manders, twee INK-adviseurs die werkzaam zijn bij kennispartners van het INK respectievelijk Adviesgroep Leren Excelleren (www.lerenexcelleren.nl) en PinkRoccade Local Government (www.pinkroccadelocalgovernment.nl). mr. Ruud Stassen directeur INK 4 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

6 INLEIDING Deze publicatie doet verslag van een aantal Zelfevaluaties Organisatie-ontwikkeling en E-gemeente (ZOE) die eind 2009, begin 2010 zijn gedaan 1. Een kleine twintig gemeenten variërend in omvang van tot inwoners voerden deze zelfevaluatie uit om te bepalen in welke mate de inrichting en werking van hun organisatie aansloot bij hun ambities op het vlak van dienstverlening. Directie, management en middenkader namen deel aan de zelfevaluatie. De aanleiding voor de ZOE lag in de ervaringen van gemeenten bij de ontwikkeling van hun (digitale) dienstverlening. Gemeenten werden daarbij ondersteund door het programma EGEM i-teams, dat werkte onder verantwoordelijkheid van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkszaken (BZK). EGEM i-teams kreeg allerlei signalen van gemeentelijk management dat organisatie-ontwikkeling een noodzakelijke voorwaarde is voor de invoering van digitale dienstverlening. Dat was reden om samen met het INK daarvoor een passende vorm van een zelf evaluatie te ontwikkelen. De Zelfevaluatie Organisatie-ontwikkeling en E-gemeente (ZOE) is daarvan het resultaat. De bevindingen van de gemeenten die de ZOE hebben uitgevoerd hebben een hoge actualiteitswaarde. Gemeenten staan immers voor meer uitdagingen tegelijk: de maatschappelijke druk op gemeenten om kwalitatief goede dienstverlening te leveren neemt toe, de noodzaak tot professionalisering van organisatie en bedrijfsvoering wordt prangend in een tijd en stemming waar ombuigingen centraal staan. Een actuele vraag is: Hoe kunnen we enerzijds onze ambities 1 De gemeenten die de ZOE hebben uitgevoerd: Bunschoten-Spakenburg, Buren, Dronten, Frankeradeel, Lopik, Meppel, Middelburg, Montferland, Montfoort, Neerijnen, Olst-Wijhe, Opmeer, Rijssen-Holten, Schagen, Texel, Veere, Zeewolde en Zuidhorn. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 5

7 waarmaken, terwijl we anderzijds financieel steeds meer onder druk staan? Dat alles in de context dat gemeenten een omvangrijk en gevarieerd takenpakket hebben met een al even veelzijdig producten- en dienstenaanbod. Gemeenten functioneren in een maatschappelijk en politiek dynamische omgeving. De ZOE heeft het management ondersteund bij het beantwoorden van deze vragen. Zij combineert een snelle organisatiedoorlichting (met behulp van de INK-positiebepaling) met een quick scan op informatievoorziening. Het karakter van de zelfevaluatie is dat de deelnemers zichzelf de maat nemen. Belangrijk daarbij is dat de deelnemers met elkaar in gesprek zijn en zich een gezamenlijk beeld vormen. De externe procesbegeleiding faciliteert dit gesprek, maar neemt het niet over. 6 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

8 BEVINDINGEN Resultaatgericht werken De kerngedachte achter het INK-managementmodel is dat de inrichting en de werking van de organisatie afgestemd moeten zijn op de doelen en resultaten die de gemeente wil realiseren. Daarom is de zelfevaluatie in elk van de gemeenten gestart bij de resultaatgebieden. Bij de resultaatgebieden is de vraag aan de orde wat we als gemeente moeten, willen en kunnen betekenen voor elk van onze belanghebbenden. Om praktische redenen hebben de begeleiders deze vraag voor de deelnemende gemeenten al geïnterpreteerd, door voor elk van deze belanghebbenden een standaard set van prestatie-indicatoren mee te geven (zie schema op pagina 8). Deze indicatoren werden door de deelnemers als betekenisvol ervaren. De inzet van deze praktische maatregel was om daarmee de dialoog over resultaatgericht werken binnen het management op gang gebracht te brengen. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 7

9 Klanten Het percentage gegrond verklaarde WOZ-bezwaarschriften per 1000 inwoners Het percentage brieven dat binnen de gestelde termijn wordt afgehandeld Het percentage van de telefonische oproepen dat binnen twintig seconden wordt aangenomen Het totaaloordeel over klanttevredenheid Het percentage klanten dat een 5 of minder geeft op klanttevredenheid Partners Het totale oordeel van partners over het nakomen van afspraken Het percentage partners dat een 5 of minder geeft voor het nakomen van afspraken Medewerkers De begrote opleidingsuitgaven als percentage van de begrote loonsom De bestede opleidingsuitgaven als percentage van de begrote loonsom Het totale oordeel medewerkertevredenheid Het percentage van de medewerkers dat een 5 of minder geeft aan medewerkertevredenheid Maatschappij Het aantal publicaties in de regionale en lokale pers dat een negatief oordeel over de gemeente bevat Het aantal publicaties in de regionale en lokale pers dat een positief oordeel over de gemeente bevat Bestuur en financiers Het aantal klachten over bejegening Het aantal burgercontacten per kanaal (post, telefoon, balie, brief, mail, internet) De positie van de website op de monitor overheid.nl Het aantal begrotingswijzigingen per begrotingsjaar Het bedrag oninbare debiteuren De gemiddelde termijn van openstaande debiteuren Totaal 8 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

10 Prestatie-indicatoren Deze negentien indicatoren zijn ingebracht in de digitale Yucan-webtool van het INK. De deelnemers aan de zelfevaluatie (directie, managementteam, middenkader) hebben voor elk van de prestatie-indicatoren een aantal vragen beantwoord: Heeft uw gemeente op deze indicator zelf meetbare doelen gesteld? (Plan) Verzamelt uw gemeente structureel stuurgegevens over de mate waarin die doelen bereikt worden? (Do) Zijn die doelen daadwerkelijk bereikt? (Check) Gebruikt u de stuurgegevens op structurele wijze voor evaluatie en herziening van aanpak en werkwijze? (Act) Deze vragen zijn afgeleid van de afgebeelde stuur- en leercirkel van Deming, ook wel de PDCA-cirkel (vanwege het Plan, Do, Check en Act) genoemd. De antwoorden van de deelnemers gaven een beeld van de mate waarin de gemeente (naar hun eigen oordeel) resultaatgericht werkt. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 9

11 Rode draad Plan Bij sommige prestatie-indicatoren (PI s) stelt men doelen. Denk hierbij aan termijnen waarbinnen brieven beantwoord moeten worden, de snelheid van aannemen van telefonische oproepen of de inzet van opleidingsbudgetten. Bij andere indicatoren gebeurt dat niet. Vaak worden doelen ook niet smart geformuleerd: wel intenties, maar geen meetbare PI s. Do Tijdens de besprekingen kwam naar voren dat de meeste medewerkers zich inzetten met vakinhoudelijke betrokkenheid om hun werk te doen. Maar denken vanuit resultaten en bijsturen op basis van meetgegevens is niet gangbaar. We hebben het al druk genoeg met de waan van alledag. Dit beeld heeft bij menigeen het besef gecreëerd dat de blik in de uitvoering ook gericht moet worden op de zin en het resultaat ervan. Check De deelnemers hebben geconstateerd dat veel van de gegevens die worden verzameld niet worden gebruikt voor meting, reflectie en bijsturing, maar vooral voor verantwoording. Daardoor is het besef ontstaan dat voor resultaatgericht werken sturingsgegevens nodig zijn. Het begrip managementinformatie kreeg voor sommige deelnemers meer belevingswaarde en betekenis: Wij zullen onze eigen stuurgegevens moeten organiseren. Act We gaan onvoldoende met de uitkomsten aan de slag, zo is de hoofdlijn. Evalueren en bijstellen gebeurt niet altijd even gestructureerd; de onderbuik is een belangrijke raadgever. Voor zover stuurgegevens beschikbaar zijn, worden ze maar beperkt gebruikt, brachten deelnemers aan de zelfevaluatie naar voren. 10 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

12 Enkele voorbeelden 2 Beantwoording brieven Veel gemeenten geven in hun kwaliteitshandvest of servicenorm een termijn voor de beantwoording van brieven. Toch slagen veel gemeenten er in de praktijk niet in binnen deze termijnen te blijven. Vaak wordt de feitelijke realisatie ook niet gemeten. In veel gevallen is minder dan 80% tijdig afgehandeld. Gemeenten die de afhandeltermijnen bijhouden in een registratiesysteem (DMS), hebben stuurinformatie beschikbaar. Uit de besprekingen komt naar voren dat de leiding de doelstel lingen niet actief onder de aandacht brengt en dat zij medewerkers niet gemakkelijk aanspreken op voortgang en resultaat. 2 De grafieken dienen als volgt geïnterpreteerd te worden: Een 10 als de deelnemers allemaal vinden dat de betreffende stelling volledig van toepassing is binnen de gemeente. Een 7 als men meent dat het grotendeels zo is; 3 als het beperkt waar is en 0 als het niet van toepassing is. Als men een prestatie-indicator echt relevant vindt voor de betreffende gemeente, zal men vijf keer een 10 nastreven. Het percentage brieven dat binnen de gestelde termijn wordt afgehandeld We hebben gegevens We gebruiken de uitkomsten om te leren verbeteren We hebben normen/ doelen gesteld We doen het beter dan andere gemeenten We hebben de normen/ doelen gehaald Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 11

13 Klanttevredenheid Gemeenten willen hun dienstverlening verbeteren en hechten aan adequaat en goed klantcontact. Sommige gemeenten gebruiken hiervoor prestatie-indicatoren, zoals de waardering door klanten voor vriendelijkheid van het baliepersoneel. Uit de twintig zelfevaluaties blijkt echter dat informatie uit bijvoorbeeld waar staat de gemeente? en eigen klantonderzoek maar nauwelijks wordt gebruikt om te meten en bij te sturen. Er wordt heel beperkt opvolging aan gegeven en de doelen worden maar beperkt gescoord. Totaal oordeel klanttevredenheid We hebben gegevens We gebruiken de uitkomsten om te leren verbeteren We hebben normen/ doelen gesteld We doen het beter dan andere gemeenten We hebben de normen/ doelen gehaald 12 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

14 Partnertevredenheid Uit de uitkomsten en gesprekken over de indicator Het percentage partners dat een 5 of minder geeft op het nakomen van afspraken komt als algemeen beeld naar voren dat het sturen op en het meten van tevredenheid van (keten)partners over het functioneren/presteren van de gemeente een blinde vlek is. Er worden volgens de deelnemers nauwelijks doelen gesteld, er wordt niet gemeten en er vindt weinig reflectie en bijstelling op plaats. Dat is boeiend omdat de gemeente in de rol van regisseur toch met tientallen instanties (zoals politie, brandweer, UWV, werkwinkel, zorginstellingen) nauwe samenwerking heeft. Het percentage partners dat een 5 of minder geeft op nakomen van afspraken We hebben gegevens We gebruiken de uitkomsten om te leren verbeteren We hebben normen/ doelen gesteld We doen het beter dan andere gemeenten We hebben de normen/ doelen gehaald Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 13

15 Debiteurenbeheer Gegevens over de gemiddelde termijn van openstaande debiteuren zijn wel ergens in de financiële systemen te vinden. Maar er zit naar het oordeel van de deelnemers weinig sturing op het zo spoedig mogelijk innen van uitstaande gelden. Er zijn geen expliciete doelen, er wordt niet gestructureerd gemeten en bijgesteld. Gemiddelde termijn van openstaande debiteuren We hebben gegevens We gebruiken de uitkomsten om te leren verbeteren We hebben normen/ doelen gesteld We doen het beter dan andere gemeenten We hebben de normen/ doelen gehaald 14 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

16 STAND VAN DE ORGANISATIE Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus. De zelfevaluatie heeft veel leidinggevenden aangezet om stil te staan bij hun leiderschap. Menigeen realiseerde zich dat hij of zij meer is gericht op (behoud van) consensus en goede onderlinge relaties, dan op het benoemen en behalen van tastbare resultaten. Dat is, zo zegt men, veelal de resultante van een gegroeid patroon van individueel en collectief gedrag en niet gebaseerd op een bewust besluit. Deelnemende leidinggevenden beseffen dat zij soms geen heldere koers meegeven aan hun organisatie en medewerkers. Algemene begrippen zoals dienstverlening blijven vaag of worden instrumenteel ingevuld. Onder de medewerkers leeft juist een sterke behoefte aan zingeving en betekenisvolle invulling daarvan met tastbare en toetsbare keuzen. Dat de verhalen en de maatregelen van de leiding doorleefd zijn, wekt vertrouwen. Medewerkers voelen dat er persoonlijke drive en betrokkenheid van de leidinggevenden onder zit. En daaraan is behoefte. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 15

17 Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De manier van communiceren in en buiten de organisatie. De bespreking van het aandachtsgebied Strategie en beleid richtte zich in de meeste gemeenten op het brede thema Dienstverlening. Een rode draad daarin is dat er in enigerlei vorm wel een algemene visie op dienstverlening is en dat er tegelijkertijd allerlei concrete projecten lopen, zoals voor professionalisering van communicatiekanalen (zoals telefoon of balie) en invoering van digitale dienstverlening. De verbinding en samenhang tussen abstract enerzijds en concreet anderzijds is echter vaak zwak. De consistentie tussen doelen en uitgangspunten, keuzen en kaders en werkwijzen en gedrag is in de meeste gemeenten nog niet optimaal. De deelnemers hebben zich dan ook gerealiseerd dat het beleid meer samenhang en focus nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Dat zij als leidinggevenden het beleid voor bijvoorbeeld dienstverlening moeten uitwerken in tastbare keuzen en toetsbare kaders en een en ander moeten doorvertalen naar meetbare werkwijzen en bespreekbaar gedrag. Dat maakt een doorleefde en gedeelde aanpak mogelijk waardoor resultaat behaald kan worden. Het haalt eventuele vrijblijvendheid er uit en maakt gerichte invoering mogelijk. 16 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

18 Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. De wijze waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing. Het management van medewerkers heeft veel aandacht. Leidinggevenden hechten aan opleidingen, functionerings- en beoordelingsgesprekken en medewerkertevredenheid. De betrokkenheid van de medewerkers wordt geroemd. Tegelijkertijd, zo heeft menigeen zich gerealiseerd, wordt niet altijd helder benoemd wat van medewerkers wordt verwacht. Dit hangt samen met het veel voorkomende gebrek aan helderheid over doelen en resultaten. Dat gebrek maakt evalueren en waarderen van de bijdrage van medewerkers op basis van feiten en normen lastig. Bovendien verdraagt de eerdergenoemde gerichtheid op goede relaties en consensus zich niet goed met zakelijk aanspreken en aansturen. Veel leidinggevenden zijn zich ervan bewust dat het voor resultaatgericht en zakelijk werken nodig is dat expliciet en meetbaar wordt benoemd wat wel en niet van medewerkers wordt verwacht. Zo lang dat niet gebeurt, kunnen zij niet op resultaat worden aangestuurd en aangesproken. Dan zoeken medewerkers hun eigen manier om betekenis aan hun werk te geven. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 17

19 Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De wijze waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis en technologie, materialen en diensten. Van belang is ook de vorm van samenwerking met leveranciers en partners ter vergroting van de toegevoegde waarde in de keten. Uit de zelfevaluaties blijkt dat men de inzet en aansturing van geld, personeel, materialen en diensten wel op orde heeft. De financial control is middels de begrotingscyclus voor bestuur en management inzichtelijk gemaakt en de formatiestaat heeft men nu in de hand. De performance control daarentegen verdient verdere uitwerking. De deelnemers hebben geconstateerd dat de bijdrage van middelen aan het realiseren van beoogde doelen en resultaten beter inzichtelijk gemaakt moet worden. Veel genoemd voorbeeld is de tijdregistratie. Het blijkt dat die meestal een boekhoudkundig doel dient, wat het merendeel van de leidinggevenden als niet erg relevant zag. Dit raakt aan managementinformatie in bredere zin. De administratie is in ieder geval sterk gericht op verantwoording, op het genereren van sturingsinformatie is zij niet toegesneden. In sommige gemeenten is men daarom maar weer opgehouden met het benoemen van prestatie-indicatoren omdat men de benodigde stuurgegevens toch niet verzamelde. 18 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

20 Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren. Het management van processen is inmiddels een bekend thema. De deelnemers aan de ZOE hebben vastgesteld dat hun werkprocessen nog te vaak zijn ontworpen en ingericht vanuit de vakinhoudelijke invalshoek. Centraal stond dat men het werk goed wilde doen. Met de opkomst van AO/IC en meer recent juridische control is er de druk bijgekomen om het niet fout te willen doen. Processen zijn echter nog maar heel beperkt ingericht vanuit het resultaatperspectief: Hoe gaan we werken om binnen de termijn het benoemde en gewenste resultaat te behalen? Het systematisch evalueren en verbeteren van processen is in de meeste gemeenten nog niet gangbaar. Aan processen zijn zelden resultaten en prestatie-indicatoren gehangen. Managementinformatie over verloop, efficiency en resultaat van processen is niet of nauwelijks beschikbaar. Verantwoordelijkheid en eigenaarschap voor resultaat en verloop van processen zijn óf niet geregeld óf hebben geen hoge belevingswaarde. De deelnemers hebben zich dan ook gerealiseerd dat hen hier mede vanuit het perspectief van dienstverlening een stevige uitdaging wacht. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 19

21 INFORMATIEVOORZIENING In de zelfevaluaties ZOE is aan het onderwerp informatievoorziening apart aandacht besteed, naast de resultaat- en organisatiegebieden. Maar de deelnemers bleken in veel gemeenten weinig binding met het onderwerp hebben. Zij ervaren het onderwerp niet als vanzelfsprekend verbonden met hun eigen werkelijkheidsbeleving en werkomgeving. Uit de bespreking over de achtergrond daarvan kwam wel een aantal redenen naar voren. Een eerste is dat de strekking van verhalen en voorstellen over informatievoorziening vaak instrumenteel en technocratisch is. Dat maakt het lastig te begrijpen en te beoordelen wat de relevantie is voor strategie en beleid, bijvoorbeeld de gemeentelijke dienstverlening. Een andere factor is de wijze waarop professionals van informatievoorziening communiceren: vaktaal met veel jargon. Een cruciale factor ligt in kennis en inzicht: wat een midoffice is of zou kunnen zijn. Wat enerzijds de vereisten daarvoor zijn en anderzijds wat de consequenties ervan zijn, is iets waar men vaak geen goed beeld van heeft. Het paste daarom in de besprekingen een beknopte uitleg te geven over de verschillende aspecten van operationele informatievoorziening zoals inhoud, gegevens, administratie, organisatie en ICT. Dat resultaatgericht werken de beschikbaarheid van managementinformatie veronderstelt en wat het vergt om die informatie te verkrijgen, was op zich uit te leggen. De besprekingen hebben de deelnemers het inzicht opgeleverd dat zij vanuit hun leidinggevende rol de komende jaren een stevige klus te klaren hebben. Denk aan realisatie, beheer en gebruik van basisregistraties, aan managementinformatie en aan het ontwikkelen en realiseren van informatie-architectuur en -infrastructuur zoals midoffice en zaakgericht werken. 20 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

22 VERBETEREN EN VERNIEUWEN De kerngedachte van het INK-managementmodel is dat de inrichting en de werking van de organisatie afgestemd moeten zijn op de doelen en resultaten die de gemeente wil realiseren. Dit afstemmen is een voortdurend proces. Maatschappij, belanghebbenden en organisatie zijn voortdurend in beweging en inrichting en werking van de organisatie moeten daarop steeds worden aangepast. In de zelfevaluaties is daarom uitvoerig gesproken over verbeteren en vernieuwen van zowel de externe dienstverlening als de interne organisatie. Daadwerkelijk verbeteren en vernieuwen vraagt enerzijds om een heldere koers die inhoudelijk doordacht is, consistent is en samenhang heeft. Dat geldt zowel voor de verticale samenhang tussen abstract en concreet, als voor de horizontale samenhang tussen verschillende aspecten zoals inrichting van processen, de inzet van middelen zoals ICT en de vormgeving van processen. Anderzijds vraagt het om verantwoordelijkheid en om doorleefd eigenaarschap. Deze zijde raakt de mentale en emotionele kant, waarin leiderschap voelbaar aanwezig is en daarmee tegengesteld is aan vrijblijvendheid en oppervlakkigheid. Verbeteren en vernieuwen vereist als veranderproces daarmee een passende mix van harde en zachte factoren. De harde factoren liggen in termen van het INK-managementmodel op de ondernemersas en de middelenas, de zachte factoren op de mensas. In de afgebeelde figuur zijn de harde en zachte kant nog weer anders uitgebeeld: enerzijds de al eerder vermelde PDCA, anderzijds de IMWR met Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 21

23 In de bespreking van de praktische aanpak van verbeteren en vernieuwen is pragmatisch gekeken naar quick wins die bijdragen aan zowel externe dienstverlening als interne organisatie-ontwikkeling. In de ene gemeente is een aanpak uitgewerkt voor versnelling van behandeling van brieven, in de andere zijn doorlooptijden voor vergunningen sterk ingekort en in nog een andere is de verbetering van de telefonische bereikbaarheid de drager voor verbeteren en vernieuwen. De achtergrond hiervan was de gedachte dat nog nooit iemand bij de dokter beter is geworden van de diagnose alleen; het gaat uiteindelijk om de therapie. Zo gezien is de ZOE voor menige gemeente een stimulans geweest daadwerkelijk te verbeteren en te vernieuwen. 22 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

24 PRAKTISCHE INFORMATIE OVER DE ZOE De ZOE faciliteert de gemeente met een zelfevaluatie op haar organisatie-ontwikkeling, in relatie tot haar ambities als E-gemeente. De centrale vraag luidt: In hoeverre is er consistentie en samenhang tussen de ambities enerzijds en de interne organisatie en de informatievoorziening anderzijds? De deelnemers komen hierover in meerdere sessies bij elkaar. Een web based tool (de Yucan Quality Manager Online van Desk.nl) faciliteert deze sessies. Het INK-managementmodel is het leidend model dat hierbij gehanteerd wordt. De ZOE(-webtool) behandelt de volgende onderwerpen: De INK-positiebepaling De resultaatgebieden van het INK-managementmodel (Medewerkers, Klanten en partners, Maatschappij en Bestuur en financiers), die aangeven in welke mate en op welke wijze de gemeente haar externe ambities heeft geformuleerd en gerealiseerd (de webtool is default gevuld met negentien prestatie-indicatoren, verdeeld over de vier INK-resultaatgebieden). De mate waarin resultaatgericht wordt gewerkt, wordt verkregen aan de hand van steeds vijf vragen per indicator: - Hebben we gegevens over de betreffende indicator? - Hebben we daar een prestatienorm voor geformuleerd? - Behalen we de gestelde prestatienorm? - Doen we het beter dan anderen? - Verbeteren we aan de hand van deze inzichten? Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 23

25 De organisatiegebieden van het INK-managementmodel, in casu Leiderschap, Strategie en beleid, Management van medewerkers, Management van middelen en Management van processen. Hierbij zijn 120 stellingen geformuleerd, verdeeld over de vijf organisatiegebieden en de vier dimensies: activiteit, proces, organisatie en keten. De Quick Scan Informatievoorziening Aan de hand van elf (eenvoudige) open vragen vormt het management zich een beeld in hoeverre informatievoorziening een managementaangelegenheid is en in hoeverre informatievoorziening aansluit op de externe ambities en de interne organisatie. De INK-veranderscan Met de INK-veranderscan wordt nagegaan hoe groot de kans is op een succesvol verander-/verbetertraject. Dit gebeurt aan de hand van veertig stellingen verdeeld over de onderkende succesfactoren voor veranderingen: verandernoodzaak, leiderschap, verandercultuur en veranderaar. De deelnemers aan de zelfevaluatie zijn leden van de directie en/of het managementteam en mogelijk een aantal sleutelfiguren uit de organisatie. De antwoorden die de deelnemers individueel geven, worden in een tweetal dagen plenair geanalyseerd en besproken. De gesprekken hierover vormen de kern van de zelfevaluatie. Daarin wordt zichtbaar in welke mate de externe ambities en de interne organisatie en informatievoorziening op elkaar zijn afgestemd. Door tijdens deze dagen ook met concrete groepsopdrachten te werken, resulteren deze gesprekken in concrete handreikingen en verbeterpunten. Het proces van de gezamenlijke beeld- en oordeelsvorming staat centraal; de webtool ondersteunt dit proces. De ZOE vergt drie dagen per deelnemer, verspreid over een doorlooptijd van ongeveer één maand. De ZOE wordt begeleid door deskundige adviseurs, die EGEM i-gecertificeerd en INK-auditor zijn. 24 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk

26 TOT SLOT Zelfevaluatie in Rijssen-Holten: pure winst! De gemeente Rijssen-Holten (circa inwoners) heeft in januari 2010 de ZOE uitgevoerd. Jan-Peter de Jager, adjunct-directeur/locosecretaris, daarover: De zelfevaluatie met het INK-managementmodel is ons goed bevallen. We hebben deze gedaan met zijn negenen: directie en managementteam. Omdat we een aantal grote veranderingen voor de boeg hebben, vonden we als directie de tijd rijp onszelf een spiegel voor te houden. We moeten bezuinigen, de verkiezingen komen er aan, we willen meters maken met de e-dienstverlening en we gaan aan de slag met een update van onze strategische visie. Dan is het goed jezelf weer eens de maat te nemen op een gestructureerde en integrale wijze. In ons dagelijkse bestaan doen we dat als management vaak onvoldoende. De aanpak helpt je om in ongeveer 2,5 dag dat beeld scherp te krijgen: waar zijn we goed in en wat kunnen we verbeteren? De begeleiding was professioneel. Met verstand van zaken, zowel op het vlak van het INK-managementmodel als het functioneren van de gemeente, zijn we ondersteund in de zelfevaluatie. Bijzonder was dat we door de begeleider niet een bepaalde richting in werden gestuurd, maar dat we echt zelf ons beeld en de mogelijke verbeterpunten bepaalden; dat hebben we wel eens anders meegemaakt. Zo zijn de uitkomsten niet van een ander, maar echt van onszelf. Dat genereert wel energie in het team. De kans dat er dan ook echt iets mee gebeurt, is daarbij uiteraard gebaat. We hebben uit de zelfevaluatie met elkaar een aantal verbeterpunten opgetekend, zowel op het vlak van organisatie, informatievoorziening als meer mensgerichte aspecten. Deze gaan we met het brede management verder uitwerken en oppakken. Wat ik eigenlijk het beste aan deze zelfevaluatie vind, is dat we als directie en management op deze manier het gesprek zijn aangegaan over zaken die er écht toe doen. We weten nu ook hoe elk van de deelnemers tegen die zo belangrijke zaken aankijkt. Alleen dat al is pure winst. Leerervaringen uit INK-zelfevaluaties 25

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen

Nadere informatie

Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals

Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals A. INK-filosofie Bron: www.ink.nl Wat zijn de kernpunten? Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals wat succesvol ondernemen is, zeker ook vanuit

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

INK in de kern. informatiebrochure

INK in de kern. informatiebrochure INK in de kern informatiebrochure INK in de kern informatiebrochure 2 INK in de kern, informatiebrochure INK Inleiding Kijkt u met uw organisatie eens in de spiegel U kijkt u zelf recht in de ogen en stelt

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

KWALITEITSMODEL OEFENEN

KWALITEITSMODEL OEFENEN 1 KWALITEITSMODEL OEFENEN Het project Op weg naar effectief oefenen heeft een samenhangend model voor de systematische verbetering van de kwaliteit van het oefenen van de rampenbestrijding ontwikkeld.

Nadere informatie

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Inleiding De burgervisitatiecommissie heeft haar bevindingen gedeeld over hoe wij onze visie over onze veranderende rol van de gemeente

Nadere informatie

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau egovernment projecten evalueren op lokaal niveau De I-scan: E-government met en voor uw org@nisatie Sabine Rotthier (Hogeschool Gent) Sabine.rotthier@hogent.be in samenwerking met Uitspraken uit de praktijk

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Wat willen we bereiken? Wat gaan we daarvoor doen? Kosten

Wat willen we bereiken? Wat gaan we daarvoor doen? Kosten Algemene doelstelling Publieksdienstverlening De gemeente Utrecht wil excelleren in publieksdienstverlening die past bij de wettelijke kaders en de ambities van de stad. Wat willen we bereiken? Wat gaan

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Quick scan Ambulant begeleid wonen. Rapport naar aanleiding van het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Kompaan

Quick scan Ambulant begeleid wonen. Rapport naar aanleiding van het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Kompaan Quick scan Ambulant begeleid wonen Rapport naar aanleiding van het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Kompaan Inspectie jeugdzorg September 2006 Inleiding De Inspectie jeugdzorg wil een inschatting

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL RAADSVOORSTEL Registr.nr. 1423468 R.nr. 52.1 Datum besluit B&W 6juni 2016 Portefeuillehouder J. Versluijs Raadsvoorstel over de evaluatie van participatie Vlaardingen, 6juni 2016 Aan de gemeenteraad. Aanleiding

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Slachtofferhulp Nederland

Slachtofferhulp Nederland Slachtofferhulp Nederland Profielschets Directeur Juridische Dienstverlening Baarn, 3 juni 2016 Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn tel.: 035 69 48 000; e-mail: office@galangroep.nl www.galangroep.nl

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl Zelfevaluatie Aan het Dagelijks Bestuur van de RUD Utrecht Van: Saskia Borgers 7 juli 2015 Betreft: zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD Utrecht Hierbij de vragenlijst zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie?

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Het gerecht Het resultaat: een Kwaliteitswijzer voor uw organisatie. Een model dat de basis vormt om uw kwaliteitszorg in samenhang opnieuw handen en voeten

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

De slimme digitale gemeente

De slimme digitale gemeente De slimme digitale gemeente Van Tongeren & Trimp Roland Willemsen / Arno de Beer juni 2010 Is de Overheid in het afgelopen decennium nou echt slimmer geworden? Met een alarmerend gateway rapport 1 onder

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard Profielschets Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woonwaard Datum: maart 2015 Inleiding Woonwaard is een klantgerichte en vernieuwende woningcorporatie,

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.

Nadere informatie

Gemeentesecretaris Gemeente Sliedrecht

Gemeentesecretaris Gemeente Sliedrecht Profielschets Gemeentesecretaris Gemeente Sliedrecht 1 Algemeen Sliedrecht is een dorp met ruim 24.000 inwoners en ligt aan een van de drukst bevaarde rivieren van Nederland, de Beneden Merwede. Aan de

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

KPI: PI: Norm: Q1 Q2 Q3 Q4. Alle (deel)processen zijn geïnventariseerd, vastgesteld en beschreven.

KPI: PI: Norm: Q1 Q2 Q3 Q4. Alle (deel)processen zijn geïnventariseerd, vastgesteld en beschreven. De begroting bevat een lijst met succesbepalende factoren en daarbij behorende (kritische) prestatie-indicatoren met daarbij behorende normen die van belang zijn met het oog op (de kwaliteit van) de bedrijfsvoering.

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Competenties Schoolleider. Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit

Competenties Schoolleider. Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit Competenties Schoolleider Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit SOPOH Competenties schoolleiding 1 Inleiding: Voor het benoemen van de competenties voor de functionerings-/

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Maak onderlinge afhankelijkheden en invloed van sturing helder. Ambitiegericht ontwikkelen met INK

Maak onderlinge afhankelijkheden en invloed van sturing helder. Ambitiegericht ontwikkelen met INK Bernd Wondergem, Sierik Groep en Roel Blankers; allen werkzaam bij KPMG Business Advisory Services. Reacties zijn welkom via groep.sierik@kpmg.nl. Maak onderlinge afhankelijkheden en invloed van sturing

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1. Beginnen met leidinggeven

Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1. Beginnen met leidinggeven Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1 Beginnen met leidinggeven Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 2 Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 3 Beginnen met leidinggeven

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR?

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE OPENER AANPAK VERGROOT KWALITEITSBEWUST WERKEN IN TEAMS ALIE KAMPHUIS, MARLOES VAN BUSSEL EN IDA BONTIUS WWW.CINOP.NL 2 WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld Professionaliseren inkoopfunctie Een praktijkvoorbeeld Even voorstellen Hans de Krijger Interim inkoopadviseur Ruime inkoopervaring Inrichten inkoopfunctie 18 jaar werkzaam in publieke sector Nu werkzaam

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

HANDLEIDING ZELFEVALUATIE

HANDLEIDING ZELFEVALUATIE HANDLEIDING ZELFEVALUATIE met behulp van het INK Model Versie : 8 augustus 2007 Redactie : Bart Lensink INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding... 1 1.1 Opbouw van de handleiding... 1 2 Zelf Evalueren... 2 2.1 WAAROM

Nadere informatie

Benchmark KCC Woningcorporaties 2014 IMPRESSIE RESULTATEN

Benchmark KCC Woningcorporaties 2014 IMPRESSIE RESULTATEN Benchmark KCC Woningcorporaties 2014 IMPRESSIE RESULTATEN Project 112238 Versie 01 / 8 augustus 2014 Voor u ligt de impressie van de Benchmark KCC Woningcorporaties 2014. Dit document geeft een anonieme,

Nadere informatie

I N H O U D. Voorwoord 11. Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15

I N H O U D. Voorwoord 11. Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15 modellen 5 I N H O U D Voorwoord 11 Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15 1 Kwaliteit 21 1.1 Situering 22 1.1.1 Beheersbaarheid 22 1.1.2 Waarden 22 1.1.3 Kernprocessen in de non-profitsector

Nadere informatie

Voorbeeld servicenormen op drie dimensies

Voorbeeld servicenormen op drie dimensies Voorbeeld servicenormen op drie dimensies Samen met gemeenten en het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelatie (BZK) heeft KING in 2014 servicenormen verzameld die gemeenten hanteren. Deze

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Stap 1 planning burgerjaarverslag

Stap 1 planning burgerjaarverslag Stap 1 planning burgerjaarverslag De cyclus van het burgerjaarverslag als kwaliteitsinstrument voor gemeenten Steeds meer burgemeesters zien het burgerjaarverslag als een kans om de kwaliteit van de dienstverlening

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie