Rekrutering en Selectie in kaart: Huidige Tendensen en Uitdagingen voor Morgen

Transcriptie

1 Rekrutering en Selectie in kaart: Huidige Tendensen en Uitdagingen voor Morgen A call for action: going beyond business as usual Prof. dr. Dirk Buyens Veroniek De Schamphelaere Jasmijn Verbrigghe Sarah Verhaeghe Vlerick Business School

2 Executive Summary R&S: Tendensen en Uitdagingen Veranderingen in de economische en demografische context werken als katalysatoren voor vernieuwing en verdere professionalisering van het R&S-domein. Dit betekent dat de R&S-rol in volle evolutie is. Meer en meer groeit immers het besef dat talent een sleutelelement is binnen de hedendaagse concurrentiële kenniseconomie. Rekruterings- en selectiedeskundigen hebben een eerste hand in het identificeren en verwerven van dit talent. Aan de andere kant merken we dat dit bewustzijn nog niet in alle bedrijven doorgedrongen of van tel is: R&S is vanuit dit perspectief vooral een kostenpost. De snelheid en efficiëntie van het proces komen op de eerste plaats. En hoewel deze factoren vroeger voldoende waren om het proces aan af te toetsen, zijn bedrijven vaak nog zoekende naar hoe ze die veranderende rol van R&S nu kunnen invullen. Een cruciale vraag is dus: wanneer is een R&S-proces vandaag de dag succesvol? Een studie van de recente literatuur en een bevraging bij een 100-tal organisaties brachten ons zinvolle inzichten rond deze vragen. We bespreken eerst de tendensen die zich binnen het R&S-proces en zijn actoren voordoen, gaan dan in op de succesfactoren, en eindigen met de determinanten en meetindicatoren die zinvol zijn voor de nieuwe R&S rol. Zo zien we dat effectief rekruteren en selecteren meer en meer uitgaat van een strategische talent mindset. De talenten van kandidaten, hun groeipotentieel en inzetbaarheid op lange termijn komen op de voorgrond. In lijn hiermee ziet men selectieactiviteiten in toenemende mate als de start van een langlopend ontwikkelingstraject van de medewerker. Toenemende schaarste aan talent duwt het kortetermijndenken met andere woorden meer en meer naar de achtergrond. Om kandidaten aan te trekken groeit bovendien de nood aan innovatieve kanalen. Idealiter is dit kanaal op maat van de kandidaat zodat hij/zij benaderd wordt via een persoonlijke boodschap en aanpak. Maar hoewel dit alles in volle evolutie is, is dit vaak nog niet ingebed in een doordachte R&S-strategie. Daarnaast moeten organisaties zo efficiënt mogelijk werken en alle beschikbare middelen optimaal aanwenden om competitief te blijven. Dit heeft sowieso een grote impact op de werking van het R&S-departement. Afgezien van een effectief proces, moet R&S eveneens een zo goed mogelijke dienstverlening aan minimale kosten bieden. Vanuit deze invalshoek wordt R&S gedwongen de huidige processen op een structurele manier te herdenken: wie voert wat uit en wie is waarvoor verantwoordelijk? R&S beschikt over verschillende opties. Een groeiende tendens is om samen met een externe partner deze uitdagingen aan te gaan. We zien dat verschillende factoren leiden tot de beslissing om al dan niet uit te besteden. Veelal speelt de cultuur, de omvang en het type functies van een bedrijf hier een grote rol en bovendien is outsourcing geen alles of niets verhaal. Toegang tot gespecialiseerde kennis, visibiliteit door het grote netwerk van de partner en flexibiliteit bij een variërend volume van de R&S-activiteiten zijn een aantal voordelen die samenwerking met een externe partner met zich meebrengt. Anderzijds zijn het gevoel van controleverlies en authenticiteit de belangrijkste elementen waarvoor gewaakt moet worden beslist men een onderdeel van het R&S-proces uit te besteden. Maar de vraag blijft of deze keuze wel altijd even doordacht wordt gemaakt. In ieder geval, afhankelijk van de kenmerken en de behoeften van een organisatie, kan R&S-outsourcing een instrument zijn om de waarde van de R&S-afdeling in de organisatie mee te bestendigen. Wanneer kunnen we dan ondubbelzinnig stellen dat het R&S-proces succesvol is? Hoe kunnen we nagaan dat actoren in het proces goed werk leveren? Dit blijkt dé vraag waar praktijkmensen moeilijk heel concreet kunnen op antwoorden. Of het gaat om een evaluatie op basis van buikgevoel, of men verwijst naar enkele, niet altijd duidelijk aantoonbare parameters. Hoewel R&S zich meer en meer doet kennen als de beslissingswetenschap bij uitstek, blijft de evolutie op vlak van evalueren dus wat steken. Op proces- en op kandidaatsniveau gaat men achteraf vaak niet systematisch kijken of de verwachtingen zijn ingelost. Wat een hinderpaal betekent om doordachte verbeteringen aan het proces door te voeren, en meteen ook een belangrijke barrière voor een succesvol R&S-proces: door een gebrek aan feitelijke evaluatie, zet R&S zichzelf on hold.

3 Vanuit deze uitdaging vatten we in dit rapport samen wat praktijkmensen zoal aangeven als kostendrijvers en succesfactoren in het R&S-proces. Denk voor de kostendrijvers bijvoorbeeld aan directe kosten zoals het gaan naar beurzen, de tijd besteed aan het screenen van cv s, de aankoop van testbatterijen of de vergoeding van externe partners. Bij indirecte kosten denkt men aan de backoffice en lijnmanagers die mee selectie-interviews voeren. We zien echter dat praktijkmensen veelal geen zicht hebben op de kosten die gepaard gaan met het oriënteren van een nieuwe medewerker of de kosten die eigen zijn aan het vervangen van een niet geschikte medewerker. Men heeft met andere woorden in vele gevallen geen zicht op de totale kosten van het R&S-proces, wat korte termijn denken in de hand werkt. Naast de kostendrijvers brengen we de factoren samen die een impact hebben op succes. Vaak geldt het credo: R&S is succesvol wanneer men snel een nieuwe medewerker tegen een beperkte kost kan aanwerven. Maar dit leidt tot een eerder beperkt beslissingskader. Om zicht te krijgen op de overige factoren die een succesvol R&S-proces bepalen, zijn verschillende invalshoeken nodig. Niet enkel het efficiënt organiseren van het proces en het financieel perspectief is belangrijk, maar ook de ontwikkeling van R&S-medewerkers en de waarde die ze leveren aan hun klanten. Succesfactoren vanuit deze verschillende invalshoeken geven een beeld van hoe R&S bijdraagt tot rendement op lange termijn. Hierbij herhalen R&S verantwoordelijken steeds dat om vandaag succesvol te kunnen rekruteren en aanwerven, het essentieel is dat de R&S actoren échte experten zijn in hun domein (experten in aanwerven en het gebruiken van alle (nieuwe) wervingskanalen) en dat deze actoren een authentiek verhaal kunnen brengen naar de kandidaten. Ook snelheid, flexibiliteit en een kwalitatieve dienstverlening zijn volgens onze respondenten niet te onderschatten elementen die tot succes leiden. Dit alles laat toe om vacatures kwalitatief in te vullen wat op termijn toegevoegde waarde biedt. Bovendien werken allerhande interventies, waaronder het optimaliseren van de R&S-structuur, in op één of meerdere succesfactoren. Op basis van deze interventies kan men uiteindelijk het succes gaan sturen. Met zicht op de specifieke determinanten die een rol spelen, is het daarna zaak om te gaan meten en evalueren. Als de vormgeving van het R&S-proces ingebed is in de strategie, de actoren een duidelijke rol hebben, de verschillende kostendrijvers en succesfactoren in kaart zijn gebracht, kan men zinvolle indicatoren vastleggen die iets zeggen over de efficiëntie en effectiviteit van het proces en de impact die het proces heeft op de organisatiedoelen. Op basis van deze graadmeters kan men het R&S-proces evalueren en nuttige beslissingen maken omtrent toekomstige investeringen. Of men R&S vooral als nuttige investering beschouwt, heeft overigens veel te maken met de strategische waarde van R&S. En, gezien de huidige economische en demografische evoluties, gaat de strategische waarde van R&S in stijgende lijn. Dit doet beslist het belang om in R&S te investeren toenemen. Dit alles geeft aan dat het R&S-landschap in volle beweging is. R&S-professionals staan voor de uitdaging om proactiever de arbeidsmarkt te betreden via innovatieve tools en op maat van iedere kandidaat. Ook het opmaken van testings die lange termijnpotentieel nagaan en het overtuigen van de meerwaarde hiervan naar andere partijen stellen specifieke uitdagingen. Of R&S-professionals zich op dit moment voldoende bewust zijn van deze uitdagingen en hier voldoende op inspelen, is de vraag. Terwijl sommigen deze opportuniteiten benutten, blijven anderen meer vasthouden aan bestaande, gekende methodes. Met dit rapport willen we concrete take-aways en opportuniteiten aangeven voor R&S-deskundigen die hun invloed naar de toekomst toe nog verder kunnen versterken.

4 INHOUDSTAFEL INLEIDING... 3 Methode... 3 Leidraad om het rapport te lezen... 4 I. BRENG JE REKRUTERINGS- EN SELECTIEPROCES IN BEELD Wat de literatuur ons leert Vastleggen rekruteringsobjectieven Rekruteren Selectie On-boarding Evaluatie proces Wat de praktijk ons leert Vastleggen rekruteringsobjectieven Rekruteren Selectieactiviteiten On-boarding R&S-resultaten Tendensen Nabeschouwing II. WIE BETREK JE IN HET PROCES? Wat de literatuur ons leert Structuur van de R&S-afdeling Competenties van R&S-deskundigen Gedeelde verantwoordelijkheid Wat de praktijk ons leert De rol van R&S De rol van de lijn Werken met externe partners Tendensen Nabeschouwing III. WAT ZIJN JE KOSTENDRIJVERS EN SUCCESFACTOREN? Wat de literatuur ons leert Kostendrijvers Succesfactoren Wat de praktijk ons leert Kostendrijvers

5 2.2. Succesfactoren Reflectie Tendensen Nabeschouwing IV. MAAK JE CASE Wat de literatuur ons leert Prestatie-indicatoren Een stap verder Wat de praktijk ons leert Het belang van evalueren Evalueren van het R&S-proces Hoe beïnvloeden KPI s de R&S-beslissingen? KPI s bij externe partners Tendensen Nabeschouwing CONCLUSIE Visie op Rekrutering en Selectie Kritische succesfactoren en de link met in- of outsourcen Theorie en praktijk Boodschap aan R&S-deskundigen Boodschap aan R&S-providers REFERENTIES BIJLAGE BIJLAGE 2: De ToCoErs index

6 INLEIDING Het rekruteren en selecteren van talent zijn beide fundamentele HR-activiteiten die cruciaal zijn voor het goed functioneren van organisaties. Immers, vaak hebben potentiële medewerkers voor de eerste maal contact met de organisatie via de rekruterings- en selectie-afdeling. Bovendien kan een effectief R&S-proces een beduidende impact hebben op de prestatie en op het imago van een organisatie. En daarnaast is het aanwerven van talentvolle werknemers een sleutelelement om competitief te zijn in een kennisgedreven, schaarse economie. 1 Daartegenover staat dat rekruterings- en selectie activiteiten die niet effectief gebeuren, tal van kosten met zich meebrengen. Denk onder andere aan een lagere tevredenheid van werknemers, een lagere productiviteit en een hoger verloop. Hoeveel organisaties investeren in rekruteringsactiviteiten is niet exact gekend, maar beschikbare informatie suggereert dat de kost significant is. Zo schat men dat de rekruteringskosten gelijk zijn aan een derde van het jaarlijks salaris van een werknemer. Gerelateerde kosten, zoals training en leerkosten, komen daar nog bovenop en bedragen ongeveer een tiende van datzelfde bedrag. 2 Daarenboven versterken ontwikkelingen vanuit de externe context het belang van een goede en kwaliteitsvolle rekrutering en selectie. Denk hier onder meer aan globalisatie, technologische ontwikkelingen en demografische trends zoals vergrijzing of het aantreden van generatie Y. 3 Deze uitdagingen stimuleren de nood aan goeie rekruterings- en selectiemedewerkers en passende randvoorwaarden zodat het aanwervingsproces op een effectieve manier kan verlopen. Zo verplaatste de shift van een productie-economie naar een service-gebaseerde economie bijvoorbeeld het debat van harde technische skills naar nieuwe soft skills, maar voor lijnmanagers kan het moeilijker zijn een beoordeling omtrent deze niet-technische skills te maken. 4 Alles bij elkaar genomen is het duidelijk dat dit domein stilaan naar een nieuwe realiteit verschuift. Het gevaar hierbij is dat sommige organisaties vastlopen in de oude realiteit en de transitie naar een nieuwe way of working onoverkomelijk beschouwen. Om hieraan tegemoet te komen, is de opzet van dit rapport om een volledig beeld te geven van het R&S-landschap anno 2012, de huidige tendensen en uitdagingen voor morgen. Om dit te ondersteunen geven we in dit rapport een overzicht van de verschillende fases in het rekruterings-en selectieproces, de determinanten die het succes van ieder van deze fases bepalen, de voor- en nadelen van het uitbesteden van (bepaalde aspecten van) het proces, de kosten die hieraan gelinkt zijn, etc. Heel concreet genereren we inzichten op volgende deelaspecten: I. Hoe verloopt het rekrutering en selectie proces van A tot Z? II. Wie zijn de actoren in het proces en wat zijn de determinanten van deze keuze? III. Welke elementen binnen het rekrutering en selectieproces hebben een impact op het succes? IV. Hoe worden de verschillende fases en de uitvoering geëvalueerd? Methode In het kader van dit onderzoek hebben we verschillende literatuurbronnen geraadpleegd en gesynthetiseerd. Bovenop de literatuurstudie voerden we een exploratief onderzoek via focusgroepen. Hiervoor stelden we een discussiegids op gebaseerd op aanwijzingen vanuit de literatuur. Deze discussiegids bevatte in eerste instantie de open onderzoeksvragen die naargelang de antwoorden van de respondenten aangevuld werden met meer gedetailleerde vragen. 3

7 Het onderzoek is, zoals vermeld, exploratief van aard met als doel te zoeken naar diepgang in de resultaten en verklaringen, eerder dan het genereren van conclusies. In dit type onderzoek is representativiteit niet het uitgangspunt, wel de link met de realiteit. Om een voldoende beeld te krijgen van hoe het er in de praktijk aan toe gaat, werden 100 organisaties bevraagd. Bovendien werden de deelnemers zo representatief mogelijk voor de populatie geselecteerd. Bij de selectie werd rekening gehouden met organisatiegrootte, regio en sector. Daarnaast nodigden we ook service providers binnen de sector rekrutering & selectie en de interim-sector uit voor een interview. Leidraad om het rapport te lezen Om een antwoord op de onderzoeksvragen te formuleren, deelden we het rapport op in vier hoofdstukken, die elk een deelaspect belichten. Hieronder geven we als leidraad mee waar we per hoofdstuk op ingaan. Bovendien is er een vaste structuur per hoofdstuk: telkens gaan we eerst in op wat de literatuur ons leert over het bepaalde topic, vervolgens maken we de synthese van wat in de focusgroepen naar boven kwam, daarna destilleren we enkele tendensen die zich stellen en tenslotte vatten we per hoofdstuk enkele take-aways samen. In hoofdstuk 1 verduidelijken we hoe het rekruterings- en selectieproces in België verloopt anno We bespreken de fasen die deel uitmaken van dit proces en geven per fase een kort overzicht van wat praktijkmensen essentieel vinden. Aansluitend bij de onderzoeksvragen beschrijven we in hoofdstuk 2 welke actoren zoal een rol spelen binnen dit proces. Tevens willen we onderzoeken hoe de verschillende actoren in de toekomst als ondersteuner van een effectieve aanwerving kunnen optreden. Vervolgens schetsen we in hoofdstuk 3 de determinanten die het R&S-proces beïnvloeden: wat zijn de kostendrijvers en succesfactoren die het beslissingskader van R&S vervolledigen? Het R&S-proces creëert immers, net als andere processen, een bepaalde toegevoegde waarde naar klanten en stakeholders. Vanuit deze visie is het belangrijk te kijken naar de determinanten die deze toegevoegde waarde maximaliseren. Hoofdstuk 4 tenslotte geeft weer hoe we op basis van de voorgaande hoofdstukken het R&S-proces kunnen evalueren, hoe we kunnen uitmaken of R&Sbeslissingen effectief gebeuren en hoe men vervolgens procesverbeteringen kan doorvoeren. Op het einde volgt een nabeschouwing. Daarnaast geven we graag mee dat: De getuigenissen vanuit de focusgroepen doorheen het rapport in de vorm van illustratieve quotes vermeld worden. Quotes die we letterlijk opnemen staan telkens schuin gedrukt en tussen aanhalingstekens. De referenties staan aangeduid aan de hand van nummers. Deze nummers verwijzen naar de literatuurbron achteraan in dit rapport. 4

8 In eerste instantie, danken wij de leden van Federgon voor hun bereidwillige medewerking. Hun input vervolledigde ons beeld op het rekruterings- en selectiegebeuren. Daarnaast danken wij graag volgende bedrijven die dit onderzoeksrapport door hun enthousiaste medewerking mogelijk maakten: 3B Fibreglass Deloitte Kinepolis Group Randstad Belgium Actemium Deloitte Services & Investments Koning Boudewijnstichting Akzo-Nobel Dexia Group KPMG Securex Algemene Pharmaceutische Bond Diamond spring Company Armonea D'Ieteren LCM Landsbond der Christelijke Mutualiteiten Santens Metaalwaren Sibelga Arseus Dredging International L-Door group Sofina Asci E.U.-Raad Levi Strauss & Co SPIE Socialistische Mutualiteiten ASCO Industries Eandis LMS International SPX Cooling Technologies AviaPartner Belgium Electrabel LU Kraft Foods Stib Bank Van Breda Enfinity Manpower Swing CVBA Belgacom Euroclear Medtronic Belgium Talent for you Belgian Defence Familiehulp Mobistar Telenet B-Holding Flightcare Belgium Möbius TNT Express Belgium BNP Paribas Fortis Callataÿ & Wouters Certipost Vlaamse overheid Departement Landbouw en Visserij N.V. Euro Immo Fortis Bank N.V. Nationale Bank van België Touring Fujitsu Technology Solutions Netlash-bSeen, Webdesign & Online Marketing Total Raffinaderij Antwerpen Truvo Belgium Cevi GDF SUEZ in Belgium NTGent UCB Pharma CFE Brabant HDC software Ogone USG People Belgium CNH HRD Brico Group Oleon Van Hoecke ClimaWorld Hunter Douglas Belgium - Helioscreen Omnimesh Vito NV Coca-Cola Services IBM ONE New Holland Cofinimmo Infrabel Partena Ziekenfonds & Partners Vlerick Leuven Gent Management School Deba nv ING Belgium Peltracom België Informazout asbl Delema Insites Pfizer Wit-Gele Kruis Delhaize Group KBC Philips Xylos 5

9 I. BRENG JE REKRUTERINGS- EN SELECTIEPROCES IN BEELD 1. Wat de literatuur ons leert Talent is voor organisaties de motor voor het creëren van waarde en het behouden van een competitief voordeel. Het identificeren en binnenbrengen van het juiste talent is vaak waar het in een succesvolle organisatie om draait. Daartegenover staat dat steeds meer bedrijven en sectoren een groeiend aantal knelpuntvacatures signaleren. Een bijkomend probleem is dat deze tekorten zich vaker als acute problemen manifesteren. Om zicht te krijgen op hoe organisaties omgaan met deze uitdagingen, brengen we in dit hoofdstuk in kaart hoe bedrijven hun aanwervingsproces organiseren en afstemmen op de interne en externe omgeving. De aanwervingscyclus start met een vacaturevraag en eindigt wanneer een geschikte kandidaat de job naar behoren uitvoert. Hieronder geven we per fase een overzicht vanuit de literatuur, daarna maken we de vertaalslag naar de praktijk en volgen enkele algemene beschouwingen Vastleggen rekruteringsobjectieven De eerste stap van deze cyclus, de vacaturevraag, past idealiter binnen de strategische personeelsplanning die op organisatieniveau wordt opgemaakt. Een workforce planning geeft de transitie weer van hoe men van de huidige situatie naar een personeelsbestand kan gaan dat de uitdagingen in de toekomst het hoofd kan bieden. Deze planning wordt hoofdzakelijk gestuurd door de strategie, maar tegelijkertijd identificeert het factoren van de omgeving die een belangrijke rol spelen. Als eindresultaat bekomt men een gericht document dat weerspiegelt in welke mate bepaalde vaardigheden nodig zijn binnen het personeelsbestand. Daarnaast definiëren R&S-medewerkers samen met de lijn de behoeftes per functie. Naar welk profiel gaat men op zoek? Welke competenties zijn must-haves en welke nice-tohaves? Eens duidelijk is wie men zoekt, kunnen search, selectie, inductietrajecten hierop afgestemd worden om zo op efficiënte wijze een optimaal resultaat te bekomen Rekruteren De werving van medewerkers omvat het geheel van activiteiten dat erop gericht is geschikte kandidaten aan te moedigen op een vacature te reageren. 5 Bedrijven zetten hiervoor verschillende kanalen in. Een indeling die men maakt in het onderscheiden van rekruteringskanalen, is op basis van de mate van waarnemend contact. 6 Volgens deze indeling, kan men 3 groepen onderscheiden: lage graad van contact via internetbanners, jobsites en advertenties in kranten of tijdschriften, gematigde graad van contact via gerichte s en jobbeurzen en, tenslotte, hoge graad van contact via het netwerk van de werknemers of externe partijen en directe rekrutering. Het type kanaal dat meest geschikt is, hangt veelal af van de context en het type functie dat vacant staat Selectie De selectie wordt gezien als een tweezijdig afstemmingsproces. Meer specifiek bepaalt deze fase welke kandidaat de job kan doen, wil doen en of er een fit is met het team waarin de persoon zou werken. Het belang van selectie hangt samen met een concept dat in de literatuur bekend staat als SD y, of de prestatievariatie van een bepaalde functie. Hoe hoger de mogelijke variatie in prestatie is in een job, hoe belangrijker het is om de best mogelijke kandidaten aan te werven die passen voor de job. Onderzoek wijst uit dat prestatieverschillen kunnen oplopen tot 40% meer dan het gemiddelde werk, de winst gegenereerd door een goeie medewerker kan met andere woorden 40% hoger liggen dan die van een gemiddelde medewerker. 7 Uiteindelijk gaat dit concept terug tot de kern waar selectie voor staat: hoeveel zijn verschillen in prestaties waard? 8 Om de toegevoegde waarde van een kandidaat op termijn in te schatten, kan men gebruikmaken van verschillende tools die bepaalde aspecten van de kandidaat belichten. Uit wetenschappelijk onderzoek is bovendien bekend dat niet iedere selectiemethode een even goed rendement oplevert. Dat wil zeggen, selectiemethoden verschillen nogal wat betreft hun voorspellend vermogen, kost, duurtijd... 9 Als gevolg maakt men bij het opstellen van een effectieve selectieprocedure telkens een afweging tussen de voorspellende waarde van deze instrumenten of predictoren, de 6

10 objectiviteit en praktische overwegingen zoals kost en duurtijd. 10 Mede door deze afweging werkt men vaak met een selectiesysteem dat uit verschillende fases bestaat en waarbij niet alle kandidaten alle testen doen On-boarding Nadat de beslissing gevallen is en de kandidaat het contract tekent, volgt het onthaal en de socialisatie van de nieuwe werkkracht. Socialisatie omvat die processen die ertoe leiden dat mensen zich min of meer aanpassen aan de cultuur en het functioneren van de organisatie. 12 Tijdens de socialisatie leert de nieuwe medewerker zijn plek verwerven, verkrijgt hij inzicht in de socio-normatieve cultuur en wordt de functierol technisch uitgelegd. Vanuit onderzoek blijkt dat het op een passende manier oriënteren van werknemers het verschil kan maken tussen een goede en uitstekende nieuwe medewerker. Bovendien kunnen organisaties die voldoende aandacht besteden aan socialisatie op termijn rekenen op een hogere jobtevredenheid van medewerkers, lagere turnover en hogere productiviteit dan bedrijven die hier in geringe mate in investeren Evaluatie proces Het uiteindelijke doel van een proces is om waarde te creëren ten aanzien van de klant. Om uit te maken of het R&Sproces de objectieven waarmaakt, is het noodzakelijk regelmatig een revisie uit te voeren van het proces. Dit kan men doen via een kwantitatieve en kwalitatieve vergelijking van de rekruteringsobjectieven met de rekruteringsuitkomsten, zoals (on)vrijwillig verloop of jobtevredenheid. Dit laat bedrijven toe te leren van hun ervaringen zodat ze effectiever kunnen rekruteren en selecteren in de toekomst en tevens zorgt dit ervoor dat het proces in lijn blijft met de veranderingen in de organisatie en de omgeving. 14 Bovendien blijkt dat organisaties die follow-up studies organiseren grotere jaarlijkse winsten hebben en een grotere jaarlijkse winstgroei Wat de praktijk ons leert Vanuit de focusgroepen en diepte-interviews leerden we hoe deze principes vorm krijgen in de praktijk. Per fase bespreken we wat zoal aan bod kwam en wat dit ons leert omtrent het R&S-proces anno 2012 in België Vastleggen rekruteringsobjectieven In onze studie zien we over het algemeen twee uitgangspunten wat betreft de opstart van een R&S-proces. Enerzijds kan het proces uitgaan van een ad hoc behoefte: er is een lege stoel die zo snel mogelijk ingevuld moet worden. Daarnaast kan het ook zijn dat bedrijven vertrekken vanuit een strategische workforce planning die de rekruteringsnoden vooraf in kaart brengt. We bespreken beide visies hieronder. Veel bedrijven werken reactief, het proces start voor hen bij een open vacature. Dit is eerder businessgestuurd: het initiatief komt veelal van het lijnmanagement. Na al dan niet een obligatoire handtekeningssessie volgt een intake met de afdeling waar de vacature zich bevindt. Op dat moment worden alle afspraken voor het hele proces gemaakt: opmaak van de advertentie, de kanalen die ingezet worden, hoe de structuur er zal uitzien, wie de interviews doet, Voor sommigen is deze reactieve aanpak onontbeerlijk: KMO s moeten in vele gevallen flexibel inspelen op bottom-up noden. Daarnaast is het ook moeilijk voor erg conjunctuurgevoelige en snel evoluerende sectoren om op voorhand vraag en aanbod exact op mekaar af te stemmen, zoals ook deze HR manager aangeeft: Het aantal aanwervingen varieert van jaar tot jaar, dit hangt af van de conjunctuur. Vorig jaar zijn we sterk gegroeid in R&D en toen hebben we 90 ingenieurs aangeworven. Dat is een verdubbeling geweest voor ons ten opzichte van het jaar ervoor. De nood aan een meer proactieve aanpak komt er in bepaalde bedrijven doordat men te vaak het gevoel had achter de feiten aan te hollen. R&S helpt met het blussen van brandjes, tot men even natelt hoeveel geld men besteedt aan 7

11 ongeschikte, inderhaast aangeworven kandidaten. We voelden dan ook dat als gevolg bedrijven vaak, en meer en meer, beslissen om in te zetten op een proactieve benadering: Momenteel weten R&S-medewerkers niet genoeg wat er bij lijnmanagers leeft, ze hebben een te reactieve handeling. De bedoeling is om in de toekomst een personeelsplanning in te zetten met focus op instroom. Eens dit proces wat natuurlijker is, kan dit deel uitmaken van een volledige leercyclus, de comp & ben strategie. Meer specifiek geloven bedrijven die werken met een workforce planning in twee voordelen. In de eerste plaats laat een proactieve benadering toe het personeelsbestand in lijn met de strategie te managen. HR kan via de personeelsplanning als strategische partner meedenken over organisatiestructuren (bvb. Is dit een leidinggevende functie? ). Het geeft ook de ruimte om proactief de kritieke functies te identificeren in lijn met de gewenste groei van een bedrijf en een talentenpijplijn op te bouwen. Daarnaast is het een tool die het mogelijk maakt de kosten van het R&S-proces te beheren. Sommige bedrijven hebben bijvoorbeeld een duidelijke FTE-target die men op vaste tijdstippen bespreekt. Een knelpunt hierbij is dat de workforce planning soms een te nauw keurslijf kan worden: wanneer het kostenreductie-motief de bovenhand neemt kan dit organisaties belemmeren om creatief te kijken welk personeelsbestand in de toekomst de uitdagingen het hoofd kan bieden. 16 Hoe rigide een proces dan kan worden, blijkt uit dit voorbeeld: De helft van de energie gaat naar het goedgekeurd krijgen van de purchase order van human capital. Het is uitgegroeid tot de moeilijkste fase van het hele proces. Er zijn quarterly business reviews, waarbij revisies gemaakt worden. Na elke business review heb je kans om aanwervingen goedgekeurd te krijgen. Als je dit mist, is het drie maand wachten. Uit bovenstaande kunnen we afleiden dat organisaties in veel gevallen vertrekken van een reactief proces. In sommige gevallen werkt men in middelgrote tot grote bedrijven met een workforce planning. Belangrijk hierbij is dat men genoeg oog heeft voor de voordelen die deze planning op strategisch vlak biedt. Een gevaar is immers dat dit enkel gebruikt wordt als tool om de kosten te reduceren. Maar het gaat erom een flexibel instrument te ontwikkelen dat afgeleid is van de bedrijfsstrategie, bottom-up invloeden integreert en sterk in handen blijft van HR Rekruteren Over het algemeen ligt de focus vandaag de dag op rekruteren. Dit omwille van het feit dat de nadruk meer en meer op human capital ligt, en doordat talent meer en meer schaars wordt. In het trendrapport van de Vlaamse arbeidsmarkt spreekt men van een knelpunteconomie: in 2011 steeg het aantal openstaande vacatures met 37,8%, terwijl de groei in ontvangen vacatures nagenoeg stilviel. Dit is een indicatie dat het invullen van vacatures in Vlaanderen anno 2012 erg moeizaam verloopt en dat extra rekruteringsinspanningen belangrijker worden. 17 Dit blijkt in de praktijk erg voelbaar te zijn: In selecteren zijn we altijd sterk geweest. We hebben hier allerlei processen en tools voor. Het grote probleem is mensen vinden, daarom is er vooral een rekruteringsfocus vandaag. Vacatures staan permanent open. Door de schaarste zal het voor bedrijven met andere woorden meer en meer van belang zijn om een doeltreffende rekruteringsstrategie uit te denken. Hieronder geven we per kanaal mee wat leeft bij onze respondenten, daarna volgt een conclusie. 1. In de eerste plaats staan bedrijven die jobboards als rekruteringskanaal gebruiken positief tegenover de visibiliteit die dit kanaal biedt. Bovendien kan men rapporten genereren op basis van het aantal kliks. Daartegenover staat dat bepaalde bedrijven aangeven dat dit voor knelpuntberoepen geen doelgerichte tool lijkt te zijn. Voor dit type 8

12 functies opteert men eerder voor specifieke jobsites of de VDAB-site die ook op lokaal niveau loont. Bovendien kan het een barrière zijn voor kandidaten dat ze zich moeten registreren. 2. Voor veel bedrijven die pas afgestudeerden aanwerven is campus recruitment het belangrijkste kanaal. Ook voor knelpuntberoepen beschouwen bedrijven dit als een doeltreffend kanaal. Daarnaast is het een middel voor bedrijven om hun Employer Brand naar de markt te brengen en speelt hier dus ook het visibiliteitsaspect. Dit laatste aspect blijkt vaak ook het moeilijkste om echt aan te pakken: Bij campusrekrutering is het moeilijk om de goede profielen naar je toe te halen. Dan moet je je op een unieke manier profileren, maar dat is niet zo eenvoudig. 3. Vele bedrijven spreken externe partners aan in de rekruteringsfase. Dit vooral omwille van hun netwerk en hun vaardigheid om kandidaten te overtuigen op gesprek te komen. In sommige gevallen kiezen organisaties voor het samenwerken met externe partners door een gebrek aan naambekendheid van hun eigen bedrijf. Louter door de samenwerking met externen kan het imago van het bedrijf verbeteren: Momenteel is onze naam nog niet goed gekend. Om zelf te gaan posten wordt er in ons geval veel geld verspeeld, terwijl het via partners goedkoper en efficiënter kan. 4. Bedrijven gaan naar jobbeurzen omdat dit voordeel biedt op vlak van Employer Branding. De manier waarop een bedrijf zijn verhaal vertelt naar bezoekers is cruciaal in het opbouwen van een band met potentiële toekomstige werknemers: Jobbeurzen zijn een belangrijk kanaal. Ik zeg dat ook altijd tegen mijn recruiters: je staat in de etalage van ons bedrijf en je moet daar heel bewust mee omgaan. Om knelpuntfuncties te bereiken, vermelden organisaties het voordeel van gespecialiseerde beurzen ten opzichte van algemene beurzen. Om deze reden en omwille van de kostprijs worden bedrijven selectiever in de keuze van jobbeurs. 5. Een aantal bedrijven geeft aan dat de instroom via print voor hen groot is. Voor dit kanaal zien we dat de beoogde scope een belangrijke rol speelt. Enerzijds opteren lokale spelers voor regionale print omdat ze via deze manier makkelijk hun doelgroep bereiken, bijvoorbeeld voor technische profielen. Anderzijds kiezen sommige respondenten bewust voor nationale coverage, waar het visibiliteitsaspect meespeelt. Wij hebben een rekruteringsplan en een principe in dat plan is dat wij wel elke maand ergens gepubliceerd moeten hebben gestaan. Elke maand moet een mogelijke kandidaat ons dus ergens tegen gekomen zijn, in een magazine of elders. 6. Als zesde kanaal zien we dat een bedrijf via social media zijn verhaal op een authentieke manier kan delen met de buitenwereld: Dat authentiek verhaal via de website, de blog : de message should be out there. De recruiters moeten dat stimuleren en op het juiste moment daarop springen: jij kent die en die, en kunnen we daar eens mee in contact komen? De werkingskracht van dit kanaal is volgens respondenten echter afhankelijk van het type functie dat men zoekt. Vooral voor managementfuncties of expertfuncties is dit volgens hen werkzaam. Tegelijkertijd blijkt dit momenteel niet voor alle bedrijven een even sterk doorgedrongen onderdeel van rekrutering. Deelnemers aan het onderzoek geven aan dat het eerder arbeidsintensief is, sommigen vinden het prijzig en de resultaten zijn niet altijd duidelijk. 9

13 Naar de toekomst toe zal dit kanaal waarschijnlijk aan belang winnen doordat evoluties in de arbeidscontext dit in de hand werken, zoals schaarste en het aantreden van generatie Y. Maar momenteel hebben niet alle bedrijven het gevoel op dit vlak voldoende expertise in-house te bezitten. 7. Een andere proactieve rekruteringsaanpak is die via networking. Dit relationeel rekruteringskanaal biedt voordelen omdat via het netwerk een eerste screening gebeurt. Meer specifiek zetten veel bedrijven momenteel in op een referral programma waarbij huidige medewerkers actief binnen hun netwerk naar kandidaten zoeken. Het referral programma wordt door nogal wat bedrijven gezien als een sterk middel om een band op te bouwen met toekomstige werknemers. Huidige medewerkers worden op deze manier gestimuleerd om ambassadeur te zijn van het bedrijf wat op zich een positieve invloed heeft op hun betrokkenheid. De beste ambassadeurs zijn de eigen werknemers. Als werknemers iemand vinden en die persoon doorstaat de proefperiode, krijgt de werknemer een aanzienlijke bonus. De medewerker kent de cultuur, kent het bedrijf, weet hoe het eraan toegaat. Er bestaan uiteenlopende visies wat betreft de bonus die men aan het referral program moet koppelen. Er zijn bedrijven die tot 5000 euro bonus geven. Dit omwille van de goede resultaten van dit kanaal. Bij anderen is dit 1000 euro, terwijl nog anderen spreken van 200 euro of een geschenk met een meer symbolische waarde. Bepaalde bedrijven differentiëren het bedrag naargelang het functieniveau waarvoor men een medewerker aanbrengt, of indien het gaat om een knelpuntfunctie. Maar er klinken ook negatieve geluiden rond dit rekruteringskanaal. Enkele bedrijven merken op dat dit leidt tot minder diversiteit, de kwaliteit van de aangeleverde kandidaten is niet altijd even goed, het systeem is niet altijd waterdicht en vergt veel opvolging. Tenslotte, wanneer aanbevolen kandidaten uiteindelijk niet gekozen worden, kan dit de motivatie van huidige medewerkers negatief beïnvloeden. 8. Zowat alle bedrijven werken via het posten van vacatures op hun bedrijfswebsite. Een voordeel dat hier beslist uit volgt is automatisatie: CV s worden meteen opgenomen in het databasesysteem en op die manier kan men de kandidaten makkelijk verder opvolgen. Dit vormt een grote vooruitgang ten opzichte van de klassieke papierenwinkel. Daarenboven is het een kanaal dat bedrijven makkelijk zelf kunnen aanpassen en updaten. Het vergt echter wel de nodige opvolging. 9. Via spontane sollicitaties krijgen bedrijven op een passieve manier CV s binnen. Het aantal spontane sollicitaties hangt sterk samen met het imago van het bedrijf, als gevolg van een goede employer brand. Hoewel sommige organisaties spontane sollicitanten doorverwijzen naar de career page om op een specifieke vacature te solliciteren, merken anderen, vaak KMO s, de voordelen hiervan. Immers, indien het een talentvolle kandidaat is, kan deze opgenomen worden in de talentendatabase, of, men kan zelfs een bestaande vacature aanpassen aan de specifieke talenten van die persoon, men noemt dit job sculpting : Mensen bieden zich vaak spontaan aan. Als die een goede mentaliteit hebben, zijn we geneigd een functie voor die persoon te zoeken. Indien nodig, herschrijven we de bestaande vacature. Dit is een erg organisch proces. Maar, als je een echt goeie medewerker kan vinden, ga je toch een functie zoeken voor die kandidaat? Die ga je toch niet aan de concurrentie geven?. 10. Tenslotte zien we dat bedrijven in toenemende mate inzetten op het hanteren van verschillende kanalen, in plaats van specifiek naar één kanaal te kijken. Dit bespreekt men vaak met een externe partner die de nodige knowhow kan bieden: Net zoals kandidaten heel veel kanalen gebruiken (een kantoor een cv geven, een spontane sollicitatie ), moet je dit als bedrijf ook doen. We werken samen met een publicatiebureau dat voor ons een rekruteringsmix beheert. Het gaat hierbij om een afwisseling tussen web, print en media. 10

14 We merken uit voorgaande twee zaken op. Ten eerste, voor het invullen van schaarse vacatures bestaat de ervaring dat de eerder passieve strategieën, zoals het plaatsen van advertenties, vanuit bedrijfsoogpunt niet volstaan. Een bevinding is dat bedrijven zich via meer directe communicatie en vaak op originele manier rechtstreeks op potentiële werknemers richten via gespecialiseerde jobbeurzen, het organiseren van laagdrempelige initiatieven zoals career days, Bedrijven bemerken met andere woorden de nood aan meer interactieve kanalen, maar vaak is dit nog niet ingebed in de rekruteringsstrategie en valt men om deze reden terug op meer klassieke rekruteringskanalen. Dit ligt in lijn met wat onderzoek toont. 18 Wat ten tweede uit de data naar voor komt is dat een op maat aanpak meer en meer essentieel is: bedrijven moduleren hun rekruteringsaanpak op basis van het specifieke profiel dat men zoekt. Zo vraagt een knelpuntfunctie een andere, meer proactieve aanpak via social media, gespecialiseerde jobbeurzen, campus recruitment : De laatste jaren hebben we 10 à 20 mensen aangeworven en afhankelijk van de functie maken we gebruik van andere kanalen. Voor directiefuncties vragen we een headhunter. Van bepaalde uitvoerende profielen hebben we voorlopig genoeg. Voor universitairen werken we met een gespecialiseerd selectiekantoor. Voor knelpuntberoepen tenslotte werken we met een via via kanaal. Bovendien speelt ook de sector waarin het bedrijf opereert, het functieniveau waarvoor men iemand zoekt en de scope die men voor ogen heeft (lokaal-nationaal-globaal) een rol. De communicatie gebeurt met andere woorden idealiter op maat van de te bereiken doelgroep Selectieactiviteiten De kern van elke selectieprocedure is het voorspellen van toekomstig gedrag, wat duidelijk geen makkelijke opgave is. 19 Bedrijven zoeken naar een kandidaat die de job kan doen, wil doen en die past binnen de organisatie en binnen het team waarin de persoon zou werken. Hiervoor hanteren ze verschillende tools, van het screenen van cv s, testing, tot het finale interview. Deze tools laten toe verschillende aspecten van de kandidaat te belichten zodat op een efficiënte en effectieve manier een kandidaat uit de pool kan gekozen worden. 20 Hoe het selectiesysteem opgebouwd wordt, zal afhangen van de job die vacant staat en de context waar het bedrijf in opereert. Hieronder geven we een overzicht van hoe bedrijven omgaan met selectie in België anno 2012, daarna volgt een korte beschouwing. 1. De CV-screening is de eerste stap in dit proces. Deze stap bepaalt de verdere kwaliteit van de kandidatenpool en is dus essentieel. Veelal gebeurt dit door HR, tenzij het om zeer specifieke profielen gaat. In dit geval zal de lijn de CV s screenen. 2. Dikwijls vindt na de CV-screening een preselectie plaats. Sommigen geven aan dit te doen bij een overload aan CV s, anderen gebruiken dit als manier om de efficiëntie van het proces te optimaliseren: Het selectieproces vergt een grote tijdsinvestering, een goede preselectie is dus cruciaal. Ik kan me niet permitteren om de business een halve dag bezig te houden met niet geschikte kandidaten. Eventueel kan ook via telefonische gesprekken een eerste selectie gebeuren. Vaak gaat dit echter gepaard met een niet te ontziene tijdsinvestering. Daarom zijn bepaalde grote bedrijven positief over het gebruik van online testen of Unproctored Internet Tests (UIT) die kandidaten alleen thuis kunnen invullen. 3. Selectiegesprekken worden altijd gevoerd. Bij arbeidersfuncties wordt dit gesprek soms zeer beperkt gehouden ( 20 minuten) maar het voeren van een selectiegesprek vormt steeds een essentieel onderdeel van de selectieprocedure. Tijdens het eerste interview peilt men vaak naar motivatie, competenties en verwachtingen. Het face-to-face interview wordt al dan niet op een gestructureerde manier gevoerd. Terwijl R&S-medewerkers hier veelal de gestructureerde STAR-methode hanteren, benaderen bedrijfsleiders dit vaak ongestructureerd en intuïtief. Volgende quote geeft de visie van een KMO-bedrijfsleider weer: 11

15 Ik zit niet in de rekrutering zelf of in HR, maar ik doe wel de rekrutering van de mensen voor onze business unit. Dit gaat redelijk snel. Na een paar minuten weet ik al of de kandidaat een gunstige beoordeling krijgt. Ik ben nogal gerust in mijn buikgevoel. Ik merk het snel wanneer iemand wil werken, of ze goed kunnen samenwerken. Wetenschappelijk onderzoek laat echter zien dat het voeren van ongestructureerde interviews onderhevig is aan diverse effecten die de beoordeling vertekenen, wat men ook bias noemt. Meer bepaald geeft de quote hierboven het eerste-indrukeffect weer of de neiging van interviewers om systematisch hun globale impressie binnen enkele minuten te vormen. Samen met andere vormen van bias leidt dit tot meer subjectieve oordelen die minder accurate voorspellingen opleveren Hierna worden vaak, maar niet altijd, testen afgenomen van de kandidaat. De vraag naar het gebruik van testen blijkt in de praktijk een hot topic te zijn. Bovendien zien we dat organisatiegrootte hierbij een rol speelt: vaak zijn het de kleinere of middelgrote ondernemingen die vooral bogen op hun intuïtie ten nadele van testing, terwijl grote bedrijven erg toolgestuurd werken. In dezelfde lijn merken we dat de functiehouder een belangrijke impact heeft: HR valt veelal terug op de toolbox, terwijl bij lijnmanagers eerder het buikgevoel primeert. Bij tendens 5 gaan we dieper in op deze dualiteit. Het type testen dat men gebruikt omvat doorgaans een persoonlijkheidstest en/of IQ-test. Het kan gaan om testen die men in-house heeft aangekocht of om psychotechnische proeven die men extern uitbesteedt. Daarnaast zijn er tegenstanders die het gebruik van een IQ-test hebben afgeschaft. Dit is een bevinding die ook typisch uit onderzoek naar bovenkomt: praktijkmensen plaatsen veel minder vertrouwen in intelligentietesten dan onderzoekers aanraden. 22 Studies tonen immers dat er steeds een positieve relatie is tussen intelligentie en latere jobprestatie, ook voor jobs waar minder kwalificaties voor nodig zijn. Andere mogelijkheden, zoals een integriteitstest of een work sample -test, die in de literatuur veel aandacht krijgen, behoren niet steeds tot het proces. Het is wel mogelijk dat men voor expert- en managementfuncties bij een gespecialiseerde externe partner een assessment organiseert. Ook zijn sommige grote bedrijven zelf bezig met het ontwikkelen van testen op maat, zoals een rollenspel of casestudies. 5. Bij het laatste gesprek worden de contractvoorwaarden besproken. Daarna volgen mogelijk nog enkele laatste stappen. Zo is voor een aantal bedrijven de medische test noodzakelijk voor het uit te voeren beroep. Ook het verifiëren van gegevens, diploma s, wint aan belang. Dit weerspiegelt zich ook in de markt met de opkomst van CV-verifying kantoren. Bovenstaande toont de visie van praktijkmensen omtrent de verschillende selectieactiviteiten. Het ontwerpen van de selectieprocedure hangt samen met de cultuur van het bedrijf en is een afweging tussen verschillende factoren (kost, duurtijd, ). Bovendien blijkt uit onze studie dat de praktijk en theorie soms anders kijken naar een effectieve selectie, wat bevestigt dat selectie één van de domeinen is binnen HR waar de kloof tussen de theorie en praktijk het grootst is. 23 In ieder geval probeert men op basis van de selectieactiviteiten een voorspelling te maken in hoeverre de werknemer zijn job goed zal uitvoeren. Daarnaast groeit de aandacht voor testresultaten die op het lange termijn functioneren en de inzetbaarheid van kandidaten weergeven, wat deze HR-manager ietwat bitter beaamt: We worden geconfronteerd met het feit dat selectie eruit bestaat aan te geven met welke handicaps we moeten leven. Ofwel is er niemand, ofwel is er iemand waarmee we iets moeten gaan doen. Doordat het moeilijker is om kandidaten te vinden die voldoen aan alle profielvereisten, stijgt bovendien het belang van het socialisatieproces. 12

16 2.4. On-boarding Wanneer de kandidaat na de selectiefase uiteindelijk het contract tekent, merken we dat het R&S verhaal in vele gevallen stopt. Vanuit deze invalshoek bekijkt men R&S eerder als een facts & figures based HR in plaats van een softere HR gericht op ontwikkeling en langetermijnvisie. Maar eigenlijk zou het zo niet mogen zijn: Mijn visie was altijd dat R&S niet stopt bij het tekenen van het contract, ook de integratie en follow-up hoort erbij. Maar dan kwam de praktijk en werd ik gesqueezed door tijdsnood, terwijl die follow-up erg veel tijd opslorpt. Training & Development zal vaak een onthaaldag organiseren, maar hierna ligt het onthaal volledig in handen van de lijn. De lijnmanagers verwelkomen de nieuwe persoon binnen het team, ondersteund door een peter of meter. Sommige deelnemers zijn echter kritisch omtrent deze manier van aanpak: Op het vlak van socialisatie en on-boarding hebben we wat achterstand. Ook naar retentie toe is dit belangrijk, het clubgevoel wordt meer en meer belangrijk. Maar als socialisatie enkel door de lijn gebeurt, gebeurt dit niet altijd even goed. Vanuit de literatuur blijkt dat de inductiefase een cruciale fase is die de retentie, jobtevredenheid, prestatie en motivatie van medewerkers beïnvloedt en zo zijn er bedrijven die sterk inspelen op dit socialisatieproces en hier erg in investeren: 24 Wij investeren heel veel in onthaaltrajecten, zodat nieuwe medewerkers volledig de organisatie leren kennen van A tot Z. We willen dat mensen weten waar we mee bezig zijn. Afhaken binnen het eerste jaar is iets wat bij ons niet bestaat. Wij hebben een BU academy, iedere nieuwe medewerker krijgt gedurende 21 dagen opleiding door learning & development van HR. HR levert mensen af die klaar zijn om de job aan te kunnen. Door deze aanpak is de uitstroom met 50% gedaald. Wanneer een nieuwe medewerker start, hebben wij telkens een technische en een sociale peter: die houden zich bezig met de technische opwaardering van de nieuwe medewerker en leren hem de bedrijfscultuur kennen. Eerst wekelijks, later tweewekelijks en tenslotte maandelijks wordt dit door een HR verantwoordelijke opgevolgd bij zowel de nieuwe medewerker als de technische en sociale peter aan de hand van een gesprek R&S-resultaten De literatuur benadrukt dat de resultaten van het R&S-proces grondig geëvalueerd moeten worden in lijn met de objectieven en overwegingen die men aan de start van het proces vastlegt. In de praktijk merken we dat dit momenteel niet top of mind is. De input die men krijgt op basis van R&S-resultaten wordt nog onvoldoende geïntegreerd in beslissingen om dit proces aan te passen: Wat ik wat mis in een organisatie als de onze: bij een selectie maak je een voorspelling of iemand goed gaat presteren of niet, hier zijn veel aspecten aan, maar de validatie van de aanwervingsbeslissing moet meer aandacht krijgen! Hoe men het R&S-proces uiteindelijk vormgeeft en evalueert hangt samen met de impliciete visie die leeft in een bedrijf omtrent het R&S-proces. Vanuit de focusgroepen merken we hierbij twee invalshoeken. In het eerste perspectief beschrijft men R&S aan de hand van termen zoals de sourcingfabriek of de machinerie. Deze bedrijven evalueren vooral de kosten en efficiëntie van het proces en gaan R&S op deze indicatoren afrekenen. Doordat men outputgericht is, wordt het proces om tot deze output te komen zoveel mogelijk gestroomlijnd. Zo kan men streven 13

17 naar standaardisatie via een one-size-fits-all strategie om kosten te besparen. Vanuit dit perspectief beschouwt men R&S met andere woorden meer als een kost. In het extreme geval leidt dit tot volgende situaties: De top staat er veel te ver van af, het wordt bekeken als een fabriek. Zo stellen ze: zorg dat je op dat moment 1000 man hebt. Terwijl R&S 25 jaar geleden zeer gepersonaliseerd was, is dit nu uitgelijnd als eender welk aankoopproces. Van de andere kant beschouwt men het R&S-proces impliciet als een dynamisch proces en benadrukt men de langetermijn visie op het proces. Men gaat verder dan het denken in termen van standaardiseren en denkt bewust hoe men tot een effectief resultaat kan komen: Ik heb proberen te overtuigen dat R&S veel meer is dan het plaatsen van mensen. Ik wou meer geïntegreerd HR denken introduceren. Ik heb dan ook competentiedenken, het voorproces en het vervolgtraject geïntroduceerd. Dit omdat mensen echt wel het verschil maken, het is het belangrijkste werkmiddel. Onze concurrenten werken met dezelfde machines als ons, maar met de mensen kunnen we het verschil maken. Er moet voldoende capaciteit, geld en tijd geïnvesteerd worden in het recruitmentproces. Dit betaalt zich terug in een betere kwaliteit van het keuzeproces en daarmee het selecteren van kwalitatief beter personeel met een lagere kans op mislukken en uitval in het werk of voortijdig vertrek uit de organisatie. Bedrijven zien vanuit deze visie R&S als investering en dit mentaal model leidt tot andere evaluatie-maatstaven. Wat de implicaties zijn van dit onderliggend mentaal model op de vormgeving en uitvoering van het R&S-proces, bespreken we uitvoerig doorheen het rapport. 3. Tendensen Schaarste, de war for talent, technologie, globalisatie het zijn termen die vanuit de externe context steeds vaker vallen en bovendien als katalysatoren werken voor interne vernieuwing en verdere professionalisering van het R&S-domein. Hieronder bespreken we een zevental tendensen die vanuit de data van dit hoofdstuk naar voor komen. We geven weer hoe Shift naar een strategische talent mindset, Van Post & Pray naar employer branding en Creatief inspelen op trends tendensen zijn in het omgaan met schaarste. Daarnaast vermelden we vier tendensen die we aanvoelden door te praten met HR managers en die verband houden met de professionalisering van de R&S-functie: Nood aan een Labour Market Maker, Het gebruik van testen als langetermijninvestering, Optimalisatie in plaats van maximalisatie en Van een standaardpakket naar een aanpak op maat. Tendens 1: Shift naar een strategische talent mindset Om de war for talent het hoofd te kunnen bieden, erkennen organisaties dat een nieuwe mentaliteit essentieel is. Ervaring of expertise in bepaalde domeinen is gezien de schaarste vaak afwezig op de arbeidsmarkt, met als gevolg dat bedrijven hun zoektocht verruimen. Men gaat met andere woorden kijken of kandidaten die zich aanbieden de nodige competenties bezitten om op langere termijn bij te dragen tot de organisatie. In de literatuur zien we deze tendens verschijnen met onder andere titels als: Get rid of job descriptions. 25 Hieronder bespreken we drie verschillende insteken vanuit de praktijk. 1. Wat vaker naar voor komt, is job sculpting: bij het zien van een talentvolle kandidaat construeren bedrijven een joben werkcontext die toelaat deze talenten aan te trekken en maximaal in te zetten. Hoe deze HR manager kijkt naar het toegenomen belang van het kneden van functies: 14

18 Als we een competent persoon binnenkrijgen, proberen we die te overtuigen en herschrijven we indien nodig de functie. In de toekomst zal er nog meer geïnvesteerd worden in selectie, precies ook doordat we meer met atypische profielen moeten werken. 2. Daarnaast gaat men focussen op opleiding en ontwikkeling. Via een opleidingsprogramma kan men de inzetbaarheid van mensen in de organisatie vergroten en vanuit deze visie start het ontwikkelingsproces van de kandidaat meteen bij de selectiefase. Dit betekent dat het gebruik van testen op die manier past in het bouwen van een langetermijnrelatie met kandidaten. Men gaat bewust opleidingsbehoeftes van de kandidaat in kaart brengen om zo een zicht te krijgen op hun ontwikkelbaarheid en inzetbaarheid op langere termijn. Wij screenen op lange termijn engagement, mensen hoeven bij ons niet altijd direct inzetbaar te zijn, maar wél moet er een match zijn met de cultuur en het leerpotentieel. We kijken naar de mensen en hoe we hen optimaal kunnen inschakelen. Als de insteek en de mentaliteit goed is, is dat het belangrijkste. Dat is een investering van tijd en opleiding maar de dag van vandaag moet het eenmaal zo gebeuren. 3. Meer aandacht gaat naar het instroombeleid op macro-niveau. Zo gaan organisaties onder andere mee basisopleidingen ondersteunen en zoeken ze actief naar manieren om specifieke doelgroepen te bereiken. Talentmanagement is stilaan realiteit aan het worden. Meer en meer vertrekt men vanuit talenten die kandidaten reeds bezitten, hun groeipotentieel en inzetbaarheid op lange termijn. Dit talentdenken kan zich tot sleutelstrategie ontpoppen in het omgaan met schaarste en, bovendien, kan de focus meer op selectie in plaats van rekrutering komen te liggen. Tendens 2: Van Post & Pray naar Employer Branding Doorheen de verschillende fases merken we dat employer branding sterk naar voor komt als essentiële factor in de strijd om talent. Employer branding wordt gedefinieerd als de verzameling van ervaringen die een kandidaat heeft met een bedrijf. Als de manier waarop een bedrijf zich naar voren brengt niet in lijn ligt met die ervaringen is dit een erg dure vergissing en is het voor een kandidaat een reden om niet voor een bedrijf te kiezen. 26 Meer en meer komt men hierbij terug op het belang van de candidate experience van het R&S-proces. De kern van de candidate experience is: zelfs al zijn de kandidaten niet waar je naar op zoekt bent, toch moeten ze zich speciaal voelen doorheen het R&S proces, zodat ze brand ambassadors worden voor je bedrijf en een positieve boodschap uitdragen naar vrienden en kennissen binnen hun social communities. 27 Niettegenstaande het belang, blijkt employer branding niet steeds een vast onderdeel van het R&S-proces in de praktijk. Hoewel erg veel bedrijven het belang van employer branding beklemtonen, zijn ze er niet allemaal proactief mee bezig. Daarnaast geven bedrijven aan dat de visie rond het uitwerken van het employer brand nog ontbreekt en dat externe partijen niet steeds een antwoord klaar hebben. Bovendien krijgt de R&S-afdeling vaak niet genoeg inspraak in het employer branding gebeuren. Vaak is het marketing die het branding-verhaal stuurt, maar de knowhow specifiek voor rekrutering wordt niet altijd meegenomen. Tenslotte twijfelen sommige bedrijven nog omdat het employer brand moeilijk te controleren is, en volgens sommige HR-managers moeten eerst intern alle zaken op orde worden gesteld: De makkelijkste manier is via eigen werknemers, maar dan moet je zeker zijn dat medewerkers een positief verhaal zullen brengen. Daarom gaan we eerst intern werken aan onze employer branding vooraleer we echt naar buiten komen. 15

19 Dus, hoewel employer branding in de literatuur een hot topic is, zijn er in de praktijk duidelijk nog enkele obstakels die het definitief vestigen van employer branding vertragen. Toch gaat meer en meer aandacht naar het tweerichtingsverkeer bij een wervings- en selectiebeslissing. Bovendien laat een sterk employer brand toe om ook passieve kandidaten aan te spreken, waardoor bedrijven minder passief afwachten en hopen dat een kandidaat zal reageren. Tendens 3: Recruitment 2.0 Creatief inspelen op trends Praktijkmensen geven erg duidelijk aan dat creativiteit in de R&S-wereld momenteel nog te wensen overlaat, terwijl dit eigenlijk top of mind zou moeten zijn (cf. het omgaan met schaarste, nieuwe generaties op de werkvloer, ). Respondenten geven aan dat ze naar de toekomst toe meer moeten inzetten op innovatieve wervingskanalen zoals social media. Om creatief te zijn, is het eveneens noodzakelijk gebruik te maken van nieuwe technologieën. Een best practice : Vorig jaar hebben we voor de eerste keer een groepsrekrutering georganiseerd via een business game. Dit was voor ons een positieve ervaring voor de specifieke selectie van managementfuncties. Volgende keer laten we ons graag bijstaan door professionals. Bedrijven kijken voor creatieve ideeën in de richting van externe partners, waar sommigen voor hen al meer dan anderen de nieuwe skills in de vingers hebben. Hoe bedrijven creatief kunnen inspelen op trends, is met andere woorden een vraag die nog niet volledig beantwoord is in de praktijk. Tendens 4: Nood aan een Labour Market Maker Om een competitief voordeel te hebben verwacht het topmanagement in toenemende mate een proactieve houding. R&S wordt aangemoedigd om reeds vandaag in te spelen op de problemen en mogelijkheden die zich in de toekomst kunnen stellen. Via het werken met een workforce planning kunnen R&S-medewerkers deze langetermijnvisie opbouwen en op die manier ook meer strategisch meespelen. Van de ene kant impliceert dit proactief werken, zoals gezegd, de nood aan kennis rond de toekomstige personeelsbehoefte en de toekomstige personeelsbeschikbaarheid binnen de organisatie. Dit laat R&S-medewerkers toe de vinger aan de pols te houden en samen met de lijn het personeelsbestand strategisch te managen. Om proactief in te spelen op rekruteringsnoden moeten bedrijven daarnaast ook beschikken over informatie van de externe arbeidsmarkt. Organisaties geven echter aan dat deze nood voorlopig onvoldoende ingelost wordt. Een HRmanager geeft aan dat deze rol een opportuniteit kan zijn voor externe partijen: De sector staat voor een enorme opgave. Dat is waar we als HR intern moeten aan werken, eventueel ook samen met partners. We moeten openstaan voor andere mensen, andere profielen, andere diploma s. Maar het is moeilijk om te veranderen in mentaliteit, het vraagt intellectuele massage. Het zou goed zijn moest iemand erop wijzen, want intern bij ons is nog niet iedereen overtuigd. Bedrijven zijn met andere woorden op zoek naar partners die hen up-to-date houden over evoluties in de arbeidsmarkt, wat men ook een Labour Market Maker noemt, zodat ze hun rekruteringsbehoeftes hierop kunnen afstemmen. 16

20 Tendens 5: Het gebruik van testen als langetermijninvestering In de praktijk merken we een dualiteit in het gebruik van testen gelinkt aan de organisatiegrootte en de functiehouder die verantwoordelijk is voor de selectieactiviteiten. Bedrijven die minder of niet met testen werken, halen hiervoor volgende redenen aan: 1. Zoals vermeld, verkiezen sommigen om vooral op basis van hun buikgevoel te werken. Vaak kiezen lijnmanagers of bedrijfsleiders om te werken met verschillende interviews in plaats van testing. 2. Andere factoren die meespelen in de keuze om testing te gebruiken zijn tijd- en kostgedreven. Dit argument hangt samen met de vraag naar rendement van selectieprocedures, wat nauw aansluit bij het meer en meer denken in bedrijfseconomische termen waarbij R&S harde cijfers op tafel moet leggen In een sector waar de profielen erg schaars zijn, kan het volgens sommigen negatief zijn voor de employer brand en bedreigend aanvoelen om testing te gebruiken. Bedrijven die werken met testen, halen volgende argumenten aan: 1. Testen worden gebruikt om competenties in kaart te brengen, wat helpt om objectief het potentieel van de kandidaat in te schatten. Sommige bedrijven zien dit als een eerste stap in de verdere carrièreplanning van kandidaten en vooral wanneer men een lange-termijnrelatie met kandidaten wil aangaan, investeert men in testing. Het gebruiken van testen past volgens deze visie in het bouwen van een langetermijnrelatie met kandidaten waarbij ontwikkeling en beoordeling steeds meer een continuproces wordt. Men gaat kijken naar ontwikkelbaarheid en inzetbaarheid. 2. Bovendien speelt dit in op de candidate experience en kan dit op zijn beurt net positieve gevolgen hebben voor de employer brand: Ze willen wel gezien worden als expert in hun domein. En dan kan je het niet maken om enkel een motivationeel gesprek te doen. Wij maken er meer een development exercise van. Ze krijgen sowieso feedback, negatief of positief. Dit is belangrijk voor de candidate experience, mensen krijgen de dag zelf feedback en ontwikkeltips mee. 3. Het is een objectieve manier om mensen te selecteren wat helpt om achteraf feedback te geven aan de kandidaten. Als je veel kandidaten hebt, moet je ergens de lijn trekken, want je kan niet iedereen zien. Personen vallen soms door die testen door de mand. Toen ik in het begin selectiegesprekken deed, heb je natuurlijke reflex om de toffe eruit te halen. Testen zijn goed om dat te doorprikken. Uit bovenstaande blijkt dat het gebruik van testen in toenemende mate breder gaat dan enkel de selectiecontext. In eerste instantie sturen testresultaten de aanwervingsbeslissing, maar meer en meer geven ze vorm aan het verdere ontwikkelingstraject van medewerkers. Doordat vaker met atypische profielen wordt gewerkt, kan dit belang nog stijgen. Tendens 6: Optimalisatie in plaats van maximalisatie Klassiek denkt men dat het maken van een selectiebeslissing idealiter gebeurt vanuit een zo groot mogelijke kandidatenpool, wat men ook maximalisatie noemt. Vanuit die visie moet rekrutering streven naar het grootste aantal kandidaten met de hoogste kwalificaties. Vandaag is men hier echter op terug aan het komen en streeft men naar 17