ASPIRANT POLITIEAMBTENAREN EN INTEGRITEIT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ASPIRANT POLITIEAMBTENAREN EN INTEGRITEIT"

Transcriptie

1 NYENRODE BUSINESS UNIVERSITEIT ASPIRANT POLITIEAMBTENAREN EN INTEGRITEIT Een onderzoek naar de effectiviteit van het integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten. THESIS PUBLIC SECTOR MBA door Luc P L Meire 10 december 2009 Nyenrode Business Universiteit, Postbus 130, 3620 AC Breukelen Korps landelijke politiediensten, Postbus 100, 3970 AC Driebergen-Rijsenburg

2

3 Woord vooraf 25 jaar geleden studeerde ik af als sociaal pedagoog en ging werken in de delinquentenzorg. Sinds die tijd is dienstbaarheid aan het algemeen belang een leidraad van betekenis gebleken voor de professionele keuzes die ik maakte. Mijn gevoel zegt dat elke burger moet kunnen rekenen op een overheid die stáát voor de vrijwaring van zijn of haar basisrechten. Actief bijdragen aan het waarmaken van die overheidsrol, geeft mij een gevoel van voldoening en zin. Handhaving van de rechtsorde is in deze context een essentiële overheidstaak. Een nietintegere overheid kan deze taak en verantwoordelijkheid niet aan. Dit is zeker het geval voor de politie. Als burger én als burger ambtenaar van politie, hecht ik groot belang aan de integriteit van de politie, zo ook de integriteit van mijn korps, het Korps landelijke politiediensten (Klpd). Mijn betrokkenheid geldt des te meer voor de integriteit van de aankomende dienders, de aspirant politieambtenaren. Voor hen draag ik, vanuit mijn functie, mede de lijnverantwoordelijkheid. Zij bevinden zich in een vormende periode van hun levensloop en zijn als gevolg daarvan, extra vatbaar voor invloeden vanuit de omgeving. Het onderwerp van mijn onderzoek sluit aan bij die betrokkenheid. Centraal staat de vraag naar de (verbetering van de) effectiviteit van het integriteitsbeleid voor de studenten initieel politieonderwijs. Ik onderzoek dit thema mede vanuit generatietheoretische invalshoek, hetgeen vernieuwende perspectieven biedt voor optimalisering van beleid en uitvoering. Het kostte weinig moeite om dr. Edgar D. Karssing, hoofddocent en programmadirecteur van het Public Sector MBA (Nyenrode), deelgenoot te maken van mijn enthousiasme voor dit vraagstuk. Hij heeft me bij mijn onderzoek begeleid, vooral door vragen te stellen. Hij heeft me uitgedaagd, professioneel en intellectueel, om het betere van mezelf in dit onderzoek te leggen en tot rendement te laten komen. Mijn praktijkbegeleider, mr. Henny F.M. Bouwmeister, EMPM, hoofd Bureau Veiligheid en Integriteit, was enthousiast, scherp, kritisch en doorleefd mede-eigenaar van mijn probleemstelling. Ik ben Edgar en Henny dankbaar voor hun betrokkenheid en inzet van tijd en deskundigheid. Voorts ben ik dank verschuldigd aan vele collega s, zonder wie de uitvoering van dit onderzoek niet mogelijk was geweest. Mijn directe collega s en medewerkers hebben een tandje bij gestoken, zodat het werk doorgang kon vinden toen studie en onderzoek mijn inzet opeisten. Ruim driehonderd Klpd collega s hebben geparticipeerd in het integriteit perceptieonderzoek. Mijn leidinggevenden hebben mij in de gelegenheid gesteld de Public Sector MBA opleiding te volgen en het onderzoek te doen. Karin Lasthuizen (VU Amsterdam) hielp me op weg met het perceptieonderzoek. Vele Klpd collega s van de Concerndienst Personeel en Organisatie, maar ook van de Politieacademie, de Voorziening tot Samenwerking Politie Nederland en het ministerie van BZK, hebben me van informatie voorzien of met me gespard. Tot slot dank ik Charlotte en Maxime, m n dochter en zoon, voor de ruimte die ze me gunden en de interesse die ze toonden. Ik hoop van harte dat dit onderzoek een beetje mag bijdragen aan het algemeen belang. Luc Meire Wijk bij Duurstede, 29 november 2009

4 INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING 1 INLEIDING Integriteitsbeleid en de politie 1.2 Integriteitsbeleid en de aspirant politieambtenaar 1.3 Probleemstelling en onderzoeksopzet Leeswijzer 4 2 INTEGRITEIT EN INTEGRITEITSBELEID Inleiding 2.2 Ethiek, integriteit en waarden en normen 2.3 Verrijking en verbreding integriteitsbeleid Verrijking van het integriteitsbegrip Verbreding van het integriteitsbeleid Integriteitsbenaderingen nader beschouwd Nalevingsstrategie: integriteit als onkreukbaarheid Stimuleringsstrategie: integriteit als professionele verantwoordelijkheid 7 3 AANGRIJPINGSPUNTEN PERFORMANT INTEGRITEITSBELEID Inleiding 3.2 Integratie, samenhang en borging van beleid 3.3 Management van gedrag en gedragsverandering Veranderbereidheid, diepgang van verandering en sence of urgency De problematiek van aanvaardbaar niet-integer gedrag Een brede integriteitsbenadering met appèl op beroepstrots De sturende kracht van fitnesscriteria Beroepstrots en beroepsgerelateerde standaarden Het nut van zinnige regels en handhaving Conclusie Leiderschap Leiderschap en de uitvoering en doorwerking van beleid Leiderschapsstijlen, ethische cultuur en moreel oordeel Organisatiecultuur De vijf aangrijpingspunten beknopt 18 4 DE WERKELIJKHEID VAN DE AANGRIJPINGSPUNTEN PERFORMANT POLITIEEL INTEGRITEITSBELEID Inleiding 4.2 Politieel integriteitsbeleid in historisch perspectief 4.3 Integratie, samenhang en borging Management van gedragsverandering Integriteitsbenadering Leiderschapsstijl Organisatie(sub)cultuur 24

5 5 GENERATIE ALS SUBCULTUUR Inleiding 5.2 Generatiebegrip en -indeling 5.3 Generationele subcultuur en cultuurverandering Waarden- en gedragsverschillen tussen generaties Voortdurende dynamiek van generationele subculturele lagen Waarden- en gedragspatronen van de generatie aspiranten 5.7 Eisen generatie aspiranten ten aanzien van integriteitsbeleid Noodzaak verbetering integriteitsbeleid generatie aspiranten 33 6 ONDERZOEKSPOPULATIE EN -DOELGROEP Inleiding 6.2 Empirisch domein: het Korps landelijke politiediensten 6.3 Personele kerngegevens Klpd en regiokorpsen 6.4 De onderzoeksdoelgroep: aspirant politieambtenaren niveau Organisatie initieel politieonderwijs Instroom, uitstroom en studie-uitval PO ONDERZOEKSOPZET- EN RESULTATEN Inleiding 7.2 Algemene beperkingen onderzoekopzet 7.3 Registratie Interne Onderzoeken Politie (RIOP) Opzet, data verzameling en beperkingen Onderzoeksresultaten Achtergronden van ontslag en studie-uitval Opzet, data verzameling en beperkingen Onderzoeksresultaten 7.5 Studentenvolgsysteem Opzet, data verzameling en beperkingen Onderzoeksresultaten Perceptieonderzoek integriteit Opzet, data verzameling en beperkingen Onderzoeksresultaten Omvang en moreel oordeel niet-integer gedrag Ethische cultuur Leiderschapsstijl Waardenoriëntatie 8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Inleiding 8.2 Conclusies 8.3 Aanbevelingen Aspirant-specifiek Algemeen Aanbevelingen voor vervolgonderzoek 72 BIJLAGEN 74 LIJST VAN GERAADPLEEGDE LITERATUUR 134

6 SAMENVATTING De trigger voor het onderzoek van deze thesis is te herleiden tot de beleving binnen het Klpd, niet in control te zijn voor wat betreft het integriteitsbeleid ten aanzien van de jongste generatie dienders. Deze beleving betreft zowel het integriteitsbeleid als zodanig als het feitelijke gedrag van aspirant politieambtenaren (initieel politieonderwijs, niveau 3). De probleemstelling betreft de vraag in welke mate verbetering nodig is van (de effectiviteit van) het integriteitbeleid van het Klpd ten aanzien van aspirant politieambtenaren en hoe die verbetering kan worden vormgegeven. Doel van het onderzoek is het formuleren van maatregelen die kunnen bijdragen aan een optimaal performant integriteitsbeleid. Ideaalbeeld en werkelijkheid van het beleid zijn in beeld gebracht op basis van literatuuronderzoek en een zelfdiagnose. Vijf aangrijpingspunten voor performant integriteitsbeleid komen naar voor. Van de 1 ste orde zijn dit leiderschap, organisatiecultuur en integriteitsbenadering. 2 de orde aangrijpingpunten zijn management van gedragsverandering en de cluster kwaliteitseisen integratie, samenhang en borging van beleid. Vanuit generatietheoretische invalshoek wordt duidelijk dat het aangrijpingspunt organisatiecultuur verbijzondering verdient in termen van generatie als subcultuur. De jonge aspiranten dienen als zodanig te worden beschouwd. Een generatie als subcultuur, wordt gekenmerkt door een gedeelde (werk)waardenoriëntatie, collectieve neigingen en voorkeuren om bepaalde keuzes te maken en preferente gedragspatronen. Voor de studie van het feitelijke gedrag is gebruik gemaakt van meerdere kwantitatieve methoden van empirisch onderzoek. Zowel de landelijke Registratie Interne Onderzoeken Politie (official number) als Klpd interne data (dark number) met betrekking tot uitstroom, studie-uitval en studiebegeleiding, zijn geanalyseerd in termen van omvang en aard van integriteitsschendingen. Daarnaast is in het Klpd een perceptieonderzoek gedaan naar voorkomen en aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen, ethische leiderschapsstijl, organisatiecultuur en waardenoriëntatie. Alle kwantitatieve onderzoeken zijn behalve op aspiranten (in de leeftijd tot 25 en 30 jaar, representanten van de Screenagers resp. Pragmatische generatie), ook gericht op een controlegroep van dienders behorende tot de Generatie X, in de leeftijd van 40 tot 55 jaar. De voornaamste onderzoeksresultaten en conclusies, luiden samengevat als volgt. Er is sprake van suboptimale performance inzake beleid én gedrag. De gap tussen ideaalbeeld en werkelijkheid van de aangrijpingspunten van performant integriteitsbeleid én de aard en omvang van voorvallen van niet-integer gedrag onder aspiranten én onder collega s van generatie X, zijn aanleiding om het integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten te intensiveren en verbeteren. Maatregelen voor verbetering zien vooral op de gehele organisatie en in beperkte mate op specifiek de doelgroep van aspiranten. Politieel integriteitsbeleid in Nederland is niet verbijzonderd naar functiegroepen, evenmin naar generationele subculturen. De verschillen tussen generaties, in gedragspatronen en de geringe verschillen in (werk)waardenoriëntatie, bieden nochtans essentiële aangrijpingspunten voor de vormgeving en uitvoering van een effectief integriteitsbeleid. Effectief integriteitsbeleid voor aspiranten moet zijn afgestemd met hun subcultuur. Opvallende kenmerken van deze generatie zijn onder andere hun beleving van de onafhankelijke en authentieke persoon, meervoudige identiteiten, de afwijzing van autoritair leiderschap en de werkwaarden ontplooiing, opleiding, open communicatie en diversiteit. Deze cultuurelementen stellen duidelijke eisen aan met name leiderschapsstijl, organisatiecultuur en integriteitsbenadering. Deze generatie versterkt het belang van morele competentie, als richtingwijzer in minder begrensde omstandigheden maar ook van heldere normen en regels.

7 Jonge aspiranten (<26 jaar) maken meer dan gemiddeld kans betrokkene te worden bij een intern onderzoek. Naast het official number, is het dark number van voorvallen van niet-integer gedrag in deze doelgroep, reden voor intensivering van beleid. Zo bijvoorbeeld is ca. 40 % van de studie-uitval van de niveau 3 aspiranten integrity based. De meest voorkomende typen van niet-integer gedrag betreffen verspilling en wanprestatie, wangedrag in vrije tijd en ongewenste omgangsvormen. De organisatiecultuur kenmerkt zich door een aantal terugkerende integriteitsproblemen. Het betreffen vormen van niet-integer gedrag, voornamelijk van de drie typen als voornoemd. Ze komen relatief vaak voor en worden dito breed geaccepteerd. Het bewerkstelligen van sence of urgency en veranderbereidheid ten aanzien van dat gedrag is een uitdaging van formaat. Een integriteitsbevorderende organisatiecultuur kenmerkt zich door bespreekbaarheid van en aanspreekbaarheid op (niet-integer) gedrag en heldere regels en normen voor gewenste omgangsvormen. Op deze aspecten valt nog veel winst te behalen; de zwijgen machocultuur zijn géén gepasseerd station. Effectief integriteitsbeleid vraagt om integriteitsgericht en voorbeeldleiderschap. De ontwikkelpunten ten aanzien van dit aangrijpingspunt betreffen vooral - het erkennen, herkennen en bespreekbaar maken van ongewenste omgangsvormen; - het aanspreken op gedrag; - het optreden bij interne onderzoeken; - het ontwikkelen van de integriteit van medewerkers en - het maken van afgewogen keuzes en het zich verantwoorden bij dilemma s. Integriteitsbeleid specifiek ten aanzien van aspiranten, kan gebaat zijn met meer continuïteit, zichtbaarheid en eenvoud van de organisatie van de (bege)leiding. Er is behoefte aan een brede integriteitsbenadering met appèl op de beroepstrots van medewerkers. Integriteit staat dan voor professionele verantwoordelijkheid en betreft het werk zelf, niet vooral de marges ervan. Het zwaartepunt moet verschuiven van de eenzijdige nadruk op regels en procedures (een nalevingsstrategie) naar een stimuleringsstrategie. Hierbij passen sturing op basis van richtinggevende waarden, de ontwikkeling van de morele competentie en leiderschap dat bewust en gepast ruimte geeft. Deze benadering sluit goed aan bij de generationele subcultuur van de aspiranten Tot slot; er is winst te behalen door het ontwikkelen van meer samenhang en integratie en door borging van het integriteitsbeleid in de planning en control cyclus en het kwaliteitsbeleid. De beperkte registratie en analyse van feiten, resultaten en effecten, hangen samen met een beperkt lerend vermogen van de organisatie. Moresprudentie en sanctiebeleid moeten worden ontwikkeld. Zowel landelijk als op korpsniveau verdient het proces werving en selectie, vanuit integriteitsperspectief, meer en breder aandacht.

8

9 INLEIDING Een niet-integere overheid kan de rechtsorde niet handhaven. Ien Dales, VNG-congres, juni 1992 te Apeldoorn 1.1 Integriteitsbeleid en de politie Méér dan voor menig andere beroepsgroep is integriteit voor de politie, als handhaver van wetten, regels en normen, van vitaal belang. Vertrouwen van de burger in de overheid is niet mogelijk zonder een integere politie. Een niet-integere overheid kan de rechtsorde niet handhaven. (Dales, 1992) Zonder integriteit is een gezagvol en effectief optreden onmogelijk. Kort na de reorganisatie van het politiebestel van 1993, werden de politiekorpsen door het Ministerie van Binnenlandse Zaken (BZ) uitgenodigd om (vooral) zelf integriteitsbeleid te ontwikkelen. Het waren de jaren dat toenmalig Minister van BZ Ien Dales het onderwerp integriteit stevig op de agenda zette. Het bevorderen van een integer korps diende te gebeuren via een continu proces van bewustwording en het stimuleren van een organisatiecultuur waarvan aanspreken op (normafwijkend) gedrag deel uit maakt. Eind jaren 90 kwam de nadruk te liggen op onder andere preventieve activiteiten door de bureaus interne onderzoeken, integriteit in de opleidingen en borging van integriteitsbeleid in de reguliere bedrijfsvoering. Pas sinds een vijftal jaren wordt, naast inventarisaties van beschikbaar beleidsinstrumentarium, onderzoek gedaan naar de effectiviteit van het (politieel) integriteitsbeleid. (Lamboo, 2005) 1.2 Integriteitsbeleid en de aspirant politieambtenaar De zorg voor de integriteit van de politie is van groot belang. Dit geldt meer specifiek en mogelijk in het bijzonder voor het Korps landelijke politiediensten (Klpd), mijn werkgever, voor het integriteitsbeleid ten aanzien van de doelgroep aspirant politieambtenaren. Hiervoor zijn uiteenlopende redenen, zowel specifiek als meer algemeen van aard. Een eerste, specifieke reden betreft de indruk in het Klpd niet in control te zijn voor wat betreft het integriteitsbeleid ten aanzien van deze doelgroep. Lijnverantwoordelijken tonen zich verrast door de aard en omvang van meldingen van niet-integer gedrag en incidenten. Dit blijkt onder meer uit de eerste managementrapportage in 2009, van de Concerndienst Personeel en Organisatie (CDP&O). De CDP&O draagt in het korps lijnverantwoordelijkheid voor de aspiranten. Ook het Bureau Veiligheid en Integriteit (BV&I) van het Klpd wijst op een toenemende frequentie van niet-integer gedrag van aspiranten. (Klpd, 2008) De Politieacademie (PA), het opleidingsinstituut, meldt dat houding- en gedragsproblemen door de korpsen tot de drie hoofdredenen van studie-uitval worden gerekend. (Politieacademie, 2009a; 2009e) In alle gevallen van niet-integer gedrag is sprake van schade, materieel en/of immaterieel, in meer of in mindere mate. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld imagoschade, ziekteverzuim, verspilling van organisatiemiddelen, geldelijk verlies in geval van studie-uitval en dergelijke. Naast de beleving van ontoereikende beheersing van integriteitsrisico s, is het manco onderkend van onvoldoende aandacht van het politieel integriteitsbeleid in Nederland 1

10 voor specifieke functies en functiegroepen. (Lamboo, 2005) Dit roept de vraag op naar de noodzaak om een aanvullende voorwaarde voor een effectief integriteitsbeleid te formuleren, namelijk dat het beleid niet alleen moet zijn afgestemd op de organisatie, maar ook zijn toegespitst op de verschillende relevante doelgroepen. (Lamboo, 2005, p. 397) Aspiranten vormen in de korpsen een aparte doelgroep, een aparte generatie, een subcultuur (Bontekoning, 2007). Een (sub)cultuur, waarvan de kern wordt gevormd door gedeelde waarden, leidt deels onbewust tot gedrag. Dit gedrag kan, onder andere, integer of niet-integer zijn. Waarden- en gedragsverschillen tussen generaties zijn een potentiële bron van zowel spanningen als innovatie. Bewustwording van die waarden en normen van generaties en subculturen in organisaties is voorwaarde voor een positieve doorontwikkeling van de organisatie én voor effectief integriteitsbeleid en -uitvoering. Met andere woorden: een integriteitsbeleid dat effectief is voor de generatie van aspiranten, vereist kennis van en afstemming met de subcultuur die de generatie aspiranten is. Deze generatietheoretische invalshoek, gecombineerd met het doelgroepperspectief van i.c. de dienders van morgen, is voor zover bekend, nieuw in het onderzoek (in Nederland) naar de effectiviteit van politieel integriteitsbeleid. Een derde, Klpd specifieke reden om de zorg voor de integriteit van aspiranten en het beleid terzake bijzondere aandacht te geven, betreft de beperkte ervaring van het korps met aspiranten. Anders dan de 25 regionale politiekorpsen, nam het Klpd voor het eerst eind 2002 een aanvang met het werven, selecteren en bij de politieacademie doen opleiden van aspiranten. Vóór die tijd bestond de Klpd instroom van executieve politieambtenaren uitsluitend uit ervaren dienders afkomstig van een regionaal korps. Deze betrekkelijke onervarenheid van het Klpd met aspiranten versterkt het belang van de overige redenen om de effectiviteit van het Klpd integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten nader te onderzoeken. Ten vierde: investeren in integriteitsbeleid ten aanzien aspiranten, is investeren in de toekomst. Dit impliceert een perspectief op het behalen van méér winst. Aspiranten zijn de dienders van de toekomst. Binnen het Klpd zijn de studenten van de initiële politieopleiding niveau 3, bij aanvang, gemiddeld 24 jaar oud. Hiermee bevinden ze zich aan het eind van een formatieve periode in hun levensloop. In deze fase (15 tot 25 jaar) zijn ze extra vatbaar voor nieuwe indrukken, vooral van normatieve indrukken. (Becker, 1992, p. 132) De eerste jaren (in de basispolitiezorg) zijn bepalend voor de integriteit van de politie (Huberts & Naeyé, 2005). Sinds de invoering van het vernieuwde politieonderwijs (PO 2002), zijn die eerste jaren grotendeels gesitueerd tijdens de basisopleiding. Door haar duaal karakter kent het PO2002 immers een beduidend langere looptijd: drie en vier jaren voor de niveaus 3 resp. 4 tegenover slechts 18 maanden in het oude onderwijs. Tot slot zijn er actuele ontwikkelingen die in algemene zin en in wisselwerking met voornoemde subcultuur, de thematiek van integriteit doen winnen aan belang. De huidige generatie van aspiranten wordt in haar groeiproces geconfronteerd met maatschappelijke ontwikkelingen van normvervaging, normverschuiving en normonduidelijkheid. Voorts ontstaan er nieuwe ethische vragen als gevolg van het ontstaan van nieuwe rollen voor de overheid, informatisering en het tekortschieten van Weberiaanse borgingsmechanismen (regels, hiërarchie) etc. Tot slot spelen ontwikkelingen op persoonlijk niveau een rol, zoals de morele verzelfstandiging en de netwerksamenleving. (Karssing & Hoekstra, 2006) 2

11 1.3 Probleemstelling en onderzoeksopzet Binnen het Klpd bestaat de indruk dat de effectiviteit van het gevoerde integriteitsbeleid ten aanzien van de doelgroep aspiranten suboptimaal is. Deze bezorgdheid voor wat betreft aspiranten wordt tot in zekere mate ook politiebreed beleefd. De door de PA geïnitieerde en ontwikkelde leerlijn integriteit 1 voor het initieel politieonderwijs is een uiting van die bezorgdheid. Onderzoek naar omvang en oorzaken van dit integriteitsrisico heeft binnen het Klpd niet plaatsgevonden. Ook binnen de Nederlandse politie is slechts fragmentarisch, op deelaspecten, onderzoek gedaan naar het integriteitsbeleid ten aanzien van de doelgroep aspiranten. In het Klpd wordt met de natte vinger een gebrekkige fit tussen enerzijds de subcultuur van de huidige generatie aspiranten en anderzijds inhoud en uitvoering van het integriteitbeleid, geopperd als risicofactor. Uit het vorenstaande volgt de centrale vraagstelling van deze thesis: In welke mate is verbetering nodig van (de effectiviteit van) het integriteitbeleid van het Klpd ten aanzien van aspirant politieambtenaren en hoe kan die verbetering worden vormgegeven? Het onderzoek beoogt, voor de doelgroep aspiranten, bij te dragen aan meer informatie over en inzicht in de performance van het (Klpd) integriteitsbeleid, in termen van zowel gedrag van dienders als de daadwerkelijke vormgeving, werking en doorwerking van aangrijpingspunten c.q. instrumenten voor effectief integriteitsbeleid en het formuleren van maatregelen die een meer performant integriteitsbeleid dichterbij kunnen brengen. De volgende deelvragen worden in deze thesis beantwoord: Welke zijn de aangrijpingspunten voor optimaal performant integriteitsbeleid? Hoe is het gesteld met de vormgeving, werking en doorwerking van deze aangrijpingspunten? Welke eisen stelt de huidige generatie aspiranten terzake? Hoe is het gesteld met omvang en aard van niet-integer gedrag van aspiranten? Welke maatregelen kunnen een meer performant integriteitsbeleid dichterbij brengen? Effectief sturen op integriteit en het voorkomen van niet-integer gedrag vereisen kennis van de factoren die ertoe bijdragen dat de aspirant agent zich gedraagt als een goed aspirant agent en van de oorzaken van niet-integer gedrag. Onderzoek van deze factoren en oorzaken moet zich richten op 1) de medewerkers (i.c. aspiranten), 2) het integriteitsbeleid (inbegrepen organisatiecultuur en structuur) en op 3) het samenspel tussen beide. Dit betekent dat niet alleen de spreekwoordelijke appel (de medewerker) aandacht behoeft maar ook de mand (de organisatie) en de fit tussen beide moeten worden beschouwd en onderzocht. Dat de rotte appels moeten worden verwijderd, is een vaker gehoorde uitspraak. Hiermee kan worden gesuggereerd ten onrechte - dat de organisatie, de mand, buiten beschouwing kan worden gelaten. Bij elk incident hoort zelfonderzoek van de organisatie plaats te vinden. De mand kan immers zwakke plekken vertonen, waardoor de kans op een rotte appel groter wordt. De gehanteerde onderzoeksmethoden zijn literatuuronderzoek en empirisch onderzoek. Landelijke en korpsstatistieken betreffende interne onderzoeken en integriteitsschendingen en oorzaken van studie-uitval worden geanalyseerd. Ook vormen van niet-integer gedrag die in de formele statistieken onzichtbaar blijven (het zogenaamde dark number) worden geïnventariseerd en geanalyseerd. De sterke en zwakke kanten van het Klpd integriteitsbeleid (in het algemeen) worden onderzocht met het Self Assessment 1 Een nieuwe leerlijn integriteit werd in 2008 ingevoerd in het initieel onderwijs van de Politieacademie. (Politieacademie, 2009) 3

12 INTegriteit (SAINT) van Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) van het Ministerie van BZK. Het onderzoek van Karin Lasthuizen (2008) naar het (gepercipieerd) vóórkomen en de waardering van integriteitsschendingen, naar de invloed van leiderschapsstijl en (ethische) cultuur op integriteit en naar de waardevoorkeuren, wordt herhaald voor de Klpd aspiranten (niveau 3) en een controle groep van Klpd medewerkers van een oudere generatie. 1.4 Leeswijzer Hoofdstuk 2 biedt een beknopt overzicht van gangbare benaderingen van integriteit en integriteitsbeleid in het algemeen. Waar mogelijk worden politie specifieke kenmerken geduid. In hoofdstuk 3 worden de resultaten van literatuuronderzoek gepresenteerd ten aanzien van de cruciale aangrijpingspunten c.q. instrumenten voor effectief integriteitsbeleid. Twee aangrijpingspunten van 2 de orde worden nader uitgewerkt, namelijk het cluster integratie, samenhang en borging van beleid en daarnaast het effectief management van gedrag(sverandering). Vervolgens worden drie beleidsinstrumenten behandeld, waarvan door wetenschappelijk onderzoek de impact op de effectiviteit van (politieel) integriteitsbeleid is aangetoond. Het betreft aangrijpingspunten van 1 ste orde, namelijk de integriteitsbenadering (strategie), leiderschapsstijl en organisatiecultuur. In hoofdstuk 4 worden de werkelijke vormgeving, werking en doorwerking van de vijf voornoemde performance bepalende aangrijpingspunten beschreven, op basis van de bestudeerde literatuur inzake (politieel) integriteitsbeleid in Nederland en de bevindingen van de SAINT. Van organisatiecultuur is het een kleine stap naar het fenomeen generatie, als subcultuur in de organisatie. De generatie is in die hoedanigheid een variant op en onderdeel van het vijfde aangrijpingspunt voor effectief integriteitsbeleid en komt aan bod in hoofdstuk 5. De jongste, aankomende generatie dienders, de aspirant politieambtenaren, krijgt uiteraard specifieke aandacht. In hoofdstuk 6 worden de onderzoekspopulatie en -doelgroep beschreven. Het 7 de hoofdstuk omvat de onderzoeksopzet en presenteert de resultaten van empirisch onderzoek. De onderzoeksresultaten worden zowel onderling geconfronteerd als met de bevindingen van het literatuuronderzoek. In het 8 ste tevens laatste hoofdstuk, worden conclusies geformuleerd met betrekking tot de probleemstelling en worden aanbevelingen gedaan voor te nemen maatregelen voor verbetering van het Klpd integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten alsmede voor vervolgonderzoek. 4

13 2. INTEGRITEIT EN INTEGRITEITSBELEID Iemand die geen verkeersregels overtreedt, rijdt nog niet de goede route. (Karssing & Hoekstra, 2004) 2.1 Inleiding Onderzoek naar de effectiviteit van integriteitsbeleid, vereist een voorafgaande verkenning van de benadering van het integriteitsbegrip en het integriteitsbeleid. In hoofdstuk 2 vindt deze verkenning plaats, vooruitlopend op meer diepgaand onderzoek in hoofdstuk 3, van de integriteitsbenadering als één van de aangrijpingspunten voor verbetering van het integriteitsbeleid. In het 2 de hoofdstuk worden relevante begrippen geduid en de recente ontwikkelingen van verrijking van het integriteitsbegrip en verbreding van het integriteitsbeleid geschetst, gevolgd door een beknopte beschrijving van de voornaamste integriteitsbenaderingen. 2.2 Ethiek, integriteit en waarden en normen Het begrip integriteit is een ethische notie. (Sikkema, 2005) Ethiek is de wetenschap van de moraal en moraal verwijst naar goed gedrag en naar de goede persoon. (Lamboo, 2005) Morele oordeelsvorming vindt plaats op basis van waarden en normen. In ethisch perspectief zijn waarden te beschouwen als morele standaarden die richting behoren te geven bij het maken van keuzes. (Huberts & Naeyé, 2005). ze betreffen op zichzelf nastrevenswaardige ervaringen of eigenschappen. Normen houden meer concrete regels voor gedrag in. (Lamboo, 2005, p. 58) Normen gaan over grenzen voor gedrag; over wat mag, geboden of verboden is. 2.3 Verrijking en verbreding integriteitsbeleid De recente historie van het integriteitsbeleid van de Nederlandse overheid laat een proces zien van verrijking van het integriteitsbegrip en verbreding van het integriteitsbeleid. (Karssing en Hoekstra, 2006) In het begin van de jaren 90, zette Ien Dales het onderwerp integriteit stevig op de agenda. Tot medio de jaren 90 gold een smal integriteitsbegrip en een handhavingsbenadering. Corruptie en fraude waren de sleutelwoorden als het gaat om integriteitsschendingen en integriteitsbeleid. Het proces van begripsverrijking en beleidsverbreding nam een aanvang in de 2 de helft van de jaren Verrijking van het integriteitsbegrip Een breed integriteitsbegrip doet z n intrede. Naast morele verleidingen krijgen voortaan ook morele dilemma s aandacht en naast gróte morele vraagstukken ook de alledaagse. (Karssing & Hoekstra, 2006) Dit proces van verrijking leidt ook tot een veel rijker beeld van wat een integere ambtenaar is. De vraag of handelen moreel verdedigbaar is, wordt relevant. In geval van morele verleidingen (goed-versus-fout vraagstukken), volstaat handhavingsbeleid. De normen en voorschriften geven aan hoe te handelen. Benoemen en goed communiceren van de morele grenzen en wilskracht zijn de sleutel tot juist handelen. Bij een breder integriteitsbegrip, wordt de ambtenaar geconfronteerd met het thema integriteit, ook in geval van morele dilemma s (goed-versus-goed vraagstukken). Dan volstaan regels en voorschriften niet. 5

14 Zorgvuldigheid, onpartijdigheid, transparantie, navolgbaarheid, uitlegbaarheid en verantwoording zijn hier belangrijke criteria. Naast de goed zichtbare (sensationele) vraagstukken (aanbestedingen, inhuur, contacten met burgers, gebruik creditcards, geschenken, internetgebruik, enz.) gaat integriteitsbeleid zich ook richten op alledaagse vraagstukken zoals omgangsvormen, tijdsbesteding, omgang met informatie, kwaliteit van leidinggeven en van het werk, collega s eer van het werk gunnen etc. Door de verrijking van integriteit ontstaat een veel rijker beeld van de integere ambtenaar. Integere ambtenaren vervullen hun taak en functie op adequate wijze, in het licht van hun positie en de verantwoordelijkheden waarop zij in redelijkheid aanspreekbaar zijn: ze doen waarvoor ze zijn aangesteld en ze staan voor wat ze doen. Daarbij kunnen zij zich verantwoorden voor de keuzes die zij hierbij maken ook in nieuwe, veranderlijke en complexe situaties waar (nog) geen heldere richtinggevende regels voor bestaan. ( ) met integriteit wordt de morele opdracht van ambtenaren geadresseerd: doe de goede dingen het publieke belang dienen en doe dat goed! (Karssing & Hoekstra, 2006, p.32) Verbreding van het integriteitsbeleid Naast de verrijking van het integriteitsbegrip vindt een verbreding van het integriteitsbeleid plaats. Het besef groeit dat integriteitsbeleid zich niet mag beperken tot nieuwe regels en voorschriften, de herijking van procedures, structuurmaatregelen en risicoanalyses. (Karssing & Hoekstra, 2006, p. 32) Integriteitsbeleid kan en dient op verschillende aandachtsgebieden te worden ontwikkeld. Een geïntegreerde aanpak van integriteitsbeleid wordt gezien als voorwaarde voor een effectief integriteitsbeleid. Immers, de factoren die bijdragen aan integer gedrag en aan de oorzaken van niet-integer gedrag, zijn aanwezig in alle bedrijfsprocessen. (Kolthof, 2008) In hoofdstuk 3 worden de aspecten integratie, samenhang en borging verder uitgewerkt als een cluster van beleidsaspecten die van grote betekenis zijn voor de performantie van het integriteitsbeleid. 2.4 Integriteitsbenaderingen nader beschouwd De benadering van integriteit en integriteitsbeleid kan worden gesitueerd op een continuüm met aan de ene kant de compliance benadering en aan de andere zijde de integriteitbenadering, (Kolthof, 2008, p. 49) Dit continuüm, in 1994 geïntroduceerd door Harvard hoogleraar Lynn Sharp Paine, doet nog steeds opgeld. Voor wat betreft de classificatie van integriteitsbenaderingen, wordt in dit rapport de terminologie nalevings- en stimuleringsstrategie gehanteerd. (Karssing & Hoekstra, 2004) Nalevingsstrategie: integriteit als onkreukbaarheid In de nalevingsstrategie (eerste generatie integriteitsbeleid 2 ) wordt een smal integriteitsbegrip gehanteerd. Integriteit is in deze benadering hetzelfde als onkreukbaarheid. Deze smalle definitie van integriteit beperkt zich tot een negatieve moraal: ze bestaat uit een soort verkeersregels, regels die wel zeggen wat mag en niet mag, maar geen richting aangeven. (Karssing & Hoekstra, 2004, p. 174) Effectiviteit en kwaliteit van het openbaar bestuur horen niet tot de scope van deze strategie. Een dergelijke benadering richt zich op de instructie van medewerkers over de inhoud van wetten, regels en procedures, zodat zij deze opvolgen. De nadruk ligt op het voorkomen, opsporen en bestraffen van overtredingen. (Lamboo, 2005, p. 73) 2 Edgar Karssing in het college Public Integrity, Public Sector MBA, 2009, Business University Nyenrode 6

15 De mens (de ambtenaar) wordt gezien als geneigd tot het slechte of op z n minst als iemand die moeilijk de verleiding tot het slechte kan weerstaan en aan wie het ontbreekt aan wilskracht. Hierbij past de rotte appel theorie (cfr. par. 1.3). De top van de organisatie stuurt met vele hard controls. De opgelegde normen moeten worden nageleefd. Bewegings- en beslissingsruimte laag in de organisatie, op het niveau van de ambtenaar, is er weinig. (Karssing & Niessen, 2008) Deze benadering staat ver af van het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid. De nalevingsstrategie past in het model van de bureaucratie, gebaseerd op het Weberiaans gedachtegoed. Er wordt gestuurd met regels en hiërarchie. In dit model heeft de ambtenaar géén discretionaire beslissingsruimte; machtsmisbruik moet worden voorkomen. In vele gedragscodes is de aandacht nagenoeg uitsluitend gericht op dit machtsmisbruik. Het gaat alleen om belangenverstrengeling en aanbesteding, nevenfuncties, vertrouwelijke informatie, aannemen van geschenken, bestuurlijke uitgaven, declaraties, creditcards, (Karssing, 2006, p. 124) Stimuleringsstrategie: integriteit als professionele verantwoordelijkheid De stimuleringsstrategie (tweede generatie integriteitsbeleid 3 ) is gebaseerd op een breed integriteitsbegrip. Integriteit staat hier gelijk met goed ambtenaarschap, met professionele verantwoordelijkheid. Kwaliteit en effectiviteit van handelen staan voorop. Met een breed integriteitsbegrip wordt een ambtenaar uitgenodigd zichzelf de vraag te stellen: Hoe doe ik mijn werk goed? (Karssing & Hoekstra, 2004, p. 175) Volgens de brede definitie van integriteit rijdt iemand die geen verkeersregels overtreedt, nog niet de goede route. Hard controls worden niet afgedaan als zijnde onnodig, maar het integriteitsbeleid is gebaseerd op de morele competentie van de ambtenaar, waarvan integriteit onderdeel is. De mens en de ambtenaar worden gezien als bekwaam, bereid en gemotiveerd voor het goede. In deze benadering is er ruimte voor de ambtenaar als professional. (Karssing & Niessen, 2008) Hier staat de vraag centraal welke gedrag passend is, niet de vraag welk gedrag ontoelaatbaar is. 3 Edgar Karssing in het college Public Integrity, Public Sector MBA, 2009, Business University Nyenrode 7

16 3. AANGRIJPINGSPUNTEN PERFORMANT INTEGRITEITSBELEID Ikzelf verander op het moment dat ik zeg dat de dingen veranderen. (Seneca) Inleiding De probleemstelling voert terug tot de beleving niet in control te zijn voor wat betreft het integriteitsbeleid ten aanzien van de jongste generatie dienders. Er zijn twijfels over enerzijds de effectiviteit van het beleid als zodanig en anderzijds het integriteitsgehalte van het feitelijk gedrag van aspiranten. Onderzoek naar het beleid komt aan bod in de hoofdstukken 3 t/m 5. Onderzoek naar het gedrag is aan de orde in de hoofdstukken 6 en 7. Beantwoording van de vraag in welke mate de effectiviteit van het gevoerde integriteitsbeleid verbetering behoeft (deel 1 van de hoofdvraag), vereist inzicht in de gewenste en werkelijke vormgeving, werking en doorwerking van de aangrijpingspunten van performant integriteitsbeleid. Deze aangrijpingspunten kunnen, op basis van geraadpleegde onderzoeken en literatuur, worden onderscheiden en geordend als volgt. Er zijn twee aangrijpingspunten van 2 de orde 5, die een meer algemene en ondersteunende functie vervullen. Het betreft de cluster integratie, samenhang en borging van beleid en het management van gedrag(sverandering). De aangrijpingspunten van 2 de orde zijn te beschouwen als een cluster van kwaliteitseisen respectievelijk een noodzakelijke voorwaarde voor realisatie van het beleid. Aangrijpingspunten van de 1 ste orde zijn de integriteitsbenadering, leiderschapsstijl en organisatiecultuur. De gewenste vormgeving en (door)werking van de vijf aangrijpingspunten worden in vorenstaande volgorde beschreven in de paragrafen 3.2 t/m 3.5. De werkelijkheid komt aan bod in hoofdstuk 4. Generatie(sub)cultuur, als onderdeel van de organisatiecultuur, wordt gegeven het belang van het fenomeen generatie in de probleemstelling - separaat beschreven in hoofdstuk Integratie, samenhang en borging van beleid Een effectief integriteitsbeleid vereist dat is voldaan aan de kwaliteitseisen van integratie, samenhang en borging. De factoren die bijdragen aan integer gedrag en de oorzaken van niet-integer gedrag, zijn aanwezig in alle bedrijfsprocessen. (Kolthof, 2008; Vos, 2008) Effectiviteit van beleid vereist derhalve een integrale aanpak en interne samenhang. Integriteit moet worden benaderd als een belangrijk aspect van de kwaliteit van de organisatie en worden verankerd in de planning en control cyclus. Doelstellingen dienen meetbaar te worden gedefinieerd en de performance met regelmaat geëvalueerd. (Karssing & Hoekstra, 2006) 4 Ontleend aan de coverpagina van de Nota gewenste omgangsvormen. (Politieacademie, 2005) 5 2 de orde aangrijpingspunten geven aan waaraan aangrijpingspunten van 1 ste orde moeten voldoen. 8

17 Deze cluster van kwaliteitseisen is als aangrijpingspunt voor effectief integriteitsbeleid des te meer van belang omdat - zoals bij risicomanagement meestal het geval is (Claes, 2008) - integriteitsbeleid in de praktijk doorgaans een gefragmenteerde inhoud en uitvoering kent. (Karssing & Hoekstra, 2006; Lamboo, 2005) Toch geldt ook hier: de (integriteits)keten is net zo sterk als de zwakste schakel. Om die reden worden in een effectief integriteitsbeleid op alle aandachtsgebieden de risico s en kansen geïnventariseerd, geanalyseerd en geëvalueerd. Het management van risico s en kansen moet permanent zijn ingericht, niet als een statische maar een dynamische exercitie. (Paape, 2003) Management van risico s is namelijk nooit klaar. De Integriteitsinfrastructuur 6 is een beproefd model dat ondersteunt bij het realiseren van een geïntegreerd, samenhangend en geborgd integriteitsbeleid. Het Self Assessment INTegriteit (SAINT) is op deze infrastructuur gebaseerd. Zelfdiagnose van het Klpd integriteitsbeleid met behulp van dit instrument, werd in september 2009 georganiseerd. De voor dit onderzoek relevante uitkomsten worden gepresenteerd in hoofdstuk 4. Samengevat Integratie in alle bedrijfsprocessen, interne samenhang en borging in het kwaliteitsbeleid en de planning en control cyclus, zijn kwaliteitseisen van en voorwaarden voor effectief integriteitsbeleid. 3.3 Management van gedrag en gedragsverandering Per ultimo laat de effectiviteit van integriteitsbeleid zich meten aan de hand van de mate waarin de doelgroep zich conform het beleid gedraagt. (Lamboo, 2005, p. 26) Effectief management van gedrag(sverandering) het gaat om veranderen of juist consolideren van gedrag is een noodzakelijke voorwaarde voor effectieve uitvoering of sturing van elk van de drie 1 ste orde aangrijpingspunten, namelijk leiderschap, organisatiecultuur en gewenste integriteitsbenadering. Door de samenhang van gedrag met de onderliggende waarden en opvattingen van de groeps- en organisatiecultuur, is management van gedrag en gedragsverandering alles behalve een sinecure. Om dit proces helder te maken, wordt in de volgende paragrafen stilgestaan bij een paar cruciale principes van effectief management van gedrag(sverandering). Deze principes zijn veranderbereidheid, diepgang van verandering en sence of urgency Veranderbereidheid, diepgang van verandering en sence of urgency Integriteit is geworteld in de diepere lagen van de cultuur, waardoor gedragsverandering terzake een meer dan oppervlakkige diepgang impliceert. Meer diepgang van de gewenste verandering en interventie, impliceert méér ambiguïteit waardoor gedragsverandering niet vanzelf plaatsvindt. Veranderbereidheid is dan nodig. Nieuw gedrag in een organisatie komt alleen tot stand wanneer de percepties, de beelden die medewerkers en leidinggevenden hebben van de werkelijkheid, veranderen. Hun betekenisgeving van de werkelijkheid vormt de kern, het aangrijpingspunt van duurzame gedragsverandering. Dit gegeven is een essentieel wanneer interventies worden gepland en uitgevoerd, in het kader van optimaal performant integriteitsbeleid. 6 De infrastructuur is ontwikkeld door het Bureau Integriteitsbevordering voor de Openbare Sector (BIOS) van het Ministerie van BZK in samenwerking met het European Institute for Business Ethics (Nyenrode Business Univesiteit) en sinds 2006 beschikbaar op internet. 9

18 Indien de beoogde gedragseffecten niet passen binnen de onderste lagen van de cultuur (de assumpties, geloofslaag of betekenislaag), wordt het heel lastig om dat gedrag te bewerkstelligen. (Homan, 2008; Boonstra, 2000) Vorenstaand inzicht is ontleend aan de theorie over sociale zingevingsprocessen, de chaosen complexiteitstheorie (Homan, 2008) en impliceert onder meer dat effectief integriteitsbeleid, niet wordt bewerkstelligd door het top-down verordonneren van nieuwe betekenisgevingen (van het management) maar moet zijn gebaseerd op het gericht faciliteren van betekenisgeving in de interacties tussen medewerkers. Niet de boodschappen die op een groep mensen afkomen zijn maatgevend ( ), maar de betekenissen die zij er zelf aan geven (Homan, 2008, p.88) Dit inzicht moet ook doorwerken in de te hanteren integriteitsbenadering en leiderschapsstijl (cfr. par.3.4 en 3.5). Dit gegeven heeft ook verregaande consequenties voor het realiseren van aansluiting bij de cultuur, subculturen en betekenisgevingsprocessen in de interacties op de werkvloer (cfr. par. 3.6 en hoofdstuk 5). Tot slot: veranderbereidheid vereist dat medewerkers en leidinggevenden de noodzaak om te veranderen beleven. Het is de taak van het management om deze sence of urgency te creëren. (Kotter, 1995, 2008) Ajzen en Fishbein stellen dat gewenst gedrag ontstaat als de veranderbereidheid er is én wat zij noemen de gedragscontrole; het gevoel van de medewerker of leidinggevende het gewenste gedrag ook te kunnen controleren. In het verlengde van het vorenstaande en als opstapje naar de volgende paragraaf: het is haast onbegonnen werk om een sence of urgency tot stand te brengen voor het achterwege laten van gedrag, dat als aanvaardbaar wordt beleefd De problematiek van aanvaardbaar niet-integer gedrag De voornoemde, voorwaardelijke sence of urgency om gedrag te veranderen of te consolideren, maakt duidelijk dat er voor de organisatie een bijzondere uitdaging ontstaat wanneer niet-integer gedrag niet als problematisch wordt ervaren door (een groot deel van) de medewerkers of leidinggevenden. Uit de resultaten van perceptieonderzoek dat onder meer aan de Vrije Universiteit Amsterdam is gedaan (Lasthuizen, Huberts & Kaptein, 2005), blijkt dat politiemensen niet alle vormen van niet-integer gedrag als even erg of ernstig beleven. In hoofdstuk 4 wordt nader ingegaan op deze onderzoeksresultaten en in hoofdstuk 7 wordt verslag gedaan van de uitkomsten van onderzoek dat met dezelfde perceptievragenlijst is verricht binnen het Klpd. Beleid, gericht op het voorkomen van niet-integer gedrag dat vaak niet eens bewust in de interactie, de betekenis acceptabel heeft meegekregen, zal zonder een proces van culturele unlearning (Homan, 2008), niet leiden tot de noodzakelijke veranderbereidheid en sence of urgency. De noodzakelijke erkenning en herkenning van een integriteitsprobleem, vergen in dat geval, een gewijzigde betekenisgeving. In het kader van voornoemd perceptieonderzoek en relevant voor management van gedragsverandering, hebben Lasthuizen, Huberts en Kaptein (2005) een typologie van de ernst van integriteitsproblemen ontwikkeld. De typologie is ontworpen door combinatie van de door medewerkers gepercipieerde omvang van vormen van niet-integer gedrag en de beleefde aanvaardbaarheid ervan. De ordening van vormen van niet-integer gedrag volgens deze typologie, biedt input voor de keuze van de strategie op de onderscheiden aangrijpingspunten voor performant integriteitsbeleid. De typologie is weergegeven in tabel 1. 10

19 Tabel 1: Typologie van de ernst van integriteitsproblemen Perceptie integriteitsproblemen omvang groot omvang klein onaanvaardbaar Type 1 Urgente problemen Type 3 Specifieke problemen aanvaardbaar Type 2 Terugkerende problemen bron: Lasthuizen, Huberts & Kaptein (2005) Type 4 Non-problemen De type 1 problemen (urgent) zijn in de beleving van de medewerkers! - het meest ernstig. Ze zijn onaanvaardbaar en komen vaak voor. Type 4 problemen zijn het minst ernstig: ze komen niet vaak voor en veel medewerkers vinden het voorkomen acceptabel. Het is duidelijk dat de leiding van de organisatie, de burger of de politiek andere prioriteiten kunnen stellen. Samengevat Effectief management van gedrag(sverandering) is een noodzakelijke voorwaarde voor effectief integriteitsbeleid. Diepgaande verandering vereist veranderbereidheid. Geen veranderbereidheid zonder sence of urgency. Aanvaardbaar niet-integer gedrag: een uitdaging voor het management. 3.4 Een brede integriteitsbenadering met appèl op beroepstrots Een brede integriteitsbenadering met appèl op beroepstrots is het derde aangrijpingspunt van performant integriteitsbeleid, tevens het eerste van drie 1 ste orde aangrijpingspunten. In paragraaf 3.3 is gebleken dat effectief management van gedragsverandering uitgaat van een beeld van medewerkers die in interactie betekenis en zin geven en daarmee richting aan hun gedrag. Deze wetenschap sluit aan bij de stelling dat een nalevingsstrategie niet de kern kan zijn van effectief integriteitsbeleid. (Karssing, 2006) Een dergelijke strategie gaat namelijk uit van het beeld van de onkundige, slecht willende en niet-verantwoordelijke ambtenaar die met regels en hiërarchie gestuurd wordt door een moraliserend en verordonnerend management. De werkelijkheid is dat mensen niet duurzaam veranderen - in denken en doen - omdat het ze verteld wordt. Een effectief integriteitsbeleid moet zijn geschraagd door het wenkend perspectief van gedeelde waarden en het betere. In een degelijke, brede strategie is integriteit niet alleen een morele opdracht maar een ideaal, dat dichterbij wordt gebracht door gericht te appelleren aan de beroepstrots van vakbekwame en tot het goede en betere gemotiveerde medewerkers. (Karssing, 2006) Sturing van gedrag is dan niet gebaseerd op (uitsluitend) regels en controle, maar op de ordenende en richtinggevende kracht van door medewerkers en management gedeelde fitnesscriteria. Lachotzki & Noteboom (2005) doelen met fitnesscriteria op heldere, gedeelde en gedragen doelen, definities van succes, ervaren als gemeenschappelijk goed en nuttig, die zín geven aan de uitoefening van werkzaamheden in de organisatie. In de volgende paragraaf wordt deze notie verder toegelicht De sturende kracht van fitnesscriteria De invalshoek van gedeelde fitnesscriteria als richtinggevende krachten, is afkomstig uit de complexiteitstheorie. Dit concept sluit naadloos aan bij de inzichten van management van 11

20 gedragsverandering (cfr. par. 3.3) en het betoog voor een brede integriteitsbenadering met appèl op de beroepstrots van medewerkers. De complexiteitstheorie geeft onder meer aan dat de implementatie van een - in casu - integriteitsstrategie niet kan volstaan met controle als sturingsinstrument en dat gestuurde interactie voorwaarde is voor effectiviteit. (Zuiderhoudt, 2002; Blomme, 2003) In het model van Lachotzki & Noteboom groeien fitnesscriteria in de interactie van mensen. Het is in die interactie dat zin en betekenis wordt gegeven, waardoor richting wordt gegeven aan gedrag. Fitnesscriteria zijn heldere, gedeelde en gedragen doelen, definities van succes, ervaren als gemeenschappelijk goed en nuttig, die zín geven aan de uitoefening van werkzaamheden in de organisatie. Fitnesscriteria geven sturing, waar controle dat niet kan. Dit impliceert dat top-down verordonneren van wat moet, mag en niet mag en een daarbij horend negatief mensbeeld, effectief beleid in de weg staan. Gedrag wordt gestuurd vanuit de betekenisgeving in interactie, waaruit de gedeelde, sturende fitnesscriteria ontstaan. De implicatie voor management is loslaten, het eerste principe van management beyond control. (Lachotzki & Noteboom, 2005) Individuele vrijheid geven aan medewerkers, is een ander principe van dit concept. Beide worden mogelijk gemaakt door de sturende kracht van de fitnesscriteria. De bijbehorende managementaanpak management beyond control biedt in deze visie een goed handvat voor de implementatie van de brede integriteitsbenadering Beroepstrots en beroepsgerelateerde standaarden Gedeelde waarden en het streven naar het betere zijn de fitnesscriteria van effectief integriteitsbeleid. Ze vormen het wenkend perspectief, de oriëntatie van integriteit en krijgen vorm in interactie. Anders dan een norm, is het begrip integriteit daarmee verruimend, aspiratief, het biedt perspectief op iets nieuws. Van normen alleen kan je niet leren hoe te acteren in onbekende of moeilijke omstandigheden. Integriteit is méér dan voldoen aan de minimale norm. (Dit is een tweede reden waarom een nalevingsstrategie niet de kern van een performant integriteitsbeleid kan zijn.) Waarden zijn te beschouwen als morele standaarden die richting behoren te geven bij het maken van keuzes. (Huberts & Naeyé, 2005). Integriteitsbeleid waarbij management is gericht op waarden en het maken en verantwoorden van keuzes, past binnen een brede integriteitsbenadering. Naast machtsmisbruik, heeft vooral machtsgebruik de aandacht. Hierbij past gelijkstelling van integriteit met professionele verantwoordelijkheid, met goed ambtenaarschap. (Karssing, 2006) Integriteit betreft dan het werk zelf en niet slechts de randen van het werk. In deze visie komt het benutten van de beroepstrots van de ambtenaar centraal te staan. Management geschiedt vanuit vertrouwen en erkent de beslissingsvrijheid van de ambtenaar. Essentieel in een brede benadering is de morele competentie van medewerkers en leidinggevenden. Morele competentie is de bereidheid en bekwaamheid van ambtenaren om taken adequaat en zorgvuldig uit te oefenen, in het licht van alle in het geding zijnde verantwoordelijkheden ook in nieuwe, veranderlijke en complexe situaties waar (nog) geen heldere richtinggevende regels voor bestaan. (Karssing & Hoekstra, 2006). Karssing en Niessen (Karssing, 2008a) hebben tien beroepsgerelateerde standaarden benoemd waaraan ambtenaren hun beroepstrots en beroepseer kunnen ontlenen. Al deze standaarden komen samen in het begrip integriteit, zónder het woord te noemen. Beroepseer en beroepstrots betekenen dat iemand ernaar streeft kwaliteit te leveren, dat je daarin ook door anderen wordt erkend. Die erkenning moet je verdienen, wat kwaliteit is bepaal je niet zelf. ( ) Je bent integer als je werkt volgens de tien standaarden. (Karssing, 2008a, p ) In tabel 2 zijn de tien beroepsgerelateerde standaarden opgenomen met daartegenover de tien soorten integriteitsschending die door onder andere Van den Heuvel, Huberts en 12

21 Lasthuizen (2008) worden gehanteerd. De tabel stelt de smalle en brede integriteitsbenadering, de nalevings- en stimuleringsstrategie, tegenover elkaar. Integriteitsmanagement dat is gericht op de tien beroepsstandaarden (de linker kolom), is positief en gericht op stimuleren, gaat over het werk zelf, doet appèl op de beroepstrots, motivatie en verantwoordelijkheid van medewerkers. Management dat uitsluitend is gericht op het voorkomen en wanneer nodig bestraffen van de tien schendingen, is negatief en gericht op naleven, gaat alleen over de randen van het werk en degradeert medewerkers tot lieden die het ontbreekt aan wilskracht, vakbekwaamheid en/of de goede motivatie. Tabel 2: Beroepsstandaarden versus schendingen Positief (breed, beroepstrots, stimuleren) toewijding aan publieke zaak 1 corruptie deskundigheid 2 fraude Negatief (smal, onkreukbaarheid, naleven) onafhankelijkheid en onpartijdigheid 3 diefstal en verduistering democratisch besef 4 dubieuze beloften of giften rechtsstatelijk besef 5 onverenigbare functies en bindingen politiek-bestuurlijke gevoeligheid 6 misbruik en manipulatie van informatie flexibiliteit 7 misbruik van bevoegdheden omgevingsgerichtheid (dienstbaarheid of 8 verspilling en wanprestatie responsiviteit) resultaatgerichtheid 9 ongewenste omgangsvormen (discriminatie, intimidatie en pesten) samenwerkingsbereidheid 10 misdragingen in de vrije tijd bron: Karssing, E. (2008a) Elke schending blijkt niet méér te zijn dan het loslaten van één of meer standaarden. Het negatief lijstje is het tegendeel van het positief lijstje, maar slechts een beperkt tegendeel. Het negatief lijstje raakt immers vooral de randen van het werk Het nut van zinnige regels en handhaving Het belang van richtinggevende, gedeelde waarden, van de ontwikkeling van de morele competentie van medewerkers en het appelleren aan hun beroepstrots, laat onverlet het belang van zinnige regels en handhaving. Regels werken niet alleen repressief maar ook preventief. Ze bieden ook bescherming en handvatten. (Tankeren van, 2008) Het benoemen van normen maakt mogelijk dat anderen het gedrag van de ambtenaar toetsen en helpt bij het afleggen van verantwoording. Voor medewerkers die zich niet volwassen gedragen, bijvoorbeeld door steeds te verkennen wat de minimaal te leveren inzet is, zijn regels, toezicht en sancties nodig. Om ze bij de les te houden. (Karssing, 2008a) Regels zijn er ook zodat niet iedereen elk moment opnieuw een afweging moet maken. ( ) Regels zijn nuttig, zolang ze niet onzinnig zijn. Daarom is het belangrijk om het verhaal achter een regel te vertellen. ( ) Wie anderen aan regels wil houden, dient zelf verantwoording af te leggen van het waarom van die regels. (Tankeren van, 2008, p. 60) Dit is essentieel voor de uitvoering en vooral de doorwerking van het integriteitsbeleid. Hier ligt een belangrijke taak voor het leiderschap in de organisatie. 13

22 3.4.4 Conclusie Alles overziende is de conclusie dat een nalevingsstrategie niet het primaat kan hebben in een duurzaam performant integriteitsbeleid. Een dergelijke strategie gaat immers vooral over de randen van het werk en negeert de werkelijkheid en de potentie van zingeving en creatie van gedeelde, richtinggevende waarden ín de interactie, óp de werkvloer. Performant integriteitsbeleid impliceert nadruk op een stimuleringsstrategie, waarbij het concipiëren, communiceren, implementeren en handhaven van heldere en zinvolle regels van eminent belang blijft. Samengevat Een brede integriteitsbenadering is nodig, met appèl op de beroepstrots van medewerkers en primaat voor een stimuleringsstrategie. Het concipiëren, communiceren, implementeren en handhaven van heldere en zinvolle regels blijft van eminent belang. Regels werken ook preventief en ondersteunen het verantwoordingsproces. Een brede integriteitsbenadering wordt gedragen door het wenkend perspectief van gedeelde, richtinggevende waarden die groeien in de interactie. De morele competentie van medewerkers en leidinggevenden is corner stone van de brede integriteitsbenadering. 3.5 Leiderschap In Nederland is al stevig aan de weg getimmerd als het gaat om onderzoek van (de effectiviteit van) integriteitsbeleid binnen de sector van het openbaar bestuur, met name de politie, zij het nog niet of nauwelijks met focus op bepaalde functies of doelgroepen. (Lamboo, 2005) Naast organisatie- en groepscultuur, komt leiderschap daarbij steevast naar voor als een majeur aangrijpingspunt voor performant integriteitsbeleid. (Lasthuizen, Huberts & Kaptein, 2005; Lamboo, 2005; Lasthuizen, 2008, Karssing en Hoekstra, 2006) In par worden de gewenste vormgeving en (door)werking van dit vierde aangrijpingspunt kort toegelicht. In par worden de werking en doorwerking van leiderschapsstijlen in relatie tot het voorkomen van integriteitsschendingen nader geïllustreerd, aan de hand van een model van Lasthuizen (2008). Dit model, waarvan ook deel uitmaken het aangrijpingspunt organisatiecultuur en het moreel oordeel, vormt de conceptuele basis van het perceptieonderzoek waarvan in hoofdstuk 7 verslag wordt gedaan. (Met de term moreel oordeel doelt Lasthuizen op het aanvaardbaarheidsoordeel ten aanzien van niet-integer gedrag als bedoeld in par ) Leiderschap en de uitvoering en doorwerking van beleid Leiderschap grijpt in op de uitvoering en doorwerking (bekendheid en vooral acceptatie) van beleid. Daarmee is de rol van leidinggevenden bij uitstek bepalend voor de effectiviteit van integriteitsbeleid. (Lamboo, 2005) Leidinggevenden hebben een cruciale rol bij het erkennen van integriteitsvraagstukken, hetgeen voorwaarde is voor het ontstaan van een sence of urgency en de noodzaak om handelen te richten, te veranderen of juist te consolideren. Ze hebben ook de taak en verantwoordelijkheid om in voorkomend geval, vormen van niet-integer gedrag te herkennen en bespreekbaar te maken. Dit zijn opdrachten die horen bij de rol van leidinggevenden en die voorwaarde zijn voor het adequaat uitdragen en uitvoeren van het beleid en het faciliteren van medewerkers bij de acceptatie van beleid, bewustwording en gedragsverandering. 14

23 Specifieke functionarissen zoals integriteitsfunctionarissen en vertrouwenspersonen zullen hun belangrijke aanvullende rol slechts kunnen waarmaken mits leidinggevenden blijk geven van hun waardering en ondersteuning. Kortom: als de leidinggevende in de uitvoering van beleid vorenstaande rol adequaat vervult, bevordert hij de doorwerking, de bekendheid en acceptatie van beleid. Op deze manier, via de dialoog en de interactie, worden de beoogde zin- en betekenisgeving en gedragsverandering gestimuleerd Leiderschapsstijlen, ethische cultuur en moreel oordeel In haar proefschrift Leading to integrity (2008) gaat Lasthuizen op zoek naar het antwoord op de vraag hoe en in welke mate leiderschap de integriteit van de organisatie en haar medewerkers beïnvloedt. Ze hanteert daarbij eerder genoemd model, onderstaand gevisualiseerd in figuur 1. (2008, p. 226) Figuur 1: Conceptueel model Leading to integrity (Lasthuizen) Beperking van het model Alvorens het model en de bevindingen terzake nader toe te lichten dient, onverlet de kracht en bruikbaarheid van het model, een opmerking te worden geplaatst ten aanzien van de reikwijdte van dit instrument. Dit is nodig, gegeven het eerdere betoog voor een brede integriteitsbenadering met een scope die beduidend verder reikt dan vooral de marges van het werk. In het model immers, beperkt onderzoek van de (door)werking van leiderschapsstijl en cultuur op de integriteit van de organisatie en haar medewerkers zich tot het moreel oordeel over de aanvaardbaarheid en het gepercipieerd voorkomen van integriteitsschendingen. Het moreel oordeel in het model gaat daarmee enkel over goed-fout vraagstukken, niet over dilemma s. Het model is gebaseerd op een smal integriteitsbegrip. Leiderschapsstijlen Onder de noemer ethisch leiderschap, maakt Lasthuizen onderscheid tussen voorbeeldleiderschap, integriteitsgericht leiderschap en onethisch leiderschap 7. Bij voorbeeldleiderschap staan het geven van het goede voorbeeld en het uitdragen van het belang van integriteit voorop. Andere kenmerkende gedragingen zijn: het nakomen van verplichtingen; doen wat je zegt; niet toestaan van niet-integer gedrag en 7 Lasthuizen onderzoekt ook de invloed van de zogenaamde organisationele leiderschapsstijlen (inspirerend, resultaatgericht en passief leiderschap) (Muijen van, Hartog, den & Koopman,1997; Nelson & Quick,1996), invloed die niét wordt vastgesteld. 15

24 het duidelijk maken welke waarden en normen gelden. Bij integriteitsgericht leiderschap ligt het accent op het initiatief van de leidinggevende om het thema integriteit met medewerkers te bespreken en medewerkers aan te spreken en te disciplineren wanneer nodig. Andere kenmerken zijn: het serieus nemen van meldingen van ongewenst gedrag; het openstaan voor een gesprek over morele dilemma s, een luisterend oor hebben voor signalen, het uitdragen van transparantie en voldoende oog hebben voor niet-integer gedrag. Ethische cultuur De tweede component van het conceptueel model betreft de ethische cultuur, waarmee dat deel van de organisatiecultuur (zie par. 3.6) wordt verstaan waarin formele en informele mechanismen de zienswijzen en het gedrag van medewerkers in het ethische domein sturen en ethisch gedrag stimuleren. (Lasthuizen, 2008, p. 228) Onderstaand volgen de samenstellende factoren van de ethische cultuur: Helderheid ten aanzien van gedrag: de grenzen zijn voldoende duidelijk voor wat betreft de omgang met collega s, bevoegdheden, bedrijfsmiddelen, werktijd, geld/financiële middelen, /internet, nevenwerkzaamheden, vertrouwelijke informatie, enz. Bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid: er is ruimte om z n mening te uiten en dilemma s te bespreken, aanspreken op gedrag gebeurt met respect, met meldingen wordt zorgvuldig omgegaan, melden kan veilig en incidenten worden goed opgelost. Draagvlak: er is sprake van onderling vertrouwen, het beste voor hebben met de organisatie, respectvolle omgang met elkaar, openheid voor het vragen en afleggen van verantwoording en het elkaar onderling aanspreken op gedrag. Transparantie: wanneer niet toelaatbaar gedrag zich voordoet, wordt transparantie gecreëerd omtrent toedracht en verantwoordelijkheid. Uitvoerbaarheid: targets zijn realistisch en er zijn voldoende middelen, informatie en tijd om persoonlijke doelen te realiseren. De invloed van leiderschap, ethische cultuur en moreel oordeel op integriteit De voornaamste bevindingen van Lasthuizen zijn onderstaand samengevat en gevisualiseerd in figuur 2 (Lasthuizen, 2008, p.226) Ethisch leiderschap (voorbeeld- en integriteitsleiderschap) leidt tot minder schendingen en een strakker moreel oordeel. (Het als onaanvaardbaar beoordelen van schendingen leidt op zijn beurt tot minder schendingen.) De invloed van leiderschap op de waargenomen frequentie van vormen van nietinteger gedrag is voornamelijk indirect, via het moreel oordeel en de ethische cultuur. De cultuuraspecten bespreekbaarheid/sanctioneerbaarheid en draagvlak verlagen rechtstreeks het aantal schendingen, het aspect helderheid doet dit via het moreel oordeel. Het moreel oordeel is van grote invloed op het aantal schendingen en wordt beïnvloed door ethisch leiderschap en door het cultuuraspect helderheid. 16

25 Figuur 2: Resulterend model Leading to integrity (Lasthuizen) 3.6 Organisatiecultuur Organisatiecultuur vormt het sluitstuk van de vijf aangrijpingspunten voor effectief integriteitsmanagement. Schein (1991) omschrijft cultuur, vrij vertaald, als een patroon van gedeelde basis aannames, ontdekt, geleerd, uitgevonden door een groep mensen, dat z n diensten bewezen heeft en daardoor valide is en dat aan nieuwe leden van de groep wordt aangeleerd/overgedragen als dé manier waarop cognitief, emotioneel en gedragsmatig met die problemen, met ambiguïteit, moet worden omgegaan. Gedeelde waarden vormen de kern van een organisatie(sub)cultuur. (Schein en Hofstede in: Bontekoning, 2007). Deze waarden komen voort uit onderliggende opvattingen en sturen attitude en gedrag. Gedeelde waarden impliceren een collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven een andere. (Bontekoning, 2007, p. 27) Waarden zijn daarmee bouwstenen van gedrag, integer of niet-integer. Karssing en Hoekstra (2006) stellen dat de organisatiecultuur, het geheel aan informele waarden en normen die de manier van werken bepalen, van grote invloed is op de integriteit binnen de organisatie. Cultuur geeft vorming aan het gedrag en de verhoudingen tussen de medewerkers van de organisatie onderling en aan de omgang met derden en is daarmee een belangrijk borgingsmechanisme van integriteit. (2006, p. 34) De grenzen voor wat aanvaardbaar is en wat niet, zijn cultureel bepaald en voorts context afhankelijk. (Sissener, 2005) Organisatie- of groepscultuur, inbegrepen werksfeer, heeft - net als leiderschapsstijl - een grote impact op de uitvoering en doorwerking van integriteitsbeleid. (Lamboo, 2005; Lasthuizen, Huberts & Kaptein, 2005) Een integriteitsbevorderende organisatiecultuur Een integriteitsbevorderende organisatie(sub)cultuur kan worden gekenschetst als volgt. Morele dilemma s zijn bespreekbaar en onethisch gedrag sanctioneerbaar. Er is sprake van bevordering van (professionele) verantwoordelijkheid, waarbij collega s het vanzelfsprekend vinden om met elkaar te praten over lastige kwesties en gezamenlijk te proberen morele uitgangspunten te toetsen en te (re)construeren. (Karssing & Hoekstra, 2006). Collega s spreken elkaar aan op (ongewenst) gedrag. Incidenten worden krachtdadig, consequent aangepakt en over de afdoening wordt transparant gecommuniceerd, waardoor ook kan worden geleerd van elk incident. Er is sprake van een lerende organisatie. Er is een veilige en open cultuur van collegiale toetsing en 17

26 consultatie, waarbij ambtelijke kritiek, advies en tegenspraak mogelijk zijn en door de leiding worden gestimuleerd. (Karssing & Niessen, 2007). Er is draagvlak onder collega s om zorgvuldig met elkaar en met organisatiemiddelen om te gaan. Bij een draagvlakbevorderende cultuur hoort een faire behandeling van medewerkers, onder andere in de vorm van dito arbeidsvoorwaarden, en omgangsvormen zijn gebaseerd op respect en onderling vertrouwen. Er zijn heldere regels over de omgang met elkaar en met organisatiemiddelen. Er zijn duidelijke waarden en normen geformuleerd en gecommuniceerd die passen bij de organisatiecultuur. Het integriteitsbeleid heeft helder en meetbaar geformuleerde doelstellingen; duidelijk is waar de organisatie voor staat en voor gaat. De helderheid van regels omtrent omgangsvormen wordt ondersteund door voorbeeldgedrag en het actief uitdragen van beleid door leidinggevenden. De normen en targets die aan medewerkers worden gesteld zijn uitvoerbaar. Goed werkgeverschap impliceert dat medewerkers beschikken over de middelen die nodig zijn om te realiseren wat van hun wordt verwacht en dat de voorwaarden worden geschapen voor bevordering van integer gedrag. Er is sprake van een hoge mate van zichtbaarheid van de wijze waarop medewerkers met elkaar en met bedrijfsmiddelen omgaan. Er zijn periodieke evaluaties van de effecten van het integriteitsbeleid, die kunnen helpen bij het bevorderen van transparantie en het zonodig bijstellen van beleid. 3.7 De vijf aangrijpingspunten beknopt Performant integriteitsbeleid heeft vijf aangrijpingspunten, twee van 2 de orde en drie van 1 ste orde. Het ideaalbeeld laat zich beknopt omschrijven als volgt. 2 de orde: het integriteitsbeleid is geïntegreerd in alle bedrijfsprocessen, is intern samenhangend en is geborgd in het kwaliteitsbeleid en de planning en control cyclus. 2 de orde: effectief management van gedrag(sverandering) is een voorwaarde voor performant integriteitsbeleid, en géén sinecure. Diepgaande gedragsverandering, waarbij culturele unlearning geboden is, vereist veranderbereidheid en sence of urgency. Terugkerende integriteitsproblemen (breed geaccepteerd en vaak voorkomend) vormen in dat licht een stevige uitdaging voor leidinggevenden en management. 1 ste orde: een brede integriteitsbenadering is nodig, met appèl op de beroepstrots van medewerkers en primaat voor een stimuleringsstrategie. Communicatie en handhaving van heldere en zinvolle regels blijft van eminent belang. Echter, de morele competentie van medewerkers en leidinggevenden en gedeelde, richtinggevende waarden, vormen de ultieme kracht van deze benadering. 1 ste orde: leiderschap is aangrijpingspunt bij uitstek voor performant integriteitsbeleid. Voorbeeldleiderschap en integriteitsgericht leiderschap zijn nodig. Leidinggevenden geven het goede voorbeeld en dragen het belang van integriteit uit. Ze erkennen en herkennen niet-integer gedrag, maken het bespreekbaar, spreken medewerkers en collega s aan en disciplineren wanneer nodig. 1 ste orde: de organisatiecultuur bestaat uit gedeelde waarden die bouwstenen zijn van gedrag, verhoudingen en omgangsvormen. Een integriteitsbevorderende cultuur kenmerkt zich door bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid, bevordering van professionele verantwoordelijkheid en collegiale toetsing. Het incidentmanagement is transparant en consequent. Er is helderheid omtrent en draagvlak voor de gewenste omgangsvormen met collega s, derden en organisatiemiddelen. Tot slot: er is sprake van een lerende organisatie op het gebied van integriteit. 18

27 4. DE WERKELIJKHEID VAN DE AANGRIJPINGSPUNTEN PERFORMANT POLITIEEL INTEGRITEITSBELEID 4.1 Inleiding Zoals gesteld in hoofdstuk 3: beantwoording van de vraag in welke mate de effectiviteit van het gevoerde integriteitsbeleid verbetering behoeft (deel 1 van de hoofdvraag), vereist inzicht in de gewenste en werkelijke vormgeving, werking en doorwerking van de aangrijpingspunten van performant integriteitsbeleid. In het vorige hoofdstuk is het ideaalbeeld terzake beschreven. In hoofdstuk 4 wordt de overeenkomstige werkelijkheid in beeld gebracht, met als scope de politie en waar mogelijk - het Klpd. Hiervoor is gebruik gemaakt van literatuurstudie en de uitkomsten van het Self Assessment INTegriteit (cfr. par. 3.2). (Een extract van de opzet en uitkomsten van de SAINT is opgenomen in bijlage A). De beschrijving van de vijf aangrijpingspunten wordt voorafgegaan door een korte schets in par. 4.2, van het politieel integriteitsbeleid in historisch perspectief. 4.2 Politieel integriteitsbeleid in historisch perspectief Een goed begrip van de werkelijkheid van de aangrijpingspunten van een performant politieel integriteitsbeleid, wordt gediend door een beeld van de ontwikkelingsgeschiedenis van dat beleid. Ná de reorganisatie van het politiebestel in 1993, startte het ministerie van BZK in 1994 het project Politie en integriteit. Korpsen werden daarbij uitgenodigd om vooral zelf integriteitsbeleid te ontwikkelen In zijn brief van 17 maart 1995 aan de Tweede Kamer, maakte de minister duidelijk wat het bijzondere belang was van bestuurlijke en ambtelijke integriteit voor de politie: Dit geldt temeer voor de politie, gelet op de aard en ingrijpendheid van de taken en bevoegdheden van de politie. De politie ontleent maatschappelijke legitimiteit voor haar optreden vooral aan het vertrouwen dat de burger heeft in de politie. Zowel de burger als het bevoegd gezag moet binnen onze democratie erop kunnen blijven vertrouwen dat het politieapparaat integer is. (TK, 1995) Opdracht voor de politie was het bevorderen van een integer korps. Dit diende te gebeuren via een continu proces van bewustwording en van het stimuleren van een organisatiecultuur waarvan aanspreken op (normafwijkend) gedrag deel uitmaakt. In tabel 3 zijn de (onder andere) door de politie te implementeren beleidsinstrumenten, zoals bepaald in de BZK richtlijnen van 1995, 2003/2004 resp. 2006, naast elkaar gezet. Uit het overzicht blijkt onder meer dat de omgang met geschenken, het afleggen van eed of belofte, de klokkenluidersregeling en de bescherming van overheidsinformatie niet eerder dan in 2003 of 2004 zijn toegevoegd. Gegeven de omvang en hardnekkigheid van ongewenste omgangsvormen is het opvallend dat dit thema aandacht dient te krijgen, buiten het kader van het BZK integriteitsbeleid. Hetzelfde geldt voor klachtenmanagement voor de politie, gegeven de directe relatie tot integriteit via het noodzakelijke vertrouwen van de burger in de politie. 19

28 Tabel 3: Overzicht ontwikkeling politieel integriteitsbeleid Ministerie van BZK Brief BZK maart 1995 Overzichtsnota negen aandachtsvelden of Integriteitsbeleid openbaar beleidsinstrumenten voor het bestuur en politie (2003) en politieveld het wetsvoorstel wijziging ambtenarenwet (2004) opstellen gedragscode veiligheids-/antecedenten onderzoeken bewustwording integriteit in politieopleidingen rol van het management - afleggen eed of belofte aandacht voor integriteit Modelaanpak 13 Basisnormen integriteit openbaar bestuur en politie (2006) nevenwerkzaamheden - financiële belangen - relatiegeschenken kwetsbare functies - Klokkenluidersregeling vertrouwenspersoon integriteit/vertrouwensfunctie - informatiebescherming handelswijze bij aantasting integriteit of vermoeden (voorziening interne onderzoeken) - inkoop en aanbesteden 4.3 Integratie, samenhang en borging Het politieel integriteitsbeleid draagt de kenmerken van een beleidsprogramma. (Lamboo, 2005) Zoals ook tabel 3 doet vermoeden: het is een verzameling van deelprogramma s, gedragscodes, aparte beleidsplannen en stukken wet- en regelgeving. Beleid en uitvoering zijn versnipperd. Maatregelen bouwen niet op elkaar voort en missen daardoor de elkaar versterkende kracht. Het ontbreekt de korpsen aan een expliciete definitie en analyse van de integriteitsproblematiek die het verbindend uitgangspunt van beleid kunnen zijn. (Lamboo, 2005, p. 399) De definitie van integriteit en doelen is ( ) abstract, ( ) vooral in algemene termen gegoten, ( ) niet verbonden aan een concrete urgentie. Hierdoor kan het beleid meer een symbolische waarde krijgen dan feitelijke prioriteit. De selectie van de instrumenten is niet onderbouwd en samenhang in het beleid ontbreekt. (Lamboo, 2005, p. 387) Het instrumentarium van het integriteitsbeleid is eenzijdig gericht op normen en regels én onvolledig. Zo is er bijvoorbeeld geen expliciete aandacht voor werving en selectie. (Lamboo, 2005) Het is doorgaans vergeefs zoeken naar hét integriteitsbeleid van een korps, wanneer men voor ogen heeft een samenhangend document dat méér is dan code blauw of de korpsvariant daarop. Sinds de invoering per 1 maart 2006 van wijzigingen op de Ambtenarenwet en enkele andere wetten 8 in verband met goed ambtelijk handelen, legt de Raad van Hoofdcommissarissen jaarlijks verantwoording af omtrent het gevoerde integriteitsbeleid en over de naleving van de verplichte gedragscode, door middel van een bericht aan het vertegenwoordigend orgaan. Daarbij worden gegevens geanalyseerd om trends en risico s te signaleren. (MinBZK, 2008) Deze verworvenheid laat onverlet dat er nauwelijks interne jaarverslagen over interne onderzoeken zijn, noch over de meldingen en klachten inzake ongewenste omgangsvormen zijn. (Lamboo, 2005) 8 De wijziging betreft ook de Politiewet 1993 en de Wet op het LSOP en het politieonderwijs. 20

29 Integriteit wordt de facto nog niet benaderd als een aspect van de kwaliteit van de organisatie, dat is geborgd in de planning en control cyclus. Zowel het ministerie van BZK als de korpsen doen slechts een beperkte probleemanalyse (Lamboo, 2005), als gevolg waarvan er geen (expliciete) beleidsprioriteiten zijn. De matige kwaliteit van de registraties en jaarverslagen brengt bovendien met zich mee, dat de mogelijkheden van de korpsen worden beperkt om te leren van schendingen en het beleid bij te stellen. (Lamboo, 2005, p. 378) Uit de registratie blijkt vaak niet of sprake is geweest van plichtsverzuim of van een strafbaar feit, wordt in een kwart van de onderzoeken de afdoening niet geregistreerd en is vaak niet duidelijk of sprake was van een integriteitsschending. De registraties van interne onderzoeken die voorhanden zijn, worden te weinig geanalyseerd op leereffecten. Voor meldingen van ongewenste omgangsvormen geldt een gelijkaardig beeld: er wordt geregistreerd, doch onvolledig en op diverse wijze. Voor de wijze waarop de politie moet omgaan met klachten van burgers, is sinds 1 maart 2004 een procedure voorhanden. Daartoe werd de Politiewet 1993 gewijzigd. Ook hier is de vraag gerechtvaardigd of méér dan een louter procedurele analyse op de geregistreerde klachten plaatsvindt en daarmee een kwalitatieve terugkoppeling naar de werkvloer, cultuur, structuur en leidinggevenden mogelijk wordt. Uit de SAINT Klpd blijkt dat er vooral veel onwetendheid heerst ten aanzien van het al dan niet bestaan van een formeel integriteitsbeleid (met missie en visie), heldere doelstellingen en reservering van middelen voor de uitvoering. Daarnaast is er de opvatting dat er nog veel kan worden verbeterd. De uitvoering van (kwetsbaarheid- en risico)analyses en auditing en monitoring van de voortgang van beleid, geeft een gelijkluidende, nog meer uitgesproken uitkomst. De werking van het beleid wordt niet of marginaal getoetst. Van een lerende organisatie is onvoldoende sprake. Er lijkt voor deze maatregelen onvoldoende aandacht te zijn. Borging van integriteitsbeleid in de administratieve organisatie/intern controle (AO/IC) laat een wisselend beeld zien, zowel wat betreft de bekendheid als de aanwezigheid en kwaliteit van maatregelen. Wat betreft wet- en regelgeving meent ca. 70% van de SAINT deelnemers dat wat nodig is, ook voorhanden is en redelijk tot goed werkt. Er zijn wel een aantal lacunes; integraliteit is er niet. Tot slot: de mening overheerst dat het afleggen van verantwoording binnen de lijn goed functioneert en met betrekking tot externe verantwoording (ondernemingsraad, Tweede Kamer) is er een grote mate van onwetendheid. Samengevat Het beleid is versnipperd, mist samenhang en is niet geborgd in de P&C cyclus.. Er zijn geen heldere doelen, geen heldere definitie en analyse van de problematiek. De regels en procedures zijn goed op orde. Het integriteitsinstrumentarium is eenzijdig gericht op normen en regels. Op meerdere onderdelen van het beleid is de bekendheid onvoldoende. Dit geldt onder meer voor de taak en rol van de integriteitsfunctionaris en vertrouwenspersoon. Registratie, verslaglegging en verantwoording zijn onvoldoende. 4.4 Management van gedragsverandering Zoals hoger gesteld; het ontbreekt aan een goede meting en analyse van aard en omvang van de integriteitsproblematiek, (mede) waardoor onderbouwde en precieze doelen achterwege blijven. Op z n beurt blijft hierdoor de sence of urgency om stevig in te zetten op 21

30 (een geïntegreerd, samenhangend en geborgd) integriteitsbeleid achterwege. (Lamboo, 2005) Hiermee is niet voldaan aan een essentiële voorwaarde voor verandering. Op het niveau van de individuele politieambtenaren (inbegrepen leidinggevenden) vormt de acceptatie van bepaalde vormen van niet-integer gedrag een hindernis voor bewustwording, acceptatie van beleid en noodzaak van gedragsverandering. In par. 4.7 worden de aanvaardbaarheid en omvang van integriteitsproblemen met voorbeelden geïllustreerd. De gebruikelijke stijl van management van gedragsverandering volgt uit de feitelijke integriteitsbenadering, leiderschapsstijl en organisatie(sub)cultuur. Deze aangrijpingspunten worden beschreven in de volgende paragrafen. Samengevat Het ontbreken van precieze doelen gaat ten nadele van de noodzakelijke sence of urgency. Bepaalde vormen van niet-integer gedrag genieten een mate van acceptatie die performant integriteitsbeleid terzake bemoeilijkt. 4.5 Integriteitsbenadering Binnen de sector openbaar bestuur wordt het integriteitsbeleid gekenmerkt door een eenzijdige nadruk op de naleving van regels en voorschriften. (Karssing & Hoekstra, 2004; Kolthof, 2008) Het beleid is regelgedreven, gericht op het voorkomen van ongewenst gedrag en [wordt] beheerst door juristen en stafafdelingen. (Kolthof, 2008, p. 49) Het gebruik van een smal integriteitsbegrip wordt onderkend in de nota Integriteitsbeleid openbaar bestuur en politie van april Ook het Handboek Integriteitsonderzoek van het Ministerie van BZK is een nalevingsmethodiek, geënt op de administratieve organisatie en de structuurkant van de organisatie. De 13 Basisnormen Integriteit Openbaar Bestuur kunnen worden beschouwd als een soort minimale basisvoorziening aan de structuurkant van de organisatie. (Kolthof, 2008) Risico is dat organisaties achterover gaan leunen op het moment dat ze de dertien hebben afgevinkt. Kortom; de Haagse sturingsfilosofie is er één van controleren, sanctioneren, niet van stimuleren. Het formeel discours (Homan, 2008) van BZK en de korpsen, met de beleidsdoelen van bewustzijn en bevordering van integriteit, doet een positieve integriteitsbenadering vermoeden. Het feitelijke beleid echter, gaat - op inhoud en in de uitvoering - over een beperkt aantal onderwerpen. Er is een smal integriteitsbegrip en een nalevingsstrategie. Het integriteitsbeleid heeft voornamelijk betrekking op de marges van het werk. Dit gaat ten koste van de beleidsdragende rol van leidinggevenden en het investeren in de morele competentie van medewerkers Ondanks de grote beslissingsruimte van de diender in de dagelijkse praktijk, is er een organisatiestructuur (verdeling en coördinatie van het werk) met veel regels en procedures om het werk van de diender (die zich vaak op afstand bevindt) te kunnen controleren. (Lamboo, 2005) Daardoor krijgen regels, procedures en normen meer aandacht dan de gemeenschappelijke waarden c.q. beroepsstandaarden van de politie. Deze waarden zijn in opdracht van de minister geformuleerd en neergelegd in de Beroepscode voor de politie Nederland (de zogenaamde code blauw; 2004). Het was de nadrukkelijke keuze van de minister voor een verplichte gedragscode, als drager van normen en waarden. (Lamboo, 2005). De zeven waarden van code blauw zijn: respect, transparantie, verantwoordelijkheid, betrokkenheid, betrouwbaarheid, rechtvaardigheid en balans. Deze waarden worden toegepast vanuit vijf invalshoeken: de medewerker en zijn korps, de medewerker en zijn collega, de positie als leidinggevende, de medewerker en de burger, de medewerker en zijn vrije tijd. Uitspreken, bespreken, afspreken en aanspreken is het motto van de gedragscode. En op dat punt moet nog stevig aan de weg worden getimmerd. Er is niets mis met een 22

31 gedragscode. Een code alleen is echter onvoldoende. Ontstaan, groei en onderhoud van richtinggevende, gedeelde waarden en normen vereist interactie. In de SAINT Klpd scoren de maatregelen op het vlak van waarden en normen het hoogst. Het gaat hier om integriteit als onderdeel van de missie van de organisatie, een vastgestelde gedragscode en het afleggen van eed en belofte. Met het investeren in het integriteitsbesef, integriteitsbewustzijn c.q. de morele competentie van medewerkers, valt nog een wereld te winnen volgens de SAINT deelnemers. Een ruime meerderheid stelt dat aandacht voor integriteit door middel van regelmatige training er niet is, dat de kwaliteit onvoldoende is of weet niet of die aandacht er is. Ook aandacht voor integriteit in werkoverleggen scoort lager dan neutraal. Samengevat Er is sprake van een smal integriteitsbegrip en een nalevingsstrategie. Méér investeren in integriteitsbesef en morele competentie is nodig, onder ander door training, in gesprekken en werkoverleg. 4.6 Leiderschapsstijl Voorbeeldleiderschap en ethisch leiderschap hebben een positieve invloed op de omvang van integriteitsschendingen. (Lasthuizen, 2008) Lamboo concludeert in haar onderzoek (2005) dat korpsleidingen en de meeste andere leidinggevenden het belang van integer gedrag (goed) uitdragen. Ook wordt in (werk)overleggen en functioneringsgesprekken het thema integriteit aan de orde gesteld. Er is sprake van een positieve kentering sinds de 2 de helft van de jaren 90, waarbij leidinggevenden actiever hun rol opnemen in de uitvoering van het integriteitsbeleid. Jongere leidinggevenden zijn méér getraind in de gewenste stijl van leidinggeven. Er is toenemende aandacht voor integriteit en er is meer bewustzijn van de eigen voorbeeldfunctie. Naeyé et al. (2005) noemen in dit verband de positieve invloed van (in het algemeen) de beschikbaarheid van méér leidinggevenden, méér vrouwen en van minder vaste groepen (door roulatie van medewerkers). Toch laat de praktijk nog een genuanceerd beeld zien. Zo is er veel variatie in de manier waarop leidinggevenden vormgeven aan hun verantwoordelijkheid voor het thema integriteit. (Lamboo, 2005) Het laagste niveau leidinggevenden beschikt niet over de gewenste vaardigheden en komt door te hoge werkdruk te weinig toe aan aansturing en aanwezigheid op de werkvloer. Met name het nemen van verantwoordelijkheid voor interne onderzoeken en het adequaat optreden (herkennen, aanspreken en confronteren) in geval van ongewenste omgangsvormen, vormen een zorgpunt. Ze staan terzake nog lang niet altijd in sterke schoenen. Bijkomend effect van de gebrekkige erkenning en herkenning door leidinggevenden, van met name ongewenste omgangsvormen, is een onvoldoende draagvlak voor de belangrijke functionaliteit van de vertrouwenspersonen, waardoor hun positie en functioneren niet adequaat wordt ondersteund. Zorgpunt, lacune in het integriteitsgericht leiderschap, is het nauwelijks ontwikkeld zijn van een beleid voor plichtsverzuim of sanctiebeleid. (Van der Steeg, 2004) Dit geldt ook voor het Klpd. De op instigatie van de Tweede Kamer, in 2004 door het NPI ontwikkelde Sanctionering integriteitsschendingen bij de politie voor de afdoening van disciplinaire zaken om zo tot harmonisering te komen van het sanctiebeleid, is niet opgepakt als handreiking. Hierdoor wordt plichtsverzuim te casuïstisch afgedaan, waardoor de omstandigheden van de casus an sich zwaarder wegen bij de sanctionering dan wenselijk is. Wenselijk is dat vergelijkbare gevallen zoveel mogelijk gelijk worden behandeld. 23

32 Casuïstische afdoening kan in de beeldvorming afbreuk doen aan de voorgestane helderheid van normen en regels. De uitkomsten van de SAINT Klpd wijzen op voorbeeldgedrag van en het actief uitdragen van het belang van integriteit door het management. Er is de algemene opvatting van de deelnemers (voornamelijk managers) dat het management adequaat omgaat met integriteitskwesties. Toch is er met een SAINT score van 3,8 op een schaal van 2 tot 5 9 nog winst te boeken. Dit laatste geldt ook ten aanzien van de aandacht voor integriteit in functioneringsgesprekken, de inhuur van personeel en bij uitdiensttredingsgesprekken. Een derde van de deelnemers meent dat er terzake gaan maatregelen zijn. Specifiek met betrekking tot de handelswijze in geval van een (vermeende) inbreuk is er de overheersende opvatting dat zaken redelijk tot goed gaan. Anderzijds is er een grote mate van onwetendheid omtrent het bestaan van een meldingsregeling voor vermoedens van misstanden, van een protocol voor onderzoek van integriteitsschendingen en van de (centrale) registratie ervan. Tot slot, dit is een observatie, kunnen de SAINT uitkomsten wijzen op een eerder plichtmatige attitude in de organisatie, waar het betreft het functioneren van functionarissen belast met verantwoordelijkheid voor integriteit. Functionarissen zijn aangewezen maar er blijkt geen transparantie te zijn over wat ze precies doen. Samengevat De vaardigheden van het laagste niveau leidinggevenden zijn gemiddeld ontoereikend voor de rol die van ze wordt verwacht. Optreden bij interne onderzoeken en ongewenste omgangsvormen is problematisch. Beleid voor plichtsverzuim of sanctiebeleid is onvoldoende ontwikkeld. Uitdragen van belang van integriteit door het management is een sterk punt. 4.7 Organisatie(sub)cultuur Bespreekbaarheid, sanctioneerbaarheid en meldingsbereidheid De politiecultuur wordt gekenmerkt door een sterke onderlinge loyaliteit en als gevolg daarvan een zwijgcultuur. Deze cultuurelementen beperken de kans dat niet-integer gedrag wordt ontdekt en aangepakt. (Lamboo, 2005) Voorts is er een nadruk op de eigen gezagspositie en een wij versus zij beleving. Deze cultuuraspecten worden verklaard vanuit inherente kenmerken van het politiewerk. Er is sprake van een relatief grote bewegingsvrijheid (Karssing, 2006) en het optreden heeft directe gevolgen voor de burger, voor wie grote belangen in het spel zijn. Er is sprake van latent onverwacht gevaar, gebruik van macht (autoriteit) en vaak een negatieve reactie van de burger op het politieoptreden. Er is een gedeelde norm dat collega s elkaar aanspreken bij ongewenst gedrag voordat het gedrag besproken wordt met andere collega s en zeker voordat gemeld wordt bij de leiding. (Lamboo, 2005) Alleen bij zeer ernstige zaken kan er direct naar de leiding worden gestapt. Lamboo (2005) stelt echter dat in de praktijk sprake is van een roddelcultuur. Er wordt vaak over elkaar in plaats van met elkaar gesproken en het aanspreken op persoonlijke kwesties en ongewenste omgangsvormen ligt moeilijker. De aanwezigheid van duidelijke normen en onderling vertrouwen blijken positief te werken op de meldingsbereidheid en de bespreekbaarheid. Jongere leeftijd en beperkte ervaring, groepsdwang en pesterijen werken negatief. 9 Score 1 staat voor ik weet het niet en wordt niet meegenomen in de scores van integriteitsbevorderende maatregelen, omdat het niets zegt over aan- of afwezigheid of werking van een maatregel. 24

33 Uit de SAINT blijkt dat integriteitskwesties veilig aan de orde kunnen worden gesteld. Er is nog te winnen waar het betreft het stimuleren door leidinggevenden om lastige kwesties naar voren te brengen, het trainen van medewerkers hoe om te gaan met dilemma s, het elkaar aanspreken op gedrag en het openlijk communiceren over integriteitsinbreuken. Helderheid regels en normen omgangsvormen Hoe helderder de norm, hoe groter de meldingsbereidheid. (Lamboo, 2005) Met name ten aanzien van ongewenste omgangsvormen, zijn geen duidelijke normen ontwikkeld over wat kan en wat niet kan. (Lamboo, 2005) De grenzen zijn niet helder. Naeyé et al. (2005) stellen vast dat, weliswaar in afnemende mate, enigszins ruwe onderlinge omgangsvormen worden beschouwd als normaal onderdeel van de cultuur. Met name voor vrouwen, allochtonen en homoseksuelen is aanpassen een belangrijke overlevingsstrategie. De mate waarin ongewenste omgangsvormen worden herkend en erkend, is onderdeel van het probleem. Problematisch daarbij is dat ongewenste omgangsvormen tot op bepaalde hoogte door politieambtenaren worden geaccepteerd, waardoor er vanuit de eigen beleving een groot grijs gebied is. (Lamboo, 2005, p. 133) Lamboo stelt vast (p. 385) dat leidinggevenden in het algemeen meer behoefte hebben aan eenduidige regels. Eenduidige regels helpen bij het aanspreken van medewerkers. Draagvlak voor omgangsvormen Er is draagvlak voor het algemene integriteitsbeleid. De genoemde onderlinge loyaliteit, solidariteit en beperkte meldingsbereidheid hebben grenzen. Men wil geen maten naaien en acteren strijdig met de onderlinge solidariteit, maar collega s die duidelijk integriteitsschendingen hebben gepleegd, worden afgewezen (Lamboo, 2005; Neelen, 2005). Immers; het gezag van de politie wordt erdoor beschadigd en het straalt negatief uit naar alle collega s. Hoe meer dienders een schending ernstig vinden, hoe helderder de norm terzake, hoe groter de meldingsbereidheid. (Lamboo, 2005) Anderzijds heeft de politie weinig op, niet alleen met intellectualisme (praktijkkennis en het echte werk staan voorop), maar ook met formele regels en bureaucratie. Wetgeving wordt bijvoorbeeld als hinderlijk ervaren. (Lamboo, 2005, p. 66) De politie heeft een neiging regels te ontduiken. De mate van draagvlak onder dienders voor het integriteitsbeleid met betrekking tot de omgang met collega s, burgers en organisatiemiddelen is onderzocht door o.a. Lasthuizen (2008; Lasthuizen et al., 2005). Lasthuizen et al. (2005) analyseerden de gegevens die door KPMG, met behulp van de zogenaamde integriteitsthermometer, werden verzameld in de periode in vijf regiokorpsen. In haar proefschrift (2008) rapporteert Lasthuizen over de uitkomsten van een perceptieonderzoek, verricht in de periode 2003/2004 in regiokorps Midden- en West Brabant. In beide onderzoeken is gerapporteerd over, onder meer, de gepercipieerde omvang én de aanvaardbaarheid van vormen van niet-integer gedrag. In beide onderzoeken is gebruik gemaakt van dezelfde typologie van vormen van niet-integer gedrag. De meest opvallende resultaten zijn opgenomen in tabel 4 (De in de tabel genoemde integriteitsproblemen worden voorafgegaan door het jaartal van het onderzoekrapport waarin tot de betreffende classificatie werd geconcludeerd.) In het onderzoek (Lasthuizen, 2005) is een integriteitsprobleem als onaanvaardbaar en aanvaardbaar gekwalificeerd, wanneer minder dan 10% resp. meer dan 10% van de medewerkers het voorkomen ervan op de werkplek als (altijd, meestal of soms) acceptabel beschouwt. De gepercipieerde omvang van een integriteitsprobleem is klein als minder dan 25

34 Tabel 4: Integriteitsproblemen geordend naar ernst Perceptie integriteitsproblemen onder politiemedewerkers omvang groot > 20% omvang klein < 20% onaanvaardbaar < 10% aanvaardbaar > 10% Probleemtype 1 Probleemtype : omgang met vertrouwelijke informatie 2005 & 2008: ten onrechte ziek melden of blijven, vriendjespolitiek, roekeloos gebruik organisatieeigendommen 2008: omgang met klanten en collega s 2005 & 2008: omkoping, discriminatie en seksuele intimidatie, incorrect omgaan met onkostendeclaraties, 2008: diefstal, bevoordelen van vrienden en familie, informatie misbruik, misbruik bevoegdheden Probleemtype 2 Probleemtype : aannemen geschenken geringe waarde, nevenfuncties, liegen, minimale inzet, onjuiste besteding budgetten 2005 & 2008: privé-gebruik werktijden en -middelen bronnen: Lasthuizen, Huberts & Kaptein (2005), Lasthuizen (2008) 2005: bevoordelen van vrienden en familie, aannemen van duurdere geschenken, drinken van alcohol tijdens werktijd 2008: wangedrag vrije tijd, aannemen geschenken geringe waarde, nevenfuncties 20% van de medewerkers meent dat de schending (vaak, redelijk vaak of soms) voorkomt. Zo blijkt dat het draagvlak voor beleid gericht op het voorkomen en/of bestrijden van het aannemen van geschenken, het uitoefenen van (mogelijk) conflicterende nevenfuncties, minimale inzetten, het privé-gebruik van werktijden en middelen, wangedrag tijdens de vrije tijd, enz. beperkt is. In de beleving van een groot deel van de medewerkers is dit gedrag niet (al te) bezwaarlijk. Moreel kompas. We besluiten dit hoofdstuk met de bevinding van menig onderzoek (Lamboo, 2005), namelijk dat Nederlandse dienders een relatief strikte en voorts in belangrijke mate gemeenschappelijke moraal hanteren (Lasthuizen, Huberts & Kaptein, 2005) met gedeelde opvattingen over (de acceptatie van) integriteitsschendingen. Opvattingen over wat goed is en wat fout, over de aanvaardbaarheid van vormen van niet-integer gedrag, wijzigen niet als gevolg van veranderingen in de omgeving, zoals bijvoorbeeld in het gevoerde beleid, de organisatiestructuur of de leidinggevende. (Lasthuizen et al., 2005). Het morele kompas (Denkers, 2001) is moeilijk beïnvloedbaar. Er zijn wel kleine verschillen in wat men aanvaardbaar vindt en wat niet, die samenhangen met verschillen o.a. in leeftijd. De verschillen in de opvattingen over de omvang van niet-integer gedrag zijn beduidend groter dan die over de aanvaardbaarheid. Samengevat Aanspreken, aanspreekbaarheid, meldingsbereidheid en communiceren over incidenten, zijn ontwikkelpunten. Ongewenste omgangsvormen worden tot op bepaalde hoogte geaccepteerd. De morele waarden, de opvattingen over goed en fout zijn moeilijk beïnvloedbaar en in belangrijke mate gemeenschappelijk. 26

35 5. GENERATIE ALS SUBCULTUUR 5.1 Inleiding Met de beschrijving in de hoofdstukken 3 en 4, van het ideaalbeeld respectievelijk de werkelijkheid van de aangrijpingspunten (van 1 ste en 2 de orde) voor effectief (politieel) integriteitsbeleid, zijn de deelvragen 1 en 2 beantwoord. Deelvraag 3 stelt de doelgroep van dit onderzoek centraal: welke eisen stelt de huidige generatie aspiranten aan de vormgeving, werking en doorwerking van het integriteitsbeleid. In hoofdstuk 5 wordt deze 3 de deelvraag beantwoord, op basis van literatuuronderzoek. De generatie van aspiranten wordt hierbij benaderd als subcultuur; een verbijzondering van het aangrijpingspunt organisatiecultuur. Na beantwoording van de eerste drie deelvragen, wordt beantwoording van deel één van de hoofdvraag mogelijk, namelijk in welke mate verbetering nodig is van (de effectiviteit van) het integriteitbeleid van het Klpd ten aanzien van aspirant politieambtenaren. De subcultuur van aspiranten stelt immers eisen aan de vormgeving, werking en doorwerking van optimaal performant integriteitsbeleid voor deze doelgroep. Het perceptieonderzoek onder deze doelgroep zie hoofdstuk 7 - zal aanvullende informatie leveren ten aanzien van deelvraag 3 en deel 1 van de hoofdvraag. Vernieuwend en aanvullend onderzoek In het voor deze thesis geraadpleegd wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit van (politieel) integriteitsbeleid, is een generatietheoretisch perspectief op organisatiecultuur en -verandering niet aangetroffen. De onderzoeksaanbevelingen van Lamboo (2005) ondersteunen de stelling dat dergelijk onderzoek niet eerder plaatsvond. Kennis van de subcultuur van de huidige generatie aspirant dienders is nochtans essentieel om de effectiviteit van het politieel integriteitsbeleid voor die groep te kunnen evalueren en maatregelen te kunnen formuleren voor optimalisatie van beleid. Het integriteitsbeleid zal mede op deze subcultuur moeten zijn geënt. Dit onderzoek naar de effectiviteit van (politieel) integriteitsbeleid ten aanzien van de specifieke doelgroep van aspirant politieambtenaren, vanuit een generatietheoretisch perspectief op organisatiecultuur en -verandering, is daarmee een stap in de vernieuwing en verrijking van bestaand onderzoek. In dit 5 de hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde het begrip generatie en de indeling van generaties (par. 5.2), de rol van de generationele subcultuur bij cultuurverandering (par. 5.3), waarden- en gedragsverschillen tussen generaties (par. 5.4) en de voortdurende dynamiek van generationele subculturele lagen (par. 5.5). In de paragrafen 5.6 en 5.7 komen de waarden- en gedragspatronen van de generatie aspiranten resp. hun eisen ten aanzien van het integriteitsbeleid aan bod. Daarmee wordt deelvraag 3 beantwoord. Tot slot wordt in par. 5.8 de noodzaak voor verbetering van het integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten beschreven, waarmee deel 1 van de hoofdvraag wordt beantwoord. 5.2 Generatiebegrip en -indeling Socioloog Henk Becker definieert generatie als een clustering van cohorten, die wordt gekenmerkt door een specifieke historische ligging en door gemeenschappelijke kenmerken op individueel niveau, zoals levenslopen, waardenoriëntaties en gedragspatronen en door gemeenschappelijke kenmerken op systeemniveau (1992, p. 23) Een cohort is een groep mensen die het sociale systeem betreedt op een gegeven moment. (Bontekoning, 27

36 2007, p. 71) Ze kunnen hetzelfde geboortejaar hebben of zijn op eenzelfde moment toegetreden tot een sociaal systeem, bijv. een lichting of jaargroep. Generaties worden gevormd door mensen die zich verbonden voelen met (leef)tijdgenoten door: Een gedeelde levensgeschiedenis ofwel eenzelfde tijdsbeleving, gedeelde omstandigheden en de gedeelde invloed van de tijdgeest. (Bontekoning, 2007, p. 87) De tijdgeest bepaalt de kaders waarbinnen ze antwoorden zoeken en vinden op hun levensvragen. Tijdens de opvoeding wordt door de tijdgeest tevens de basis van de generatie gevormd. een gedeelde bestemming in combinatie met een gedeelde mentale, emotionele en fysieke instelling. ( ) een gedeelde reactie op de tijdgeest, die is gebaseerd op vital sensitivity - het vermogen om aan te voelen waar de (werk)omgeving aan vernieuwing toe is - en die zich wil uitdrukken in nieuwe vitale toevoegingen aan een organisatiecultuur. (Bontekoning, 2007, p. 87) Dit laatste is mede afhankelijk van de mate waarin de andere generaties die integratie van het nieuwe in het bestaande toelaten. (Bontekoning, 2007, p. 85) De interactie tussen (leef)tijdgenoten versterkt het proces van generatievorming. Becker (1992) komt voor Nederland tot de volgende generatie-indeling: de Protestgeneratie (geboortejaren ) de Generatie X (geboortejaren ) (ook bekend als Verloren Generatie) de Pragmatische generatie (geboortejaren ); de Screenagers (geboortejaren ) (ook bekend als de Internetgeneratie of Generatie Einstein) 5.3 Generationele subcultuur en cultuurverandering Hofstede beschouwt generaties in organisaties als subculturen, die een eigen kenmerkende collectieve identiteit vormen en invloed hebben op de ontwikkeling en vernieuwing van een organisatiecultuur. (Bontekoning, 2007) Zoals hoger gesteld in par. 3.6: de kern van de organisatiecultuur wordt gevormd door gedeelde waarden. Deze gedeelde waarden resulteren in een collectieve neiging om bepaalde keuzes te maken. Waarden komen voort uit onderliggende opvattingen en sturen attituden en gedrag. Hetzelfde geldt voor een generationele subcultuur. In figuur 3, ontleend aan Bontekoning (2007, p. 44) is deze dynamiek gevisualiseerd. Een cultuurveranderingsproces is een complexe aangelegenheid, waarbij bewustzijn, waarneming en kennis van de eigen waarden én die van de andere (sub)culturen in (de omgeving van) de organisatie essentieel zijn. Daarbij zij opgemerkt dat waarden dermate basaal zijn dat het absoluut geen zin heeft om mensen in organisaties dwingend, van buitenaf, proberen te veranderen in een richting die niet congruent is met hun waarden. (Bontekoning, 2007) Het betreft zogenaamde werkwaarden (Burgers, 2008), wanneer het die aspecten van het werk betreft die medewerkers stimuleren en motiveren. (Voorbeelden van werkwaarden zijn beloning, werkinhoud, persoonlijke ontwikkeling, werksfeer en organisatiebeleid.) Gezien waarden de kern vormen van een (sub)cultuur en generaties te beschouwen zijn als subculturen, vormen generatiewisselingen een weg van cultuurverandering en organisatieontwikkeling. 28

37 Figuur 3: Organisatiecultuur en cultuurverandering 5.4 Waarden- en gedragsverschillen tussen generaties Generaties, beschouwd als subculturen, zijn zich slechts ten dele bewust van hun collectieve waarden, voorkeuren en gedragspatronen. Dit komt omdat deze cultuurelementen, zodra ze niet meer ter discussie staan, indalen in het onbewuste niveau van de groep. Dit fenomeen kan verklaren waarom bijvoorbeeld jonge mensen van een nieuwe generatie zich niet thuis voelen in een organisatie of dingen anders willen, maar niet goed kunnen formuleren waarom. De voorkeuren zijn immers onbewust, intuïtief geworden. Zo kan het gebeuren dat botsingen tussen generaties niet kunnen worden verklaard omdat de collectieve neigingen van die generaties niet op het bewustzijnsniveau verkeren. (Bontekoning, 2007) Dit verklaart volgens Hofstede waarom bewustwording en kennis van de waarden en gewoonten die ertoe doen, voorwaarden zijn om verschillen tussen (sub)culturen, dus ook tussen generaties, te overbruggen. Het zijn dus ook voorwaarden voor organisatieontwikkeling en vernieuwing. Immers; ontwikkeling en vernieuwing vereisen dat de confrontatie met iets nieuws leidt tot een vorm van integratie van het nieuwe in het oude. Onderzoek naar onbewuste waarden- en gedragsverschillen tussen generaties kan bijdragen aan de bewustwording van de verschillen, enerzijds om mogelijke spanningsbronnen vroeg op te sporen, anderzijds om de integratie van het nieuwe in het bestaande te bevorderen. (Bontekoning, 2007, p. 55) Met deze vaststelling wordt, mede vanuit de generatietheorie, onderbouwing gegeven voor de noodzaak en zin van voorliggend onderzoek. 29

38 5.5 Voortdurende dynamiek van generationele subculturele lagen Generaties vormen, steeds in hun eigen levensfase, dynamische subculturele lagen binnen de organisatiecultuur, waarbij de generatieconstellatie voortdurend in beweging is. De oudste generatie in de organisatie wordt kleiner, de jongste generatie groeit, door de vergrijzing neemt het aantal generaties in een organisatie toe tot vier, elke generatie verkeert in een andere levensfase en reageert daardoor op eigen wijze op dezelfde tijdgeest, enz. Generaties hebben verschillende waarden- en gedragspatronen, waardoor tussen de generaties spanningen kunnen ontstaan. De derde generatielaag van dit moment, de Generatie X, bevindt zich in de leeftijd van ca. 40 tot 55 jaar en daarmee vooral in de leiderschaps(levens)fase. De generatie X en de jongere vertegenwoordigers van de protestgeneratie, beschikken daardoor over de grootste bestuurlijke power en het grootste beïnvloedingsgebied. De jongste generatie, de Screenagers nu in de leeftijdsfase tot ca. 25 jaar wint gestaag aan invloed op de organisatiecultuur. 5.6 Waarden- en gedragspatronen van de generatie aspiranten Voor aspiranten niveau 3, betekent de driejarige initiële opleiding (MBO niveau) tot politiemedewerker, vaak de eerste toetreding tot het professionele leven. Deze aankomende politieambtenaren bevinden zich bijna allemaal in de leeftijdsklasse tot 30 jaar. Binnen het Klpd is bijna 60% is jonger dan 26 jaar. Gegeven het vorenstaande moeten de ca. 260 Klpd aspiranten niveau 3 in die leeftijdsklasse, binnen het korps worden beschouwd als een subcultuur. In termen van de generatie-indeling van Beckers: ca. 160 aspiranten zijn Screenagers en ca. 100 behoren tot de Pragmatische Generatie. Deze jongste generatie aankomende dienders treedt toe tot een organisatie waarin de dominante organisatiecultuur is vormgegeven door de protestgeneratie en de leidende generatie X, die gekenmerkt worden door afwijkende waarden- en gedragspatronen. De jongere generatie zal zich niet zonder meer aanpassen. Ze zijn immers sterk gehecht aan hun authentieke en persoonlijke ontwikkeling, ook in hun werkomgeving. Gebruik van de beschikbare kennis van de (bewuste en onbewuste) waarden- en gedragspatronen van de generatie aspiranten en van de verschillen met de patronen van de dominante generaties, is nodig om te achterhalen welke eisen deze generatie stelt aan de vormgeving, werking en doorwerking van het politieel (Klpd) integriteitsbeleid. Dit beleid zal optimaal performant zijn ook voor deze aspiranten, als het nieuwe van de aspirantencultuur wordt geïntegreerd in het bestaande beleid. In dat kader, bieden de resultaten van Bontekonings literatuuronderzoek van kenmerkende waarden- en gedragspatronen van generaties aanknopingspunten. Deze patronen zijn weergegeven in tabel 5. Bontekoning (2007), Burgers en van der Sluis (Burgers, 2008) stellen voor wat betreft de zogenaamde werkwaarden (cfr. par. 5.3) vooral veel overeenkomsten en geringe verschillen vast tussen generaties. Eenzelfde vaststelling deden o.a. Denkers en Lasthuizen et al. (2001; 2005) voor wat betreft morele waarden van politieambtenaren (cfr. par. 4.7). Aangezien het een lastige opgave is om mensen zich te laten ontwikkelen buiten de kaders van hun (werk)waarden (Bontekoning, 2007), bieden deze vaststellingen perspectief. Er is verschil tussen generaties maar meer in gedrag dan in waarden. Een mogelijke verklaring is dat mensen organisaties kiezen om in te werken, die passen bij hun waarden. En omgekeerd: aan de poort wordt geselecteerd op passen bij de belangrijke waarden van de organisatie. 30

39 Tabel 5 Samenvatting generatiekenmerken in organisaties in Nederland op basis van literatuuronderzoek (Becker, 1992; Diepstraten, Ester en Vinken, 1999; Koot en Sabalis, 2000; van Steensel, 2000; Boin, Van der Torre en t Hart, 2003 en Jeekel, 2005) (Bron: Bontekoning, 2007, pp ) PROTEST GENERATIE Mentaliteit Ambitieus; hedonistisch; status gevoelig Sturen, leiden Verzamelen vertrouwelingen om zich heen; zoeken gelijk, draagvlak; democratiseren; overtuigen; reactief Communicatie Overtuigen, retoriek; idealiseren; soms politiek gedrag; binnenskamers soms anders dan buitenskamers. Analyseren Snel; oppervlakkig Besluiten Meerderheid; consensus Veranderen Idealiseren; problemen oplossen; (her)structureren; niet-zelfreflectief maar schuldige zoekend GENERATIE X Nuchter; behoudend; kijken wat werkt; postmaterialistisch; hedonistisch; bescheiden; binden zich zolang het hen uitkomt. Verbinden; eigen koers; democratie als instrument; instrumenteel, bedrijfsmatig Realistisch; praktisch; mensen weten zelf wat goed is; concreet Realistisch; kijken wat werkt Kijken wat werkt; professionaliseren; werken met prestatie systemen; maatwerk PRAGMATISCHE GENERATIE Realistisch kritisch; netwerkers; wat gemakzuchtig; zelfbewust; zelfverzekerd; individualistisch en sociaal; hebben naast werk andere levens; wonen waar het leven hen brengt. Direct; korte termijn resultaten; langere termijnvisie; autoriteit moet worden verdiend via kennis en vaardigheden; ondernemend; zakelijk; volgen geen in hun ogen verkeerde richtingen. Zakelijk; kennis zoekend; zien onderlinge afhankelijkheid in complexe netwerken; geen zinloze discussies; open, direct, eerlijk Zien complexiteit Pragmatisch; zicht op korte termijn resultaten; eerlijk; wars van oude politiek en autoriteit; gaat om hier en nu. Ambachtelijk verbeteren; kennissystemen; gedegen; zelf regelen binnen eigen beinvloedingsgebied. SCREENAGERS Eigenzinnig; authentiek; Werken is prettig tijdverdrijf en leren, ontdekken en verkennen; samenwerken moet voldoening opleveren; autoriteit is relatief; Controleerbare macht; transparantie; accepteren leiders die authentieke ontwikkeling steunen; houden zich niet aan oude grenzen. In sociale netwerken; snel; zinvolle contacten; constructief kritisch; werken doelgericht en zolang het nodig is met belangengroepen; geen energie verspillen; kunnen veel tegelijk doen Zoeken naar het echte en realistische, zowel positief als negatief Snel; soms is er geen goed antwoord Doelmatig; snel; duurzaam; lange termijn beleid; snelle technologische veranderingen is gegeven; geen halfslachtige maatregelen. 31

40 Opleiden, leren Hoger opgeleid dan vorige generaties; zelfontplooiing Conflicten hanteren Vermijden; schuldige zoeken; verzet Hoger opgeleid dan vorige generaties Hoger opgeleid dan vorige generaties; zelfontplooiing in het werk; voortdurend leren Hoger en internationaler opgeleid dan vorige generaties; doen waar je goed in bent; gaat om wie je echt bent en wat je wel en niet kunt; kennis is vergankelijk; authentiek ontwikkelen; zelfontplooiing in interactie met anderen. Zoeken balans Evenwichtig Leven en laten leven Anderzijds is het zo dat de geringe verschillen in met name de werkwaardenoriëntaties waarschijnlijk van groot gewicht zijn, want ontstaansbron voor vernieuwingen van de bedrijfscultuur, vernieuwingen die overigens noodzakelijk zijn voor de continuïteit van de organisatie. In het kader van het bepalen van de wijze waarop de generatie van aspiranten van invloed is op vormgeving, werking en doorwerking van i.c. integriteitsbeleid, zijn dus zowel de verschillen in gedragspatronen als de geringe verschillen in waardenoriëntaties van belang. 5.7 Eisen generatie aspiranten ten aanzien van integriteitsbeleid Uit tabel 5 kunnen de belangrijkste waarden- en gedragsverschillen tussen generaties worden gedestilleerd in de vorm van een schets van trends en cultuurveranderingen die zich voordoen in organisaties. Door gelijkstelling van de organisatiesubcultuur van de aspiranten met die van de Pragmatische Generatie en de Screenagers (Bontekoning, 2007), vormt onderstaande schets als het ware het eisenpakket van de jongste generatie dienders terzake van de vormgeving, werking en doorwerking van het integriteitsbeleid en vormt daarmee het antwoord op deelvraag 3. Voor de huidige generatie aspiranten staan het onafhankelijke individu (pragmatische generatie) en de authentieke, eigenzinnige persoon centraal. Oude grenzen en macht in handen van de autoriteit worden niet geaccepteerd. Dominant, overtuigend leiderschap moet plaats ruimen voor expliciet aandacht voor de authentieke ontwikkeling van professionals in het werk. (Bontekoning, 2007, p. 149) Meerdere waarden kunnen naast elkaar bestaan. Communicatie wordt steeds directer, meer open en realistisch. Planmatig, monovocaal, top-down en instrumenteel veranderen moet plaats ruimen voor organisch, continu veranderen in kleine stapjes. Het werk is een manier van zinnig leven. Ontwikkelen, plezier hebben en ontdekken, horen bij werken, maar ook hoge prestatie eisen. Opleiden en werken komen dichter bij elkaar. Direct toepasbare kennis is van belang, niet een lange staat van dienst. Diversiteit en multiculturaliteit winnen aan waardering en krijgen meer ruimte. Beide zijn nodig om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Leren, het ontwikkelen van sociale vaardigheden, processen en persoonlijke groei (meer feminiene waarden en gedrag) krijgen meer waardering en nieuwe generaties hechten steeds meer aan het kunnen hebben van meervoudige identiteiten. 32

41 5.8 Noodzaak verbetering integriteitsbeleid generatie aspiranten Nu de eerste drie deelvragen zijn beantwoord, zijn de bouwstenen beschikbaar voor de voorlopige beantwoording van deel één van de hoofdvraag, namelijk in welke mate verbetering nodig is van (de effectiviteit van) het integriteitbeleid van het Klpd ten aanzien van aspirant politieambtenaren. Een meer volledig antwoord wordt mogelijk op basis van aanvullende inzichten, ontleend aan de uitkomsten van het empirisch onderzoek (hoofdstuk 7). Integratie, samenhang en borging van beleid Er is winst te behalen door het ontwikkelen van meer samenhang, integratie en borging van het integriteitsbeleid in de planning en control cyclus en het kwaliteitsbeleid. Bijstelling is nodig ten aanzien van de eenzijdige gerichtheid op regels en procedures en het nagenoeg ontbreken van SMART geformuleerde doelen, waardoor het integriteitsbeleid tot op zekere hoogte symbolisch blijft. De beperkte registratie en analyse van feiten, resultaten en effecten hangen samen met een zeer beperkt lerend vermogen van de organisatie. Management van gedragsverandering en integriteitsbenadering De abstracte, onvoldoende SMART geformuleerde doelen en ingesleten acceptatie van bepaalde vormen van niet-integer gedrag ondersteunen de noodzakelijke sence of urgency voor (gedrags)verandering niet. Erkenning en herkenning van bepaalde integriteitsproblemen zijn majeure ontwikkelpunten. Waar de doelen wél SMART zijn geformuleerd, reiken ze vaak niet verder dan regels en procedures; de marges van het werk. Ondanks de grote beslissingsruimte van dienders in de praktijk, zijn er veel regels en procedures om hun werk te sturen. Dit leidt af van (leiderschap gericht op) het investeren in en sturen op de ontwikkeling van morele competentie. Ten aanzien van deze aangrijpingspunten, zijn de eisen van de huidige generatie aspiranten uitgesproken van karakter. Zij moeten de zin van het beleid ervaren en er wat kunnen van vinden, in lijn met hun waardenoriëntaties en preferente gedragspatronen. Het beleid moet gebracht worden met respect voor hun beleving van authenticiteit en behoefte tot ontplooiing als mens en als professional, ook in het werk. Appèl op hún beroepstrots en behoefte om (professionele) verantwoordelijkheid te nemen zijn daarmee van groot belang. Een nalevingsstrategie wordt door deze generatie expliciet afgewezen. Het beleid moet direct, meer open worden gecommuniceerd en realistisch zijn. Waar beleid minder lijkt te passen binnen hun preferente reacties, zullen de noodzaak en zinvolheid goed moeten worden uitgelegd en zal er ruimte moeten zijn om het gesprek erover te voeren. Ze willen ruimte krijgen om te leren, kansen krijgen en gestimuleerd worden. Ze hechten ook aan ruimte om meerdere identiteiten te kunnen hebben. Dit kan spanning opleveren met het acteren in lijn met de beroepsstandaarden. Ruimte impliceert groter belang van grenzen. Duidelijke normen en grenzen zijn van belang. Leiderschapsstijl Het belang uitdragen van integriteit, van waarden en normen is op de niveaus van middelen vooral topmanagement een sterk punt. Op het laagste niveau zijn de vaardigheden van leidinggevenden om hun rol waar te maken wat betreft integriteitsbeleid, onvoldoende en hun werkdruk te hoog. Herkennen en erkennen van ongewenste omgangsvormen zijn een probleem. Vooral terzake van interne onderzoeken en ongewenste omgangsvormen acteren ze ondermaats, mede waardoor ook de functionaliteit van de vertrouwenspersoon niet van de grond komt. Tot slot moeten beleid voor plichtsverzuim en sanctiebeleid worden ontwikkeld zodat de casuïstische afhandeling ruimte maakt voor meer transparantie en helderheid van normen en regels. 33

42 De jongste generatie dienders wil leiders met wie open en direct contact mogelijk is en wordt ondersteund. Autoriteit op basis van positie of oude verworvenheden worden niet erkend en rule based, top-down verordonneren van beleid wordt verworpen. Bestaande grenzen of regels hebben op zich steeds minder waarde en zijn niet richtinggevend voor denken en doen. Een dominante leiderschapsstijl leidt hoogstens tot ja zeggen en nee doen. De jongste generatie dienders wil leiders die ruimte geven aan diversiteit en multiculturaliteit. Beide zijn nodig om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Organisatiecultuur De zwijg- en machocultuur zijn een risicofactor voor de werking en doorwerking van het integriteitsbeleid. Elkaar aanspreken op persoonlijke kwesties en ongewenste omgangsvormen is zwak ontwikkeld en het ontbreekt in de cultuur aan heldere regels en normen voor gewenste omgangsvormen. Deze helderheid wordt door leidinggevenden node gemist. Wél hebben dienders een stevig moreel kompas; er zijn grenzen aan wat getolereerd wordt. De veelheid aan regels en procedures op het werk van de diender te regelen staan in contrast met hun aversie terzake. De hoger genoemde, ingesleten acceptatie van bepaalde vormen van niet-integer gedrag, waaronder bepaalde omgangsvormen, is een risicofactor van belang. Van de jongste generatie dienders kan worden verwacht dat ze door hun waardering van diversiteit, open communicatie, lerend vermogen, authenticiteit, het bestaan van meerdere waarheden, etc. minder aansluiting vinden bij een zwijg- en machocultuur. Hun subcultuur versterkt het belang van morele competentie, als richtingwijzer in minder begrensde omstandigheden maar ook van heldere normen en regels. 34

43 6. ONDERZOEKSPOPULATIE EN -DOELGROEP 6.1 Inleiding Het onderzoek naar de effectiviteit en maatregelen voor verbetering van het integriteitsbeleid, betreft de doelgroep Klpd aspiranten initieel onderwijs, niveau 3. Naast verschillen, vertonen politiekorpsen onderling vooral overeenkomsten op het vlak van de onderhavige problematiek. Dit laat veelal toe om uitspraken voor het Klpd, te baseren op onderzoeksbevindingen die de gehele Nederlandse politie betreffen. Mede ingegeven door het principe van de schaalgrootte, zal van deze mogelijkheid gebruik worden gemaakt waar nodig. In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan bod een schets van de Klpd organisatie, personele kerngegevens van het Klpd en de Nederlandse politie, de onderzoeksdoelgroep van Klpd aspiranten, de organisatie van het initieel politieonderwijs en enige kerngegevens betreffende instroom, uitstroom en uitval van dat onderwijs. 6.2 Empirisch domein: het Korps landelijke politiediensten De Politiewet 1993 leidde op 1 april 1994 tot invoering van 25 regiokorpsen en het Korps landelijke politiediensten. Lokale en regiogebonden politiezorg is belegd bij de regiokorpsen. Bij het Klpd zijn de landelijke politiediensten ondergebracht. Het korps heeft zelfstandige, coördinerende en ondersteunende taken. Centrale operationele thema s van het Klpd zijn informatie en intelligence (nationaal en internationaal), bestrijding van de zware en georganiseerde criminaliteit, toezicht en opsporing op de diverse verkeersstromen, operationele ondersteuning en bewaken en beveiligen. De Klpd vestigingen zijn gespreid over het hele land. Het korps bestaat per september 2009 uit 16 diensten: 8 zogenaamde politiediensten 10 : Speciale Interventies, Verkeerspolitie, Waterpolitie, Spoorwegpolitie, Koninklijke en Diplomatieke Beveiliging, Luchtvaartpolitie, Levende Have Politie en Operationele Ondersteuning en Coördinatie (de drie laatstgenoemde worden in de 2 de helft van 2009 gefuseerd tot de Dienst Operationele Samenwerking); 3 recherche diensten: Nationale Recherche, Internationale Politiesamenwerking en Specialistische Recherche Toepassingen; 5 bedrijfsvoeringsdiensten (de concerndiensten Personeel & Organisatie, Financieel Economische Zaken, Informatievoorziening, Beleidsondersteuning & Control en Facilitair Bedrijf) en 2 stafbureaus (Veiligheid & Integriteit en Communicatie). De Minister van BZK is korpsbeheerder van het Klpd. 6.3 Personele kerngegevens Klpd en regiokorpsen Onderstaande personele kerngegevens (Ministerie BZK, 2008b) gelden per eind 2008, tenzij anders vermeld. Bij de Nederlandse politie werken politieambtenaren waarvan bij het Klpd ( resp fte s, exclusief de functionele inzetbaarheid 11 van 10 Deze 8 diensten zijn onderbracht in de portefeuille van de directeur politie van het Klpd. Analogie is van toepassing voor de zgn. recherche en bedrijfsvoeringsdiensten. 11 De functionele inzetbaarheid van aspiranten is gebaseerd op het gegeven dat zij gedurende hun opleiding al gemiddeld voor ruim 40% inzetbaar zijn voor het politiewerk. Inclusief de functionele inzetbaarheid bedraagt de sterkte eind fte s. Dit is de zgn. feitelijke sterkte. 35

44 aspiranten). Het Klpd vertegenwoordigt hiermee 9,4% van de sterkte van de 26 korpsen. 67,8 en 57,4% van de totale politie resp. Klpd sterkte is executief 12. Begin 2008 is 6,7% van alle politiemedewerkers allochtoon 13, in het Klpd bedraagt dit percentage 4,5% (4,9% per eind 2008). (Klpd, 2009). Van de totale en executieve Klpd sterkte is 24,2% resp. 11,1 % vrouw. Landelijk is dit 30,9% resp. 20,2%. Het landelijk aantal aspirant politieambtenaren PO bedraagt fte. 34% daarvan is vrouw. Het Klpd heeft (per eind 2008) 290 studenten in het reguliere initieel PO2002 (dit is 4,6% van het landelijk totaal), van wie 20,7% vrouw is. Eind 2006 bedroeg het aantal Klpd aspiranten PO2002 slechts 160. Dit is een toename van 81% over deze periode van twee jaren. Tot slot: de gemiddelde leeftijd van de executieve diender is voor de 25 regiokorpsen en het Klpd 42,2 resp. 45,2 jaar. 17,4% van de executieve sterkte van de regiokorpsen is niet ouder dan 30 jaar. Bij het Klpd is dit 7,7%. 6.4 De onderzoeksdoelgroep: aspirant politieambtenaren niveau 3 De Minister van BZK is met elk korps een instroomarrangement overeengekomen, waarmee wordt gestuurd op de sterkte van de Nederlandse politie, als geheel en op korpsniveau. In overeenstemming met dit arrangement, dat periodiek wordt bijgesteld, is het Klpd in 2003 gestart met de aanstelling van aspirant politieambtenaren. Zij volgen het vernieuwde politieonderwijs PO2002 aan de Politieacademie (PA). Het arrangement is voor het Klpd gericht op het realiseren van initiële instroom die 50% van de behoefte aan executieve instroom dekt. Jonge mannen en vrouwen zonder politie ervaring worden door het korps geworven, aangesteld en door de PA opgeleid tot executieve politieambtenaar. De overige instroom blijft als van ouds geschieden via zij-instroom, grotendeels met ervaren dienders uit andere korpsen. Nog in 2003 stelde het Klpd 58 aspiranten aan op niveau 2. Sindsdien stelt het korps nagenoeg uitsluitend aspiranten aan op de niveaus 3 en 5. Tabel 6 15 toont voor de opeenvolgende jaren 2003 tot en met 2009, het aantal Klpd studenten dat tegelijkertijd de initiële opleiding volgt bij de PA. Tabel 6: Klpd aspiranten initieel politieonderwijs PO2002. Periode 2003/sept Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau 6 Totaal Bron: Klpd, concerndienst P&O (09/2009) De gemiddelde leeftijd van de Klpd aspiranten, bij aanvang van het onderwijs, is voor de niveaus 3 en 5, 24 resp. 30 jaar. In september 2009 bevinden 160 van de 281 Klpd 12 Executief: overeenkomstig de Politiewet 1993: aangesteld voor de uitoefening van de politietaak. 13 Voor registratie van allochtone politiemedewerkers wordt gebruik gemaakt van de per beëindigde Wet Samen. Peildatum voor het jaar 2008 is PO2002 staat voor Politieonderwijs 2002, het duaal onderwijssysteem dat in dat jaar is ingevoerd. 15 De vijf kwalificatieniveaus (resp. de mbo-niveaus 2 t/m 4 en de bachelor- en masterniveaus), sluiten aan bij de kwalificatiestructuur van het regulier beroepsonderwijs zoals vervat in de Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB) en de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek (WHW). (PA, s.a.b., p.12) 36

45 studenten niveau 3 zich in de leeftijdsklasse t/m 25 jaar en 101 in de leeftijdsklasse 26 t/m 30 jaar. 20 studenten niveau 3 zijn ouder dan 30 jaar. 15% van de niveau 3 studenten is vrouw. Aspirant politiemedewerkers niveau 3 worden geworven en opgeleid voor een functie van (allround) politiemedewerker bij de dienst Verkeerspolitie, Waterpolitie of Spoorwegpolitie. 6.5 Organisatie initieel politieonderwijs De PA verzorgt in opdracht van de ministeries van BZK en van Justitie het initiële en postinitiële 16 politieonderwijs. (PA, s.a.a) Het onderwijs beoogt aan te sluiten bij de individuele behoeften, kennis en ervaring van de student. (PA, s.a.a., p. 6) Het initieel onderwijs kent de volgende duale opleidingen: Vrijwillige ambtenaar van politie 3 jaar parttime Assistent-politiemedewerker mbo-niveau 2 1,5 jaar Politiemedewerker mbo-niveau 3 3 jaar Allround politiemedewerker mbo-niveau 4 4 jaar Politiekundige bachelor hbo-/wo-niveau 4/3 jaar Politiekundige master wo-niveau 1 jaar, na 3 jaar bachelor Het onderwijs is duaal: er wordt geleerd, afwisselend binnen het onderwijsinstituut en in de beroepspraktijk van een korps (het zgn. werkend leren op leerwerkplaatsen). (PA, s.a.b.) In het initieel onderwijs wordt gewerkt met periodes van zgn. kwartielen (ca. 12 weken lang). De PA is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het gehele opleidingstraject en verzorgt voor bovenstaande opleidingen ook de selectie. Het duaal karakter van het vernieuwde onderwijs stelt hoge eisen aan de afstemming tussen het korps en de PA. Begeleiding van de studenten gebeurt in het korps door een praktijkcoach en een trajectbegeleider en op de PA door docenten en een leerprocesbegeleider. De leerprocesbegeleider bewaakt de voortgang, de studievorderingen en is aanspreekpunt bij problemen. Tijdens het werkend leren doet hij of zij dit samen met de trajectbegeleider. In het Klpd is trajectbegeleiding ondergebracht bij de Concerndienst P&O en vormt - zoals gebruikelijk - een aparte functie. De trajectbegeleider is direct, hiërarchisch leidinggevende van gemiddeld 30 aspiranten. Hij of zij onderhoudt ook de contacten met de PA. De praktijkcoach is een uitvoerend politiemedewerker die, geheel vrijgesteld hetzij bij wijze van taakaccent tijdens de uitvoering van het reguliere werk, de studenten begeleidt en coacht bij hun opleidings- en ontwikkeltraject op de leerwerkplek. De vrijgestelde praktijkcoaches zijn werkzaam op de zogenaamde COP s (Competentie OntwikkelPlaatsen), een constructie die eind 2006 door het Klpd is gecreëerd om het hoofd te kunnen bieden aan de forse instroom van PO2002 studenten. Een COP staat grotendeels naast de staande organisatie en betrekt de werkzaamheden voor het werkend leren bij Klpd diensten en/of bij de regiokorpsen. Alle Klpd studenten niveau 3 volgen het werkend leren tijdens de eerste 3 praktijk kwartielen op een COP. Voor het 2 de deel van de opleiding zijn ze voor het werkend leren direct toegewezen aan een staand dienstonderdeel van het Klpd of een regiokorps. Bij die wisseling krijgen ze een andere trajectbegeleider toegewezen en een niet-vrijgestelde praktijkcoach die werkzaam is in het onderdeel waar ze werkend leren volgen. In regiokorpsen worden studenten niveau 3 opgeleid voor de basispolitiezorg en vindt het werkend leren plaats binnen een district, waar in beginsel alle zogenaamde kernopgaven 16 De toegang tot het postinitieel onderwijs vereist een diploma initieel onderwijs en een aantal jaren werkervaring. 37

46 kunnen worden gemaakt. Het Klpd daarentegen kent alleen bij de Spoorwegpolitie politiewerk dat voor een belangrijk deel overeenkomt met de basispolitiezorg. Voor het werkend leren van de Klpd aspiranten niveau 3 is de consequentie dat het werkend leren plaatsvindt op en in een grote variëteit van geografische locaties resp. organisatieonderdelen. Deze spreiding werkt door in reisafstanden, reistijden en voor contact beschikbare tijd voor studenten en trajectbegeleiders. Al met al maakt de Klpd aspirant kennis met méér verschillende organisatieonderdelen. Keerzijde van de medaille is minder continuïteit en meer versnippering in de (be)geleiding. 6.6 Instroom, uitstroom en studie-uitval PO2002 Volgens de eindrapportage van een recent gehouden diepteonderzoek studie-uitval in het politieonderwijs (PA, 2009a) zijn er per eind 2008, verdeeld over de 5 onderscheiden niveaus, 5621 afgestudeerden van het vernieuwde politieonderwijs PO2002. Over diezelfde periode zijn er ook 2273 uitvallers geweest. Zij verlieten vroegtijdig en zonder diploma de opleiding. Over het jaar 2008 bedraagt de verliespost van uitvallers voor de Nederlandse politie als geheel ruim 40 miljoen. In dit bedrag zijn eenmalige wervings- en selectiekosten en maandelijkse opleidings- en salariskosten begrepen. (Zie onderstaande figuur 4, bron: Politieacademie, 2009a). Figuur 4: kosten studie-uitval politieonderwijs De reeds afgestudeerde cohorten 2002 t/m 2005 halen een rendement (uitstroom mét diploma) net boven de 80%. Dit is het rendement voor alle niveaus samen. Elke daling van het uitvalpercentage met 1 procent, levert een besparing op van 2 miljoen. Tussen korpsen zijn grote verschillen qua uitvalpercentage, zo ook binnen korpsen voor wat betreft de verschillende opleidingsniveaus. De PA (PA, 2009a, 2009e) rapporteert tot en met de instroomcohorten 2008, voor de Klpd studenten niveau 3 een uitvalpercentage van 7,7. Voor alle opleidingen samen is dit percentage 8,6. In landelijk perspectief situeert het Klpd zich hiermee in relatief goed gezelschap. Voor niveau 3 en alle initiële opleidingen samen, variëren de uitvalpercentages per korps tussen 4,4% en 22,4% resp. 8,5% en 21,9%. (Zie de bijlagen B en C) In hoofdstuk 7 worden de redenen van studie-uitval, in relatie tot integriteit, nader geanalyseerd. 38

47 7. ONDERZOEKSOPZET EN -RESULTATEN 7.1 Inleiding De probleemstelling van deze thesis voert terug tot de beleving niet in control te zijn voor wat betreft het integriteitsbeleid ten aanzien van de jongste generatie dienders. Er zijn twijfels over enerzijds de effectiviteit van het beleid als zodanig en anderzijds het feitelijk gedrag van aspiranten. De probleemstelling wordt beantwoord door onderzoek van beide. In de hoofdstukken 3 t/m 5 is het beleid onder de loep genomen, vanuit zowel de theorie als de empirie. Daarbij is gebruik gemaakt van literatuuronderzoek en met de SAINT in beperkte mate van kwalitatief empirisch onderzoek. In hoofdstuk 5 is de vraag beantwoord (deel 1 van de hoofdvraag) in welke mate de effectiviteit van het integriteitsbeleid ten aanzien van de huidige generatie aspiranten verbetering behoeft. Onderzoek naar het feitelijk gedrag is aan de orde in de hoofdstukken 6 en 7. Beantwoording van deelvraag 4 naar omvang en aard van niet-integer gedrag vereist aspirant en ten dele Klpd specifieke informatie. Deze informatie is tevens relevant voor deel 1 van de hoofdvraag. Voor beantwoording van deelvraag 5 en deel 2 van de hoofdvraag, namelijk hoe c.q. met welke maatregelen verbetering van het beleid kan worden vormgegeven, is informatie nodig met betrekking tot de oordeelsvorming terzake de aanvaardbaarheid van niet-integer gedrag, leiderschap en de ethische cultuur in de Klpd organisatie. Dit zijn immers belangrijke hefbomen voor (verbetering van) effectief integriteitsbeleid. Het spreekt voor zich dat hiermee ook een aanvullend antwoord op deelvraag 2 mogelijk wordt. Om de hiervoor bedoelde informatie te achterhalen is kwantitatief empirisch onderzoek gedaan, waarvan in dit hoofdstuk de opzet, data verzameling, respons en resultaten worden beschreven. Achtereenvolgens komen aan bod het onderzoek van de landelijke Registratie Interne Onderzoeken Politie (RIOP) (official number); Klpd informatie met betrekking tot uitstroom (niet-disciplinair ontslag) en studie-uitval van aspiranten (dark number); Klpd informatie betreffende (vermeende) voorvallen van niet-integer gedrag tijdens de initiële opleiding (dark number). Het vierde onderzoek betreft perceptieonderzoek onder Klpd aspiranten en executieve collega s van de generatie X, betreffende voorkomen en aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen, ethische leiderschapsstijl, organisatiecultuur en waardenoriëntatie. Vooreerst, in par. 7.2, wordt stilgestaan bij de algemene beperkingen van het onderzoek. 7.2 Algemene beperkingen onderzoekopzet Onderzoek op grotere schaal naar de mate waarin integer gedrag, een toetssteen voor de effectiviteit van integriteitsbeleid, de facto voorkomt, beperkt zich om redenen van uitvoerbaarheid tot onderzoek naar de omvang en aard van vormen van niet-integer gedrag, van integriteitsschendingen. 39

48 Dit onderzoek levert daarmee informatie op over de wijze waarop organisatie en medewerkers omgaan met goed-fout vraagstukken. Uitspraken over de werking en doorwerking van een brede integriteitstrategie, voor de toepassing waarvan eerder is betoogd, zijn daardoor slechts beperkt mogelijk. De aard en omvang en het oordeel over de aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen, is slechts ten dele van betekenis voor de wijze waarop met dilemma s wordt omgegaan en hoe het is gesteld met bijvoorbeeld de beroepsstandaarden en de ontwikkeling van de morele competentie van medewerkers. Deze beperking is van dezelfde strekking als de opmerking die eerder werd gemaakt ten aanzien van het model van Lasthuizen, dat aan de basis ligt van het perceptieonderzoek dat is verricht. In het model beperkt onderzoek van de (door)werking van leiderschapsstijl en cultuur op de integriteit van de organisatie en haar medewerkers zich tot het moreel oordeel over de aanvaardbaarheid en het gepercipieerd voorkomen van integriteitsschendingen. Het moreel oordeel in het model gaat daarmee enkel over goed-fout vraagstukken, niet over dilemma s. Het model is gebaseerd op een smal integriteitsbegrip. Een 2 de algemene beperking van het onderzoek naar aard en omvang van integriteitsschendingen, betreft het onoplosbare probleem van dark number. (Lasthuizen & Huberts, 2005; Lamboo, 2005) Een onbekend aantal schendingen blijft verborgen. Schendingen worden niet altijd aangemeld. Zichtbaarheid, normstelling (erkennen en herkennen), meldingsbereidheid, aandacht, bewijsbaarheid en (zwijg)cultuur zijn factoren die een verklaring kunnen bieden. Het gegeven van het dark number is van betekenis voor de keuze van het type onderzoek en informatieverzameling. Het maakt methodologische triangulatie noodzakelijk. Dit betekent dat verschillende aanpakken, benaderingen en methodes worden gecombineerd en naast elkaar gebruikt, ter onderbouwing en verificatie van bevindingen. (Lasthuizen & Huberts, 2005) Elke onderzoeksmethode heeft immers z n beperkingen. De combinatie van methoden biedt de beste kansen om tot accurate en bruikbare inzichten te komen. 7.3 Registratie Interne Onderzoeken Politie (RIOP) Opzet, dataverzameling en beperkingen Jaarlijks doen alle politiekorpsen opgave van de integriteitsschendingen die onderwerp zijn geweest van intern en/of strafrechtelijk onderzoek en van de wijze van onderzoek en afhandeling. (De jaarlijkse verantwoording door de Raad van Hoofdcommissarissen zie par. 4.3 is gebaseerd op de RIOP.) Er kleven meerdere beperkingen aan de RIOP. Niet alle korpsen vullen het standaard registratie formulier eenduidig en volledig (Lamboo, 2005; Lamboo & Huberts, 2005) en is er een zeer beperkte koppeling met personele bezettingsgegevens van de korpsen voor de relevante medewerkers- en functiegroepen. Zo wordt bijvoorbeeld de betekenis van het aantal integriteitsschenders met geregistreerde kenmerken zoals bijvoorbeeld aantal dienstjaren, leeftijd, sekse of aanstellingsvorm pas volledig als ook bekend is welke personele bezetting bij die categorieën schenders hoort. Deze koppelingen zijn er in de RIOP nauwelijks, waardoor een deugdelijke analyse slechts beperkt mogelijk is. Ook wordt, om privacy redenen, niet de database zelf ter beschikking gesteld, waardoor maatwerk analyse z n beperkingen heeft. Ondanks deze manco s levert de RIOP, in combinatie met politiejaarverslagen, voor dit onderzoek zinvolle informatie over het type schending, de omvang, het soort onderzoek en de afdoening van integriteitsschendingen zoals voornoemd. 40

49 Op het moment van onderzoek, september 2009, was vulling van de RIOP database over het jaar 2008 net afgerond. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van de op landelijk niveau geregistreerde interne onderzoeken over de totaal beschikbare periode, namelijk 2003 tot en met Bij de analyse van de database zijn op landelijk niveau twee onderzoeksgroepen onderscheiden, namelijk de huidige generatie aspiranten in de leeftijdklasse tot en met 25 jaar (de generatie screenagers) en anderzijds executieve medewerkers behorende tot de generatie X (leeftijdsklasse 41 tot en met 55 jaar). Beide onderzoeksgroepen worden hierna gemakshalve aangeduid met aspiranten resp. generatie X. De vulling van de database met de functie van betrokkenen vindt niet, nauwelijks of op onbetrouwbare wijze plaats. Ook het niveau van initiële opleiding wordt in de RIOP niet geregistreerd. De doelgroep aspiranten is daarom samengesteld door gecombineerde toepassing van de volgende selectiecriteria: leeftijd tot en met 25 jaar, niet meer dan 4 politie dienstjaren 17 en executieve status. Dit levert een aantal op van 446 aspiranten die betrokkene zijn (geweest) bij een intern onderzoek. Een betrokkene is een medewerker op wie een intern onderzoek is gericht. Volgens opgave van de korpsen zijn 387 van deze 446 aspiranten ingedeeld bij de geüniformeerde dienst, 4 bij de recherche, 11 bij arrestantenzorg, 14 ondersteunend en 30 onbekend/overig. Het is derhalve mogelijk dat een beperkt aantal niet-aspiranten deel uitmaakt van de geselecteerde doelgroep. Tot de vergelijkingsgroep generatie X, omvang 616 politieambtenaren, behoren medewerkers in de leeftijdsklasse 41 tot en met 55 jaar, met 15 of meer politiedienstjaren 18, executieve status en werkzaam bij de geüniformeerde dienst. Keuze voor het selectiecriterium aantal politiedienstjaren voor deze doelgroep, garandeert dat de politiecultuur zijn invloed heeft kunnen doen gelden. Door toepassing van het selectiecriterium geüniformeerde dienst, worden recherche medewerkers uitgesloten, waardoor beide doelgroepen qua aard der werkzaamheden optimaal vergelijkbaar zijn. Analyse van de RIOP-gegevens en vergelijking van beide onderzoeksgroepen is niet gericht op het meten van generatie effecten. Wel laat het onderscheid tussen beide groepen toe om doelgroep specifieke informatie te verzamelen die richting kan geven aan de ontwikkeling van maatregelen die een optimaal performant integriteitsbeleid, specifiek voor de jongste generatie dienders, ondersteunen Onderzoeksresultaten Volgens opgave van de 26 korpsen hebben over de jaren 2003 tot en met 2008, in totaal interne onderzoeken plaatsgevonden naar betrokkenen, van wie 616 bij het Klpd. In de bijlagen D t/m G zijn de kerngegevens van deze onderzoeken opgenomen. Voor 5007 en 356 betrokkenen van de 26 korpsen resp. het Klpd, heeft intern onderzoek geleid tot minimaal één bewezen feit en/of een straftoemeting. (Zie tabel 7) Dit betekent dat intern onderzoek voor 40% resp. 42% van de betrokkenen géén bewezen feit en/of een straf of maatregel oplevert. Over de periode 2003 t/m 2008 zijn jaarlijks, per duizend medewerkers (executief, administratief-technisch én aspiranten), bij de 26 korpsen en het Klpd, 24,1 resp. 20,8 medewerkers (incl. aspiranten) betrokkene bij een intern onderzoek. 17 Het Klpd rapporteert voor de factor dienstjaren standaard onbekend. Tot de doelgroep aspiranten behoren 5 Klpd ers. 18 Tot de doelgroep generatie X, behoren 69 Klpd medewerkers met onbekend aantal dienstjaren. 41

50 Tabel 7: Aantal (betrokkenen van) interne onderzoeken politie korpsen alle zaken Klpd alle zaken 26 korpsen alle zaken met bewezen feit en/of straf Klpd alle zaken bewezen feit en/of straf 26 korpsen aspiranten < 26 jr alle zaken bewezen feit en/of straf 26 korpsen generatie X (41-55 jr) alle zaken bewezen feit en/of straf aantal betrokkenen periode 2003 t/m 20008(1) aantal betrokkenen per jaar per 1000 mw. 24,1 20,8 14,3 12,0 16,1 - gemiddelde jaarsterkte periode 2003/2008 (2) (4) - gemiddelde jaarsterkte periode 2005/2008 (3) Bronnen: (1) RIOP (bijlagen D t/m G), (2) Polbis (MinBZK bijlage H), (3) Polbis in jaarverslagen/kerngegevens politie (MinBZK, 2008b, e.a.), (4) Polbis/sterkte kubus VtsPN (bijlage I). Sterktegegevens: bezetting in personen, peildata 31 dec Deze aantallen bedragen 14,3 en 12,0 voor onderzoeken die hebben geleid tot minimaal één bewezen feit en/of straftoemeting. Van de 5007 betrokkenen, behoren 446 en 616 tot de onderzoeksgroep aspiranten (< 26 jaar) resp. generatie X (zie par ). Op jaarbasis zijn dit gemiddeld 834 betrokkenen, onder wie 74 aspiranten en 103 medewerkers generatie X. Met 16,1 betrokkenen per medewerkers, is de onderzoeksgroep van aspiranten (< 26 jaar) hoger dan gemiddeld (14,3) vertegenwoordigd. De personele bezetting van de onderzoeksgroep generatie X, kon in de tijdspanne, beschikbaar voor het onderzoek, niet worden achterhaald 19. Uit tabel 8 blijkt dat voor betrokkenen voor wie het onderzoek wél een bewijs en/of straf of maatregel heeft opgeleverd, de reactie op de (vermeende) schending in 11% en 30% van de gevallen, een voorwaardelijke resp. onvoorwaardelijke disciplinaire straf betreft. 16 % van de betrokkenen heeft te maken met een strafrechtelijke afdoening, waarbij de zaak 50% kans heeft op seponering door het OM. Niet minder dan 43% van de reacties naar aanleiding van het onderzoek, vallen onder de categorie overige waarbij in 64% dáárvan andermaal het etiket overige van toepassing is. Een conclusie is dat uit de RIOP én uit de door de korpsen geregistreerde gegevens, lang niet altijd de afdoening van een vermeende integriteitsschending is af te leiden. Een integriteitschending door aspiranten wordt beduidend vaker gevolgd door ontslag dan gemiddeld en bij de generatie X het geval is. Een voorwaardelijke en onvoorwaardelijke straf heeft voor aspiranten in 86 resp. 50% van de gevallen de vorm van ontslag (71% resp. 26% bij generatie X). Dit geldt ook voor de overige afdoeningen : 20% versus 9% betreft ontslag. In het verlengde hiervan ligt de kleinere kans dat een aspirant weg komt met een berisping. Als het tot strafrechtelijke afdoening komt, heeft de aspirant 42% kans op seponering tegenover 51% voor de oudere collega van generatie X. 19 Het onderscheid dat door RIOP wordt gemaakt voor wat betreft het zogenaamde organisatorische onderdeel (i.c. de zogenaamde geüniformeerde dienst), kan niet met zekerheid en daarnaast uitsluitend op arbeidsintensieve wijze worden nagebootst in Polbis. 42

51 Tabel 8: Interne onderzoeken politie , afdoening en strafmaat (RIOP) 26 korpsen 26 korpsen 26 korpsen alle zaken met aspiranten generatie X bewezen feit < 26 jr (41-55 jr) en/of straf alle zaken alle zaken bewezen feit bewezen feit en/of straf en/of straf Strafmaat Aantal straffen Disciplinaire afdoening (voorwaardelijk) Aandeel voorw. disc.in strafmaat 11% 11% 15% Schriftelijke berisping 24% 12% 19% Vermindering vakantierechten 1% Vermindering salarisnummer 1% 4% Plaatsing in lagere salarisschaal 2% 3% Ontslag 69% 86% 71% Overige 2% 2% 3% Disciplinaire afdoening (onvoorwaardelijk) Aandeel onvoorw. disc.in strafmaat 30% 35% 35% Schriftelijke berisping 44% 38% 49% Vermindering vakantierechten 8% 6% 9% Gedeeltelijke inhouding salaris 5% 3% 4% Vermindering salarisnummer 2% 5% Plaatsing in lagere salarisschaal 3% 6% Ontslag 36% 50% 26% Overige 2% 3% 2% Strafrechtelijke afdoening Aandeel strafrecht in strafmaat 16% 16% 21% Seponering door OM 49% 42% 51% Transactie 20% 27% 16% Vervolging 20% 20% 22% Veroordeling 11% 11% 11% Overige afdoening Aandeel 'overige' in strafmaat 43% 38% 29% Zelf ontslag 10% 20% 9% Overplaatsing 9% 3% 27% Cursus 2% 3% 1% Begeleiding 15% 19% 26% Overige 64% 55% 38% Uit tabel 9 blijkt dat de melding van een (vermeende) schending bij generatie X vaker afkomstig is van een burger (32%), voor aspiranten is het relatief vaker een collega die meldt (28%). Het aandeel meldingen door de leidinggevende is zo goed als gelijk. Een verschil in meldingsbereidheid van collega s en leidinggevenden tussen beide onderzoeksgroepen is hiermee niet aannemelijk. De verschillen in onderzoeksinstantie zijn groot. Voor 50% van de aspiranten is de onderzoeksinstantie het Bureau Interne Onderzoeken. De lijn is onderzoeker in 32% van de gevallen. Voor generatie X is deze verhouding 67% versus 15%. De meest voorkomende delicten zijn Rechtspositioneel (30%), Geweld (18%) en Misbruik positie (17%), samen goed voor 65%. (In de bijlagen D, E en G zijn de samenstellende delicten van de in tabel 9 genoemde categorieën weergegeven.) De verschillen tussen beide 43

52 groepen inzake het delict dat onderwerp is van onderzoek, houden naar verwachting deels verband met verschillen in opgedragen taken. Tabel 9 Interne onderzoeken politie , aanleiding, onderzoeksinstantie en delict (RIOP) 26 korpsen 26 korpsen 26 korpsen alle zaken met Aspiranten generatie X bewezen feit < 26 jr (41 55 jr) en/of straf alle zaken alle zaken bewezen feit Bewezen feit en/of straf en/of straf Aanleiding Melding leidinggevende 39% 36% 37% Melding collega 22% 28% 22% Aangifte / klacht burger 24% 21% 32% Anderszins 15% 15% 9% Onderzoeksinstantie Bureau Interne Onderzoeken 58% 50% 67% Lijn 21% 32% 15% Bureau Interne Onderzoeken en Lijn 17% 14% 15% Anderszins 4% 4% 3% Delict Vermogen 13% 10% 10% Geweld 18% 18% 24% Zeden 10% 9% 12% Bevoegdheden 5% 5% 7% Misbruik positie 17% 15% 15% Alcohol en Drugs 7% 10% 6% Rechtspositioneel 30% 33% 27% Alcohol en drugs betreffen 10% van de onderzochte delicten bij aspiranten, tegenover 6% bij generatie X. Zedendelicten scoren met 9 versus 12% lager bij aspiranten dan bij de oudere dienders. Uit de RIOP blijkt voorts dat voor zowel aspiranten als de oudere dienders, geweld buiten diensttijd samen met huiselijk geweld, 1/3 van de onderzochte geweldsdelicten betreft. Huiselijk geweld komt relatief meer voor bij generatie X dan bij de <26 jarigen. Zogenaamde rechtspositionele delicten hebben betrekking op onder andere misbruik van organisatiemiddelen, het niet volgen van procedures, misbruik /internet en ongewenste contacten. Ongewenste contacten vertegenwoordigen bij de aspiranten 28% van de rechtspositionele delicten (7% bij de generatie X). Tot slot; misbruik van informatie en misbruik van het legitimatiebewijs komen met 61% resp. 19% vaak voor bij misbruik positie door aspiranten. Voor de generatie X is dit 47 resp. 5%. Uit tabel 10 blijkt dat de kans op het begaan van een integriteitsschending i.c. betrokkene te zijn bij een intern onderzoek, beduidend hoger is tijdens de eerste fase van de loopbaan bij de politie. 51% van alle politieambtenaren resp. 64% van alle betrokkenen bij een intern onderzoek heeft minder dan 15 politiedienstjaren. Het aandeel betrokkenen in de dienstjaren klassen 00-04, en is 27 %, 28 % resp. 18 % groter dan het evenredige aandeel van die dienstjaren klasse in de totale bezetting (vaak sterkte genoemd bij de politie). De relatieve kans om betrokkene te worden bij een intern onderzoek neemt gevoelig af na de kaap van 15 en vooral de kaap van 20 politiedienstjaren. Een sluitende verklaring is niet 44

53 zonder meer te geven en voor de probleemstelling ook niet nodig. Duidelijk is in ieder geval dat aspiranten van de initiële opleiding, die in beginsel allen minder dan 5 politiedienstjaren hebben, deel uitmaken van een risicogroep die beduidend meer kans heeft om niet-integer gedrag te vertonen. Bovendien vertegenwoordigen aspiranten 34 % van alle politieambtenaren met minder dan 5 politiedienstjaren. (Zie bijlage J) Tabel 10: Sterkte en betrokkenen RIOP (n=8.434) naar politie dienstjaren, periode , 26 korpsen Politiejaren Betrokkene (1) 28% 23% 13% 8% 7% 10% 8% 3% 0% Sterkte (2) 22% 18% 11% 9% 9% 13% 11% 6% 1% Ratio (*) +27% +28% +18% -11% -22% -23% -27% -50% Bronnen: (1) RIOP (zie bijlage F) en (2) Polbis (zie bijlage J) Betrokkenen en sterkte in personen: executief, ATH en aspiranten samen. Sterkte = bezetting. (*) De ratio geeft de over- resp. ondervertegenwoordiging aan van betrokkenen in een klasse politiejaren (00-04, 05-09, enz.). Uit tabel 11 blijkt dat de kans op het begaan van een integriteitsschending, i.c. betrokkene te zijn bij een intern onderzoek, hoger is op jongere leeftijd en beduidend hoger is met name in de leeftijd tot en met 35 jaar. Het aandeel betrokkenen in de leeftijdsklassen < 26 jr, en jaar is 13 %, 17 % resp. 17 % groter dan het evenredige aandeel van die leeftijdsklassen in de totale bezetting rechtvaardigt. Deze relatieve kans neemt gevoelig af na de kaap van jaar. Conclusie is dat aspiranten van de initiële opleiding, op basis van hun leeftijd, meer kans dan gemiddeld hebben om niet-integer gedrag te vertonen. Bovendien vertegenwoordigen aspiranten bijna 35% van de politieambtenaren jonger dan 31 jaar. (Zie bijlage K) Tabel 11: Sterkte en betrokkenen RIOP (n=8.434) naar leeftijd, periode , 26 korpsen Leeftijdklasse Betrokkene (1) 11,9% 12,3% 14,6% 14,2% 15,7% 15,0% 11,3% 4,7% 0,4% Sterkte (2) 10,5% 10,5% 12,4% 13,2% 15,9% 16,8% 13,4% 6,8% 0,5% Ratio (*) 13% 17% 17% 8% -1% -11% -16% -31% Bronnen: (1) RIOP (zie bijlage F) en (2) Polbis (zie bijlage K) Betrokkenen en sterkte in personen: executief, ATH en aspiranten samen. Sterkte = bezetting. (*) De ratio geeft de over- resp. ondervertegenwoordiging aan van betrokkenen in een leeftijdsklasse. 7.4 Achtergronden van ontslag en studie-uitval Opzet, dataverzameling en beperkingen Alle niet-integer gedrag dat leidt tot strafontslag, wordt voorafgegaan door een intern onderzoek en valt daarmee binnen de scope van de officiële statistieken van de RIOP. Ook ontslag dat niet disciplinair van aard is, inbegrepen ontslag bij studie-uitval, kan aanleiding hebben gevonden in vormen van niet-integer gedrag. Analyse van nietdisciplinair ontslag kan bijkomende informatie leveren omtrent omvang en kwaliteit van het dark number. In de geraadpleegde literatuur en onderzoeken, is onderzoek van het dark number zoals beschreven in de paragrafen 7.4 en 7.5, niet aangetroffen en wordt derhalve als vernieuwend aangemerkt. Alle ontslagzaken van Klpd aspiranten niveau 3, sinds aanvang van PO2002, zijn gedestilleerd uit het personeelsinformatiesysteem en samen met de schendingentypologie 45

54 van van den Heuvel e.a. (zie par ) voorgelegd aan zowel de personeelsconsulenten als aan het bureau trajectbegeleiding, met de vraag de reden van ontslag aan te geven. Bij het Bureau Veiligheid en Integriteit en de afdeling Juridische Zaken, is getoetst of bij die ontslagen een integriteitvraagstuk in het geding is geweest. De bevindingen van een recent landelijk onderzoek naar studie-uitval in het politieonderwijs (Politieacademie, 2009a; 2009e) worden mede betrokken bij de analyse Onderzoeksresultaten Bij het Klpd zijn tussen november 2002 en augustus 2009, 541 studenten ingestroomd in het vernieuwde politieonderwijs, van wie 445 in de initiële opleiding niveau 3. Uit het personeelsinformatiesysteem blijkt dat 44 van deze 445 studenten, het korps inmiddels hebben verlaten. In 42 gevallen gebeurde dit zonder diploma, dit is 9,4 %. In bijlage L zijn deze 42 casussen in kaart gebracht, onder vermelding van leeftijd medewerker, reden van studie-uitval c.q. niet-disciplinair ontslag, eventuele interventie van BV&I en/of Juridische Zaken, de formele ontslagsoort en de fase van de opleiding (1 ste, 2 de of 3 de jaar van de opleiding). Blijkt dat in minstens 17 van de 42 gevallen niet-integer gedrag geleid heeft tot het ontslag. 10 daarvan betreffen uitval in het 3 de jaar. Het gaat in deze niet om de meer ernstige vormen van plichtsverzuim die worden disciplinair afgedaan, wordt aangenomen - maar vooral om verspilling en wanprestatie en wangedrag in de vrije tijd (de categorieën 9 resp. 10 van de voornoemde schendingentypologie). Deze vaststelling illustreert dat ook achter het zogenaamde dark number vormen van niet-integer gedrag schuilgaan die voldoende reden zijn voor ontslag. Het gaat dan, een uitzondering daar gelaten, om ongeschiktheidsontslag. Minimaal 40% van de Klpd studie-uitval initieel onderwijs niveau 3 is daarmee integrity based. Ca. 18% daarvan is bekend bij juridische zaken en/of BV&I. 15 van de 42 gevallen van studie-uitval hebben met een verkeerde of andere beroepskeuze te maken. In het eindrapport (mei 2009) Studie-uitval in het politieonderwijs nader onderzocht (Politieacademie, 2009a; 2009e) wordt, op basis van uitgebreid empirisch onderzoek, geen oorzaak voor de studie-uitval gedestilleerd. Wél wordt vastgesteld dat de rol van de begeleider cruciaal is. Begeleiders veroorzaken geen studie-uitval maar lijken essentieel om studie-uitval te voorkomen. De aanbeveling van het rapport luidt zorg dat er een continue (gedurende de gehele opleiding dezelfde persoon) en zichtbare begeleider beschikbaar is en vereenvoudig de begeleidingsstructuur rondom de student. (Politieacademie, 2009a, p. 4) Ongeveer de helft van de uitvallers geeft volgens het rapport te kennen dat problemen met de begeleiding de belangrijkste reden was om te stoppen. (Politieacademie, 2009a, p. 36) Studenten vinden dat begeleiders voor ze moeten opkomen, er voor hen moet zijn. Over-kwalificatie is een ander aspect dat positief blijkt te correleren met studie-uitval. Door de politiekorpsen worden drie hoofdredenen voor studie-uitval genoemd. Dit zijn onvoldoende studieresultaten, onvoldoende klik met het politievak en houding- en gedragsproblemen. Deze laatste reden van studie-uitval sluit goed aan bij de uitkomst van bovenstaande analyse van studie-uitval redenen bij Klpd aspiranten niveau Studentenvolgsysteem Opzet, dataverzameling en beperkingen Teneinde méér te weten te komen over aard en omvang van niet-integer gedrag van aspiranten, is aan de beschikbare trajectbegeleiders, op gestandaardiseerde wijze, de vraag 46

55 voorgelegd om voor de studenten niveau 3 die ze in portefeuille hebben, aan te geven of zich sinds aanvang van de opleiding één of meer gevallen van niet-integer gedrag heeft voorgedaan. Zij kregen een schriftelijke instructie, een spreadsheet met de namen van de betreffende aspiranten niveau 3 en de typologie van schendingen als voornoemd. Ook een overzicht van gedragsvoorbeelden van niet-integer gedrag, geordend langs deze typologie, werd verstrekt. Het betreft de gedragsvoorbeelden die ook in deel 1 van de perceptievragenlijst voorkomen. (Zie bijlage M). 4 trajectbegeleiders waren wegens ziekte niet beschikbaar. De 9 beschikbare trajectbegeleiders hebben hun bijdrage geleverd voor een totaal van 211 van de in totaal 281 studenten niveau 3. Beperkende voorwaarde om een schendingtype te scoren was dat van het betreffende gedragsvoorval reeds eerder een aantekening was gemaakt (buiten dit onderzoek om) in het studentenvolgsysteem en/of het personeelsdossier van betrokkene. Hiermee werd beoogd te voorkomen dat louter vermoedens zouden worden geregistreerd. Aan de personeelsconsulenten, de afdeling Juridische Zaken en BV&I is het zelfde materiaal, met dezelfde vraag voorgelegd Onderzoeksresultaten In bijlage N zijn de (vermeende) voorvallen van niet-integer gedrag van de huidige Klpd studenten niveau 3 in beeld gebracht, zoals gerapporteerd door de trajectbegeleiders, de personeelsconsulenten, BV&I en de Juridische Zaken. Vijf van de 9 rapporterende trajectbegeleiders melden samen 16 voorvallen, voor 11 aspiranten op een totaal van 211 voor wie ze lijnverantwoordelijkheid dragen. Vier trajectbegeleiders rapporteren voor géén van hun studenten een (vermeend) voorval van niet-integer gedrag. Eén trajectbegeleider rapporteert voor 7 aspiranten één of meer voorvallen, vier maken een melding voor 1 student. De personeelsconsulenten, BV&I en Juridische Zaken melden samen nog 10 extra voorvallen voor samen 9 andere studenten. Dit betekent dat voor 20 van de 211 aspiranten initieel niveau 3 (9,5%) die op dit moment in opleiding zijn, melding wordt gemaakt van één of meer voorvallen van niet-integer gedrag. Vier van deze studenten (20%) zijn in dat kader betrokkene geweest van een intern onderzoek door BV&I. In 3 gevallen is gestraft (schriftelijke berisping) en in 1 geval is sprake van een voornemen tot ontslag. De gezamenlijk gerapporteerde schendingen betreffen misbruik van bevoegdheden (3), ongewenste omgangsvormen met collega s (7, waarvan 2 seksueel ongewenst), wangedrag in vrije tijd (4). Nevenfuncties worden 2 keer genoemd en misbruik van informatie en omgang met klanten elk 1 keer. Verspilling en wanprestatie wordt toegeschreven aan 8 van deze 20 studenten. 7.6 Perceptieonderzoek integriteit Opzet, dataverzameling en beperkingen In de periode september tot medio oktober 2009, is in het Klpd een perceptieonderzoek gedaan onder aspiranten en een controle -groep van generatie X politieambtenaren. Hierbij is gebruikt gemaakt van een beperkt aangepaste vragenlijst integriteit (zie bijlage M), die op daartoe strekkend verzoek ter beschikking is gesteld door Karin Lasthuizen van de Onderzoeksgroep Integriteit van Bestuur van de Vrije Universiteit Amsterdam. De aangereikte survey questionnaire is een meer uitgebreide variant van de vragenlijst die Lasthuizen hanteerde in haar proefschrift. (2008) Met haar onderzoek, sluit Lasthuizen aan bij onderzoeken die in Nederland, sinds de jaren 90, vaker zijn verricht onder politieambtenaren, onder andere door KPMG en de VU. (Lamboo, 2005) Door gebruikmaking van Lasthuizens survey questionnaire, kunnen de 47

56 resultaten in perspectief worden geplaatst, wat de betrouwbaarheid van dit onderzoek ten goede komt. (Lasthuizen, 2008, p. 228) De survey questionnaire De vragen van de gehanteerde survey questionnaire beslaan vijf domeinen: (1) het gepercipieerd voorkomen en (2) de aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen, (3) de ethische cultuur en (4) de leiderschapsstijl van de organisatie en tot slot (5) de waardenoriëntatie van de respondent. De perceptie van medewerkers van de mate waarin bepaalde integriteitsschendingen voorkomen in de organisatie, wordt gehanteerd als indicatie voor de mate van voorkomen van niet-integer gedrag. Met inachtneming van de onderzoeksbeperkingen, genoemd in par. 7.2, levert dit onderzoek input op voor beantwoording van deelvraag 4 en voor aanvullende beantwoording van het eerste deel van de hoofdvraag. Genoemde perceptie, samen met het moreel oordeel over de aanvaardbaarheid van die schendingen, sluiten goed aan bij het eerder gestelde cruciaal belang van de erkenning en herkenning van i.c. integriteitsproblemen (zie par ) voor de vereiste gedragsverandering en effectiviteit van beleid. De gepercipieerde aanwezigheid en het moreel oordeel laten toe uitspraken te doen over de herkenning resp. erkenning en sence of urgency en vormen daarmee een complementaire invalshoek voor beantwoording van deelvraag 5 en deel 2 van de hoofdvraag. De vragen omtrent (de perceptie van de) leiderschapsstijl en ethische cultuur sluiten aan bij het model dat is geschetst in hoofdstuk 4 en kunnen informatie opleveren voor beantwoording van deelvraag 5, deel 2 van de hoofdvraag en de deelvragen 2 en 3. Tot slot zijn er de vragen naar de waardenoriëntatie. Gevraagd wordt om uit een lijst van 15 ( werk- en morele) waarden voor zichzelf, voor de direct leidinggevende en voor het korps de 3 belangrijkste waarden aan te stippen. Dit deel van het survey kan licht doen schijnen op de waardenoriëntatie van de huidige generatie aankomende dienders en van de oudere collega s en daarmee op aspecten van deelvraag 5. De onderzoeksgroep- en populatie, procedure en respons In par. 5.5 is vastgesteld dat binnen het Klpd, de aspiranten initieel onderwijs, niveau 3, in de leeftijdsklasse t/m 30 jaar een generationele subcultuur vormen. Deze 261 studenten vormen - gegeven de probleemstelling - de onderzoeksgroep aspiranten. Om de antwoorden van de doelgroep binnen het korps in perspectief te kunnen plaatsen, is een controlegroep gedefinieerd, bestaande uit executieve collega s in de leeftijdsklasse van 41 t/m 55 jaar en zo mogelijk minimaal 15 dienstjaren, verder aangeduid als generatie X. Het oorspronkelijk beoogde criterium ingedeeld bij de geüniformeerde dienst (naar analogie van het gestelde onder par in verband met de RIOP), is losgelaten naar aanleiding van de respons (zie verder) en omdat het onderliggende argument de beantwoording van de hoofd- en deelvragen niet raakt. Uit onderzoek (Lasthuizen, Huberts & Kaptein, 2005) is immers gebleken dat rechercheurs en andere politiemedewerkers niet verschillen als het gaat om moreel kompas en slechts beperkt als het betreft de gepercipieerde omvang van integriteitsschendingen. Op basis van de uitkomsten van het perceptieonderzoek, zullen uitspraken worden gedaan over de doelpopulaties (Klpd) aspiranten initieel onderwijs niveau 3 resp. executieve (Klpd) politiemedewerkers, behorende tot de generatie X, met 15 politiedienstjaren of meer. De vragenlijst is eind augustus 2009, on-line door de onderzoeker aangeboden aan de 281 studenten niveau 3 (zie par. 6.4), via hun adres van het onderwijsinstituut. Via het 48

57 studenten portal van de PA, is door het bureau trajectbegeleiding van het Klpd een informatief en ondersteunend bericht geplaatst. Tot genoemde groep studenten behoren, behalve de doelpopulatie aspiranten (N = 261), 20 studenten die ouder zijn dan 30 jaar. Deze aanpak heeft na 1 rappel en 6 weken doorlooptijd geleid tot een respons van 179, waarvan 19 niet zijn verwerkt. Die 19 behoren namelijk tot de voornoemde groep van 20 studenten, ouder dan 30 jaar. 43 van de 160 resterende reacties waren niet volledig ingevuld en zijn daarom niet verwerkt. De bruikbare respons bedraagt n = 117 op een doelpopulatie van N = 261 (dit is 45%). Deze respons is voldoende groot om uitspraken te doen voor de doelpopulatie. Voorts is de steekproef op de criteria geslacht en leeftijdsklasse (t/m 25 resp jr) een goede afspiegeling van de doelpopulatie. In tabel 12 zijn genoemde kerngegevens in beeld gebracht. Tabel 12: Responsgroep (n=117) en doelpopulatie (N = 261) aspiranten Responsgroep Doelpopulatie Aantal n/n Geslacht Man 89% 86% Leeftijdsklasse Vrouw 11% 14% t/m 25 jr 56% 61% jr 44% 39% Bron: personeelsinformatiesysteem Klpd De vragenlijst voor de generatie X medewerkers is in hard copy aangeboden en handmatig ingevuld bij hun periodieke deelname aan de training Integrale Beroepsvaardigheden Training (IBT). De IBT-plichtige Klpd ers (onder meer behorende tot de doelpopulatie) die in dezelfde voornoemde periode van 6 weken, op de IBT hoofdlocatie van het korps hun periodieke IBT-dag hadden, kregen door de terzake geïnstrueerde IBT-docenten, de enquête aangeboden. (Enige nadere selectie van respondenten heeft niet plaatsgevonden, zodat ook hier sprake is van een aselecte steekproef.) Vooraf is op het portal van de betreffende Klpd diensten, met medewerking van de dienstleiding, een informatief en ondersteunend bericht geplaatst. Deze manier van werken heeft 121 bruikbare reacties opgeleverd. Ook deze steekproef is, op de criteria geslacht, leeftijdsklassen en werkdomein (grijs/blauw), een goede afspiegeling van de doelpopulatie. In tabel 13 zijn genoemde kerngegevens voor wat betreft de generatie X in beeld gebracht. Tabel 13: Responsgroep (n = 121) en doelpopulatie (N = 1.053) generatie X Responsgroep Doelpopulatie Aantal n/n Geslacht Man 95% 92% Vrouw 5% 8% Leeftijdsklasse jr 27% 28% jr 44% 43% jr 29% 29% Grijs/blauw Recherche 35% 39% Blauw 65% 61% Bron: personeelsinformatiesysteem Klpd 49

58 7.6.2 Onderzoeksresultaten Omvang en moreel oordeel niet-integer gedrag In tabel 14 en bijlage O zijn het gepercipieerd voorkomen en de aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen, volgens de aspiranten resp. de generatie X, gedetailleerd in beeld gebracht. De gedragsvoorvallen die extra zijn ten opzichte van het rapport van Lasthuizen (2008), zijn cursief gedrukt en niét meegenomen in de subtotalen van percentages en scores 20. In tabel 15 zijn de responsen van beide doelgroepen naast elkaar weergegeven, naar de niveaus van omvang en aanvaardbaarheid die zijn gehanteerd in de typologie van integriteitsproblemen, zoals geëtaleerd in hoofdstuk 3. Voorts zijn, in de figuren 5 en 6, voor de aspiranten resp. generatie X, de aan de respondenten voorgelegde voorvallen van nietinteger gedrag geplaatst in de typologie matrix. Daarin zijn de integriteitsproblemen geclassificeerd als (in de beleving van de respondenten) urgente, terugkerende of specifieke problemen of no-problems. Tot slot zijn de scores van beide doelgroepen op de aspecten omvang en aanvaardbaarheid voor wat betreft de onderscheiden typen van schending, in de figuren 7 en 8 weergegeven in de vorm van een spreidingsdiagram. Zoals eerder gesteld; presentatie van de onderzoeksresultaten voor wat betreft de generatie X, dient niet een vergelijking van generaties maar het in perspectief plaatsen van de uitkomsten voor wat betreft de aspiranten ten behoeve van analyse en duiding. Bij de vergelijking op hoofdlijnen van de matrices (figuren 5 en 6 en tabel 15) voor aspiranten en generatie X, vallen het strakker moreel oordeel van aspiranten en de kleinere omvang van (door aspiranten gepercipieerd) niet-integer gedrag op. Voor de definities van de 4 typen van integriteitsproblemen zij verwezen naar hoofdstuk 3. Oordeel aanvaardbaarheid niet-integer gedrag Anders (eerder) dan voor de oudere collega s het geval is, zijn de volgende integriteitsschendingen voor aspiranten onaanvaardbaar: vriendjespolitiek, privé-gebruik van organisatiemiddelen (werktijden en bovenmatig -, internet- en telefoongebruik), toepassing onwettige opsporingsmethoden, onrechtmatig gebruik van een password of toegangscode van een ander, racistische grappen en opmerkingen ten koste van collega s, roddelen over collega s, verspilling en wanprestatie (onrechtmatig uren schrijven, minimale inzet luiheid -, onrechtmatig ziek melden of thuisblijven, onzorgvuldig gebruik van organisatie eigendommen) en een aantal wangedragingen in vrije tijd (een slecht voorbeeld geven, gebruik van partydrugs, omgaan met criminelen). Het percentage aspiranten dat de in de enquête genoemde voorvallen van niet-integer gedrag als niet aanvaardbaar bestempelt, is op 4 voorvallen na, altijd hoger dan voor de generatie X. (Zie tabel 15). (Bij de voorvallen die door aspiranten milder worden beoordeeld, is het verschil verwaarloosbaar: minder dan 1,5 procentpunt) Het verschil bedraagt méér dan 5 procentpunt voor vriendjespolitiek, roddelen, minimale inzet van medewerkers, gebruik in vrije tijd van partydrugs, omgang met criminelen, sjoemelen met belastingen en prostitutiebezoek. Aspiranten zijn aanzienlijk strenger (een verschil van 10 procentpunt of méér) dan generatie X, in hun afwijzing van het privé-gebruik van organisatiemiddelen, een nevenfunctie als adviseur op het eigen vakgebied, onrechtmatig gebruik van een password of toegangscode van een ander, minimale inzet van medewerkers en overmatig alcoholgebruik in vrije tijd. 20 Vergelijking van voorliggende onderzoeksresultaten met die van Lasthuizen (2008) is voor de probleemstelling niet relevant, maar daardoor wel mógelijk. 50

59 Tabel 14: Nooit Gepercipieerd voorkomen Eén of enkele keren Gepercipieerd voorkomen en aanvaardbaarheid integriteitsschendingen aspiranten (n = 117) (in % van de respondenten) Geregeld of vaak Type en voorval integriteitsschending Aanvaardbaarheid Nooit Zelden of soms Meestal of altijd 1. Corruptie: omkoping 98,3 1,7 0,0 Het in functie aannemen van geld of gunsten om iets te doen of na te laten. 93,6 1,8 4,6 93,1 6,9 0,0 Het aangeboden krijgen van geld of gunsten om in functie iets te doen of na te laten. 94,5 0,0 5,5 99,1 0,9 0,0 Het in functie aannemen van geld of gunsten om betere service te verlenen 94,5 0,0 5,5 99,1 0,9 0,0 Het tegen betaling (in geld of natura) verstrekken van vertrouwelijke informatie aan derden. 93,6 0,9 5,5 2a. Corruptie intern: vriendjespolitiek 75,0 19,0 6,0 Vriendjespolitiek door leidinggevenden. 76,1 18,3 5,5 72,2 22,6 5,2 Oneerlijke verdeling van werk over medewerkers. 76,1 18,3 5,5 2b. Corruptie extern: bevoordeling 88,6 11,4 0,0 Bevoordelen van vrienden en familie buiten de organisatie. 77,1 19,3 3,7 91,4 7,8 0,9 Bij een collega een bekeuring van een familielid ongedaan proberen te maken. 86,2 9,2 4,6 98,3 0,9 0,9 Inkijken van politieregisters voor een oud-collega. 90,8 4,6 4,6 87,0 12,2 0,9 Inkijken van politieregisters voor vrienden en familie buiten de organisatie. 3a. Fraude: privé-gebruik van organisatiemiddelen 86,2 9,2 4,6 72,8 23,7 3,5 Gebruik organisatiemiddelen voor privé-doeleinden. 72,5 22,0 5,5 60,0 32,2 7,8 Gebruik werktijden voor privé-doeleinden. 62,4 32,1 5,5 52,6 36,2 11,2 Veelvuldig internetten, en of telefoneren voor privé-doeleinden boven de toegestane norm. 65,1 28,4 6,4 3b. Diefstal 88,8 9,5 1,7 Diefstal van korpseigendommen. 93,6 1,8 4,6 99,1 0,9 0,0 Het voor eigen gebruik meenemen van gevonden voorwerpen. 94,5 0,9 4,6 4. Giften 99,1 0,9 0,0 Aannemen van grotere geschenken (boven de vastgestelde norm) van externen. 88,1 7,3 4,6 81,7 15,7 2,6 Aannemen van goederen en diensten met korting van (horeca) ondernemers tijdens dienstuitoefening. 75,2 17,4 7,3 95,7 3,4 0,9 Het in functie regelen van privé-kortingen op de levering van goederen en diensten. 93,6 0,9 5,5 5. Nevenfuncties 90,4 7,9 1,8 In vrije tijd actief zijn als beveiligingsmedewerker. 75,2 13,8 11,0 94,7 5,3 0,0 90,4 8,7 0,9 In vrije tijd actief zijn als adviseur op het eigen vakgebied. Bezigheden buiten het werk (nevenactiviteiten/functies) die mogelijk in strijd zijn met het belang van het korps. 69,2 22,4 8,4 90,7 3,7 5,6 51

60 Gepercipieerd voorkomen Nooit Eén of Geregeld enkele of keren vaak Type en voorval integriteitsschending Aanvaardbaarheid Nooit Zelden of soms Meestal of altijd 6. Bevoegdheden 87,1 12,1 0,9 Toepassen van ongepast en/of disproportioneel geweld. 85,3 9,2 5,5 87,9 11,2 0,9 Toepassen van onwettige opsporingsmethoden. 85,2 9,3 5,6 98,3 1,7 0,0 Met geweld dreigen tijdens verhoor. 89,9 5,5 4,6 7. Misbruik informatie 95,7 3,4 0,9 Het verdraaien van de waarheid over de werkelijke toedracht van een zaak. 92,7 2,8 4,6 93,9 5,3 0,9 Achterhouden van gegevens aan het bevoegd gezag. 90,8 4,6 4,6 87,0 12,2 0,9 Ten onrechte gebruik maken van password of de toegangscode van een ander. 82,6 12,8 4,6 91,3 8,7 0,0 Schending van de geheimhoudingsplicht. 92,7 2,8 4,6 100,0 0,0 0,0 Onbedoeld doorspelen informatie naar criminelen. 94,5 0,0 5,5 100,0 0,0 0,0 Informatie lekken naar de media. 94,4 0,9 4,6 94,8 4,3 0,9 Opgave van onware gegevens in processen-verbaal en/of rapporten. 93,5 1,9 4,6 8a. Discriminatie 89,6 8,7 1,7 Discriminatie van allochtone collega s. 91,7 4,6 3,7 80,7 19,3 0,0 Discriminatie van vrouwelijke collega s. 90,7 4,6 4,6 86,7 12,4 0,9 Discriminatie van homoseksuele collega s. 92,5 4,7 2,8 8b. Seksuele omgang collega's 93,0 6,1 0,9 Ongewenste seksuele handtastelijkheden. 93,5 2,8 3,7 92,2 6,1 1,7 Seksuele intimidatie. 94,4 1,9 3,7 8c. Omgang collega's 65,2 30,4 4,3 Pesterijen op de werkplek (treiteren, negeren, isoleren). 90,8 6,4 2,8 62,3 32,5 5,3 Seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding. 71,6 24,8 3,7 55,7 38,3 6,1 Racistische grappen en opmerkingen. 80,7 15,6 3,7 86,0 13,2 0,9 Andere vormen van intimidatie. 93,6 3,7 2,8 94,8 5,2 0,0 Onderling fysiek geweld. 88,1 7,3 4,6 24,1 55,2 20,7 Roddelen over elkaar. 58,3 38,9 2,8 8d. Omgang klanten 87,0 12,2 0,9 Discriminerende opmerkingen naar burgers. 90,7 5,6 3,7 74,8 23,5 1,7 Onfatsoenlijk te woord staan van interne of externe klanten. 90,8 4,6 4,6 9. Verspilling en wanprestatie 77,0 18,6 4,4 Ten onrechte uren schrijven. 89,8 5,6 4,6 77,0 18,6 4,4 Ten onrechte uren schrijven. 89,8 5,6 4,6 78,4 19,0 2,6 Niet correct omgaan met onkostendeclaraties. 91,7 2,8 5,5 72,2 23,5 4,3 Ten onrechte ziek melden of thuisblijven. 94,5 1,8 3,7 50,0 37,7 12,3 Minimale inzet van medewerkers (luiheid). 80,7 15,6 3,7 73,9 23,5 2,6 Onzorgvuldig omgaan met vertrouwelijke politieinformatie. 92,7 2,8 4,6 69,8 25,0 5,2 Onzorgvuldig gebruik van eigendommen van de organisatie. 86,2 10,1 3,7 99,1 0,9 0,0 Drinken van alcoholische dranken tijdens werktijd (uitgezonderd recepties). 94,5 0,0 5,5 99,1 0,9 0,0 Drugsgebruik tijdens/voorafgaand aan werktijd. 94,5 0,9 4,6 52

61 Gepercipieerd voorkomen Nooit Eén of Geregeld enkele of keren vaak Type en voorval integriteitsschending Aanvaardbaarheid Nooit Zelden of soms Meestal of altijd 10. Wangedrag vrije tijd 55,7 33,9 10,4 In de vrije tijd een slecht voorbeeld geven. 75,9 21,3 2,8 68,1 25,9 6,0 Overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. 75,2 21,1 3,7 90,5 9,5 0,0 Gebruik van softdrugs in de vrije tijd. 86,2 9,2 4,6 96,5 3,5 0,0 Gebruik van partydrugs in de vrije tijd. 94,5 1,8 3,7 93,9 6,1 0,0 Omgaan met criminelen in de vrije tijd. 92,7 3,7 3,7 95,6 4,4 0,0 Gebruik van geweld binnen het eigen gezin. 94,4 1,9 3,7 98,2 0,0 1,8 Sjoemelen met de belastingen. 93,5 2,8 3,7 97,4 2,6 0,0 Prostitutiebezoek in de vrije tijd. 70,6 21,1 8,3 Cursief gedrukte voorvallen zijn toegevoegd ten opzichte van het proefschrift Integrity to leadership ( Lasthuizen, 2008) 53

62 Tabel 15: Gepercipieerd voorkomen en aanvaardbaarheid integriteitsschendingen aspiranten (n=117) en generatie X (n = 121) (in % van de respondenten) Gepercipieerd voorkomen Vaak, geregeld of soms Asp. Gen. X Nooit of 1 keer Type en voorval integriteitsschending Aanvaardbaarheid Altijd, meestal of soms Asp. Gen.X Asp. Gen. X Nooit of zelden Asp. Gen.X 0,9 0,2 99,1 99,8 1. Corruptie: omkoping 5,5 6,3 94,5 93,8 0,0 0,0 100,0 100,0 Het in functie aannemen van geld of gunsten om iets te doen of na te laten. 4,6 6,0 95,4 94,0 2,6 0,8 97,4 99,2 Het aangeboden krijgen van geld of gunsten om in functie iets te doen of na 5,5 6,0 94,5 94,0 te laten. 0,0 0,0 100,0 100,0 Het in functie aannemen van geld of gunsten om betere service te verlenen 5,5 6,9 94,5 93,1 0,9 0,0 99,1 100,0 Het tegen betaling (in geld of natura) verstrekken van vertrouwelijke 6,4 6,0 93,6 94,0 informatie aan derden. 19,0 53,9 81,0 46,1 2a. Corruptie intern: 7,3 13,7 92,7 86,3 vriendjespolitiek 19,0 53,9 81,0 46,1 Vriendjespolitiek door leidinggevenden. 7,3 13,7 92,7 86,3 18,3 43,2 81,7 56,8 Oneerlijke verdeling van werk over medewerkers. 12,8 23,7 87,2 76,3 2,6 3,8 97,4 96,2 2b. Corruptie extern: bevoordeling 6,9 8,5 93,1 91,5 3,5 6,9 96,5 93,1 Bevoordelen van vrienden en familie buiten de organisatie. 7,3 9,6 92,7 90,4 1,7 5,8 98,3 94,2 Bij een collega een bekeuring van een familielid ongedaan proberen te maken. 5,5 10,3 94,5 89,7 0,9 1,7 99,1 98,3 Inkijken van politieregisters voor een oud-collega. 6,4 7,0 93,6 93,0 4,3 0,9 95,7 99,1 Inkijken van politieregisters voor vrienden en familie buiten de 8,3 7,0 91,7 93,0 organisatie. 24,0 40,7 76,0 59,3 3a. Fraude: privé-gebruik van 10,1 24,4 89,9 75,6 organisatiemiddelen 14,9 34,5 85,1 65,5 Gebruik organisatiemiddelen voor privé-doeleinden. 13,8 23,3 86,2 76,7 26,1 47,5 73,9 52,5 Gebruik werktijden voor privédoeleinden. 8,3 29,9 91,7 70,1 31,0 40,2 69,0 59,8 Veelvuldig internetten, en of telefoneren voor privé-doeleinden 8,3 20,0 91,7 80,0 boven de toegestane norm. 6,0 10,2 94,0 89,8 3b. Diefstal 6,4 7,0 93,6 93,0 6,0 10,2 94,0 89,8 Diefstal van korpseigendommen. 6,4 7,0 93,6 93,0 0,0 0,8 100,0 99,2 Het voor eigen gebruik meenemen van gevonden voorwerpen. 5,5 5,2 94,5 94,8 54

63 Gepercipieerd voorkomen Vaak, geregeld of soms Asp. Gen. X Type en voorval integriteitsschending Nooit of 1 keer Altijd, meestal of soms Asp. Gen.X Asp. Gen. X Aanvaardbaarheid Nooit of zelden Asp. Gen.X 3,5 5,9 96,5 94,1 4. Giften 7,3 9,4 92,7 90,6 0,0 1,7 100,0 98,3 Aannemen van grotere geschenken (boven de vastgestelde norm) van externen. 4,6 6,8 95,4 93,2 7,0 10,1 93,0 89,9 Aannemen van goederen en diensten met korting van (horeca) ondernemers tijdens dienstuitoefening. 10,1 12,0 89,9 88,0 0,9 5,8 99,1 94,2 Het in functie regelen van privé-kortingen op de levering van goederen en diensten. 5,5 5,9 94,5 94,1 1,7 9,2 98,3 90,8 5. Nevenfuncties 13,0 23,3 87,0 76,7 2,6 5,0 97,4 95,0 In vrije tijd actief zijn als beveiligingsmedewerker. 15,6 22,0 84,4 78,0 0,9 16,9 99,1 83,1 In vrije tijd actief zijn als adviseur op het eigen vakgebied. 15,9 38,5 84,1 61,5 1,7 5,8 98,3 94,2 Bezigheden buiten het werk (nevenactiviteiten/functies) die mogelijk in strijd zijn met het belang 7,4 9,3 92,6 90,7 van het korps. 3,9 6,7 96,1 93,3 6. Bevoegdheden 6,4 8,9 93,6 91,1 3,4 6,8 96,6 93,2 Toepassen van ongepast en/of disproportioneel geweld. 7,3 8,5 92,7 91,5 4,3 6,6 95,7 93,4 Toepassen van onwettige opsporingsmethoden. 5,6 9,2 94,4 90,8 0,0 2,5 100,0 97,5 Met geweld dreigen tijdens verhoor. 6,4 6,8 93,6 93,2 3,0 5,8 97,0 94,2 7. Misbruik informatie 6,1 9,4 93,9 90,6 1,7 6,0 98,3 94,0 Het verdraaien van de waarheid over de werkelijke toedracht van een zaak. 5,5 7,0 94,5 93,0 3,5 0,8 96,5 99,2 Achterhouden van gegevens aan het bevoegd gezag. 6,4 7,8 93,6 92,2 7,0 18,6 93,0 81,4 Ten onrechte gebruik maken van password of de toegangscode van een 8,3 18,3 91,7 81,7 ander. 2,6 2,6 97,4 97,4 Schending van de geheimhoudingsplicht. 4,6 6,1 95,4 93,9 0,0 0,9 100,0 99,1 Onbedoeld doorspelen informatie naar criminelen. 5,5 7,8 94,5 92,2 0,0 4,2 100,0 95,8 Informatie lekken naar de media. 4,6 7,8 95,4 92,2 2,6 0,8 97,4 99,2 Opgave van onware gegevens in processenverbaal en/of rapporten. 5,6 6,0 94,4 94,0 5,8 5,4 94,2 94,6 8a. Discriminatie 5,2 6,7 94,8 93,3 4,3 5,9 95,7 94,1 Discriminatie van allochtone collega s. 5,5 6,1 94,5 93,9 8,8 8,5 91,2 91,5 Discriminatie van vrouwelijke collega s. 6,5 7,0 93,5 93,0 4,4 1,7 95,6 98,3 Discriminatie van homoseksuele collega s. 3,7 7,0 96,3 93,0 2,6 0,4 97,4 99,6 8b. Seksuele omgang collega's 5,6 6,1 94,4 93,9 1,7 0,8 98,3 99,2 Ongewenste seksuele handtastelijkheden. 5,6 6,1 94,4 93,9 3,5 0,0 96,5 100,0 Seksuele intimidatie. 5,6 6,1 94,4 93,9 55

64 Gepercipieerd voorkomen Vaak, geregeld of soms Asp. Gen. X Nooit of 1 keer Type en voorval integriteitsschending Aanvaardbaarheid Altijd, meestal of soms Nooit of zelden Asp. Gen.X Asp. Gen. Asp. Gen.X X 22,7 21,8 77,3 78,2 8c. Omgang collega's 7,6 9,8 92,4 90,2 16,5 16,8 83,5 83,2 Pesterijen op de werkplek (treiteren, negeren, isoleren). 5,5 6,1 94,5 93,9 25,4 19,3 74,6 80,7 Seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding. 11,9 13,8 88,1 86,2 26,1 29,4 73,9 70,6 Racistische grappen en opmerkingen. 5,5 9,6 94,5 90,4 4,4 8,5 95,6 91,5 Andere vormen van intimidatie. 4,6 6,1 95,4 93,9 0,0 1,7 100,0 98,3 Onderling fysiek geweld. 5,5 7,8 94,5 92,2 57,8 55,1 42,2 44,9 Roddelen over elkaar. 9,3 17,2 90,7 82,8 7,8 12,3 92,2 87,7 8d. Omgang klanten 5,1 7,0 94,9 93,0 5,2 4,2 94,8 95,8 Discriminerende opmerkingen naar burgers. 4,7 6,1 95,3 93,9 10,4 20,3 89,6 79,7 Onfatsoenlijk te woord staan van interne of externe klanten. 5,5 7,9 94,5 92,1 16,5 29,2 83,5 70,8 9. Verspilling en wanprestatie 5,3 9,3 94,7 90,7 14,2 28,6 85,8 71,4 Ten onrechte uren schrijven. 5,6 9,6 94,4 90,4 12,1 13,2 87,9 86,8 Niet correct omgaan met onkostendeclaraties. 6,4 5,1 93,6 94,9 13,0 29,1 87,0 70,9 Ten onrechte ziek melden of thuisblijven. 3,7 9,5 96,3 90,5 31,6 48,3 68,4 51,7 Minimale inzet van medewerkers (luiheid). 5,5 16,4 94,5 83,6 9,6 16,9 90,4 83,1 Onzorgvuldig omgaan met vertrouwelijke politie-informatie. 5,5 6,0 94,5 94,0 16,4 38,7 83,6 61,3 Onzorgvuldig gebruik van eigendommen van de organisatie. 5,5 9,4 94,5 90,6 0,0 0,0 100,0 100,0 Drinken van alcoholische dranken tijdens werktijd (uitgezonderd recepties). 5,5 6,1 94,5 93,9 0,0 0,8 100,0 99,2 Drugsgebruik tijdens/voorafgaand aan werktijd. 5,5 7,0 94,5 93,0 9,7 10,7 90,3 89,3 10. Wangedrag vrije tijd 7,4 14,3 92,6 85,7 23,5 20,3 76,5 79,7 In de vrije tijd een slecht voorbeeld geven. 7,4 11,3 92,6 88,7 19,0 22,2 81,0 77,8 Overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. 9,2 23,3 90,8 76,7 4,3 5,1 95,7 94,9 Gebruik van softdrugs in de vrije tijd. 10,1 13,2 89,9 86,8 0,9 3,4 99,1 96,6 Gebruik van partydrugs in de vrije tijd. 5,5 11,5 94,5 88,5 0,9 2,6 99,1 97,4 Omgaan met criminelen in de vrije tijd. 4,6 12,4 95,4 87,6 0,0 0,9 100,0 99,1 Gebruik van geweld binnen het eigen gezin. 4,7 7,0 95,3 93,0 1,8 7,7 98,2 92,3 Sjoemelen met de belastingen. 3,7 8,7 96,3 91,3 0,0 3,4 100,0 96,6 Prostitutiebezoek in de vrije tijd. 17,4 22,8 82,6 77,2 Cursief gedrukte voorvallen zijn toegevoegd ten opzichte van het proefschrift Integrity to leadership ( Lasthuizen, 2008) 56

65 Omvang van niet-integer gedrag. In de perceptie van aspiranten is er, vergeleken met de beleving van generatie X, gemiddeld sprake van een beperkter omvang van niet-integer gedrag. Een uitzondering op deze vaststelling geldt voor ongewenste omgangsvormen. Er zijn duidelijk, zij het bescheiden, minder aspiranten dan collega s van generatie X die menen dat ongewenste omgangsvormen nooit of slechts één enkele keer voorkomen. Enkel voor het maken van seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding, bedraagt het verschil méér dan 5 procentpunt, namelijk 6,1 Het aantal aspiranten dat meent dat vriendjespolitiek en oneerlijke verdeling van werk door leidinggevenden nooit of slechts één enkele keer voorkomt, is ca. 30 procentpunt hoger dan voor generatie X. Voor het privé-gebruik van organisatiemiddelen en werktijden en onzorgvuldig gebruik van organisatie-eigendommen, is dit verschil ca. 20 procentpunt. Het verschil is beduidend (meer dan 10 procentpunt) voor bovenmatig en, internetten en telefoneren, nevenfuncties op het eigen vakgebied, onrechtmatig gebruik password of toegangscode van een ander, verspilling en wanprestatie (onrechtmatig uren schrijven, ziek melden of thuisblijven en minimale inzet). Een uitzondering voor het verschil in beleving van verspilling en wanprestatie geldt voor het niet correct omgaan met onkostendeclaraties. Aspiranten en generatie X verschillen niet op dit punt. Vormen van niet-integer gedrag die door aspiranten, anders dan door de generatie X, worden beleefd als van beperkte omvang, zijn het onfatsoenlijk te woord staan van interne en externe klanten, onrechtmatig gebruik van password of toegangscode van een ander, onrechtmatig uren schrijven, onrechtmatig ziek melden of thuisblijven en onzorgvuldig gebruik van organisatie eigendommen. Figuur 5: Onaanvaardbaar voor > 90% van de medewerkers Aanvaardbaar voor > 10% van de medewerkers Ordening integriteitsproblemen overeenkomstig perceptie aspiranten (n=117) Omvang groot > 20% Urgente problemen Vriendjespolitiek. Gebruik van werktijden, e- mail/internet/telefoon voor privé-doeleinden. Racistische grappen en opmerkingen. Minimale inzet van medewerkers (luiheid). (Verspilling en wanprestatie.) Slecht voorbeeld geven in vrije tijd. Terugkerende problemen No-problems Oneerlijke verdeling van werk. Seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding. Roddelen over elkaar. Overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. Omvang klein < 20% Specifieke problemen Omkoping. Diefstal. Bevoordelen familie, vrienden, (oud-)collega s. Aannemen grotere geschenken. Het in functie regelen van privé-kortingen. Misbruik van bevoegdheden. Misbruik informatie. Discriminatie. Ongewenste seksuele omgang collega s. Ten onrechte uren schrijven. Ten onrechte ziek melden of thuisblijven. Drugs- en alcoholgebruik tijdens en voorafgaand aan diensttijd. Gebruik partydrugs in de vrije tijd. Omgaan met criminelen in de vrije tijd. Gebruik organisatiemiddelen voor privé-doeleinden. Aannemen van goederen en diensten met korting van (horeca) ondernemers tijdens dienstuitoefening. Nevenfuncties met potentiële belangentegenstelling. Gebruik van softdrugs in de vrije tijd. Prostitutiebezoek in vrije tijd. In het verlengde van het vorenstaande, is de omvang van het aantal no-problems voor aspiranten geringer dan voor de oudere collega s. Aspiranten hebben weinig moeite met - overigens in hun beleving weinig voorkomende - gedragingen zoals het gebruik van organisatiemiddelen voor privé-doeleinden, het tijdens de dienstuitoefening aannemen van 57

66 goederen en diensten met korting, het uitoefenen van nevenfuncties die strijdig kunnen zijn met het belang van de organisatie, het gebruik van softdrugs en prostitutie in de vrije tijd. Tot slot: het aantal terugkerende integriteitsproblemen van aspiranten is beduidend kleiner dan voor de generatie X het geval is. Tot die categorie van veel voorkomende en tegelijk aanvaardbare vormen van niet-integer gedrag behoren oneerlijke verdeling van het werk, seksueel getinte complimentjes aan het adres van collega s over uiterlijk en kleding, roddelen over collega s en overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. Figuur 6: Ordening integriteitsproblemen overeenkomstig perceptie generatie X (n=121) Onaanvaard baar voor >90% van de medewer kers Aanvaard baar voor > 10% van de medewer kers Omvang groot > 20% Urgente problemen Onfatsoenlijk te woord staan van interne of externe klanten Terugkerende problemen Vriendjespolitiek. Oneerlijke verdeling van werk. Gebruik organisatiemiddelen, werktijden, e- mail/internet/telefoon voor privé-doeleinden. Onrechtmatig gebruik password of de toegangscode van een ander. Seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding. Racistische grappen en opmerkingen. Roddelen over elkaar. Ten onrechte uren schrijven. Ten onrechte ziek melden of thuisblijven. Minimale inzet van medewerkers (luiheid). Onzorgvuldig gebruik van eigendommen van de organisatie. Slecht voorbeeld geven in vrije tijd. Overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. Omvang klein < 20% Specifieke problemen Omkoping. Diefstal. Bevoordelen oud-collega s, familie of vrienden door raadplegen politieregisters. Aannemen grotere geschenken. Het in functie regelen van privé-kortingen. Misbruik van informatie (m.u.v. gebruik password of toegangscode van een ander) Discriminatie. Ongewenste seksuele omgang collega s. Drugs- en alcoholgebruik tijdens en voorafgaand aan diensttijd. No-problems Bevoordelen van vrienden en familie. Bij een collega een bekeuring van een familielid ongedaan proberen te maken. Aannemen van goederen en diensten met korting van (horeca) ondernemers tijdens dienstuitoefening. In de vrije tijd actief zijn als beveiligingsmedewerker of adviseur op eigen vakgebied. Nevenactiviteiten die mogelijk strijdig zijn met belang korps. (Toepassen van onwettige opsporingsmethoden.) Gebruik van softdrugs in de vrije tijd. Gebruik van partydrugs in de vrije tijd. Omgaan met criminelen in de vrije tijd. Prostitutiebezoek in de vrije tijd. 58

67 0,60 Figuur 7: Gepercipieerd voorkomen versus aanvaardbaarheid integriteitsschendingen, aspiranten (scores op een schaal van 0 tot 4) Nevenfuncties Vrije tijd Fraude Laag --- Aanvaardbaarheid --- Hoog 0,50 Bevoordeling 0,40 Informatie 0,30e 0,20 0,10 Omkoping Diefstal Giften Bevoegdheden Seksueel ongewenst Vriendjespolitiek Verspilling/wanprestatie Omgang klanten Discriminatie Omgang collega s 0,00 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 Weinig Voorkomen Veel Figuur 8: Gepercipieerd voorkomen versus aanvaardbaarheid van integriteitsschendingen - generatie X (scores op een schaal van 0 tot 4) Laag --- Aanvaardbaarheid--- Hoog 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 Bevoordeling Informatie Seksueel ongewenst Omkoping Nevenfunctie s Giften Vrije tijd Diefstal Discriminatie Bevoegdheden Omgang collega s Fraude Verspilling/wanprestatie Omgang klanten Vriendjespolitiek 0,00 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 Weinig Voorkomen Veel 59

68 Ethische cultuur In tabel 16 is de beleving van zowel aspiranten als generatie X in beeld gebracht, voor wat betreft de ethische cultuur van de organisatie op de aspecten helderheid ten aanzien van gedrag, bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid en draagvlak. Gemiddeld geniet het integriteitsbeleid bij de aspiranten iets meer draagvlak en zij waarderen de bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid iets hoger. Gemiddeld scoort helderheid 4,9 gelijk voor beide groepen. Dit betekent dat zij het zo goed als eens zijn met de stelling dat de verwachtingen ten aanzien van hun gedrag helder zijn. Achter deze gemiddelde scores gaan een aantal opmerkelijke verschillen schuil. Op de drie aspecten scoren 3,3% tot 4,8% van de aspiranten tegenover 6,8% tot 9,1% van generatie X een volstrekt onvoldoende. 77,7% van de aspiranten en 72,1 % van generatie X vinden dat de regels voor omgang met elkaar en met organisatiemiddelen in algemeenheid helder zijn. Winst valt er te halen vooral op de thema s nevenwerkzaamheden, het gebruik van en internet, geschenken en de omgang met externe partijen in het bedrijfsleven. Ca. 30% tot 40% van de aspiranten (en generatie X) onderschrijft de stelling niet dat de regels terzake helder zijn. Het is bijna alle aspiranten (85% of meer) helder hoe om te gaan met werktijden, collega s, bevoegdheden en vertrouwelijke informatie. 72,1% van de aspiranten en 59,8% van generatie X menen dat het wel goed zit met de bespreekbaarheid en aanspreekbaarheid van dilemma s en niet-integer gedrag. 3,8% resp. 8,3% vindt dat dit absoluut niet het geval is. Aspiranten zijn beduidend beter gestemd. Het op een respectvolle wijze aanspreken op gedrag en het vertrouwen zonder risico een incident te kunnen melden, zijn de meest urgente aandachtspunten. 66,9% van de aspiranten en 49,7% van generatie X geven aan dat er draagvlak is onder collega s om zorgvuldig met elkaar en organisatiemiddelen om te gaan. 4,8% resp. 9,1% stelt het tegendeel. 85,3% en 73,5% van de aspiranten vinden dat ze door de directe collega s respectvol behandeld worden resp. dat er onderling vertrouwen is in de directe werkomgeving. Slechts een krappe meerderheid van de aspiranten (ca. 55% tot 60%) meent dat eenieder het beste voor heeft met het korps, dat collega s elkaar aanspreken bij constatering van ongewenst gedrag en dat collega s zich aanspreekbaar opstellen ingeval van ongewenst gedrag. Bij generatie X is het aandeel collega s dat er zo over denkt, op al deze 3 items ca. 20% lager. Slechts ca. 40% van hen vindt dat er sprake is van aanspreken en aanspreekbaarheid in geval van ongewenst gedrag Leiderschapsstijl In tabel 17 is de beleving van zowel aspiranten als generatie X in beeld gebracht, voor wat betreft de leiderschapsstijl. In de enquête wordt specifiek gevraagd de stijl van de eigen direct leidinggevende te beoordelen. Voor aspiranten is dat de trajectbegeleider. Niet zichtbaar voor de respondent, zijn in de vragenlijst drie stijlen van ethisch leiderschap verwerkt: voorbeeldleiderschap, ethisch leiderschap en niet-ethisch leiderschap. (NB Het laatste gedragsitem in tabel 17, ontleend aan de BING 21 Integriteitmeter, is bij de verwerking van data niet toegerekend tot één van de leiderschapsstijlen.) Met een gemiddelde score van 4,9 geven aspiranten te kennen dat hun direct leidinggevende voorbeeldgedrag stelt en ethisch leiderschap etaleert. De generatie X waardeert de ethische leiderschapsstijl met 4,7 en 4,8 gemiddeld iets lager. Naast deze overeenkomsten zijn er een aantal verschillen te noemen. Op de eerste twee leiderschapsstijlen scoort 1,8% tot 2,7% van de aspiranten tegenover 6,3% tot 7,9% van generatie X een volstrekt onvoldoende. 21 Bureau Integriteit Nederlandse Gemeenten 60

69 Tabel 16: Gepercipieerde ethische cultuur aspiranten (n = 117) versus generatie X (n = 121) (in % van de respondenten) Ethische cultuur (gemiddelde score 1 6) Niet eens Neutraal Eens Asp. Gen. Asp. Gen. Asp. Gen. X X X Helderheid ten aanzien van gedrag (beide 4,9) 3,3 6,8 19,0 21,1 77,7 72,1 Het is mij voldoende duidelijk gemaakt waar de grenzen liggen wat betreft het omgaan met: Bedrijfsmiddelen 0,9 2,5 17,9 22,5 81,2 75,0 Werktijd 0,0 3,3 12,0 17,5 88,0 79,2 Externe partijen in het bedrijfsleven 4,3 9,2 32,5 26,1 63,2 64,7 Geschenken 6,8 7,6 23,1 18,5 70,1 73,9 Geld/financiële middelen 3,4 5,9 17,9 21,0 78,6 73,1 Collega s 1,7 5,8 12,8 18,3 85,5 75,8 Gedrag in mijn vrije tijd 0,9 11,8 21,4 27,7 77,8 60,5 Bevoegdheden 0,0 5,0 10,3 10,8 89,7 84,2 /internet 7,7 10,8 26,5 27,5 65,8 61,7 Nevenwerkzaamheden 10,3 10,0 27,4 32,5 62,4 57,5 Vertrouwelijke informatie 0,0 3,4 7,8 9,2 92,2 87,4 Bespreken van en aanspreken op gedrag (4,7 versus 4,6) 3,8 8,3 24,1 31,8 72,1 59,8 Binnen mijn directe werkomgeving is er voldoende ruimte voor het bespreken van ethische dilemma s. 6,0 5,9 15,5 26,9 78,4 67,2 Binnen mijn directe werkomgeving is er voldoende ruimte om een eigen mening te uiten. 6,0 5,9 17,9 20,2 76,1 73,9 Indien iemand wordt aangesproken op zijn gedrag, dan gebeurt dit op een respectvolle wijze. 3,4 9,2 35,9 35,3 60,7 55,5 Binnen mijn directe werkomgeving wordt zorgvuldig omgegaan met meldingen van ongewenst gedrag. 2,8 5,2 23,1 36,2 74,1 58,6 Incidenten op het gebied van integriteit worden binnen mijn directe werkomgeving goed opgelost. 1,8 11,1 22,9 37,6 75,2 51,3 Wanneer ik een incident zou melden aan een leidinggevende, dan ondervind ik daarvan geen wraak. 2,8 12,7 29,2 34,7 67,9 52,5 Draagvlak (4,6 versus 4,4) 4,8 9,1 28,2 41,2 66,9 49,7 Binnen mijn directe werkomgeving heerst er onderling vertrouwen. 2,6 8,4 23,9 31,1 73,5 60,5 Binnen mijn directe werkomgeving heeft iedereen het beste voor met het korps. 7,0 11,0 38,3 55,9 54,8 33,1 De collega s binnen mijn directe werkomgeving spreken elkaar aan indien zij van elkaar ongewenst gedrag 7,7 11,0 30,8 46,6 61,5 42,4 constateren. Ik word door mijn collega s binnen mijn directe werkomgeving met respect behandeld. 0,0 5,0 14,7 21,0 85,3 73,9 Indien een collega zich ongewenst gedraagt, staat deze collega er voor open dat ik dit aan hem vertel. 6,9 10,1 33,6 51,3 59,5 38,7 61

70 Tabel 17 Gepercipieerde ethische leiderschapsstijl aspiranten (n = 117) versus generatie X (n = 121) (in % van de respondenten) Ethische leiderschapsstijl (gemiddelde score 1 6) Niet eens Neutraal Eens Asp. Gen. X Asp. Gen. X Asp. Gen. X Voorbeeldleiderschap (4,9 versus 4,7) 2,7 7,9 13,9 27,5 83,5 64,6 Mijn direct leidinggevende draagt het belang van integer gedrag goed uit. 1,8 8,5 10,5 28,8 87,7 62,7 Mijn direct leidinggevende zorgt ervoor dat zijn handelingen ethisch verantwoord zijn. 1,8 7,6 9,6 25,4 88,6 66,9 Mijn direct leidinggevende geeft wat betreft integriteit het goede voorbeeld. 2,7 8,5 10,6 26,3 86,7 65,3 Mijn direct leidinggevende komt zijn verplichtingen na. 4,3 8,5 17,4 30,5 78,3 61,0 Wat mijn direct leidinggevende zegt, doet hij ook. 3,5 7,6 17,7 31,4 78,8 61,0 Mijn direct leidinggevende zal nooit onethisch of illegaal gedrag toestaan om organisatiedoelen te realiseren. 1,9 6,8 13,0 19,5 85,2 73,7 Mijn direct leidinggevende maakt mij duidelijk welke waarden en normen moeten worden nageleefd. 2,7 7,6 18,2 30,5 79,1 61,9 Ethisch leiderschap (4,9 versus 4,8) 1,8 6,3 17,0 26,8 81,1 66,9 Mijn direct leidinggevende neemt meldingen van ongewenst gedrag van medewerkers serieus. 0,9 5,2 14,7 25,0 84,4 69,8 Mijn direct leidinggevende staat open voor mij om morele dilemma s in de taakuitvoering te bespreken. 1,8 7,7 17,7 23,1 80,5 69,2 Mijn direct leidinggevende biedt mij een luisterend oor wanneer ik normafwijkend gedrag van collega s signaleer. 1,9 6,9 15,0 23,3 83,2 69,8 Als ik iets moet doen in strijd met mijn geweten, stelt mijn direct leidinggevende het op prijs dat ik dit aan hem vertel. 1,9 6,9 15,2 28,4 82,9 64,7 Indien mijn direct leidinggevende constateert dat ik of een collega zich ongewenst gedraagt spreekt hij hem hierop 0,9 8,5 16,4 23,9 82,7 67,5 aan. Mijn direct leidinggevende zal iemand die bewust de regels overtreedt zonodig disciplinair aanpakken. 0,9 4,3 14,7 27,4 84,4 68,4 Mijn direct leidinggevende tolereert niet dat zich zaken achter zijn rug om spelen. 1,0 2,6 21,2 28,2 77,9 69,2 Mijn direct leidinggevende heeft voldoende oog voor mogelijk ongewenst gedrag binnen de organisatie. 5,4 8,5 21,4 35,0 73,2 56,4 Niet-ethisch leiderschap (beide 2,5) 67,5 66,9 13,9 18,8 18,6 14,3 Mijn direct leidinggevende gedraagt zich niet naar de waarden die hij predikt. 63,2 65,0 15,1 15,4 21,7 19,7 Mijn direct leidinggevende manipuleert medewerkers. 73,4 67,5 11,0 19,7 15,6 12,8 Mijn direct leidinggevende houdt mij verantwoordelijk voor zaken die niet mijn fout zijn. 64,8 70,1 16,7 19,7 18,5 10,3 Mijn direct leidinggevende handelt zonder rekening te houden met mijn gevoelens. 68,5 65,0 13,0 20,5 18,5 14,5 Mijn direct leidinggevende kan ik volledig vertrouwen. 6,4 13,7 15,5 30,8 78,2 55,6 Cursief gedrukt voorval is toegevoegd ten opzichte van het proefschrift Integrity to leadership ( Lasthuizen, 2008) 62

71 83,5% van de aspiranten en 64,6 % van generatie X menen dat er sprake is van voorbeeldleiderschap. Het nakomen van verplichtingen, de daad bij het woord voegen en het duidelijk voorhouden van waarden en normen worden lager dan gemiddeld gescoord door beide groepen. Bijna 90% van de aspiranten vindt dat hun leidinggevende het belang van integriteit goed uitdraagt en voorbeeldig en ethisch verantwoord handelt. 81,1% van de aspiranten en 66,9% van generatie X meent dat het wel goed zit met het ethisch leiderschap van hun leidinggevende. 1,8% resp. 6,3% vindt dat dit absoluut niet het geval is. Slechts 73,2% en 56,4% van de aspiranten resp. generatie X, menen dat hun leidinggevende voldoende oog heeft voor mogelijk ongewenst gedrag binnen de organisatie. 5,4% resp. 8,5% meent dat dit leiderschapsgedrag er niet is. Met betrekking tot de zogenaamde niet-ethische leiderschapsstijl, is de meest opvallende vaststelling dat aspiranten en generatie X een nagenoeg gelijke waardering hebben waar het betreft de afwezigheid van deze stijl (67,5% versus 66,9%). Daarnaast menen méér aspiranten dan collega s van generatie X (namelijk 18,6% versus 14,3%) dat hun leidinggevende niet-ethisch leiderschap etaleert. Het gaat dan om het zich niet gedragen overeenkomstig de waarden die men predikt, het manipuleren van medewerkers, het verantwoordelijk houden van de medewerker voor zaken die niet diens fout zijn en het handelen zonder rekening te houden met de gevoelens van de medewerker Waardenoriëntatie Aan de respondenten is de vraag voorgelegd om voor zichzelf, de eigen leidinggevende en het korps uit 15 aangereikte waarden (alfabetisch geordend) de drie meest belangrijke aan te kruisen. Deze opdracht is redelijk goed uitgevoerd door de generatie X: de 121 respondenten plaatsten samen 399, 361 resp. 325 kruisjes. De meeste aspiranten kruisten ruim meer dan drie waarden aan per kolom. Samen plaatsten de 117 aspiranten 850 kruisjes. Ondanks deze vertekende scores, kan worden vastgesteld dat de waardenoriëntatie van beide groepen vooral veel gelijkenis vertoont. In tabel 18 is de rangorde van belangrijkheid aangegeven, beperkt tot de tien meest aangekruiste waarden. Voor de eigen Tabel 18: Top tien waardenoriëntatie aspiranten (n=117) en generatie X (n=121) Prioritering aspiranten Prioritering generatie X uzelf leidinggevende korps uzelf leidinggevende Korps Eerlijkheid % 2 15% 3 9% Betrouwbaarheid % 1 18% 1 17% Collegialiteit % 5 5% Rechtmatigheid % 9 5% Dienstbaarheid % 5 8% Zelfverzekerdheid 6 Deskundigheid % 4 12% 5 8% Rechtvaardigheid % 5 5% Gehoorzaamheid 9 9 4% Creativiteit % Openheid % 3 13% 2 13% Effectiviteit % 3 9% Vooruitstrevendheid % 7 7% Efficiëntie % Onkreukbaarheid % 10 4% 63

72 persoon vormen eerlijkheid, betrouwbaarheid en collegialiteit een gedeelde top-3. Generatie X voegt daaraan nog toe deskundigheid en openheid. De vijf voornoemde waarden staan voor 60% van de door generatie X uitgebrachte scores. Van leidinggevenden én de organisatie als zodanig wordt nagenoeg dezelfde waardenoriëntatie verwacht. Daarnaast wordt voor de organisatie ook veel belang gehecht aan effectiviteit, vooruitstrevendheid (vooral door aspiranten) en dienstbaarheid (vooral door generatie X). 64

73 8. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. 8.1 Inleiding De uitdaging van deze thesis betreft het formuleren van een wetenschappelijk onderbouwd en in de praktijk toepasbaar antwoord op de vraag in welke mate verbetering nodig is van (de effectiviteit van) het integriteitbeleid van het Klpd ten aanzien van aspirant politieambtenaren en hoe die verbetering kan worden vormgegeven. Trigger voor en relevantie van de keuze van de probleemstelling is - in essentie - de beleving binnen het Klpd niet in control te zijn voor wat betreft het integriteitsbeleid ten aanzien van deze jongste generatie dienders. Het ideaalbeeld van de vormgeving, werking en doorwerking van de aangrijpingspunten voor optimaal performant integriteitsbeleid, de werkelijkheid terzake én de eisen die op dat punt worden gesteld door de huidige generatie aspiranten, zijn onderzocht en beschreven in de hoofdstukken 3 tot en met 5. De verworven inzichten worden in hoofdstuk 8 samengebracht met de empirische bevindingen van hoofdstuk 7, hetgeen toelaat conclusies te formuleren met betrekking tot de probleemstelling, zo ook aanbevelingen voor verbetering in de praktijk. Daarmee worden deelvraag 5 en het 2 de deel van de hoofdvraag beantwoord, in de vorm van te nemen maatregelen waarmee c.q. de wijze waarop een meer effectief integriteitsbeleid voor aspiranten dichterbij kan worden gebracht. In de paragrafen 8.2 en 8.3 komen de conclusies resp. de aanbevelingen aan bod. 8.2 Conclusies Aangrijpingspunten performant integriteitsbeleid De beleving niet in control te zijn betreft zowel het integriteitsbeleid als zodanig als het feitelijk gedrag van aspiranten. Het aantonen van een (eenduidig) causaal verband tussen beide is niet mogelijk. (Er zijn zowel unsensitivity, noise als distortion van prestatiemaatstaven in het spel.) Er is sprake van suboptimale performance inzake beleid én inzake gedrag. Met andere woorden, er is een gap tussen ideaalbeeld en werkelijkheid, tussen beoogd en gerealiseerd effect. De ontwikkelpunten van beide, zijn aanleiding om te investeren in maatregelen voor verbetering van (de effectiviteit van) het beleid. Voor wat betreft performant integriteitsbeleid zijn op basis van literatuurstudie vijf aangrijpingspunten benoemd. Drie zijn van de eerste orde: leiderschap, organisatiecultuur en integriteitsbenadering. Van de 2 de orde zijn enerzijds het voorwaardelijke management van gedrag c.q. gedragsverandering en anderzijds de cluster kwaliteitseisen integratie, samenhang en borging van beleid. Er is sprake van wisselwerking en samenhang tussen deze elementen, het is een voortdurend dynamisch geheel. Wat betreft gedrag zijn de feitelijke aard, omvang en aanvaardbaarheid van niet-integer gedrag, zoals ervaren door politieambtenaren, inbegrepen aspiranten, reden voor verbeteringsinitiatieven. De generationele subcultuur van aspiranten Vanuit het perspectief van de generatietheorie zijn generaties in een organisatie te beschouwen als subculturen. De aspirant politieambtenaren van het Klpd (initieel 65

74 politieonderwijs niveau 3), vormen binnen de organisatie een dergelijke generationele subcultuur. In essentie wordt deze cultuur gekenmerkt door een gedeelde waardenoriëntatie, een collectieve neiging en voorkeuren om bepaalde keuzes te maken en dito gedragspatronen. De voortdurende interactie tussen subculturen, af en toe gepaard gaande met spanningen en botsingen, vormt een weg van cultuurverandering, organisatieontwikkeling en vernieuwing. Kennis van de generatie aspiranten als organisationele subcultuur, is van belang om spanningsbronnen en botsingen te kunnen voorzien, vroegtijdig op te sporen of vóór te zijn en om (verrijkende) integratie van hun nieuwe cultuur in de bestaande te bevorderen. Deze kennis is des te meer van belang omdat cultuurelementen deels onbewust, intuïtief zijn geworden. De aspiranten niveau 3 maken deel uit van de generatie Screenagers (tot ca. 25 jaar) en de Pragmatische generatie (ouder dan 25 jaar). De generatie met de grootste bestuurlijke power en het grootste beïnvloedingsgebied in de organisatie, is de zogenaamde generatie X, in de leeftijd van ca. 40 tot 55 jaar. De heersende cultuur draagt de stempel van deze generatie X. De conclusies terzake de (werk)waardenoriëntatie en gedragspatronen van de generatie aspiranten, zijn beschreven onder de noemer van de onderstaande conclusies betreffende de respectieve aangrijpingspunten van integriteitsbeleid. Gelet op de focus van deze thesis op de doelgroep aankomende dienders, is het goed om het gegeven indachtig te blijven dat vormgeving, werking en doorwerking van effectief integriteitsbeleid voor het grootste deel niét doelgroep afhankelijk is. Dit verklaart waarom maatregelen voor verbetering van het integriteitsbeleid ten aanzien van aspiranten, niet noodzakelijk (alleen) op deze doelgroep zijn gericht. Omvang en aard van niet-integer gedrag. Jonge aspiranten (< 26 jaar) maken met 16,1 per duizend, méér kans om betrokkene te worden bij een intern onderzoek (dat één of meer bewezen feiten en/of strafoplegging oplevert) dan de gemiddelde politieambtenaar (14,3 op 1.000) en worden daarbij vaker geconfronteerd met ontslag. Wat betreft zowel leeftijd als aantal politiedienstjaren, behoren ze tot een segment van de personele bezetting dat bovenproportioneel kans maakt op betrokkenheid bij een intern onderzoek. Intern onderzoek naar jonge aspiranten (<26 jaar) richt zich verhoudingsgewijs vaker op alcohol en drugs, ongewenste contacten, misbruik van informatie en misbruik van het legitimatiebewijs. Doorlichting van het dark number toont aan dat de kans van in casu aspiranten om nietinteger gedrag te stellen, beduidend hoger is dan de voornoemde 16,1 per duizend. Zo gaat achter studie-uitval percentages een relatief substantieel aantal voorvallen van niet-integer gedrag schuil, die in de RIOP verborgen blijven. De uitval onder niveau 3 aspiranten is in het Klpd met ca. 8% relatief laag. Dit laat onverlet dat in ca. 40% van de gevallen, nietinteger gedrag oorzaak is van studie-uitval. Ruim 80% daarvan leidt niet tot een intern onderzoek. Het gaat doorgaans om gevallen van verspilling en wanprestatie of wangedrag in de vrije tijd. Nog meer voorvallen van niet-integer gedrag blijven buiten de formele registratie, zo blijkt uit informatie van trajectbegeleiders en personeelsconsulenten. Voor bijna 10% van de aspiranten niveau 3 die nu in opleiding zijn, worden desgevraagd één of meer (vermeende) integriteitsschendingen gerapporteerd. In slechts 1/5 de van deze gevallen is c.q. wordt BV&I betrokken. Meest voorkomende integriteitsschendingen zijn ook hier verspilling en wanprestatie, wangedrag in de vrije tijd, maar ook ongewenste omgangsvormen en misbruik van bevoegdheden. 66

75 In vergelijking met executieve collega s van generatie X, nemen aspiranten in hun werkomgeving duidelijk minder integriteitsschendingen waar. Op deze regel zijn twee uitzonderingen. Ten eerste nemen aspiranten, zij het beperkt, méér ongewenste omgangsvormen waar dan hun oudere collega s doen. Voor het maken van seksueel getinte complimentjes over uiterlijk of kleding is het verschil zelfs beduidend. Ten tweede: er is geen noemenswaardig verschil waar het betreft wangedrag in de vrije tijd. Samenvattend is de conclusie dat official én dark number van niet-integer gedrag, substantieel van omvang zijn. Er is gegronde reden om extra te investeren in het integriteitsbeleid voor de jongste generatie dienders. Een sluitende verklaring voor de grotere kans van aspiranten om betrokkene te worden bij een intern onderzoek is niet voorhanden. Het is aannemelijk dat - voor zover van toepassing - het metaforische kaf van het koren wordt gescheiden, vooral tijdens de eerste politiedienstjaren. In welke mate is echter niet te achterhalen. En voor wat betreft het deel van het dark number waarin klaarheid is gebracht, zijn geen vergelijkbare data van andere doelgroepen beschikbaar. Ook een verklaring voor het samengaan voor de aspiranten, van enerzijds méér kans op betrokkenheid bij een intern onderzoek en anderzijds de beperktere gepercipieerde omvang van integriteitsschendingen in de directe werkomgeving, is gewaagd. Een mogelijkheid is dat de metafoor van de rotte appel én van de rotte mand zich hier in de volle breedte manifesteert. De mand, met name de dominante cultuur, heeft in dat geval en ten aanzien van bepaalde thema s, een normvervagende en/of normverschuivende werking. Aanvaardbaarheidsoordeel niet-integer gedrag Aspiranten zijn over de hele breedte minder tolerant voor integriteitsschendingen dan collega s van generatie X. Het aantal integriteitsschendingen dat door aspiranten niet als zodanig wordt erkend is geringer dan voor generatie X het geval is, maar voldoende reden voor beleidsintensivering. Niet erkend en toch wijd verbreid zijn oneerlijke verdeling van het werk, seksueel getinte complimentjes onder collega s, roddelen en overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. Aspiranten hebben ook weinig moeite met het privé-gebruik van organisatiemiddelen (anders dan werktijden en communicatiemiddelen), het aannemen van kortingen tijdens de dienst, nevenfuncties, het gebruik van softdrugs in de vrije tijd en prostitutiebezoek in de vrije tijd. Er is ook de duidelijke afkeuring door aspiranten van enkele veel voorkomende integriteitsproblemen. Het gaat dan met name om minimale inzet van medewerkers (luiheid), het geven van een slecht voorbeeld in de vrije tijd en in mindere mate, het maken van racistische grappen en opmerkingen onder collega s. Generatie X over omvang, aard en aanvaardbaarheid integriteitsschendingen De cultuurbepalende generatie X, die zich qua leeftijd in de leiderschapsfase bevindt, neemt in de eigen werkomgeving beduidend méér niet-integer gedrag waar dan de aspiranten doen. Dit verschil bedraagt 20 tot 30 procentpunt voor het privé-gebruik van organisatiemiddelen en werktijden, het onzorgvuldig omgaan met organisatieeigendommen en vriendjespolitiek. Gezien hun maximale beïnvloedingsruimte, hun heersende cultuur -dragerschap, mag worden aangenomen dat zij als onderdeel van de directe (voornamelijk toekomstige) werkomgeving van de doelgroep aspiranten, nu en allicht nog meer in de toekomst, invloed hebben, rechtstreeks én via de organisatiecultuur, op oordeelsvorming en gedrag van aspiranten. In lijn met de gepercipieerde omvang van integriteitsschendingen, is het aanvaardbaarheidsoordeel van generatie X beduidend minder strak dan dat van aspiranten. 67

76 Er is meer tolerantie voor onder andere het geven van een slecht voorbeeld in de vrije tijd, het ten onrechte schrijven van uren, ziekmelden of thuisblijven, minimale inzet van medewerkers (luiheid), het gebruik van partydrugs in de vrije tijd, het bevoordelen van vrienden, familie of collega s. Dit gegeven geeft aanvullende steun voor de stelling dat, zónder doelgroepspecifiek integriteitsbeleid achterwege te laten, verbetering van het integriteitsbeleid op de gehele organisatie moet zijn gericht. Organisatiecultuur Met de blik gericht op wat beter kan, is van belang de vaststelling dat meer dan 20% van de Klpd aspiranten (en bijna 30% van de generatie X) de stelling niet onderschrijft dat hen voldoende duidelijk is gemaakt hoe om te gaan met elkaar en met organisatiemiddelen. Vooral de omgang met nevenwerkzaamheden, geschenken en met externe partijen in het bedrijfsleven en het gebruik van en internet zijn ruim onvoldoende bekend. Een bijzondere uitdaging voor het beleid vormen de omgangsvormen ten aanzien waarvan de regels grotendeels helder zijn, maar schendingen terzake breed worden geaccepteerd én tegelijk vaak voorkomen. Dit geldt onder aspiranten voor seksueel getinte complimentjes, roddelen en overmatig alcoholgebruik in de vrije tijd. De zwijg- en machocultuur van de politie wordt door veel aspiranten als zodanig ervaren. 30% tot 40% van de Klpd aspiranten is het niet eens met de stelling dat collega s elkaar aanspreken of zich aanspreekbaar opstellen in geval van ongewenst gedrag, dat het in voorkomend geval aanspreken van een medewerker op zijn gedrag op respectvolle wijze gebeurt en dat het melden van een (vermeend) incident op veilige wijze kan gebeuren. Er is sprake van een roddelcultuur en roddelen wordt door velen geaccepteerd. Het is een zogenaamd terugkerend probleem. Managers onderkennen dat leidinggevenden moeite hebben met het bespreekbaar maken van lastige kwesties, dat het elkaar aanspreken op gedrag en het openlijk communiceren over integriteitsincidenten verbetering behoeft. In functioneringsgesprekken, werkoverleggen en uitdiensttredingsgesprekken is er onvoldoende aandacht voor integriteit. De oudere en meer ervaren dienders in het korps hebben vaker dan de generatie aspiranten een minder gunstig beeld van de cultuuraspecten helderheid, bespreekbaarheid, aanspreekbaarheid en draagvlak voor het integriteitsbeleid. Van de jongste generatie dienders kan worden verwacht dat ze door hun waardering van diversiteit, open communicatie, lerend vermogen, authenticiteit, het bestaan van meerdere waarheden, etc. minder aansluiting vinden bij een zwijg- en machocultuur. Hun subcultuur versterkt het belang van morele competentie, als richtingwijzer in minder begrensde omstandigheden maar ook van heldere normen en regels. Het gaat hier om beperkte accentverschillen in waardenoriëntatie tussen de jongste generatie dienders en de ouderen. Beide groepen delen in hun moreel kompas de leidende waarden eerlijkheid, betrouwbaarheid, collegialiteit, openheid, deskundigheid en effectiviteit. Het beleid moet gericht aandacht hebben voor genoemde accentverschillen; hier liggen namelijk essentiële aangrijpingspunten voor spanning én voor ontwikkeling. Algemene conclusie ten aanzien van de organisatiecultuur is dat het ideaalbeeld, zoals beschreven in par , vooral een wenkend perspectief is en niet binnen handbereik. Een tweede punt betreft de spanning maar ook de potentie voor groei en ontwikkeling die inherent zijn aan de subculturele eigenheid van de jongste generatie dienders, zeker gelet op de beleving van de generatie X terzake integriteit in de organisatie. 68

77 Leiderschap Op het laagste leidinggevende echelon, zijn de vaardigheden van leidinggevenden om hun rol waar te maken wat betreft integriteitsbeleid, onvoldoende. Jongere leidinggevenden zijn op dat punt doorgaans beter toegerust. Herkennen en erkennen van niet-integer gedrag zijn een probleem. Vooral terzake van interne onderzoeken en - zo blijkt ook duidelijk uit het perceptieonderzoek - ongewenste omgangsvormen, acteren leidinggevenden onvoldoende. Dit leidt er mede toe dat de functionaliteit van de vertrouwenspersoon niet goed van de grond komt. Het komt nog voor dat leidinggevenden een medewerker naar de vertrouwenspersoon sturen om een incident te melden of een ethisch dilemma te bespreken, in plaats van zelf te acteren. Leidinggevenden, niet enkel op het laagste niveau, zijn onvoldoende bekend met de taak en rol van de vertrouwenspersoon. Het ontbreekt voorts aan een (transparant) beleid voor plichtsverzuim en sanctiebeleid, waardoor transparantie en helderheid van normen en regels niet worden ondersteund. Ook op dit punt ontbreekt het leidinggevenden aan voldoende kennis. Klpd aspiranten oordelen relatief positief over het voorbeeldgedrag en het ethische leiderschap van hun leidinggevende. Dit neemt niet weg dat bijna 20% van hen meent dat die aspecten van leiderschap niet op het gewenste niveau zijn. Opvallend is dat méér aspiranten dan oudere collega s menen dat hun leidinggevende onethisch leiderschap etaleert. Het gaat dan om het niet naleven van de waarden die men predikt, manipuleren, onterecht een medewerker verantwoordelijk stellen voor fouten en geen rekening houden met de gevoelens van de medewerker. De jongste generatie dienders wil leiders met wie open en direct contact mogelijk is en wordt ondersteund. Autoriteit op basis van positie of oude verworvenheden wordt niet erkend en rule based, top-down verordonneren van beleid wordt verworpen. Bestaande grenzen of regels hebben op zich steeds minder waarde en zijn niet richtinggevend voor denken en doen. Een dominante leiderschapsstijl leidt hoogstens tot ja zeggen en nee doen. De jongste generatie dienders wil leiders die ruimte geven aan diversiteit en multiculturaliteit. Beide zijn naar hun mening nodig om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Integratie, samenhang en borging van beleid Er is winst te behalen door het ontwikkelen van meer samenhang en integratie en door borging van het integriteitsbeleid in de planning en control cyclus en het kwaliteitsbeleid. Zowel landelijk als op korpsniveau verdient het proces werving en selectie vanuit integriteitsperspectief meer en breder aandacht. Algemeen is bijstelling nodig ten aanzien van de eenzijdige gerichtheid op regels en procedures en het nagenoeg ontbreken van SMART geformuleerde doelen, waardoor het integriteitsbeleid tot op zekere hoogte symbolisch blijft. De beperkte registratie en analyse van feiten, resultaten en effecten, hangen samen met een beperkt lerend vermogen van de organisatie. Dit geldt ook voor het vertrouwenswerk. Management van gedragsverandering en integriteitsbenadering De abstracte, onvoldoende SMART geformuleerde doelen en ingesleten acceptatie van bepaalde vormen van niet-integer gedrag ondersteunen de noodzakelijke sence of urgency voor (gedrags)verandering niet. Erkenning en herkenning van bepaalde integriteitsproblemen zijn, zoals eerder gesteld, majeure ontwikkelpunten. Waar de doelen wél SMART zijn geformuleerd, reiken ze vaak niet verder dan regels en procedures; de marges van het werk. Dit leidt af van (leiderschap gericht op) het investeren in en sturen op de ontwikkeling van morele competentie. 69

78 Ten aanzien van deze aangrijpingspunten, zijn de eisen van de huidige generatie aspiranten uitgesproken van karakter. Zij moeten de zin van het beleid ervaren en er wat kunnen van vinden, in lijn met hun waardenoriëntatie en preferente gedragspatronen. Het beleid moet gebracht worden met respect voor hun beleving van authenticiteit en behoefte tot ontplooiing als mens en als professional, ook in het werk. Appèl op hún beroepstrots en behoefte om (professionele) verantwoordelijkheid te nemen zijn daarmee van groot belang. Een nalevingsstrategie wordt door aspiranten expliciet afgewezen. Het beleid moet direct, meer open worden gecommuniceerd en realistisch zijn. Waar beleid minder lijkt te passen binnen hun preferente reacties, zullen de noodzaak en zinvolheid goed moeten worden uitgelegd en zal er ruimte moeten zijn om het gesprek erover te voeren. Ze willen ruimte krijgen om te leren, kansen krijgen en gestimuleerd worden. Ze hechten ook aan de ruimte om meerdere identiteiten te kunnen hebben. Dit kan spanning opleveren met het acteren in lijn met de beroepsstandaarden. Ruimte impliceert groter belang van grenzen. Duidelijke normen en grenzen zijn en blijven van eminent belang. 8.3 Aanbevelingen De onderstaande aanbevelingen vormen het verlengstuk van de onderzoeksconclusies (zie par. 8.2), richting de beoogde verbetering van het integriteitsbeleid. De aanbevelingen zijn gericht op 1) de doelgroep van aspiranten als zodanig, 2) de gehele organisatie, inbegrepen aspiranten en 3) op vervolgonderzoek. Alle maatregelen richten zich, zoals gezegd, op het dichterbij brengen, direct of uitgesteld, van een meer performant integriteitsbeleid (inhoud en uitvoering) ten aanzien van de jongste generatie dienders. Voor een goed begrip: de aanbevelingen zijn geformuleerd, mede vanuit de overweging dat je niet ziek hoeft te zijn om beter te worden en dat beter worden steeds doorgaat Aspirant-specifiek Integriteitsbeleid is afgestemd met de generationele subcultuur van aspiranten Aspiranten vormen een generationele subcultuur in de organisatie. Ze hebben een eigen (werk)waardenoriëntatie, collectieve neigingen en preferente gedragspatronen. Een optimaal performant integriteitsbeleid geeft zich daarvan rekenschap, op alle aandachtsgebieden. Collega s en vooral leidinggevenden dienen het gesprek aan te gaan met deze jonge dienders. Ze moeten weten wat aspiranten belangrijk vinden in het werk en in welke mate afstemming van hun subcultuur met het bestaande (instrumentarium) mogelijk is. In dit afstemmingsproces worden kansen en risico s gewogen en vertaald naar inhoud en vooral uitvoering van beleid. Instrumenten die daarbij bijzondere aandacht verdienen zijn leiderschapsstijl, integriteitsbenadering, de opleiding en begeleiding en de werving en selectie van aspiranten. Samenhang en samenwerking in de opleiding en begeleiding De opleiding en begeleiding van aspiranten vragen om méér samenhang en samenwerking. Het zicht op (het functioneren van) aspiranten is versnipperd. Onderzoek is nodig naar de wijze waarop meer continuïteit en overzicht kan worden gecreëerd in de leiding en begeleiding. Meer continuïteit en overzicht, bieden meer kansen voor de voorbeeldfunctie van (bege)leiders en op het vroegtijdig zichtbaar worden van eventuele ongewenste ontwikkelingen. De ingebruikname van het politiebrede studentenvolgsysteem SVS, in plaats van de in gebruik zijnde Klpd variant, dient hierbij te worden overwogen. Daarmee 70

79 kunnen alle (bege)leiders van aspiranten elkaar on-line informeren. De inspanningen van de PA en het van het korps, gericht op het bewerkstelligen van een integriteitsbevorderende cultuur en de ontwikkeling van de morele competentie van aspiranten, verdienen onderlinge afstemming. Dit geldt onder meer voor de nieuwe leerlijn integriteit van de PA. Op die manier kunnen overlap, leemten en tegenstrijdige boodschappen en signalen worden voorkomen. Het tweede deel van de opleiding, waarin het werkend leren niet langer in de relatieve luwte van de Competentie Ontwikkelplaatsen (COP s) plaatsvindt, verdient hierbij extra aandacht. Meer aandacht voor de morele competentie bij werving en selectie De aard en omvang van de integriteitsproblematiek en de (werk)waardenoriëntatie en preferente gedragspatronen van aspiranten, zijn aanleiding om de effectiviteit van het proces van werving en selectie onder de loep te nemen. Toetsing en weging van het ontwikkelingsniveau van de morele competentie van kandidaat aspiranten moet worden geactualiseerd en scherper gesteld. De morele competentie van medewerkers dient bij aanvang van de opleiding van voldoende niveau te zijn Algemeen Integriteitsbevordering is vast onderdeel van leiderschapsontwikkeling Leiderschap is aangrijpingspunt bij uitstek voor performant integriteitsbeleid. Het waarmaken van deze rol vraagt om voorbeeldleiderschap en integriteitsgericht leiderschap. Bewustwording van deze rol en verantwoordelijkheden en de training van de bijbehorende competenties moeten onderdeel worden van het bestaande programma voor leiderschapsontwikkeling. Het laagste echelon leidinggevenden verdient hierbij bijzondere aandacht. Vaardigheden die bij voorrang verdere ontwikkeling vragen, zijn het erkennen en herkennen, bespreekbaar maken van en aanspreken op ongewenste omgangsvormen; het optreden bij interne onderzoeken; het ontwikkelen van de integriteit van medewerkers en het maken van afgewogen keuzes en het zich verantwoorden bij dilemma s. Leidinggevenden dienen periodiek het thema integriteit, als professionele verantwoordelijkheid, te agenderen voor werkoverleggen, gesprekken in het kader van ontwikkelingsgericht personeelsbeleid en collegiale toetsing. Dit geldt uiteraard ook voor de trajectbegeleiders, praktijkcoaches en werkprocesbegeleiders van de aspiranten. Heldere beleidsdoelen en een brede integriteitsbenadering met appèl op beroepstrots Er is behoefte aan een integriteitsjaarplan, met heldere, meetbare doelen en een bijbehorend communicatieplan. Onverlet de randvoorwaardelijke integraliteit van effectief integriteitsbeleid, gaat het er om keuzes te maken. De strategie kan worden gebouwd op de voorliggende aanbevelingen én op de terugkerende integriteitsproblemen die zijn geschetst in de paragrafen en 8.2. Het beleid moet voorts worden geënt op een brede integriteitsbenadering, op professionele verantwoordelijkheid en het politiewerk zelf. Appèl op de beroepstrots van medewerkers en op het gedeelde belang van een imago om trots op te zijn (zie par. 4.7), kunnen de sence of urgency ondersteunen. Het helder communiceren en handhaven van (zinvolle) regels en voorschriften en preventie blijven van belang. Het zwaartepunt echter, dient te verschuiven van een 71

80 nalevingsstrategie naar een stimuleringsstrategie. Hierbij passen sturing op basis van richtinggevende waarden, de ontwikkeling van de morele competentie en leiderschap dat bewust en gepast ruimte geeft. Deze benadering sluit goed aan bij de generationele subcultuur van de aspiranten. Een lerende organisatie op het gebied van integriteit Van elk dilemma, van elk incident en van elk proces dat vooraf gaat aan een incident dient te worden geleerd. Het lerend vermogen van medewerkers en organisatie moet wel worden georganiseerd en geborgd. Belangrijke initiërende en coördinerende rol hierbij is weggelegd voor de integriteitsfunctionaris, onverlet de rol en verantwoordelijkheid van leidinggevenden (zie hoger). In het Klpd (bij BV&I) is deze functie toe aan revitalisering. In het belang van een lerende organisatie, vragen onderstaande maatregelen om implementatie: de systematische inzet van uitgelezen instrumenten als daar zijn integriteitsdiscussies, collegiale toetsing en dilemma trainingen; het organiseren van het standaard en systematisch nabespreken van en transparant communiceren over (de afdoening van) incidenten; de borging van het integriteitsbeleid in de planning en control en kwaliteitscyclus. Dit vraagt om het invoeren van kwetsbaarheids- en risicoanalyses die vertaald worden naar preventieve maatregelen, van auditing en monitoring van de voortang van beleidsuitvoering. een adequate registratie van meldingen en voorvallen van niet-integer gedrag en van interne onderzoeken en de analyse, verantwoording en vertaling naar beleid. In dit verband is ook revitalisering van de functionaliteit van de vertrouwenspersoon noodzaak. de ontwikkeling van moresprudentie en sanctiebeleid. Moresprudentie is de voortgaande verslaglegging van de praktijk van afwegingen en besluitvorming bij morele dilemma s. (Wirtz, 2006) Moresprudentie biedt referentiepunten voor de toekomstige afweging en besluitvorming. Sanctiebeleid maakt transparant welke maatregel of straf volgt op een misstap en biedt houvast voor consistente, toekomstige sanctionering Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Onderzoek naar de werking en doorwerking van een brede integriteitsstrategie De beperking van de gehanteerde methoden voor empirisch onderzoek heeft geresulteerd in informatie die voornamelijk betrekking heeft op de wijze waarop organisatie en medewerkers omgaan met goed-fout vraagstukken. Uitspraken over de werking en doorwerking van een brede integriteitstrategie zijn daardoor slechts beperkt mogelijk. Vervolgonderzoek van de probleemstelling is gewenst, met focus op een breed integriteitsbegrip. Daarbij wordt ingezoomd op (de effecten van) de sturing op professionele verantwoordelijkheid en de (ontwikkeling van de) morele competentie van medewerkers en leidinggevenden. Onderzoek naar de wisselwerking tussen generationele subculturen bij het proces van normverschuiving De generatie aspiranten en de generatie X verschillen onderling voor wat betreft de beoordeling van de aanvaardbaarheid van niet-integer gedrag. Gezien de impact van terugkerende en non-integriteitsproblemen op de effectiviteit van beleid, is nader onderzoek gewenst van de ontwikkeling in de tijd van dit (vermeend) proces van normverschuiving. 72

81 Gegeven de invloed van de omgeving (cultuur, leidinggevenden en collega s) op het individuele keuzeproces bij zowel morele verleidingen als dilemma s, kunnen eventuele trendbreuken in het aanvaardbaarheidsoordeel, aanknopingspunten bieden voor beleidsbijstelling. Momenten in de opleiding en loopbaan van jonge dienders die hierbij specifiek aandacht verdienen, zijn de overgang - halverwege de opleiding - van het werkend leren in de COP naar werkend leren in de staande organisatie én het moment van aanstelling in die organisatie, na succesvolle afronding van de opleiding. Empirisch onderzoek naar generaties Tot slot; de generatietheoretische inzichten die in dit onderzoek zijn gehanteerd, zijn ontleend aan onderzoek van derden, buiten de context van integriteit en (politieel) integriteitsbeleid. Empirisch onderzoek (binnen de Nederlandse politie) naar generatie effecten voor wat betreft de morele competentie en integriteitsbenadering van medewerkers en leidinggevenden is wenselijk. Dit onderzoek kan aanvullende informatie en aanbevelingen opleveren voor de wijze waarop de afstemming tussen de generationele subculturen optimaal kan worden vormgegeven en ingezet voor inhoud en uitvoering van het integriteitsbeleid. 73

82 BIJLAGEN Bijlage A: Extract van opzet en bevindingen Self Assessment INTegriteit (SAINT) Klpd A.1 Opzet SAINT De SAINT is een zelfdiagnose-instrument en helpt een organisatie om inzicht te verwerven in de grootste integriteitsrisico s van de meest kwetsbare processen en in de volledigheid en volwassenheid van het integriteitssysteem van de organisatie. Het integriteitssysteem bestaat uit maatregelen gericht op de weerbaarheid van de organisatie tegen integriteitsrisico s en op maatregelen gericht op de inbedding, samenhang en organisatie van het integriteitsbeleid. Het gaat om bevorderen, bewaken en handhaven van integriteit. In het SAINT integriteitssysteem worden de maatregelen geordend naar hard controls (regels, procedures e.d.), soft controls (gericht op beïnvloeding van gedrag, sfeer, cultuur) en general controls (beleidsmatig). De zelfdiagnose is verricht in samenwerking met BIOS en met de medewerking van 11 Klpd managers en 3 senior beleidsadviseurs, afkomstig uit verschillende diensten van het korps. Deze 14 deelnemers acteren allen op het niveau van dienstmanagementteam en zijn voorts geselecteerd op hun dienstoverstijgende ervaring en kennis van het korps. Voor de SAINT is Klpd-intern de samenwerking gezocht met het hoofd BV&I van het korps, die recent in deze functie is aangesteld. Partnership voor het organiseren van de SAINT was snel gerealiseerd. De SAINT is nuttig voor voorliggend onderzoek én kan tegemoetkomen aan BV&I s behoefte aan een nulmeting op hoofdlijnen van het integriteitsbeleid van het korps. A.2 Volwassenheid van het stelsel van integriteitsmaatregelen Opzet Vanuit literatuur en praktijk is een groot aantal maatregelen bekend dat ingezet kan worden om integriteit te bevorderen, te bewaken en te handhaven. Ten behoeve van SAINT is daaruit een evenwichtige set van 68 maatregelen ontwikkeld. Deze maatregelen bevatten onder andere het voeren van een integriteitsbeleid in algemene zin, het opstellen van diverse regelingen, beveiliging, de rol van het management, werving & selectie en de reactie op (vermoedelijke) integriteitsschendingen. De deelnemers hebben het bestaande integriteitssysteem van de organisatie beoordeeld aan de hand van deze set maatregelen. Elke maatregel hebben de deelnemers individueel gescoord. Voor de score per maatregel werd gebruik gemaakt van de volgende keuzes: Niveau Omschrijving 1 Ik weet het niet 2 Wij hebben deze maatregel niet 3 Wij hebben deze maatregel wel, maar hij werkt niet 4 Wij hebben deze maatregel en hij werkt, maar er zijn verbeteringen mogelijk 5 Wij hebben deze maatregel en hij werkt goed bij ons De maatregelen zijn ingedeeld in 14 clusters. De clusters zijn onder te verdelen naar drie hoofdgroepen ( general, hard en soft controls). 74

83 Let op: Alle hierna weergegeven scores (volwassenheidgemiddelde) voor maatregelen, clusters en hoofdgroepen, zijn gemiddelden van de niveaus 2 tot en met 5. Niveau 1 (ik weet het niet) is niet in het gemiddelde opgenomen, omdat niveau 1 niets zegt over het wel of niet aanwezig zijn van een maatregel en de werking ervan. Uiteraard geeft niveau 1, wel een indicatie van het wel of niet bekend zijn met een maatregel. Het is derhalve aan te bevelen om de scores te bezien vanuit de verdeling van de stemmen over de niveaus. Bevindingen De score en verdeling van de stemmen op clusterniveau is als volgt: Cluster score Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Beleidskader 3,3 45% 14% 11% 23% 7% General 2 Kwetsbaarheden 3,2 64% 14% 0% 21% 0% 3 Verantwoordelijkheden 3,7 31% 13% 7% 34% 14% 4 Wet-/regelgeving 4,0 21% 6% 4% 41% 28% Hard 5 AO/IC 3,9 18% 12% 6% 33% 31% 6 Beveiliging 4,1 0% 0% 18% 57% 25% 7 Waarden en normen 4,7 7% 2% 0% 24% 67% 8 Integriteitsbesef 3,6 14% 18% 14% 34% 20% Soft 9 Managementhouding 3,8 4% 7% 14% 64% 11% 10 Organisatiecultuur 3,7 9% 10% 18% 55% 8% 11 Werving & Selectie 4,0 16% 12% 3% 37% 32% 12 Handelwijze 4,4 25% 2% 0% 37% 36% General 13 Verantwoording 4,2 40% 10% 0% 19% 31% 14 Audits & monitoring 3,4 57% 19% 0% 10% 14% Gemiddelde score per cluster 5,0 4,5 4,0 3,5 3,3 3,2 3,7 4,0 3,9 4,1 4,7 3,6 3,8 3,7 4,0 4,4 4,2 3,4 General Hard Soft 3,0 2,5 2,0 75

84 A.3 Beheersing van de grootste kwetsbaarheden Opzet In dit onderdeel staat de vraag centraal welke maatregelen volgens de deelnemers het meest geschikt zijn om de grootste risico s binnen de drie meest kwetsbare processen te redresseren. Hierna volgt voor de processen bewustwording integriteit en werving en selectie (andere processen blijven hier buiten beschouwing) een overzicht van de 5 meest gekozen maatregelen. De kolom Score is het gemiddelde van de niveaus 2 t/m 5 (zie hiervoor hoofdstuk 3). De kolom Aantal toont het aantal stemmen dat de betreffende maatregel heeft gekregen. Daarna is een tabel opgenomen met maatregelen die de deelnemers hebben gekozen voor meerdere processen. De kleuren van de cellen van de volwassenheidgemiddelden geven aan dat: < 20% van de deelnemers heeft gescoord op niveau 1 Tussen 20% en 49% van de deelnemers heeft gescoord op niveau 1 > 49% van de deelnemers heeft gescoord op niveau 1 Score 1 zit niet in het volwassenheidsgemiddelde Bevindingen Maatregelen per kwetsbaar proces: Proces Bewustwording integriteit Cluster Maatregelen Score Aantal Managementhouding Het management vervult een voorbeeldrol 3,8 8,0 Managementhouding Het management gaat adequaat om met integriteitskwesties 4,1 6,0 Integriteitsbesef Integriteit komt aan de orde in werkoverleggen 3,1 5,0 Organisatiecultuur Mensen spreken aan op gedrag 3,5 5,0 Organisatiecultuur Leidinggevenden stimuleren medewerkers "lastige"kwesties naar voren te brengen 3,2 5,0 Proces Personeel 1(Werving en Selectie) Cluster Maatregelen Score Aantal Integriteit maakt deel uit van het Werving & Selectie introductieprogramma van nieuw 4,2 10,0 personeel Werving & Selectie Er vindt altijd controle plaats van CV / diploma's / referenties etc. 3,8 6,0 Werving & Selectie Sollicitaties vinden plaats volgens een vaste procedure 4,4 5,0 Werving & Selectie Er vindt - waar nodig - een vorm van pre employment screening plaats 4,0 5,0 Werving & Selectie Er is expliciet aandacht voor integriteit bij de inhuur van tijdelijk personeel en externen 3,6 5,0 76

85 De volgende tabel toont maatregelen die het meest zijn gekozen voor meerdere processen. Met de invoering of verbetering van deze maatregelen kunnen meerdere risico s over meerdere processen worden teruggedrongen. Cluster Maatregelen Score Integriteitsbesef Personeel in kwetsbare functies wordt gewezen op de bijzondere risico's 3,8 Werving & Selectie Integriteit maakt deel uit van het introductieprogramma van nieuw personeel 4,2 Kwetsbaarheden- Er worden met enige regelmaat kwetsbaarheids/- risicoanalyse risicoanalyses uitgevoerd 3,2 Managementhouding Het management vervult een voorbeeldrol 3,8 Organisatiecultuur Medewerkers worden getraind in het omgaan met lastige situaties / dilemma's 3,3 77

86 Bijlage B: Uitroom initieel onderwijs naar korps, t/m instroomcohorten 2008 (Politieacademie, 2009e) 78

87 Bijlage C: Uitroom initieel onderwijs niveau 3, naar korps, t/m instroomcohorten 2008 (Politieacademie, 2009e) 79

VERSCHILLEN GENERATIES. Een vernieuwend perspectief voor effectief integriteitsbeleid

VERSCHILLEN GENERATIES. Een vernieuwend perspectief voor effectief integriteitsbeleid Luc Meire Hoofdstuk 10 Integriteitsbeleid en VERSCHILLEN tussen GENERATIES MEDEwerkers Een vernieuwend perspectief voor effectief integriteitsbeleid 68 1. Inleiding Bij het formuleren en uitvoeren van

Nadere informatie

LEIDEN NAAR INTEGRITEIT Onderzoek naar de invloed van leiderschap op integriteit

LEIDEN NAAR INTEGRITEIT Onderzoek naar de invloed van leiderschap op integriteit LEIDEN NAAR INTEGRITEIT Onderzoek naar de invloed van leiderschap op integriteit Drs. Karin Lasthuizen k.lasthuizen@fsw.vu.nl VU Onderzoeksgroep Integriteit van Bestuur www.fsw.vu.nl/integriteit Centrale

Nadere informatie

Programma. Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) 5/24/2013. Integriteit verankeren. Introductie. Over BIOS. Wat is integriteit?

Programma. Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) 5/24/2013. Integriteit verankeren. Introductie. Over BIOS. Wat is integriteit? Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) Integriteit verankeren Marijntje Zweegers, Hoofd BIOS 23 mei 2013 1 Programma Introductie Over BIOS Wat is integriteit? Visie op integriteit Verankeren

Nadere informatie

Integriteit en de vertrouwenspersoon

Integriteit en de vertrouwenspersoon Integriteit en de vertrouwenspersoon Contactbijeenkomst Integriteit Instituut voor Integriteitsmanagement en BedrijfsEthiek Sacha Spoor 2 juli 2015 Leadership Entrepreneurship Stewardship s.spoor@nyenrode.nl

Nadere informatie

Centrale thema s vandaag. integriteit in perspectief goed besturen; integritisme integriteit? centrale dilemma s / thema s wat te doen: wie, wat?

Centrale thema s vandaag. integriteit in perspectief goed besturen; integritisme integriteit? centrale dilemma s / thema s wat te doen: wie, wat? INTEGRITEIT VAN BESTUREN Waar het om gaat, wat mis gaat en wat beter kan 8 april 2015 Leo Huberts VU GOED EN INTEGER BESTUREN Centrale thema s vandaag integriteit in perspectief goed besturen; integritisme

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag > Retouradres Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag DGOBR Directie Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk www.facebook.com/minbzk www.twitter.com/minbzk

Nadere informatie

Integer Leiderschap Loont

Integer Leiderschap Loont Integer Leiderschap Loont Deze publicatie is een uitgave van het CNV en Ethicon. CNV Ethicon Auteurs Bestellen Het CNV is een christelijke vakorganisatie met meer dan 360.000 leden waarbij elf bonden zijn

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Opzet onderzoek. Overzicht presentatie. Overzicht presentatie. Ethiek en integriteit. Belang van integriteit bij de politie

Opzet onderzoek. Overzicht presentatie. Overzicht presentatie. Ethiek en integriteit. Belang van integriteit bij de politie Opzet onderzoek Implementatiestrategieën voor de deontologische code van de Belgische politiediensten: een toolbox voor een modern integriteitsbeleid Evi Devis Jeroen Maesschalck Frank Hutsebaut Leuvens

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

In gesprek over integriteit.. Waterschappen en Integriteit Naar bewust bekwaam Hoogheemraadschap Rijnland, Leiden 23 mei 2013

In gesprek over integriteit.. Waterschappen en Integriteit Naar bewust bekwaam Hoogheemraadschap Rijnland, Leiden 23 mei 2013 In gesprek over integriteit.. Waterschappen en Integriteit Naar bewust bekwaam Hoogheemraadschap Rijnland, Leiden 23 mei 2013 Integriteit bij waterschappen: tussen sturing en ruimte "luctor et emergo"

Nadere informatie

Dilemmics. Morele Oordeelsvorming. Werkboek. voor medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken

Dilemmics. Morele Oordeelsvorming. Werkboek. voor medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken Dilemmics Morele Oordeelsvorming Werkboek voor medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken 2013 Werkboek Morele Oordeelsvorming 1 2014. Dilemmics. Alle rechten van deze uitgave zijn voorbehouden.

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN INHOUDSOPGAVE Paragrafen Inleiding... 1-4 Reikwijdte en doelstellingen van de interne audit... 5 Verhouding

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen;

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen; Henk MassinkRubrics Ontwerpen 2012-2013 Master Leren en Innoveren Hogeschool Rotterdam Beoordeeld door Hanneke Koopmans en Freddy Veltman-van Vugt. Cijfer: 5.8 Uit je uitwerking blijkt dat je je zeker

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus 20018. 2500 EA Den Haag

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus 20018. 2500 EA Den Haag > Retouradres Postbus 20011 2500 EA Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag DG Bestuur en Koninkrijksrelaties Directie Arbeidszaken Publieke Sector

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

Integriteit en integriteitsbeleid in de politie Studiedag Politieonderzoek 8 december 2009 Kim Loyens Annelies De Schrijver Overzicht Inleiding Stimulerend en controlerend integriteitsbeleid Integrity

Nadere informatie

Wijziging Barp en Brvp 10 maart 2006

Wijziging Barp en Brvp 10 maart 2006 Onderdeel DGV/POL/OenL Inlichtingen A. Schukken T 070-426 7435 F 070-426 7440 1 van 5 Aan de korpsbeheerders van de regionale politiekorpsen de korpsbeheerder van het Klpd de voorzitter van het college

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Een recept voor Vakmanschap. Bejegeningsstijl en opleiding van personeel

Een recept voor Vakmanschap. Bejegeningsstijl en opleiding van personeel Een recept voor Vakmanschap Bejegeningsstijl en opleiding van personeel 6 november 2015 Veiligheid, humaniteit en re-socialisatie 2 De cruciale schakel Het personeel is de cruciale schakel om de missie

Nadere informatie

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A.

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. ter Haar Samenvatting In dit proefschrift is de aard en het

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur Inleiding Sociaal Medisch Overleg (SMO) is een gestructureerd en multidisciplinair overleg over individuele casuïstiek tussen het management en diens adviseur(s) aangaande verzuim en re-integratie. Deelnemers

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN. Aanbevelingen toekomst Code Banken

MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN. Aanbevelingen toekomst Code Banken MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN Aanbevelingen toekomst Code Banken 22 maart 2013 Inleiding De Monitoring Commissie Code Banken heeft sinds haar instelling vier rapportages uitgebracht. Zij heeft daarin

Nadere informatie

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015 Algemeen Mede naar aanleiding van de kredietcrisis en de Europese schuldencrisis in 2011 is een groot aantal codes,

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

3 daagse cursus: Train de Trainer Morele Dilemma s

3 daagse cursus: Train de Trainer Morele Dilemma s 3 daagse cursus: Train de Trainer Morele Dilemma s Wat? EtiQs en Nyenrode Business Universiteit organiseren een train de trainer - training voor belangstellenden. Het doel van de train-de-trainer is dat

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Integere docenten maken integere politiestudenten

Integere docenten maken integere politiestudenten Integere docenten maken integere politiestudenten Prof. Dr. Sofie De Kimpe Researchgroup Crime & Society - Prevention, Security and Policing Vrije Universiteit Brussel Overzicht 1. Competentie-gestuurd

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

Beleidsplan Integriteit

Beleidsplan Integriteit Beleidsplan Integriteit Datum 8 september 2009 Versie Versie 1.0 Ambtelijk opdrachtgever: Opdrachtnemer: Onderzoeksteam: Tjeerd van der Zwan Concern control Marije Lamsma 2 1. Inleiding Waarom is integriteit

Nadere informatie

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Statistiek: 455 (100%) P&O-ers zijn benaderd 161 (35%) P&O-ers hebben de enquete geopend maar niet afgerond 123 (27%) van de P&O-ers hebben

Nadere informatie

NVAO Integriteitscode

NVAO Integriteitscode NVAO Integriteitscode Oktober 2015 NVAO Integriteitscode Oktober 2015 pagina 2 Inleiding Integriteit is een intrinsieke waarde voor mensen en organisaties en daarnaast voorwaarde voor vertrouwen in de

Nadere informatie

INTEGRITEITSCODE GOED WONEN ZEDERIK

INTEGRITEITSCODE GOED WONEN ZEDERIK INTEGRITEITSCODE GOED WONEN ZEDERIK Vastgesteld door het MT op 14 oktober 2008 1 Integriteitscode Goed Wonen Zederik werkt met maatschappelijk kapitaal aan de realisatie van belangrijke maatschappelijke

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Gedrag om trots op te zijn

Gedrag om trots op te zijn Gedrag om trots op te zijn Oversluizen Thermal Engineering B.V. geeft aandacht aan de belangen van haar klanten, medewerkers, zakenpartners en onze omgeving. Door dit uitgangspunt altijd voor ogen te houden

Nadere informatie

Notitie inzake integriteit van bestuur Nederlandse Antillen t.b.v. het ministerieel overleg inzake integriteit d.d. 3-11-03.

Notitie inzake integriteit van bestuur Nederlandse Antillen t.b.v. het ministerieel overleg inzake integriteit d.d. 3-11-03. Notitie inzake integriteit van bestuur Nederlandse Antillen t.b.v. het ministerieel overleg inzake integriteit d.d. 3-11-03. Algemeen Deze notitie is bedoeld om inzicht te verschaffen in de stand van zaken

Nadere informatie

Integriteitscode. Woningstichting Heteren

Integriteitscode. Woningstichting Heteren Integriteitscode Woningstichting Heteren Status: Definitief, 11 februari 2014 Integriteitscode Woningstichting Heteren 1 Integriteit Integriteit en daaruit voortvloeiend integer handelen is belangrijk

Nadere informatie

Gedragscode medewerkers en cliënten

Gedragscode medewerkers en cliënten Gedragscode medewerkers en cliënten 2014 1/9 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Werkwijze... 3 3. Samenvatting gedragscode... 4 4. Gedragscode medewerkers stichting Zorg Almere... 5 - clientgerichtheid....5

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

6.1 SERVICECODE, GEDRAGSREGELS, HUISREGELS

6.1 SERVICECODE, GEDRAGSREGELS, HUISREGELS 6.1 SERVICECODE, GEDRAGSREGELS, HUISREGELS Onderdeel van de Arbocatalogus Agressie en Geweld 2.0, sector Gemeenten Doelgroep Inhoud Coördinator agressie en geweld, leidinggevenden Voorbeeld van een servicecode

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Manifest Christelijke Kinderopvang Beschrijving van de levensbeschouwelijke en pedagogische uitgangspunten

Manifest Christelijke Kinderopvang Beschrijving van de levensbeschouwelijke en pedagogische uitgangspunten Manifest Christelijke Kinderopvang Beschrijving van de levensbeschouwelijke en pedagogische uitgangspunten Oktober 2015 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 03 Hoofdstuk 2 Basiskenmerken en specifieke kenmerken

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Theo van Waes Interim-secretaris December 2013 1 Inleiding In het kader van de Koersnotitie een viertal programma s ontwikkeld, o.a. het Programma Organisatieontwikkeling.

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel.

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel. missie en VISIE Het GielsBos wil een veilige en geborgen thuis bieden aan volwassenen en kinderen met een beperking. We bieden deze mensen en hun leefomgeving een brede ondersteuning vanuit ervaring en

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Haar, Beryl Philine ter Title: Open method of coordination. An analysis of its

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INTEGRITEITSCODE SPVOZN

INHOUDSOPGAVE INTEGRITEITSCODE SPVOZN Integriteitscode Stichting Primair en Voortgezet Onderwijs Zuid-Nederland Vastgesteld op 17 februari 2014 1 INHOUDSOPGAVE INTEGRITEITSCODE SPVOZN 1 Inleiding... 3 2 Wie vallen er onder de code?... 3 3

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Van compliance naar participatie Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Aanleiding Stagnatie in dalende trend aantal arbeidsongevallen 20 % daarvan technische

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

PostNL Business Principles

PostNL Business Principles 3 december 2014 PostNL N.V. PostNL Business Principles Raad van Bestuur Auteur Director Audit & Security Titel PostNL Business Principles Versie 1.1 Dit document is een vertaling van de Engelstalige versie.

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Integriteitsbeleidskader Woonstichting Etten-Leur 2014

Integriteitsbeleidskader Woonstichting Etten-Leur 2014 Integriteitsbeleidskader Woonstichting Etten-Leur 2014 Voor de leesbaarheid spreken wij over de medewerkers en over hij / zijn. Uiteraard worden hiermee ook de vrouwelijke medewerkers bedoeld en kan hij

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Naar een derde generatie integriteitsbeleid

Naar een derde generatie integriteitsbeleid Edgar Karssing Sacha Spoor 72 Integriteit 3.0 Naar een derde generatie integriteitsbeleid 1. Inleiding In 1992 zette Ien Dales, als minister van Binnenlandse Zaken, integriteit op de agenda van de overheid.

Nadere informatie

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 Inhoud Voorwoord 5 1 Inleiding 6 2 Resultaten 2.1 Wordt de Code toegepast? 2.2 Met welk besturingsmodel wordt gewerkt? 2.3 Welke thema s uit de Code hebben

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Erkenningscommissie Interventies Beoordelingsformulier. Eindoordeel van de erkenningscommissie over de interventie

Erkenningscommissie Interventies Beoordelingsformulier. Eindoordeel van de erkenningscommissie over de interventie Interventie: Taallijn Deelcommissie: 3 Erkenningscommissie Interventies Beoordelingsformulier Datum vergadering: 8 oktober 2015 / 2 juni 2016 Eindoordeel van de erkenningscommissie over de interventie

Nadere informatie

Integriteit: spannender dan security

Integriteit: spannender dan security Integriteit: spannender dan security Security Congres Jaap ten Wolde 13 oktober 2010 Over de inleider KPMG 33 jaar. Oprichter van KPMG Forensic Oprichter en directeur van BING (Bureau Integriteit Nederlandse

Nadere informatie

Intercool Gedragscode

Intercool Gedragscode Intercool Gedragscode Onze klanten hebben een keuze, en hoe wij presteren bepaalt of zij voor ons kiezen. We zijn ambitieus, we stellen hoge maar realistische doelen, we leveren resultaten en we luisteren

Nadere informatie

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Code of Conduct Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING De Code of Conduct is het kader voor gedrag en reflectie voor medewerkers en studenten

Nadere informatie

Klokkenluidersregeling

Klokkenluidersregeling REGELING INZAKE HET OMGAAN MET EEN VERMOEDEN VAN EEN MISSTAND HOOFDSTUK 1. DEFINITIES Artikel 1. Definities In deze regeling worden de volgende definities gebruikt: betrokkene: degene die al dan niet in

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

ECCVA/U201002618 CvA/LOGA 10/25 Lbr. 10/116

ECCVA/U201002618 CvA/LOGA 10/25 Lbr. 10/116 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8020 betreft Integriteit van het lokaal bestuur uw kenmerk ons kenmerk ECCVA/U201002618 CvA/LOGA 10/25 Lbr. 10/116 bijlage(n)

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

integriteits code Integriteitscode Woonvisie Ridderkerk, augustus 2011

integriteits code Integriteitscode Woonvisie Ridderkerk, augustus 2011 integriteitscode Integriteit Bij de invulling van het begrip integriteit bij Woonvisie gaat het vooral om zaken als openheid, doorzichtigheid, eerlijkheid en vertrouwen. Bij de toepassing in het dagelijks

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

TU Delft. TU Delft Delft ZELFVERKLARING. Code Verantwoordelijk Marktgedrag ^ ^ ^ ^ ^ Delft University of Technology. Technische Universiteit Delft

TU Delft. TU Delft Delft ZELFVERKLARING. Code Verantwoordelijk Marktgedrag ^ ^ ^ ^ ^ Delft University of Technology. Technische Universiteit Delft TU Delft Delft University of Technology Technische Universiteit Delft ZELFVERKLARING TU Delft Delft University of Technology ^ ^ ^ ^ ^ Code Verantwoordelijk Marktgedrag Pag./van 1/5 De TU Delft verklaart

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Rapport Concept Nota Vervoer Gevaarlijke Stoffen

Rapport Concept Nota Vervoer Gevaarlijke Stoffen Rapport Concept Nota Vervoer Gevaarlijke Stoffen Datum behandeling OVW i : 1 juni 2005 Kenmerk: OVW-2005-484 Aanleiding Het ministerie heeft het Overlegorgaan Goederenvervoer (OGV) advies gevraagd over

Nadere informatie