Groei door samenwerking

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Groei door samenwerking"

Transcriptie

1 Groei door samenwerking

2 academisch ziekenhuis Maastricht Jaarverslag 2007

3 Groei door samenwerking In het jaarverslag geven wij een beeld van de wijze waarop het azm in 2007 is gegroeid en ook de komende jaren wil blijven groeien. Die groei is alleen mogelijk door samen te werken. Binnen onze organisatie, maar ook met externe partijen. Daarom besteden we in dit verslag apart aandacht aan het thema Groei door samenwerking. Een reeks samenwerkingsverbanden lichten we toe in de vorm van teksten en foto s, die als visuele rode draad door de hoofdstukken lopen. Samenwerking biedt mogelijkheden om processen beter en efficiënter in te richten en aan te passen aan de veranderende behoeften. Daarnaast biedt samenwerking kansen op het gebied van patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en wetenschappelijk onderzoek. Jaarverslag

4 Inhoud Voorwoord 7 1 Verantwoording 11 2 Visie en strategie Meerjarenbeleid azmove 17 azmoves on 18 3 Organisatie Structuur van het concern 23 Kernactiviteiten en nadere typering 24 Werkgebieden 25 Belanghebbende partijen 25 Bedrijfsvoering 26 Feiten en cijfers 27 4 Raad van Toezicht Algemeen 31 Verslag Raad van Toezicht 31 Samenstelling Raad van Toezicht 34 Bezoldiging Raad van Toezicht 35 5 Corporate Governance Bestuur en Toezicht 39 Zorgbrede Governance Code 39 Raad van Bestuur 39 Maastricht UMC + 40 Samenstelling Raad van Bestuur 41 Bezoldiging Raad van Bestuur 42 Medezeggenschap 43 Algemeen kwaliteitsbeleid 44 Commissies 45 Maatschappelijke betrokkenheid 47 Aandacht voor het milieu 49 6 Prestaties Patiëntenzorg 53 Vernieuwingen patiëntenzorg 57 Onderwijs & opleiding 62 Vernieuwingen in onderwijs & opleiding 63 Wetenschappelijk onderzoek 64 Vernieuwingen in wetenschappelijk onderzoek 64 Ondersteuning kerntaken 65 Samenvatting strategische speerpunten 68 Externe oriëntatie en samenwerking 69 7 Personeel Click call face 73 Ontwikkelcentrum 73 Transferium 73 Arbeidsmarkt en vacatures 73 Beoordelingssysteem voor medewerkers 75 Kwaliteit van het werk 75 8 Financieel-economische resultaten Financiële ontwikkelingen 79 Productieontwikkeling 81 Analyse geconsolideerd financieel resultaat 84 Ontwikkeling bedrijfsopbrengsten 85 Ontwikkeling bedrijfslasten 86 Financiële baten en lasten 88 Vermogen en resultaat 88 Overige balansontwikkelingen 88 Ratio s 89 Financiële overzichten 90 9 Accountantsverklaring Groei door samenwerking Bijlagen Bestuur Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE) en hoofden Medische afdelingen 109 Bestuur Stafdirectoraten en diensten Jaarverslag 2007 Jaarverslag

5 Voorwoord De gezondheidszorg is in hoge mate in beweging. Internationaal doen zich grote veranderingen voor en veel nieuwe spelers treden toe tot de sector. Aan deze golf veranderingen komt voorlopig geen einde, gezien de ingrijpende plannen van de overheid voor de komende jaren. Verdere liberalisering van de gezondheidszorg heeft grote gevolgen en dit proces zal zich naar verwachting in hoog tempo voltrekken. Sinds de introductie van azmove, de nieuwe koers die ons voorbereidt op de veranderingen in de zorg, zijn veel van de plannen inmiddels gerealiseerd. Deze koers moet leiden tot een organisatie die de patiënt daadwerkelijk centraal stelt. Het jaar 2007 stond daarom in het teken van verandering en groei. Samenwerking met externe partners enerzijds en interne samenwerking in de vorm van multidisciplinaire teams anderzijds, stelt het azm in staat om de ambities voor de toekomst veilig te stellen. Onderzoeksspeerpunten - Hart en Vaten, Chronische ziekten, Geestelijke gezondheid en Kanker- zijn geconcretiseerd, patiëntencategorieën zijn benoemd en de zorglijnen zijn volop in ontwikkeling. De invoering van een nieuw managementsysteem en de modernisering en optimalisering van ICT is van start gegaan. Een kwaliteitssysteem zorgt voor continue verbetering van kwaliteit en veiligheid van zowel de behandeling van onze patiënten < Raad van Bestuur V.l.n.r. Lou Brans Brabant, vice-voorzitter Harm Jan Driessen, lid Guy Peeters, voorzitter alsook van de arbeidsomstandigheden van onze medewerkers. Om de zorg en de diensten voor onze patiënten te verbeteren en uit te breiden, zoeken we actief naar samenwerkingspartners. We schromen niet om hiervoor over de landsgrenzen te kijken. Door middel van trainingen voor al onze medewerkers werken we aan klantgerichte gedragsveranderingen. Daarnaast is het werken in resultaatverantwoordelijke teams een doeltreffende aanpak voor kwaliteitsverbetering gebleken. De komende periode moeten we de uitvoeringskracht van het azm verder versterken. De aandacht zal blijven uitgaan naar de verbetering van cultuuren gedragsaspecten, de competenties van medewerkers en het uitbouwen van het klantenperspectief. Strategische allianties bieden in deze context mogelijkheden beter in te spelen op de behoeften van de onze patiënten en meer kansen te scheppen op het gebied van onderwijs & opleiding en wetenschappelijk onderzoek. De wens tot verdergaande samenwerking met het Universitätsklinikum Aachen heeft in 2007 geleid tot de start van een haalbaarheidsonderzoek, waarvan in medio 2008 de resultaten bekend zijn. Bedrijfsprocessen kunnen altijd efficiënter en effectiever en dat zal zeker een constante bundeling van krachten eisen. In 2007 zijn de Faculteiten Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen samengevoegd tot de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences (FHML). De vorming van het Maastricht UMC +, de samenvoeging van de FHML en het azm, die op 1 januari 2008 een feit werd, is een belangrijke ontwikkeling. Door een verdere bestuurlijke integratie moet een betere aansturing worden gerealiseerd, gericht op een versterkte positie in onderwijs, onderzoek en integrale gezondheidszorg. Voor een succesvolle toekomst van het azm als onderdeel van het Maastricht UMC + zal een proactieve visie op gezondheidszorg ons in staat stellen onze zorg en diensten blijvend positief te onderscheiden. Tot slot herdenken we het plotselinge overlijden van de voormalige voorzitter van de Raad van Bestuur, prof.dr. J.J. Carpay op 24 oktober Jan Carpay was van 1990 tot 2003 voorzitter van de Raad van Bestuur van het azm. Daaraan voorafgaand was hij vanaf 1987 directeur Patiëntenzorg en voorzitter van de toenmalige Directie. Hij was een daadkrachtig en inspirerend leider. Zijn vastberaden leiderschap was van grote betekenis voor de ontwikkeling van de academische gezondheidszorg in Limburg en van het azm in het bijzonder. Deze ontwikkeling zullen we verder voortzetten op Euregionale schaal. Drs. G.J.H.C.M Peeters Voorzitter Raad van Bestuur 6 Jaarverslag 2007 Jaarverslag

6 Betrouwbare samenwerking In Maastricht, Utrecht en Groningen werken meer dan 35 mensen samen aan preïmplantatie genetische diagnostiek, kortweg PGD. Het azm houdt zich hiermee bezig sinds 1995 en is in Nederland het enige ziekenhuis dat hier een vergunning voor heeft. Met Utrecht werken we sinds ongeveer twee jaar samen. Groningen gaat binnenkort van start. Afgaand op enthousiaste reacties van patiënten en goede zwangerschapscijfers is er sprake van een succesvolle samenwerking. Het succes valt of staat met transparantie en vertrouwen tussen de drie centra en tussen de afdelingen klinische genetica en de unit voortplantingsgeneeskunde van obstetrie / gynaecologie. Het mooie van de samenwerking tussen de drie centra is dat mensen in het midden en noorden van het land dichterbij huis geholpen kunnen worden. Ze hoeven niet helemaal naar Maastricht te komen, terwijl de Maastrichtse expertise ook voor de satelietklinieken compleet beschikbaar is. Christine de Die-Smulders, klinisch geneticus

7 Verantwoording 1 De ombuiging van de Nederlandse gezondheidszorg naar een marktconform onderdeel van de economie, is in 2007 voor de toekomst nader ingevuld. In 2007 zijn de contouren voor de nieuwe omgeving van het azm helderder geworden. Deze omgeving wordt gekenmerkt door een aantal ontwikkelingen. De ombuiging van de Nederlandse gezondheidszorg naar een marktconform onderdeel van de economie, is in 2007 voor de toekomst nader ingevuld. Deze tendens zal met ingang van 2008 en 2009 grotere mogelijkheden voor zorgaanbieders bieden om over grote onderdelen van het zorgaanbod in vrijheid te onderhandelen met zorgverzekeraars. Daarnaast is in 2007 het werkveld als geheel ook internationaler geworden, met een toenemend aantal samenwerkingsverbanden. Naast de kansen brengt deze dynamische omgeving voor het azm ook risico s met zich mee. De wijze waarop onze organisatie omgaat met het management van deze risico s zal mede bepalend zijn voor het succes in de komende jaren. Temidden van deze veranderende omgevingsfactoren vaart het azm een heldere koers. Deze koers wordt ingegeven door de wens om: - zo veel mogelijk meerwaarde te bieden aan haar patiënten en samenwerkingspartners; - deze meerwaarde te leveren door middel van effectieve en efficiënte processen; - dit te doen in een voor de patiënt veilige omgeving; - dit te doen op een wijze die ook voor de azm organisatie tot een lange termijn rendement leidt. In het verslagjaar zijn een aantal forse stappen gezet in de goede richting. Er is nadrukkelijke aandacht geweest voor klantbeleving en er zijn vorderingen gemaakt op het gebied van de inrichting van de organisatie met Resultaatverantwoordelijke Eenheden. Er is sprake van groei op activiteitenniveau: de doelstellingen voor de productie in de patiëntenzorg zijn ruimschoots bereikt. Dit resulteert in een gezond financieel resultaat. Daarnaast leggen omvangrijke investeringen in ICT een goede basis voor de toekomst. In dit rijtje van belangrijke vereisten voor de toekomst past ook de nieuwe bestuurlijke structuur van het Maastricht UMC + geldend vanaf 1 januari 2008, die tot en met 2007 is voorbereid. 10 Jaarverslag 2007 Jaarverslag

8 Dit alles zal in 2008 en verder moeten leiden tot groei voor het azm, groei van de aantrekkelijkheid voor de zorgconsument, groei in volume van geleverde zorg maar ook groei in kwaliteit van medische zorg en onderzoeksprestaties. Deze groei kan alleen worden gerealiseerd door continu te innoveren, niet alleen technologisch maar ook door verbetering van te leveren producten en processen. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de het meerjarenbeleid en de initiatieven die ontplooit worden om dit beleid te concretiseren. De structuur van de organisatie, kernactiviteiten, werkgebieden, belanghebbende partijen en de bedrijfsvoering zijn nader toegelicht in hoofdstuk 3. Het jaarverslag van de Raad van Toezicht over het jaar 2007, de samenstelling en bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht, zijn vastgelegd in hoofdstuk 4. De governance structuur, waarbij de taken en verantwoordelijkheden van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht gescheiden zijn, wordt in de hoofdstuk 5 beschreven. In dit hoofdstuk zijn tevens de organisatieonderdelen uitgelicht, die de Raad van Bestuur ondersteunen en adviseren bij beleidsvraagstukken. Binnen het meerjarenbeleid zijn concrete speerpunten geformuleerd voor het jaar 2007 op het gebied van patiëntenzorg, onderwijs & opleiding, wetenschappelijk onderzoek, ondersteuning en samenwerking. In hoofdstuk 6 zijn de concrete prestaties op deze terreinen nader toegelicht. Hoofdstuk 7 is gewijd aan personeelszaken. In 2007 vond een organisatiebrede herbezinning op het personeelsbeleid plaats. In hoofdstuk 8 vindt de financiële vertaling van de resultaten in het verslagjaar plaats in vorm van de jaarrekening. Tot slot is een overzicht van de samenwerkingsrelaties opgenomen, die in het jaarverslag zijn uitgebeeld, met een tekst over de aard van de samenwerkingsrelatie. Groei is alleen mogelijk door samen te werken. Binnen onze organisatie, maar ook met externe partijen. Samenwerking biedt mogelijkheden om processen beter en efficiënter in te richten en aan te passen aan veranderende behoeften. Samenwerking biedt kansen op het gebied van patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en wetenschappelijk onderzoek. 12 Jaarverslag 2007 Jaarverslag

9 Voortvarende samenwerking In het regionale distributiecentrum werkt het azm samen met Atrium MC en Orbis Sittard. Het RDC is de eerste proeve van bekwaamheid als het gaat om samenwerking van deze drie ziekenhuizen. De samenwerking is leerzaam. In de businesscase zijn de logistieke processen van de ziekenhuizen naast elkaar gelegd. Je leert van de verschillen. Voor deelname van andere partijen is het nog te vroeg. Eerst moet het voor de initiatiefnemers goed werken. Daarna zie ik mogelijkheden als gezamenlijk inkopen en samenwerking op het gebied van voeding. We hoeven niet het wiel opnieuw uit te vinden. Ik ben ervan overtuigd dat de klant profiteert. De verpleegkundige die een bepaald artikel moet hebben grijpt niet meer mis. Regionale samenwerking levert schaalvoordeel op, waardoor de efficiëntie groeit en de kosten lager worden. Henk Levy, directeur RVE Facilitair bedrijf 14 Jaarverslag 2007 Jaarverslag

10 Visie en strategie 2 Verdere samenwerking met zowel internationale als nationale partners, aandacht voor klantbeleving en aandacht voor verbetering van efficiëntie van processen zijn de drijfveren voor innovatie. Het azm is zowel dienstverlener als kennisinstelling. Het azm streeft op haar taakgebieden patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en onderzoek naar het realiseren van zo veel mogelijk meerwaarde voor haar klanten, dit gekoppeld aan een excellente uitvoering. Deze ambitie is in de afgelopen jaren uitgewerkt en vormgegeven in het strategie- en veranderingstraject azmove. In het missie- en visiedocument azmove: Vernieuwend in zorg en leren is de kern van het meerjarenbeleid verwoord. Meerjarenbeleid azmove Deze missie van het azm kan worden samengevat in de volgende elementen: optimale en integrale zorg voor de individuele patiënt; grenzen verleggen in maatschappij en wetenschap; internationaal uitmunten op meerdere gebieden; referentiecentrum voor vernieuwend onderwijs; voortrekkersrol in (eu)regionale netwerken; samenwerken met partners; een organisatie waar medewerkers trots op zijn; een continu lerende organisatie. Jaarlijks worden door het azm vanuit deze meerjarendoelstellingen speerpunten voor het komend jaar geformuleerd. De speerpunten voor 2007 en de wijze waarop deze zijn gerealiseerd komen aan bod in hoofdstuk 6. Maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen zijn van grote invloed op het meerjarenbeleid van het azm. Kern van de externe ontwikkelingen, die in 2006 en 2007 zijn ingezet en de komende jaren op de organisatie afkomen, is de verdergaande marktwerking in de zorg. Dit manifesteert zich in een wijzigende bekostiging van de ziekenhuizen waarbij de essentie afrekening op prestatie is. In eerste instantie uit de dynamiek op de zorgmarkt zich in de veranderende rol van patiënten, zorgverzekeraars en zorgaanbieders. Patiënten worden steeds kritischer in hun keuzes naar welk ziekenhuis ze gaan voor hun zorgvraag. Zorgverzekeraars kopen scherper in en de verzekerden gaan meer sturen. Voor zorgaanbieders wordt het steeds belangrijker om zich te verdiepen in de eisen en behoeften in de markt en op de hoogte te blijven van de concurrentie. In tweede instantie zullen in de nabije toekomst naar verwachting markten voor nieuwe zorgproducten ontstaan, zoals bijvoorbeeld de preventie- en lifestylemarkt. Het is noodzakelijk voor het azm om op de juiste manier en met de juiste snelheid op de veranderende omgeving in te spelen. Essentieel daarbij is de vraag hoe we in deze marktdynamiek de kerntaken zorg, onderwijs & opleiding en onderzoek op een hoog niveau kunnen blijven uitvoeren. Dit is een belangrijk thema geweest tijdens de strategieconferentie, die eind oktober 2007 heeft plaatsgevonden. Om de azm-strategie in relatie tot externe ontwikkelingen te evalueren, worden halfjaarlijks strategieconferenties gehouden, waarbij de medische afdelingshoofden, RVEbestuurders en -management, stafdirecties en -hoofden, en de Raad van Bestuur aanwezig zijn. Belangrijkste conclusie van de najaarsconferentie 2007 is dat met het oog op de toekomst aanscherping en actualisatie noodzakelijk is van de azm-strategie zoals uitgewerkt in azmove. Kern van dit nieuwe plan is het realiseren van groei om de toekomstige positie van het azm te versterken. Groei zowel in kwaliteit van zorg, onderwijs en onderzoek als groei in volume. Verdere samenwerking met zowel internationale als nationale partners, aandacht voor klantbeleving en aandacht voor verbetering van efficiëntie van processen zijn daarbij de drijfveren voor deze innovatie. Voor het azm geldt dat het maken van keuzes een voorwaarde is voor groei. Focus op de speerpunten van het azm, zowel op het gebied van topreferente als reguliere zorg is noodzakelijk. 16 Jaarverslag 2007 Jaarverslag

11 Visie en strategie Visie en strategie De inhoudelijke focus van het azm ligt op het gebied van de vier strategische aandachtsgebieden: Hart en Vaten, Oncologie, Chronische Ziekten en Geestelijke Gezondheidszorg. Gedurende 2006 is het keuzeproces op het vlak van de academische zorg afgerond. Ter vaststelling van de zwaartepunten in de topreferente zorg zijn alle topreferente en topklinische functies van het azm in kaart gebracht en criteria voor keuze en beoordeling geformuleerd. Ook in de relatie met partners vormen deze keuzes het uitgangspunt. Tezamen met partners wordt ernaar gestreefd op deze topreferente gebieden de zorg verder te versterken en te verdiepen. azmoves on Om groei te kunnen bereiken zal allereerst een aantal initiatieven, die reeds in azmove gedefinieerd zijn, afgerond dienen te zijn om de randvoorwaarden voor een groeiscenario in te vullen. Dit varieert van het realiseren van een aantal efficiencyverbeteringen in het patiëntenzorgproces, implementatie van ziekenhuisbrede ICT projecten tot en met grootschalige bouwkundige aanpassingen. Daarna zal de nadruk liggen op het bewerkstelligen van groei, waarbij tempo geboden is. Groei vanuit integrale innovatie van technologie en zorgproducten en processen, en door middel van samenwerking met strategische partners in de regionale, nationale en Euregionale setting, zoals de samenwerking met Universitätsklinikum Aachen. Ook de UMC-vorming is een belangrijke factor in de realisatie van de strategie. Om deze ambities in 2008 verder te concretiseren, zijn in het document Addendum azmoves on de volgende actiepunten opgenomen. 1 Uit herhaalde metingen moet een aantoonbare verbetering van klanttevredenheid gaan blijken. Het azm gaat klanten nadrukkelijk naar hun oordeel over het ziekenhuis vragen door middel van quick scans. 2 Voor leidinggevenden zal een gericht management development programma worden opgezet. Medewerkers moeten uitstralen trots te zijn op het azm. De organisatie stelt daar respect, waardering en passende arbeidsvoorwaarden tegenover. De leidinggevenden moeten voorbeeldgedrag tonen in alles wat ze doen. 3 Verwijzers moeten een laagdrempelige toegang tot het azm hebben, via eenduidige aanspreekpunten. Het azm moet voor verwijzers een betrouwbare partner in de zorgketen zijn. 4 Met het oog op vernieuwing van kennis en kunde zal onder meer een alliantiebeleid worden geformuleerd om innovatie samen met relevante partners vorm te geven. 5 Er wordt gestart met de implementatie van een kern-zis 1 en een ERP-systeem 2. De Resultaatverantwoordelijke Eenheden die de hoogste prioriteit krijgen, zijn het Hart en Vaat Centrum, het Kankercentrum en Operatieve Geneeskunde. 6 Het azm zal nieuwe producten blijven ontwikkelen en gedifferentieerde zorg aanbieden. Deze producten en zorg richten zich in eerste instantie op preventie & predictie en op ondersteuning van de zorgaanbieders in de eerste lijn met diagnostische faciliteiten. Het azm zal daarnaast een verdere uitwerking versnellen van zorgstromen in complex, acuut en electief (voor de niet-complexe en goed planbare zorg van operatieve patiënten). Bovendien zal duidelijk verschillende zorg worden geboden aan patiënten met weinig of met veel co-morbiditeit 3. 7 Het azm kiest voor meer focus op integrale zorg en verdere ontwikkeling van de gekozen multidisciplinaire centra. Meer zorg wordt in ketens/netwerken rond de patiënt georganiseerd. De vier multidisciplinaire centra die gekozen werden, zijn: Hart en Vaat Centrum, Kankercentrum, Geestelijk Gezondheid en Chronische Ziekten. 8 Patiëntveiligheid krijgt hogere prioriteit door het implementeren van een risico- en veiligheidssysteem. Dit systeem zal tot een betere zorg en minder complicaties zorgen. 9 Het azm zal anticiperen op marktontwikkelingen door de interne sturing (interne verrekening) hierop aan te passen. De nieuwe bekostiging van de zorg dwingt het azm strategische keuzes te maken in de portfolio van de patiëntenzorg. Deze keuzes moeten tot stand komen op basis van afwegingen van strategische belangen en een kosten-baten analyse. 10 Het azm zal zijn regionale functie voortzetten en versterken. Andere hoekstenen van het beleid zijn de uitbouw van een Euregionaal netwerk, internationale oriëntatie daarbuiten en samenwerking met onderzoeks- en ontwikkelingscentra en bedrijven. De implementatie van het Maastricht UMC + bestuursmodel in het licht van de verdere integratie met de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences en de haalbaarheidsstudie naar verdere samenwerking met het Universitätsklinikum Aachen zijn daarbij voorbeelden van stappen in de goede richting. 11 Het azm zal een nieuw strategisch plan voor de komende jaren samenstellen en een business intelligence plan opstellen. De resultaten van de te volgen strategie moeten periodiek worden geëvalueerd, waarna doelstellingen op grond daarvan kunnen worden bijgesteld. Het blijft belangrijk snel en adequaat op maatschappelijke ontwikkelingen in te kunnen spelen. Dit kan alleen door voortdurend naar vernieuwing en optimale prestaties te streven. Het azm zal daartoe steeds de strategie en het beleid moeten herijken, zodat het voor patiënten, partners en medewerkers en alle overige belanghebbende partijen helder blijft waar het azm voor staat en hoe het de ambities wil realiseren. 1 Kern-ZIS is een nieuw patiënteninformatiesysteem, bestemd voor de primaire zorgverleners binnen het ziekenhuis. 2 SAP-ERP is een nieuw informatiesysteem, bestemd voor de diensten die de primaire zorgverleners ondersteunen, zoals de stafdiensten en stafdirectoraten. 3 Co-morbiditeit: verschillende ziekten tegelijk. 18 Jaarverslag 2007 Jaarverslag

12 Nieuwsgierige samenwerking De samenwerking tussen het Universitätsklinikum in Aken en het azm heeft nu vorm gekregen op het terrein van de vaatchirurgie. Wat we doen, gebeurt nog nergens ter wereld. Het team bestaat in totaal uit zo n twintig personen. Zowel aan Duitse als aan Nederlandse kant was er veel nieuwsgierigheid naar elkaar en de wens om samen te werken. Fysiek ben ik twee dagen aanwezig in Aken, dat maakt de samenwerking letterlijk zichtbaar. Het laat zien dat het niet vrijblijvend is. De samenwerking vindt ook online plaats: als ik opereer in Aken kan een collega in Maastricht online metingen verrichten via de monitor. Die monitoring was wel in Maastricht aanwezig, maar niet in Aken. Zo hoeven we niet op twee plekken dezelfde dure apparatuur aan te schaffen. Er is veel belangstelling voor wat we hier doen. De Euregio wordt in de samenwerking wel heel tastbaar. Ik ben trots op de bereidwilligheid aan beide zijden om de samenwerking mogelijk te maken. Michael Jacobs, directeur-bestuurder RVE Hart en Vaat Centrum

13 Organisatie 3 Raad van Toezicht De taakgebieden patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en onderzoek zijn onderling nauw met elkaar verweven. De zorg voor de patiënt is de drijfveer van het handelen en staat centraal in alles wat het azm doet. Op het gebied van onderzoek, onderwijs & Stafconvent Raad van Bestuur OR opleiding vervult het azm een werkplaatsfunctie. Samen met de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences (FHML) van de Universiteit Maastricht kan het aanbod stafdirectoraten stafdiensten van stageplaatsen en co-schappen van de studenten gegarandeerd worden. F&I Financiën & Informatievoorziening RVE s Resultaat Verantwoordelijke Eenheden SB Stafdienst Bestuur Het azm verricht kwalitatief hoogwaardig onderzoek, vaak in samenwerking met partners. Daarnaast fungeert het azm ook als streekziekenhuis voor patiënten uit Maastricht en omgeving. Om al deze functies goed te kunnen uitvoeren, is een goede PZ Personeelszaken HVC Hart en Vaat Centrum KC Kankercentrum MIC Medisch Interventiecentrum OG Operatieve geneeskunde COMM Communicatie organisatie van essentieel belang. S&P Strategie & Projecten ZOL Zorg en Leren BCCZ Beschouwend / Chronische ziekten KNW Klinische Neurowetenschappen GGZ Geestelijke Gezondheidszorg EVK Erfelijkheid, Voortplanting en het Kind LAB Laboratoria TZ Transmurale zorg BEV Beeldvorming FB Facilitair Bedrijf ICID ICT & Instrumentale Dienst INK Inkoop Structuur van het concern Het academisch ziekenhuis Maastricht (azm) is een publiekrechtelijke rechtspersoon op basis van de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW). Het azm heeft taken op het gebied van patiëntenzorg, onderwijs en opleiding en onderzoek. Naast de erkenning voor academisch ziekenhuis heeft het azm ook een toelating AWBZ voor psychiatrie. Aan het azm zijn de volgende rechtspersonen gelieerd: 1 Stichting Beheer Uitkeringen, voor het beheer van (wachtgeld) uitkeringen. 2 Stichting Mebaz, voor de verzekering van medische aanspraken jegens het azm. 3 Stichting Faciliteitengebouw azm, die huisvesting exploiteert voor het azm. 4 Stichting Bejaardenzorg Clara Fey, dienstverlener op het gebied van verpleging en verzorging. 5 Clinical Trial Center Maastricht (CTCM) BV, levert professionele ondersteuning aan onderzoekers op het gebied van contract research, data- en projectmanagement en subsidieaanvragen. 6 Ease Travel Clinic & Health Support BV, levert advies en vaccinaties aan reizigers. 7 IP Randwyck BV, verwerft, beheert en exploiteert uitvindingen en resultaten van onderzoek op (bio)medische en andere onderzoeksgebieden. 8 Stichting Faciliteitengebouw azm is in 2007 voor het eerst geconsolideerd in de jaarrekening van het azm. < Zie voor verdere indeling van de Resultaatverantwoordelijke Eenheden bijlage 1. Het organogram geeft de situatie weer per ultimo december Jaarverslag 2007 Jaarverslag

14 Organisatie Organisatie Klantbejegening is een cruciaal item voor het azm. Daarnaast heeft het azm een deelneming in Biomedbooster BV, Biopartner Center Maastricht BV, Pharmacell BV en Particle Therapy Center. De deelnemingen in Pharmacell BV (2,7%) en Particle Therapy Center (50%) heeft het azm in 2007 genomen. Pharmacell is een onderneming die gespecialiseerd is in de biotechnologie en onder meer onderzoek doet naar de toepassing van celtherapie bij de ontwikkeling van nieuwe geneeswijzen. In het Particle Therapy Center zullen nieuwe veelbelovende bestralingstherapieën worden toegepast op het gebied van het gericht en selectief behandelen van tumoren. azm De aansturing van het azm berust bij de Raad van Bestuur (zie organogram). Toezichthouder is de Raad van Toezicht van het azm. De azm-organisatie is ingedeeld in twaalf Resultaatverantwoordelijke Eenheden (RVE s), vier stafdirectoraten en vier stafdiensten. In de RVE s wordt de zorg rondom specifieke patiëntengroepen gebundeld. De stafdirectoraten en stafdiensten opereren ter ondersteuning van de Raad van Bestuur en ter facilitering van de RVE s. In het verslagjaar is overeenstemming bereikt over de juridische grondslag voor de UMC-vorming, die is ingegaan per 1 januari Deze juridische grondslag voorziet erin dat bevoegdheden worden gedelegeerd vanuit de Raad van Bestuur van het azm en het College van Bestuur van de UM naar de Raad van Bestuur van Maastricht UMC +, als bedoeld in artikel van de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW). De Raad van Bestuur van Maastricht UMC + vormt het gemeenschappelijk uitvoeringsorgaan (GUO) en bestaat uit de leden van de Raad van Bestuur van het azm en de decaan en vice-decaan van de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences. Kernactiviteiten en nadere typering Als academisch ziekenhuis heeft het azm kernactiviteiten op het gebied van patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en onderzoek. Deze taakgebieden zijn onderling nauw met elkaar verweven. De zorg voor de patiënt is de drijfveer van het handelen en staat centraal in alles wat het azm doet. Op het gebied van onderzoek, onderwijs & opleiding vervult het azm als academisch ziekenhuis een werkplaatsfunctie. Het azm en de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences (FHML) van de Universiteit Maastricht waarborgen samen het aanbod van stageplaatsen en co-schappen van de studenten. Het azm verricht kwalitatief hoogwaardig onderzoek, vaak in samenwerking met partners. Voorbeelden van samenwerkingsverbanden zijn de nauwe relatie met de FHML en de samenwerking met de faculteit Biomedische Technologie van de Technische Universiteit Eindhoven. Zoals eerder aangegeven is de relatie met de FHML met ingang van 2008 omgezet in een samenwerkingsverband, zijnde Maastricht UMC +. De faculteit en het azm bepalen in overleg de onderzoeksportfolio, waarbij wordt ingezet op een koppeling met prioriteiten in de patiëntenzorg 4. Werkgebieden Het azm fungeert als regionaal streekziekenhuis voor patiënten uit Maastricht en omgeving. Binnen het azm zijn vrijwel alle specialismen en subspecialismen aanwezig, zodat een volledig pakket aan ziekenhuiszorg geleverd kan worden aan deze patiënten. Vanwege de academische functie van het azm nemen naast de standaard patiëntenzorg, ook de topklinische en topreferente zorg een belangrijke plaats in. Bij topklinische zorg gaat het om functies die onderling samenhangende, hoogwaardige en meestal dure voorzieningen vereisen. Op grond van doelmatigheids- en deskundigheidsoverwegingen worden deze functies op basis van de Wet op de Bijzondere Medische Verrichtingen (WBMV) geconcentreerd in academische ziekenhuizen en een beperkt aantal grote algemene ziekenhuizen. Topreferente zorg is zeer specialistische patiëntenzorg, waarbij het azm de laatst mogelijke verwijsplek is, met bijbehorende bijzondere diagnostiek en behandeling. Dankzij de sterke samenhang van onderzoek en patiëntenzorg kan deze bijzondere zorg geleverd worden. Voor deze functies bereikt het azm een gebied dat zich uitstrekt tot Zuidoost Brabant en de aangrenzende Belgische en Duitse regio s (Euregio). Voor excellente functies, zoals de behandeling van cardiovasculaire aandoeningen, vervult het azm de rol van internationaal expertise centrum. In het kader van de AWBZ zorg heeft het azm een toelating voor de psychiatrie. Deze zorg wordt voornamelijk geboden aan patiënten uit Zuid-Limburg. 4 E.e.a. is vastgelegd in het document Focus en ketens; onderzoek en topreferente zorg in Maastricht UMC +. Uitgegeven door: UM, bureau FHML, afdeling Strategie en Beleid & azm, stafdirectoraat Strategie en Projecten; Belanghebbende partijen Bij de uitvoering van haar publieke taken heeft het azm te maken met een groot aantal belanghebbenden. Het azm hecht veel waarde aan een goede dialoog en samenwerking met deze partijen. Directe belanghebbenden zijn onder andere patiënten, medewerkers en zorgverzekeraars. Het azm zoekt actief de dialoog met patiënten en medewerkers via de medezeggenschapsorganen Ondernemingsraad (OR), Stafconvent en Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ). Ook worden patiënten en andere belangstellenden van informatie voorzien via verschillende kanalen, zoals internet en publicaties in de media. De zorgverzekeraars zijn een belangrijke overlegpartner voor het azm. In 2007 werden zorgverzekeraars vertegenwoordigd door de grootste regionale zorgverzekeraar en de regiovertegenwoordiging van Zorgverzekeraars Nederland. Met ingang van 2008 worden de zorgverzekeraars vertegenwoordigd door de belangrijkste regionale marktpartijen UVIT en CZ. Met de zorgverzekeraars zijn productieafspraken gemaakt en gemonitored. Het azm verstrekte hiertoe maandelijks productieoverzichten aan de zorgverzekeraars. Daarnaast is gesproken over diverse marktontwikkelingen. Andere belanghebbenden zijn onder andere de Universiteit Maastricht, huisartsen, andere ziekenhuizen, overheidsinstanties en externe samenwerkingspartners. Veranderende relaties In de veranderende zorgmarkt is de rol van patiënten, zorgverzekeraars en verwijzers aan het wijzigen. Patiënten worden meer en meer kritisch in hun keuzes. Zorgverzekeraars kopen scherper in en sturen de patiënten meer in hun keuzes. Klantbejegening is dan ook een cruciaal item voor het azm. Voortvloeiend uit een in 2007 uitgevoerd imago-onderzoek heeft het azm een aantal concrete verbeteracties op het gebied van klantgerichtheid in gang gezet. Zo is per specialisme een eenduidig aanspreekpunt voor de huisartsen gecommuniceerd en zijn gedragsregels voor patiëntgerichtheid opgesteld. Tevens wordt gedurende een jaar de patiënttevredenheid gemeten via een zogenaamde quick scan vragenlijst. Daarnaast worden de wachtlijsten voor eenvoudig planbare ingrepen verkort. 24 Jaarverslag 2007 Jaarverslag

15 Organisatie Organisatie Bedrijfsvoering Interne bedrijfsvoering en beheersing De bedrijfsvoering van het azm is gebaseerd op een besturingsfilosofie, waarbij de verantwoordelijkheid zoveel mogelijk decentraal is neergelegd. Met de vorming van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE s) in 2006 is hiermee een eerste stap gezet. Alle eenheden hebben hun eigen productietaakstellingen en jaarbudget, waarbinnen ze grote vrijheid van handelen hebben. Maandelijks ontvangt de Raad van Bestuur managementinformatie in de vorm van een rapportage over productie, financiën en ziekteverzuim per eenheid. De RVE s, stafdiensten en stafdirectoraten leggen hierover, in periodieke gesprekken, verantwoording af aan Raad van Bestuur. Planning en Control In het kader van de verdere explicitering van de integrale resultaatverantwoordelijkheid van de eenheden heeft in het verslagjaar nadere uitwerking plaatsgevonden van de Planning en Control cyclus. De Raad van Bestuur heeft medio 2007 de azm-brede Balanced Score Card vastgesteld. Aan de hand hiervan hebben de eenheden tevens afgelopen jaar hun eenheidsspecifieke Balanced Score Card opgezet. Met ingang van 2008 maakt de Balanced Score Card integraal onderdeel uit van de periodieke gesprekken tussen Raad van Bestuur en eenheden. Aan de hand van de hierin benoemde kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren kunnen de doelstellingen op zowel azm-niveau als RVE-niveau worden gemonitored. De Balanced Score Card bevat azm specifieke indicatoren op het gebied van innovatie, klant/markt positie, interne bedrijfsvoering en financiën. In het licht van de verwachte nieuwe prestatiebekostiging in de zorg zal het azm ook intern overgaan op sturing op output, waarbij de essentie afrekening op prestaties (DBC s 5 ) is. Als voorbereiding hierop is in 2007 voornamelijk aandacht besteed aan de vaststelling van de kostprijzen en zorgprofielen van met name de segment B DBC s. In 2008 zal verder worden toegewerkt naar een systeem, waarbij een RVE integraal verantwoordelijk is voor zowel de opbrengsten als de baten samenhangend met bepaalde groepen van DBC s. Hiertoe zal een uitgebreidere toepassing van interne verrekening binnen de organisatie nodig zijn. Risico s en risicobeheersing Kern van de externe ontwikkelingen die in 2008 en de jaren daarna op ons afkomen is verdergaande marktwerking in de 5 De Diagnose Behandel Combinatie (DBC) is de basis van het betalings- systeem voor de zorg in ziekenhuizen en de geneeskundige geestelijke gezondheidszorg. zorg. Het grootste deel van de bekostiging van de patiëntenzorg zal dan afhankelijk zijn van het volume en de prijs van geleverde prestaties, uitgedrukt in DBC s. Door de toenemende concurrentie, maar ook toenemende (internationale) samenwerkingen en hogere vereisten aan patiëntveiligheid, zijn instellingen veel meer dan voorheen zelf risicodragend. Het op een adequate manier omgaan met risico s is noodzakelijk voor een organisatie als het azm. De risico s die het azm loopt, betreffen onder meer strategische risico s, financiële risico s en veiligheidsrisico s. Om de risico s zoveel mogelijk te beheersen heeft het azm verschillende risicomanagementsystemen, die geborgd zijn in de huidige organisatiestructuur. Zo heeft het azm onder andere een intern auditsysteem, een patiëntveiligheidsysteem en een Arbozorgsysteem. Deze worden verder toegelicht in hoofdstuk 5 en hoofdstuk 7. Vanwege de verdergaande marktwerking is volumegroei van de productie essentieel om de inkomsten en groei voor het azm te waarborgen. Een volledige en juiste registratie van DBC s binnen het azm is daarbij van groot belang (DBC-registratierisico). In 2007 heeft het azm gerichte acties opgezet om de DBC- en bronregistraties te verbeteren. Daarnaast worden landelijke tekortkomingen in de DBCsystematiek opgepakt zoals: - zorgen voor een complete en juiste vertaling van geleverde zorg naar DBC s; - de hogere zorgzwaarte binnen UMC s tot uitdrukking brengen in de DBC s. Over 2007 heeft het azm op grond van de Regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle DBC registratie en facturering (Regeling AO/IC) verantwoording afgelegd over het totaalbedrag aan gefactureerde DBC s in 2007 in het Verantwoordingsdocument gefactureerde DBC s Door interne controle aan de hand van een statistische steekproef, is vastgesteld dat het totaalbedrag juist en rechtmatig is gefactureerd. Het bij de interne controle geconstateerd aantal incidentele fouten ligt onder het maximaal toegestane aantal. Desondanks heeft het azm in 2007 nog niet geheel voldaan aan de eisen zoals gesteld in de Regeling AO/IC. Deels is dit toe te schrijven aan verbeteringen die nog aangebracht worden in de DBC-systematiek. ICT neemt een steeds grotere rol in in de ondersteuning van de bedrijfsvoering van de azm-organisatie. Om de hiermee gemoeide risico s goed te kunnen monitoren, vormen de grote ICT projecten een vast onderdeel van de besprekingen op bestuurlijk niveau. Met het inrichten van een IT governance model is daarnaast een mechanisme geïmplementeerd, dat als IT besturingsmodel fungeert en in de pas loopt met de missie, strategie, waarden Met het inrichten van een IT governance model is een mechanisme geïmplementeerd, dat als IT besturingsmodel fungeert en in de pas loopt met de missie, strategie, waarden en normen van de azm organisatie. en normen van de azm organisatie. Vanuit een overkoepelende visie en architectuur worden informatieaanvragen vanuit de organisatie getoetst en gecoördineerd. Het ICT governance model is op verschillende niveaus werkzaam. Het steering committee (strategisch niveau) toetst de plannen op informatiegebied aan de azm strategie en visie; de policy board opereert op tactisch niveau; en het customer reference board op operationeel niveau. Ook gegevensbeveiliging krijgt veel aandacht in azm. Dit wordt verder toegelicht in hoofdstuk 6. In het azm worden de risico s nog veelal afzonderlijk in beschouwing genomen. Gespecialiseerde afdelingen beheersen de verschillende soorten risico s vaak onafhankelijk van elkaar. Om een efficiënte beheersing van de processen, de continuïteit van de dienstverlening en een pro-actief beleid te kunnen borgen ontwikkelt het azm een integraal risicomanagementsysteem. Bij integraal risicomanagement worden alle bedrijfsrisico s van de organisatie meegenomen, waaronder risico s op het gebied van personeel, financiën, arbo, milieuzorg, ICT en wet- en regelgeving. De gedachte achter zo n systeem is dat risico s worden opgespoord voordat ze tot incidenten leiden (risico inventarisatie), dat onderkende risico s systematisch en structureel opgepakt worden (risico-beheersing) en dat geleerd wordt van incidenten. Het azm heeft in het verslagjaar de eerste voorbereidende stappen gezet om te komen tot een dergelijk integraal systeem, dat als sturingsmechanisme gekoppeld zal worden aan de reguliere Planning en Control cyclus van het azm. Feiten en cijfers bedden, inclusief dagverpleging - bedbezetting van 80,4% - 22 operatiekamers (OK s), waaronder 15 centrale OK s, 4 narcose OK s ofwel Electief Snijdende Centra en 3 lokale OK s voor het Dagcentrum opnamen per jaar - verblijfsduur gemiddeld 7,5 dagen patiënten per jaar op de poliklinieken SEH-bezoekers patiënten voor dagbehandeling medewerkers - het geconsolideerde jaarbudget bedraagt in totaal 387,1 miljoen euro (excl. overige opbrengsten) - van het geconsolideerde jaarbudget is 86,6% (335,2 miljoen euro) bestemd voor patiëntenzorg - van het geconsolideerde jaarbudget is 13,4% (51,9 miljoen euro) bestemd voor onderwijs en onderzoek in de vorm de rijksbijdrage van het Ministerie van OC&W Algemene identificatiegegevens Bezoekadres: P. Debyelaan HX Maastricht Postadres: P. Debyelaan HX Maastricht Tel: +31 (0) Fax: +31 (0) Identificatienummer BRZA: Jaarverslag 2007 Jaarverslag

16 Vooroplopende samenwerking Het Kankercentrum is zo groot als nodig. Afhankelijk van de tumorzorglijn zijn specifieke disciplines lid van het team. Iedere discipline die zich met kanker bezighoudt is vertegenwoordigd. Ons Kankercentrum loopt in Nederland voorop. Andere ziekenhuizen komen belangstellend kijken. De verbinding die we hebben gecreëerd tussen kliniek en prekliniek, voegt veel waarde toe. Wij proberen een platform te creëren waarop onderzoekers uit de prekliniek en uit de kliniek de relevantie van elkaars werk ervaren, er interactie ontstaat waardoor het werkplezier verder toeneemt. Dat moet ook bijdragen aan een groter wervend vermogen, niet alleen voor geldstromen maar ook voor toptalent. In de eerste plaats dienen we onze patiënten ermee. Nu al wordt ons gevraagd naar ingewikkelde problemen te kijken. We ambiëren gezag op basis van kennis. We zien voor onszelf een rol in het enthousiasmeren en betrekken van onze omgeving. Dat gezag resulteert in een natuurlijk leiderschap. Maarten von Meyenfeldt, directeur-bestuurder RVE Kankercentrum

17 Raad van Toezicht 4 De Raad van Toezicht van het azm handelt conform het Bestuursreglement, waarin taken, bevoegdheden, werkwijze, verantwoording en het bestuurlijk verkeer met de Raad van Bestuur zijn vastgelegd. De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht bestaat uit vijf leden 6, bij wie kennis op het gebied van financiën en zorg aanwezig is. Algemeen De Raad van Toezicht heeft in 2007 zeven maal vergaderd. De heren Hommen, Tent en Benjamins waren bij alle vergaderingen aanwezig. Mevrouw Meurs heeft aan vier vergaderingen deelgenomen. De heer Van Iperen is per 1 maart 2007 benoemd en heeft vijf vergaderingen bijgewoond. De Raad van Bestuur was bij alle Raad van Toezicht vergaderingen aanwezig. De leden van de Raad van Toezicht worden benoemd door de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Bij de benoeming van het nieuwe lid van de Raad van Toezicht in 2007 is de daartoe geëigende procedure gevolgd. De bezoldiging van de Raad van Toezicht geschiedt conform het beleid en de richtlijnen zoals opgesteld door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Verslag Raad van Toezicht De Raad van Toezicht kijkt in verschillende opzichten met voldoening terug op Internationalisering, de vorming van een Maastricht Universitair Medisch Centrum en goede prestaties op medisch gebied en op het gebied van de bedrijfsvoering springen daarbij in het oog. Grensoverschrijdende zorg Het academisch ziekenhuis Maastricht heeft zich in 2007 internationaal nog nadrukkelijker kunnen manifesteren. De Raad van Toezicht ziet in deze internationalisering 6 Voor samenstelling Raad van Toezicht, zie pagina 34. strategische kansen voor het azm. Een belangrijk voorbeeld hiervan betreft de samenwerking met het Universitätsklinikum Aachen. In de Raad van Toezicht is uitgebreid gesproken over de mogelijkheden die een eventuele verdere intensivering van de samenwerking met het 30 kilometer verderop gelegen Universitätsklinikum Aachen in strategisch opzicht biedt. In 2007 is besloten na een zorgvuldige voorbereiding een grote haalbaarheidsstudie hiernaar uit te voeren. De resultaten zullen voor de zomer van 2008 bekend worden. Grensoverschrijdende zorg is niet mogelijk als regelgeving hier niet ook de mogelijkheden toe biedt. Met tevredenheid heeft de Raad van Toezicht kunnen constateren dat hier actief aan wordt gewerkt. Contacten met de Nederlandse regering, intensief overleg met het Ministerie van VWS en het bezoek van EU-commissaris voor Gezondheidszorg Kyprianou aan het azm in 2007 vormen daarvan illustratieve voorbeelden. Maastricht UMC + De Raad van Toezicht heeft met grote belangstelling het proces gevolgd dat ertoe heeft geleid dat er tussen het academisch ziekenhuis Maastricht en de Universiteit Maastricht afspraken werden gemaakt over de vorming van een Universitair Medisch Centrum. De Raad van Toezicht was verheugd in december 2007 haar instemming te kunnen geven aan een model dat het mogelijk maakt op basis van delegatie het onderwijs in het kader van de initiële opleidingen, onderzoek, de patiëntenzorg en de specialistenopleiding per 1 januari 2008 onder één integraal bestuur te brengen van het Maastricht UMC +. Over twee jaar zullen de resultaten worden geëvalueerd. In 2007 is op medisch inhoudelijk vlak wederom meer gepresteerd dan voorgaande jaren. Zowel de (topreferente) 30 Jaarverslag 2007 Jaarverslag

18 Raad van Toezicht Raad van toezicht functies als het volume in zijn algemeenheid zijn gestegen. De totstandkoming van het document Focus & Ketens - in samenwerking met de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences - vormt een belangrijke illustratie van de gezamenlijke focus die wordt aangebracht in de keten van research en toepassing. De wetenschappelijke prestaties in 2007 kunnen geïllustreerd worden aan de hand van een stijging van het aantal promoties (125 in 2007) en het aantal wetenschappelijke publicaties (1.906 in 2007). Financieel resultaat De Raad van Toezicht heeft met voldoening kunnen constateren dat het azm erin is geslaagd deze prestaties te leveren met een gunstig financieel resultaat. Er kon goedkeuring worden gegeven aan de jaarrekening en het daarmee geboekte exploitatieresultaat van 7,2 miljoen euro positief. Dit resultaat draagt bij aan de financiële buffer die noodzakelijk is als gevolg van de wijzigingen in het financiële stelsel van de gezondheidszorg. Een ander gevolg van de toenemende marktwerking betreft de noodzaak klantgerichtheid hoog in het vaandel te hebben. Het azm heeft klantgerichtheid terecht tot speerpunt verheven: er is een programma gestart waarbij alle medewerkers een training op dit gebied zullen krijgen. Investeringen in ICT moeten het azm verder voorbereiden op de toekomst. In 2008 zal een compleet nieuw ERP en ziekenhuisinformatiesysteem worden voorbereid. Wisseling Raad van Bestuur In 2007 nam mr. S. Kuijer afscheid als lid van de Raad van Bestuur van het academisch ziekenhuis Maastricht. Gedurende twaalf jaar heeft de heer Kuijer zich met bestuurlijke gedrevenheid ingezet voor het azm en het sociaal beleid in het bijzonder. De Raad van Toezicht is hem daarvoor zeer erkentelijk. Hij ontving om die reden bij zijn afscheid ook de azm-award. In 2007 werd ook in de opvolging voorzien. Na een zorgvuldige procedure is per 1 oktober 2007 drs. H.J. Driessen benoemd als lid van de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht heeft het vertrouwen dat met zijn aanvulling de Raad van Bestuur voorbereid is op de uitdagingen van de toekomst. Prof. Dr. J.J. Carpay overleden Met verslagenheid heeft de Raad van Toezicht in het najaar van 2007 kennis genomen van het plotselinge overlijden van de voormalige voorzitter van de Raad van Bestuur, prof.dr. J.J. Carpay. De heer Carpay heeft met grote gedrevenheid en enthousiasme het azm opgebouwd van een aspirant academisch ziekenhuis tot een volwaardig academisch ziekenhuis, alom gerespecteerd in de Nederlandse samenleving, waarvan hij in de periode van 1990 tot 2003 bestuursvoorzitter was. Prijzen / awards De Raad van Toezicht kan met trots melden dat in 2007 wederom een aantal prestigieuze prijzen is behaald. Van deze prijzen wil de Raad van Toezicht in het bijzonder noemen de Vasculaire Geneeskunde Prijs en de Pulmonologie Prijs. Prof.dr. Stehouwer heeft in november 2007 de Vasculaire Geneeskunde Prijs 2007 gewonnen voor zijn gehele wetenschappelijke oeuvre. Hij heeft de prijs ontvangen vanwege het feit dat hij een internationaal erkende, in Nederland werkzame toponderzoeker is op het gebied van de vasculaire geneeskunde. Prof.dr. Drent heeft in oktober 2007 de Pulmonologie Prijs 2007 ontvangen voor haar inzet en grote betrokkenheid bij het verbeteren van de diagnostiek en behandeling van patiënten met interstitiële longziekten, in het bijzonder sarcoïdose. Governance Het academisch ziekenhuis Maastricht houdt zich aan de Zorgbrede Governance Code. Hiervan wordt slechts incidenteel afgeweken, bijvoorbeeld omdat de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW), waar onder het academisch ziekenhuis valt, anders bepaalt. In 2007 is binnen de NFU om die reden een specifieke UMC-governance code ontwikkeld die per 1 januari 2008 is ingevoerd. Ten aanzien van de samenstelling van de Raad van Toezicht heeft er zich in 2007 een verandering voorgedaan. Per 1 maart 2007 is door de minister van Onderwijs, Cultuur & Wetenschap benoemd als nieuw lid van de Raad van Toezicht de heer ir. R. van Iperen. Hij volgt daarmee de heer Wiedhaup op, die in 2006 na twee termijnen afscheid nam als lid van de Raad van Toezicht. Vergaderingen Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft in 2007 in totaal zeven keer vergaderd. De gemiddelde aanwezigheidsgraad van de vergaderingen bedroeg 88%. Al deze vergaderingen kenden een besloten gedeelte en een gedeelte waaraan de Raad van Bestuur deelnam. De voorzitter van het Stafconventsbestuur, of diens plaatsvervanger, was telkens als toehoorder aanwezig. Diverse onderwerpen - Door de Raad van Toezicht is in een besloten vergadering gesproken over de benoeming van het nieuwe lid van de Raad van Bestuur. Hierbij is ook de bezoldiging ter sprake geweest. De totale Raad van Toezicht vormt de renumeratiecommissie. - Tijdens elke vergadering van de Raad van Toezicht wordt tijd besteed aan de financiële resultaten van het azm. De Raad van Toezicht vormt in zijn geheel de rol van financiële commissie. In de vergadering van mei 2007 heeft de externe accountant een toelichting gegeven op de concept jaarrekening Onderdelen van risicomanagement hebben in 2007 separaat op de agenda gestaan (veiligheidsaspecten, financiële rapportages etc.). De Raad van Toezicht heeft de Raad van Bestuur verzocht een geïntegreerd risicomanagementsysteem te ontwikkelen. Het veiligheidsmanagementsysteem moet onderdeel hiervan vormen. De eerste aanzetten hiertoe zijn inmiddels gegeven. - In december 2007 heeft de Raad van Toezicht in besloten kring haar eigen functioneren geëvalueerd. - Na afloop van de vergaderingen werden er bedrijfsbezoeken gebracht aan diverse onderdelen van de organisatie. - In september 2007 heeft de Raad van Toezicht samen met de Raad van Bestuur deelgenomen aan een strategieconferentie met de Ondernemingsraad. Maastricht, 1 juni 2008 Namens de Raad van Toezicht Drs. J.H.M. Hommen Voorzitter 32 Jaarverslag 2007 Jaarverslag

19 Raad van Toezicht Raad van toezicht Samenstelling Raad van Toezicht Bezoldiging Raad van Toezicht Naam Nevenfuncties Termijn Drs. J.H.M. Hommen Tot 1 mei 2005 Vice Chairman & CFO Royal Philips Electronics Eerste termijn t/m Voorzitter Raad van Commissarissen Reed Elsevier Voorzitter per Voorzitter Raad van Commissarissen TNT Tweede termijn - Voorzitter Raad van Commissarissen ING Groep t/m Voorzitter Raad van Commissarissen TiasNimbas Business School - Lid Raad van Commissarissen Campina Mw. Prof.dr. P. Meurs Hoogleraar Management van Instellingen in de Eerste termijn Gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam t/m Naam Functie Drs. J.H.M. Hommen Voorzitter Dr. K. Wiedhaup Vice-voorzitter Mw. Prof. Dr. P. Meurs Lid Drs. H. Tent Lid H. Benjamins Lid (vanaf ) R.L. van Iperen Lid (vanaf ) Totaal Lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid - Lid Raad van Toezicht Alysis Groep - Lid Bestuur Werkverband de Open Ankh/Zorgcoöperatie Nederland - Vice-voorzitter Bestuur de Baak, opleidingscentrum VNO-NCW - Commissaris Van Spaendonck Groep Drs. H. Tent Tot augustus 2001 directeur-generaal Research Europese Eerste termijn Commissie te Brussel; vanaf augustus 2001 met pensioen t/m Tweede termijn - Lid Raad van Toezicht Stichting Sint Annadal t/m Lid Commissie van Wijzen Ices/Kis - Lid Adviescommissies RUG en UT H. Benjamins Tot 1 mei 2005 CEO Koninklijke Frans Maasgroep n.v. Eerste termijn t/m Voorzitter Limburgse Werkgevers Vereniging - Voorzitter Raad van Commissarissen Grondexploitatie maatschappij Californië b.v. - Voorzitter Raad van Commissarissen CA FNZ - Voorzitter Stichting Doortocht - Voorzitter Stichting Robur - Lid Raad van Commissarissen Vos Logistics - Lid Raad van Commissarissen KARDAN n.v. - Lid Raad van Commissarissen FloraHolland - Voorzitter Raad van Commissarissen Munckhof Groep - Lid Raad van Toezicht Stichting St. Annadal ir. R.L. van Iperen Vanaf september 1999 voorzitter van de Raad Eerste termijn van Bestuur van Océ t/m Lid Raad van Toezicht Technische Universiteit Eindhoven 34 Jaarverslag 2007 Jaarverslag

20 Kruisbestuivende samenwerking NUTRIM is een van de schools van het UMC en werkt in de zorgketen samen met de Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE) Beschouwend / Chronische ziekten van azm. Door deze inbedding hebben we toegang tot de volledige zorgketen: van preventie tot de complexe patiënt. De vergelijkende analyses die we kunnen maken tussen de verschillende chronische ziekten verbreden het onderzoeksperspectief en leiden tot unieke kruisbestuiving. Door de nieuwe structuur kan onderzoek vanuit NUTRIM sneller vertaald worden naar innovatieve strategieën ter preventie en behandeling van chronische ziekten. De samenwerking tussen school en RVE is in een opstartfase maar vooralsnog prikkelend en laagdrempelig. We voeren discussies op basis van inhoud en gaan samen op zoek naar de niches voor Maastricht, zowel in onderwijs, onderzoek als gezondheidszorg. Ook tussen de schools is kruisbestuiving, doordat sommige RVE s met meerdere schools werken en sommige schools met meerdere RVE s. Annemie Schols, directeur School for Nutrition, Toxicology and Metabolism 36 Jaarverslag 2007 Jaarverslag

Verbin- ding is plus. Jaarverslag 2008

Verbin- ding is plus. Jaarverslag 2008 Verbinding is plus. Jaarverslag 2008 academisch ziekenhuis Maastricht Jaarverslag 2008 Verbinding is plus. Inhoud Voorwoord 7 1 Verbinden 9 2 Visie en strategie azmove 13 Better health in a different world

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Profiel leden Stichtingsbestuur, Algemeen

Profiel leden Stichtingsbestuur, Algemeen MEMO Aan: Van: Voorzitter Stichtingsbestuur Legal Affairs Datum: 28 maart 2014 Onderwerp: Profielschetsen SB, Concept 3 Voor de invulling van de toezichthoudende functie van het Stichtingsbestuur van TiU

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017

Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017 Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017 Inleiding De Nederlandse Vereniging voor Urologie (NVU) heeft als doel kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen bij iedere uroloog ten gunste van iedere patiënt.

Nadere informatie

2009 over de Universit Feiten en cijfers air Medische Centra

2009 over de Universit Feiten en cijfers air Medische Centra In één oogopslag Feiten en cijfers over de Universitair Medische Centra 2009 Bronvermelding: voor deze uitgave zijn de meest recente gegevens gebruikt van Prismant, Price Waterhouse Coopers, VSNU en NFU.

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Beter sturen, sneller plannen

Beter sturen, sneller plannen Beter sturen, sneller plannen Ziekenhuiszorg in Nederland 83 algemene ziekenhuizen 8 academische ziekenhuizen > 180.000 medewerkers Het Amphia Ziekenhuis: de feiten (1) Eén van de drie grootste niet academische

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

VERKORT JAARDOCUMENT 2011

VERKORT JAARDOCUMENT 2011 Voorwoord VERKORT JAARDOCUMENT 2011 Patiënt als partner Ziekenhuis van en voor de regio Samenwerken in de Coöperatie Kerngegevens Verantwoordelijke medewerker Financiën Voorwoord Afgelopen jaar vonden

Nadere informatie

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 Governancestructuur WonenBreburg januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 1 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestuur 3 2.1 Taak en werkwijze 3 2.2 Rechtspositie en bezoldiging bestuur 4 2.3 Tegenstrijdige belangen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland Voorzitter en twee Leden Bestuur Diabetesvereniging Nederland Aanleiding Ambities van Diabetesvereniging Nederland (DVN) in combinatie met een steeds sneller veranderende omgeving eisen een heldere focus,

Nadere informatie

Is uw instelling klaar voor de overgang. Deze whitepaper biedt een samenvatting van de veranderingen die de

Is uw instelling klaar voor de overgang. Deze whitepaper biedt een samenvatting van de veranderingen die de Is uw instelling klaar voor de overgang naar volledige prestatiebekostiging in 2015? Deze whitepaper biedt een samenvatting van de veranderingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden binnen de geneeskundige

Nadere informatie

Beleidsdocument 2012-2016

Beleidsdocument 2012-2016 Beleidsdocument 2012-2016 uw zorg, onze zorg Inhoudsopgave 1. Voorwoord...3 2. Zorggroep de Bevelanden...4 3. Waar staat Zorggroep de Bevelanden voor (Missie, Visie en Doelstellingen)...4 4. Uitwerking:

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN)

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN) TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL BEDRIJFSVOERING EN PROFIEL POLITIEK BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN) 7 november 2014 DE ORGANISATIE RIBW Kennemerland / Amstelland en de Meerlanden De Regionale Instelling

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Profielschets. 4 leden Raad van Commissarissen Provides

Profielschets. 4 leden Raad van Commissarissen Provides Profielschets 4 leden Raad van Commissarissen Provides ERLY the consulting company Opdrachtgever: Provides Datum: april 2015 De Raad De Raad van Commissarissen (RvC) van Provides heeft tot taak toezicht

Nadere informatie

Doelstelling en functie van een regionale regiegroep Basis GGZ in de regio Oss- Uden- Veghel

Doelstelling en functie van een regionale regiegroep Basis GGZ in de regio Oss- Uden- Veghel 1 2 Doelstelling en functie van een regionale regiegroep Basis GGZ in de regio Oss- Uden- Veghel Inleiding Het doel van de invoering van de Basis GGZ is dat passende behandeling op de juiste niveau plaats

Nadere informatie

Profielschets Lid Raad van Toezicht, met profiel zorginhoudelijk. Reinier Haga Groep

Profielschets Lid Raad van Toezicht, met profiel zorginhoudelijk. Reinier Haga Groep Profielschets Lid Raad van Toezicht, met profiel zorginhoudelijk Reinier Haga Groep 1. Inleiding Per 12 juli 2013 maakt het HagaZiekenhuis samen met het Reinier de Graaf in Delft deel uit van een overkoepelende

Nadere informatie

Jaarplan 2013. 1, Jaarplan 2013/ vastgesteld RvB 18.12.12

Jaarplan 2013. 1, Jaarplan 2013/ vastgesteld RvB 18.12.12 Jaarplan 2013 Het jaarplan is een verdieping van de in de jaarplanbrief door de Raad van Bestuur aangegeven ontwikkelingen en analyses. Met ingang van het beleidsjaar 2012 vindt de uitwerking plaats volgens

Nadere informatie

MEERJARENBELEIDSPLAN 2013-2016

MEERJARENBELEIDSPLAN 2013-2016 MEERJARENBELEIDSPLAN 2013-2016 Verenigd bekwaam Vereniging van Ziekenhuisinstrumentatietechnici Beleidsplan VZI versie 1.0 1 Inhoudsopgave Voorwoord pagina 3 Inleiding pagina 4 Analyse pagina 4 Strategie

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Maatschappelijk Jaarverslag 2011 / 2012. De beste zorg dicht bij huis

Maatschappelijk Jaarverslag 2011 / 2012. De beste zorg dicht bij huis Maatschappelijk Jaarverslag 2011 / 2012 De beste zorg dicht bij huis Organiseert, ondersteunt & regisseert In oostelijk Zuid-Limburg hebben 135 huisartsen zich verenigd in de zorggroep Huisartsen OZL.

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 22 maart 2011 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 22 maart 2011 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter, > Retouradres Postbus 2050 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX DEN HAAG T 070 40 79 11 F 070 40 78

Nadere informatie

REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE

REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE Vastgesteld door het bestuur op: 4 juni 2014 Goedgekeurd door de raad van toezicht op: 4 juni 2014 HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

Alliantie Regionale TopZorg. Drie ziekenhuizen werken samen aan topzorg in Gelderland

Alliantie Regionale TopZorg. Drie ziekenhuizen werken samen aan topzorg in Gelderland Alliantie Regionale TopZorg Drie ziekenhuizen werken samen aan topzorg in Gelderland Inhoud Alliantie Regionale TopZorg Drie ziekenhuizen werken samen aan topzorg in Gelderland De kwaliteitswinst van samenwerking

Nadere informatie

AGENDA. Voor (het advies inzake) de routebeschrijving en bereikbaarheid met het openbaar vervoer verwijzen wij u naar onze website: www.nedap.com.

AGENDA. Voor (het advies inzake) de routebeschrijving en bereikbaarheid met het openbaar vervoer verwijzen wij u naar onze website: www.nedap.com. AGENDA voor de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van de N.V. Nederlandsche Apparatenfabriek Nedap, gevestigd te Groenlo, te houden op 16 april 2013, s morgens om 11.00 uur in de Hermitage

Nadere informatie

Stichting Synergos/Diagnostiek voor U Lid Raad van Bestuur

Stichting Synergos/Diagnostiek voor U Lid Raad van Bestuur Stichting Synergos/Diagnostiek voor U Lid Raad van Bestuur Organisatie Diagnostiek voor U is een toonaangevende en ondernemende organisatie op het gebied van medische diagnostiek. Diagnostiek voor U beschikt

Nadere informatie

intelligent software for monitoring centres

intelligent software for monitoring centres intelligent software for monitoring centres Waarom UMO? Binnen Europa en daarbuiten hebben landen te maken met de vergrijzing. Daardoor stijgt de zorgvraag in het komende decennium sterk. Hoe wordt die

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Toelichting bij de nieuwe organisatiestructuur van het OLV Ziekenhuis

Toelichting bij de nieuwe organisatiestructuur van het OLV Ziekenhuis Toelichting bij de nieuwe organisatiestructuur van het OLV Ziekenhuis Missie en strategie van het OLV Ziekenhuis Het OLV Ziekenhuis wil een patiëntgericht, lokaal verankerd ziekenhuis zijn met een internationale

Nadere informatie

Pilot Persoonsgebonden Dossier Friesland. Drs Freek.L.A. Korver MBA

Pilot Persoonsgebonden Dossier Friesland. Drs Freek.L.A. Korver MBA Pilot Persoonsgebonden Dossier Friesland Drs Freek.L.A. Korver MBA In Friesland wordt gewerkt aan een duurzaam zorglandschap Friesland Voorop is een samenwerking tussen alle Friese zorgaanbieders, de Friesland

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars;

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars; Algemene profielschets Raad van Bestuur Menzis maart 2014 1. Algemeen De Coöperatie Menzis U.A. (Menzis) omvat onder andere de drie zorgverzekeraars Menzis, Anderzorg en Azivo, en het Zorgkantoor dat in

Nadere informatie

Integrated Audit in het Erasmus MC

Integrated Audit in het Erasmus MC Integrated Audit in het Erasmus MC NFU Symposium Mind the gap! Effectieve inzet van interne audits 29 mei 215 Freek Wegerif Sector Audit Succesfactoren Uitdagingen 2 Integrated audit - uitvoering EXPERTS

Nadere informatie

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds!

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds! Grip op Zorgpaden Best of both worlds! Christiaan Hol Business Partner Zorglogistiek, Amphia Ziekenhuis Robert Klingens Senior Consultant, Process Express [1] Agenda 1. Het ziekenhuis: een complexe organisatie

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Bekostiging & financiering in de cure

Bekostiging & financiering in de cure Alleen de hoofdzaken 2011 Bekostiging & financiering in de cure Inleiding 2001 2002 Afstudeeronderzoek DBC Ministerie VWS 2002 2004 Lid landelijk projectteam DBC s NVZ vereniging van Ziekenhuizen 2004

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis.

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis. BESTUURSREGLEMENT Vastgesteld door het bestuur op 6 mei 2015. Hoofdstuk I. Algemeen. Artikel 1. Begrippen en terminologie. Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten

Nadere informatie

Strategie SEIN 2013-2016

Strategie SEIN 2013-2016 Strategie SEIN 2013-2016 2016 Vastgesteld 14 mei 2012 Inleiding Gespecialiseerde Epilepsiezorg SEIN biedt gespecialiseerde diagnostiek en behandeling, woonzorg en dagbesteding en onderwijs aan mensen met

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT Prins Willem-Alexanderlaan 651 Postbus 700 7300 HC Apeldoorn Telefoon (055) 579 39 48 www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Accreditaties in de zorg

Accreditaties in de zorg Accreditaties in de zorg toen, nu en in de toekomst 28 november 2014 Kees van Dun, directeur NIAZ Allereerst: Felicitaties aan Maastricht UMC+: 15 jaar NIAZ; Op dit moment 1 van de 7 NIAZ best practices!

Nadere informatie

ALGEMENE PROFIELSCHETS ADVIESGROEP BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

ALGEMENE PROFIELSCHETS ADVIESGROEP BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN NA/60009382 ALGEMENE PROFIELSCHETS ADVIESGROEP BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN Profielschets Adviesgroep Bestuurlijke Vraagstukken 1 Algemeen 1.1 Leidend voor het functioneren van de Adviesgroep Bestuurlijke

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Profielschets Raad van Toezicht. juni 14

Profielschets Raad van Toezicht. juni 14 Profielschets Raad van Toezicht juni 14 : De Raad van Toezicht van de stichting Caransscoop is het in de statuten verankerd orgaan dat belast is met het intern toezicht op het beleid van de Bestuurder

Nadere informatie

Voorwaarden voor vergoeding

Voorwaarden voor vergoeding Voorwaarden voor vergoeding Introductie in de procedures voor de aanvraag van een DBC. Mr. Ron de Graaff 12 maart 2008 Vergoeding medische technologie Extramuraal (Regeling Hulpmiddelen) AWBZ gefinancierde

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Brief van de staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Brief van de staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 29689 Herziening Zorgstelsel 25424 Geestelijke gezondheidszorg Nr. 599 Brief van de staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Visie op belonen. Rabobank Groep

Visie op belonen. Rabobank Groep Visie op belonen Rabobank Groep 2014 1 Contactgegevens: Human Resources Rabobank Humanresourcesrabobank@rn.rabobank.nl 2 Visie op belonen Intentieverklaring De Rabobank Groep hanteert een zorgvuldig, beheerst

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

Stichting PAMM, Missie Organisatie Samenwerking

Stichting PAMM, Missie Organisatie Samenwerking Stichting PAMM, laboratoria voor Pathologie en Medische Microbiologie, is sinds 1947 de dienstverlener in laboratoriumdiagnostiek in de regio Zuidoost-Brabant. Zij is ontstaan vanuit de behoefte van vier

Nadere informatie

Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis

Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis BIJLAGE A Profiel raad van toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis Dit profiel is vastgesteld op 28 mei 2013 op grond van het bepaalde in artikel 3.1 van het reglement van de raad van toezicht. 1. Profiel raad

Nadere informatie

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL ZORG EN PROFIEL BEDRIJFSVOERING)

TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL ZORG EN PROFIEL BEDRIJFSVOERING) TWEE LEDEN RAAD VAN TOEZICHT (PROFIEL ZORG EN PROFIEL BEDRIJFSVOERING) Maart 2016 DE ORGANISATIE RIBW Kennemerland / Amstelland en de Meerlanden De Regionale Instelling voor Beschermd Wonen Kennemerland

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

STAR-MDC ZOEKT EEN KLINISCH CHEMICUS (M/V)

STAR-MDC ZOEKT EEN KLINISCH CHEMICUS (M/V) STAR-MDC ZOEKT EEN KLINISCH CHEMICUS (M/V) Star-MDC is een organisatie waar diagnostiek en begeleiding van patiënten van met name de huisarts centraal staan. Hiervoor wordt laboratorium-, functie- en beeldvormend

Nadere informatie

Overzicht Financiering eerste lijn

Overzicht Financiering eerste lijn Overzicht Financiering eerste lijn Wat gaan we doen? Terugblik inventarisatie ZonMw onder 22 praktijkprojecten Overzicht financieringsbronnen Goed voorbeeld In dialoog met Waarom deze workshop? Quickscan

Nadere informatie

Profielschets. Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering. Junis Kinderopvang

Profielschets. Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering. Junis Kinderopvang Profielschets Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Adviseur ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer:

Nadere informatie

Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013

Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013 Vragenlijst SAFE SURGERY voor het uitvoeren van een zelfevaluatie in contractjaar 2013 De vragen zijn opgedeeld in verschillende rubrieken en betreffen het thema safe surgery. Het is de bedoeling dat de

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

ONVZ past dit principe toe. Het principe is uitgewerkt in het reglement van de raad van bestuur.

ONVZ past dit principe toe. Het principe is uitgewerkt in het reglement van de raad van bestuur. Raad van bestuur Samenstelling en deskundigheid Samenstelling 3.1.1. De raad van bestuur is zodanig samengesteld, dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal bestuur en

Nadere informatie

Werkgroep ketenzorg hart- en vaatziekten

Werkgroep ketenzorg hart- en vaatziekten Werkgroep ketenzorg hart- en vaatziekten Stichting Regionale Huisartsenzorg Heuvelland, maart 2011 Inleiding Op 1 juli 2010 werd in de regio /Heuvelland gestart met eerstelijns ketenzorg voor patiënten

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur. Pagina 1

Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur. Pagina 1 Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur Pagina 1 Contactgegevens Stichting Hervormde Scholen De Drieslag Lange Voren 88 3773 AS Barneveld info@dedrieslag.nl www.dedrieslag.nl Datum 28-01-2015

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Behandeld door Telefoonnummer E-mailadres Kenmerk Directie Zorgmarkten Cure 0900 770 70 70 vragencure@nza.nl CI/13/9c

Behandeld door Telefoonnummer E-mailadres Kenmerk Directie Zorgmarkten Cure 0900 770 70 70 vragencure@nza.nl CI/13/9c Aan de Raad van Bestuur en collectieven van medisch specialisten van Algemene ziekenhuizen (010) Categorale ziekenhuizen (011) Academische ziekenhuizen (020) Revalidatie-instellingen (100) Dialysecentra

Nadere informatie

Functieprofiel Raad van Toezicht

Functieprofiel Raad van Toezicht Functieprofiel Raad van Toezicht Opgesteld: november 2014 Vastgesteld: 25 november 2014 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO 1 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO Organisatieschets In 2001 zijn de

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2014 2015 34 200 VIII Jaarverslag en slotwet Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap 2014 Nr. 11 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht

Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht BPM Round Table, TU Eindhoven 11 juni 2012 René de Gier 1 Het UMC Utrecht is een internationaal toonaangevend universitair medisch centrum waarin kennis

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

AMBITIE & VISIE. Dienstverlening

AMBITIE & VISIE. Dienstverlening AMBITIE & VISIE Dienstverlening Inhoud 1 Gemeente Brummen in de toekomst... 3 2 Ambitie gemeente Brummen... 4 3 Visie gemeente Brummen... 5 3.1 Visie op de toekomst... 5 3.2 Positionering gemeente Brummen...

Nadere informatie

Maastricht Universitair Medisch Centrum+ Jaarverslag 2009

Maastricht Universitair Medisch Centrum+ Jaarverslag 2009 Maastricht Universitair Medisch Centrum+ Jaarverslag 2009 Inhoud Voorwoord 7 1 Zorgketens 11 2 Visie en strategie 17 3 Organisatie azm Algemene identificatiegegevens 21 Juridische structuur 21 Organisatiestructuur

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

PROFIEL. Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs. Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland

PROFIEL. Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs. Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland PROFIEL Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland PublicSpirit drs. Marylin E.A. Demers Senior consultant Amersfoort, november 2015 Organisatie & context Het

Nadere informatie

Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies.

Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies. Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies. Gea van Craaikamp, algemeen directeur en provinciesecretaris

Nadere informatie