Vastgoedbeheer in transitie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Vastgoedbeheer in transitie"

Transcriptie

1 Vastgoedbeheer in transitie Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie EINDRAPPORTAGE Utrecht, 14 januari 2014 UG62

2 Inhoud 1 Inleiding Achtergrond Vraagstelling Aanpak 3 2 Bevindingen Periode voorafgaand aan vorming van UVO Maatschappelijke Ontwikkeling Afdeling Maatschappelijk Vastgoed StadsOntwikkeling Afdeling Vastgoed Stadswerken Afdeling Bijzonder Beheer StadsOntwikkeling Afdeling Parkeren Invulling compliance Periode van start van UVO tot reorganisatie Vorming van UVO Eerste periode van UVO Reorganisatie van afdeling Beheer Invulling compliance Periode na reorganisatie tot heden Na de reorganisatie van de afdeling Beheer Invulling compliance 10 3 Conclusies Beperkte kans op nieuwe incidenten Verdere verbetering compliance mogelijk middels verdere integratie 12 4 Aanbevelingen Versnellen en intensiveren integratie Prioriteren en systematisch werken 15 Bijlage 1: Overzicht brondocumenten 17 Bijlage 2: Beoordelingskader 18

3 1 Inleiding 1.1 Achtergrond In mei 2012 is de Utrechtse Vastgoed Organisatie (UVO) gevormd. Hierbij is het vastgoed van de gemeente Utrecht geconcentreerd in één organisatie. Een van de onderdelen van de UVO is de afdeling Beheer. De medewerkers van deze afdeling houden zich bezig met het beheer en onderhoud van het gemeentelijke vastgoed. Recent heeft een integriteitsonderzoek plaatsgevonden naar de handelwijze van een aantal medewerkers van de afdeling Beheer bij de aanbesteding van werkzaamheden. Dit onderzoek is ingesteld naar aanleiding van signalen vanuit de eigen organisatie en een klacht van een aannemer. Op basis van de verkregen signalen heeft het management van de UVO besloten om het functioneren van de gehele afdeling Beheer in een brede doorlichting tegen het licht te houden, met een accent op het toetsen van de compliance. Hieronder wordt verstaan de naleving van wet- en regelgeving, evenals het werken volgens de normen en regels die de organisatie zelf heeft opgesteld. Adviesbureau Andersson Elffers Felix (AEF) is gevraagd deze doorlichting uit te voeren. De uitkomsten hiervan zijn opgenomen in deze rapportage. 1.2 Vraagstelling AEF is gevraagd inzichtelijk te maken hoe de afdeling Beheer vanuit het perspectief van compliance functioneert en in beeld te brengen welke verbeteringen hierin mogelijk zijn. Meer concreet was de vraag van het management om een analyse te maken van het functioneren van de afdeling Beheer (en haar voorgangers) in: de periode voor de vorming van de UVO in mei 2012; de periode tussen de start van de UVO in mei 2012 en de reorganisatie in mei 2013; en de periode na de reorganisatie in mei AEF is gevraagd de uitkomsten van de analyse op te leveren in de vorm van een schriftelijke rapportage die ook buiten de organisatie kan worden verspreid. 1.3 Aanpak De doorlichting is uitgevoerd door het bestuderen van documenten en het voeren van gesprekken. De documenten geven een beeld van het ontstaan en het functioneren van de UVO in het algemeen en de afdeling Beheer in het bijzonder. Bestudeerd zijn onder meer organisatieplannen, procesbeschrijvingen en interne procedures. Een volledige lijst van de geanalyseerde documenten is opgenomen in bijlage 1 bij deze rapportage. Aanvullend op de desk research zijn aan de hand van een semigestructureerde vragenlijst gesprekken gevoerd met: de medewerkers van de afdeling Beheer, voor zover deze een directe relatie met de vraagstelling van de doorlichting hebben (circa 30 gesprekken); een aantal medewerkers binnen de UVO en de gemeente Utrecht die in hun dagelijks werk van doen hebben met de afdeling Beheer (circa 10 gesprekken). UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 3

4 De geïnterviewde medewerkers hebben op een constructieve wijze aan de doorlichting meegewerkt. Mede daardoor kon het onderzoek binnen korte tijd worden afgerond. Medewerkers stonden ons op een open, betrokken en soms (positief-)kritische manier te woord. Op basis van de documenten en gesprekken heeft AEF een synthese gemaakt van de bevindingen en deze vertaald in conclusies. Daarbij zijn ook de uitkomsten betrokken van een interne audit van de administratieve organisatie en de interne controle van de werkprocessen, uitgevoerd door de business controller van de UVO. Deze uitkomsten zijn door ons geverifieerd en meegenomen als (aanvullende) bevindingen in de doorlichting. Om de bevindingen van de analyse te ordenen is gebruik gemaakt van het model voor de integriteitsinfrastructuur van Ten Have 1. In dit model staan zeven aandachtsgebieden centraal: commitment en visie van leiding; waarden en normen; structuren en processen; personeel en organisatiecultuur; leveranciers en afnemers; incidenten; evaluatie en rapportage. De integriteitsinfrastructuur is als beoordelingskader verder uitgeschreven in bijlage 2 bij deze rapportage. De doorlichting is begeleid door een stuurgroep, die bestond uit twee bestuurders en de gemeentesecretaris van de gemeente Utrecht. Gedurende de doorlichting hebben met deze stuurgroep drie voortgangsoverleggen plaatsgevonden. Een conceptversie van de rapportage is besproken met het management van de UVO. Daar waar sprake was van feitelijke onjuistheden zijn deze in de voorliggende, definitieve rapportage gecorrigeerd. De bevindingen en conclusies in deze rapportage zijn voor rekening van AEF. 1 Ethiek en Vastgoed, Ten Have, 2010, overgenomen uit Handboek Vastgoedmanagement, Maarten Vermeulen en Mariëlle Wieman, Noordhoff Uitgevers, UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 4

5 2 Bevindingen Dit hoofdstuk bevat de belangrijkste bevindingen die we op basis van de geanalyseerde documenten en gevoerde gesprekken hebben gedaan. Conform de vraagstelling maken we hierbij een onderscheid in: de periode voorafgaand aan de vorming van de UVO; de periode van de start van de UVO tot de reorganisatie van de afdeling Beheer; de periode na de reorganisatie van de afdeling Beheer. 2.1 Periode voorafgaand aan vorming van UVO De huidige afdeling Beheer is bij de vorming van de UVO in mei 2012 ontstaan vanuit vier organisatieonderdelen van de diensten Maatschappelijke Ontwikkeling, StadsOntwikkeling, Stadswerken (zie onderstaande tabel). De werkwijzen van deze vier organisatieonderdelen waren sterk verschillend. Ook waren de onderlinge contacten beperkt. Onderdeel Omvang (in fte) Maatschappelijke Ontwikkeling Afdeling Maatschappelijk Vastgoed 13,5 StadsOntwikkeling Afdeling Vastgoed 8,9 Stadswerken Afdeling Bijzonder Beheer 4,7 StadsOntwikkeling Afdeling Parkeren 8, Maatschappelijke Ontwikkeling Afdeling Maatschappelijk Vastgoed De Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO) had vastgoed in beheer dat benodigd was om het sociaal-maatschappelijk beleid van de gemeente te realiseren. Het ging hierbij onder meer om maatschappelijk vastgoed, scholen, sportaccommodaties, zwembaden en een enkele multifunctionele accommodatie. Hiervoor verzorgde DMO zowel het eigenaarsals het gebruikersdeel van het beheer. Het eigenaarsdeel betreft het groot onderhoud dat voor rekening komt van de eigenaar van het pand. Het gebruikersdeel gaat over het klein en dagelijks onderhoud, waarvoor de exploitant verantwoordelijk is. Een beperkt deel van de panden was in eigendom van Stadsontwikkeling. DMO was als huurder van deze panden alleen verantwoordelijk voor het gebruikersdeel van het beheer. De beheeractiviteiten van DMO waren direct afgeleid van het sociaal-maatschappelijk beleid van de gemeente en nauw verbonden met de exploitatie van het vastgoed. De medewerkers waren sterk betrokken bij de betreffende panden en goed op de hoogte van de staat van onderhoud. De DMO-organisatie was zodanig ingericht dat de verantwoordelijkheid voor het aangaan van nieuwe verplichtingen laag in de organisatie was ingebed. Voor de uit te besteden activiteiten werd gewerkt met individuele contracten. De dienst werd sterk financieel gestuurd, gericht op het niet overschrijden van de jaarlijkse begroting StadsOntwikkeling Afdeling Vastgoed De afdeling Vastgoed binnen de dienst StadsOntwikkeling (SO) was een grootschalig vastgoedbeheerder, onder meer van maatschappelijk en cultureel vastgoed, bedrijfsverzamelgebouwen, woningen, historische panden, gemeentelijke huisvesting en panden die vanuit een strategisch perspectief waren verworven. De afdeling richtte zich hierbij alleen op het eigenaarsdeel van het onderhoud. UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 5

6 SO opereerde binnen de gemeente als een relatief zelfstandige organisatie. Ingegeven door het grote aantal panden en de (als gevolg van bezuinigingen) beperkte formatie lag de nadruk op het voeren van regie; door de sturing op afstand was de betrokkenheid bij de individuele panden beperkt. Het onderhoud werd uitgevoerd met behulp van omvangrijke raamcontracten, waarbinnen aannemers relatief veel vrijheid hadden. Door de beperkte formatie vonden de inspecties op de door aannemers uitgevoerde werkzaamheden op afstand en op hoofdlijnen plaats. De sturing was gericht op het waarborgen van een hoog onderhoudsniveau. Om onderhoud op de lange termijn te plannen en begroten, werd gebruik gemaakt van een financiële vastgoedreserve. In de periode voor de start van de UVO was deze reserve door budgetoverschrijdingen afgenomen Stadswerken Afdeling Bijzonder Beheer De afdeling Bijzonder Beheer was een kleine, specialistische organisatie die circa tien historische panden beheerde, hoofdzakelijk forten en torens. Naast het beheer hield de dienst zich ook bezig met de exploitatie van het vastgoed. Door de beperkte omvang van de portefeuille was de betrokkenheid bij het vastgoed groot. Er was veel specialistische kennis aanwezig, vooral op het gebied van restauraties. Er werd gewerkt met een relatief klein aantal vaste aannemers, die de benodigde kennis in huis hadden voor de restauratieve werkzaamheden. Uit te voeren onderhoudswerkzaamheden werden per contract aanbesteed op basis van heldere en strenge protocollen. De controle van de medewerkers op het werk van aannemers was intensief StadsOntwikkeling Afdeling Parkeren De afdeling Parkeren was verantwoordelijk voor het beheer van de parkeervoorzieningen voor zowel auto s als fietsen op straat en in garages. De relatie met vastgoed beperkte zich tot het beheer van enkele gemeentelijke parkeergarages. De omvang van het deel van de dienst dat zich bezighield met beheer was relatief beperkt. De betreffende medewerkers hadden veel kennis en ervaring met het onderhouden van de parkeervoorzieningen. Dit gebeurde voor een belangrijk deel in eigen beheer. Activiteiten die niet zelf konden worden uitgevoerd, werden opgedragen aan de installateurs van de apparatuur, aangevuld door derde partijen Invulling compliance De vier onderdelen van waaruit de afdeling Beheer van de UVO is ontstaan, verschilden qua activiteiten, werkwijze en cultuur sterk van elkaar. De verschillen tussen DMO en SO waren het belangrijkste, omdat deze diensten in termen van vastgoed, budget en formatie het omvangrijkst waren. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de onderdelen. Onderdeel Activiteiten Werkwijze Cultuur Maatschappelijke Ontwikkeling Eigenaars- en gebruikersdeel van vastgoedbeheer Contract per werk Directe sturing Financieel gestuurd Accent op toezicht Maatschappelijke insteek Inhoudelijke instelling Beleidsgedreven Afspraak is afspraak StadsOntwikkeling Vastgoed Eigenaarsdeel van vastgoedbeheer Raamcontracten Sturing op afstand Kwaliteit gestuurd Accent op regie Commerciële insteek Zakelijke instelling Klantgedreven Wealen & dealen UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 6

7 Onderdeel Activiteiten Werkwijze Cultuur Stadswerken Bijzonder Beheer Beheer van historisch erfgoed Contract per werk Directe sturing Financieel gestuurd Restauratieve insteek Cultuurhistorische focus Objectgedreven Specialistische aannemers StadsOntwikkeling Parkeren Beheer van parkeervoorzieningen Contracten per voorziening Directe sturing Financieel gestuurd Gebonden aan installateurs Operationele insteek Hands on instelling Taakgedreven Door de verschillen in activiteiten, werkwijze en cultuur was ook de compliance binnen de vier organisatieonderdelen op uiteenlopende wijzen geborgd. Het beeld is dat hier vooral binnen DMO en SO verschillend op werd gestuurd. Binnen SO werd gezien de grote omvang van de vastgoedportefeuille gewerkt met omvangrijke raamcontracten die, mede ingegeven door de beperkte formatie als gevolg van bezuinigingen, relatief veel vrijheid lieten aan aannemers. Hierbij was het voor de technisch medewerkers niet altijd mogelijk om de activiteiten van de aannemers te controleren. Dit vanwege de complexiteit van de inhoud van het werk en de beschikbare capaciteit. Met het verloop van de contracttijd werd het door het verloop van medewerkers ook steeds lastiger om het nakomen van de gemaakte afspraken te controleren; de betreffende medewerkers waren veelal niet betrokken geweest bij het opstellen van de raamcontracten. Tot slot was de financiële administratie en sturing relatief ondoorzichtig, mede doordat kosten niet altijd volledig werden toegerekend aan het jaar waarin ze werden gemaakt. Bij DMO werd gewerkt met contracten per uit te voeren activiteit. Ten opzichte van het werken met raamcontracten was deze werkwijze minder efficiënt, omdat per activiteit een contractpartij geworven diende te worden. De aannemers die werden ingeschakeld hadden daarentegen beperkte vrijheid, omdat er sprake was van strikte afspraken en intensieve controle. De financiële administratie en sturing waren bij DMO relatief overzichtelijk. 2.2 Periode van start van UVO tot reorganisatie Vorming van UVO De UVO is in april 2012 gevormd in vervolg op een doorlichting 2. Deze doorlichting toonde aan dat door verkoop van gemeentelijk vastgoed en concentratie van het gemeentelijk vastgoedmanagement aanzienlijke besparingen mogelijk waren, waaronder in het gebruik, het beheer en het onderhoud van het vastgoed. Daarnaast maakt een concentratie van het vastgoed het mogelijk om expertise te bundelen, integraal te sturen op de vastgoedportefeuille en het vastgoedmanagement te professionaliseren. In lijn met de gemeentelijke veranderaanpak Via B is de UVO in een relatief kort tijdbestek ontstaan met de intentie om gaandeweg te komen tot een definitieve inrichting van de organisatie. Er werd een bewuste keuze gemaakt om op voorhand geen gedetailleerd organisatieontwerp van de UVO te maken, maar snel te starten. Voor de afdeling Beheer 2 De Brink Groep, Ruimte voor ambitie, februari 2011 UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 7

8 betekende deze keuze dat de werkwijzen van de vier organisatieonderdelen van waaruit de afdeling ontstond, in eerste instantie ongewijzigd bleven, maar onder één leidinggevende kwamen te staan Eerste periode van UVO Binnen de afdeling Beheer is in de zomer van 2012 met een LEAN-aanpak een aanzet gedaan om langs de weg van het uniformeren en verbeteren van werkprocessen te komen tot integratie. Met de betrokkenheid van medewerkers zijn de oude werkprocessen in beeld gebracht en zijn de nieuwe werkprocessen op hoofdlijnen ontworpen. Parallel aan het ontwerp van de nieuwe werkprocessen kreeg de afdeling te maken met een aantal ontwikkelingen: de UVO diende een extra structurele en incidentele bezuiniging te realiseren; het beheer van een groot aantal welzijnspanden kwam naar de afdeling over; diverse raamcontracten bleken teveel open einden te bevatten en werden stopgezet. Door deze ontwikkelingen ondervond de afdeling Beheer hinder om het verbeterproces voortvarend aan te pakken. Daarnaast speelde ook een aantal interne omstandigheden: er was sprake van een hoge werkdruk door achterstanden in het regulier onderhoud; de span of control van de afdelingsmanager bleek te groot te zijn; de stafdiensten, waaronder business control, waren nog niet formeel ingevuld; de informatievoorziening was nog niet voldoende op orde; de oude mandaatregelingen en autorisatielijnen waren nog van kracht; er dreigde aantal financiële tegenvallers die zouden leiden tot een budgetoverschrijding. De combinatie van de nieuwe ontwikkelingen en de interne omstandigheden maakten dat eind 2012 besloten werd om de LEAN-aanpak en daarmee het verbeterproces voorlopig stil te zetten. Er bleek mede als gevolg van de bezuinigingen te weinig capaciteit beschikbaar te zijn om de activiteiten die uit de aanpak volgden, uit te voeren. Door deze stopzetting stokte ook het integratieproces Reorganisatie van afdeling Beheer Eind 2012 is binnen de afdeling Beheer een formeel reorganisatieproces gestart, dat in mei 2013 uiteindelijk is afgerond. Deze reorganisatie heeft geleid tot een indeling van de afdeling in vijf clusters. Deze clusters richten zich alle op een of meerdere categorieën van vastgoed, waarbij een indeling is aangehouden die binnen de UVO ook door de afdeling Portefeuillemanagement gehanteerd wordt. Hierdoor sluiten de activiteiten van beide afdelingen direct op elkaar aan. Een cluster wordt geleid door een teamleider of een clusterverantwoordelijke, die een beperkt aantal technisch beheerders aanstuurt. Naast de clusters is er binnen de afdeling Beheer een Team Technische Ondersteuning in het leven geroepen, dat zich richt op meer strategische onderwerpen die object- en clusteroverstijgend zijn Invulling compliance Door de nog bestaande uiteenlopende werkwijzen en het reorganisatieproces was de compliance van de afdeling Beheer in de eerste periode na de vorming van de UVO nog onvoldoende op orde: door de te grote span of control van de afdelingsmanager was het zicht op de activiteiten van medewerkers beperkt; UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 8

9 de werkwijzen van medewerkers, bijvoorbeeld bij het aangaan van nieuwe verplichtingen, liepen sterk uiteen; voor het aangaan van nieuwe verplichtingen was, mede door administratieve oorzaken, niet altijd het vier ogen -principe van toepassing; de goedkeuring voor nieuwe verplichtingen in de financiële systemen werkten nog op basis van de oude structuur; de informatievoorziening was nog onvoldoende op orde om verplichtingen en uitgaven te monitoren en te sturen. In januari 2013 is wel een stap voorwaarts gezet in het verbeteren van de compliance door het aanpassen van het goedkeuringsproces voor nieuwe verplichtingen in de financiële systemen op de nieuwe structuur. Hierdoor nam de grip op de operationele activiteiten toe. 2.3 Periode na reorganisatie tot heden Na de reorganisatie van de afdeling Beheer De introductie van een nieuwe laag van een tussenlaag van clusterverantwoordelijken en teamleiders in het kader van de reorganisatie leidde voor de afdeling Beheer tot een beter werkbare en stuurbare organisatie. De reorganisatie leidde tevens tot het besluit om de formatie van de afdeling op niveau te houden en niet in te krimpen. Dit mede in het licht van de aankomende uitbreiding van het te beheren vastgoed, waaronder het Muziekpaleis en het Stadskantoor. De nog openstaande formatieplaatsen worden op dit moment ingevuld. De afdeling is nog niet op volledige sterkte. De nieuwe organisatiestructuur ondersteunde ook het integratieproces, vooral doordat medewerkers binnen de clusters in gemixte teams gingen werken. Daarnaast kwamen de medewerkers ook fysiek bij elkaar te zitten, wat de samenwerking makkelijker maakte. Tot slot sloot de clusterindeling aan op het ketenperspectief van waaruit de UVO werkt, waardoor ook de samenwerking met andere afdelingen bevorderd werd. In vervolg op de reorganisatie is een aantal belangrijke stappen gezet om het functioneren en daarmee de compliance van de afdeling Beheer verder te verbeteren: de uniforme werkprocessen zijn gereed voor implementatie; de aanbestedingsprocedures zijn helder gedefinieerd; de mandaten per functie zijn duidelijk gemaakt; de autorisaties zijn systeemtechnisch op orde; de financiële sturing is aangescherpt; het inkoopbeleid voor onderhoud is vastgesteld. Daarnaast is een betekenisvolle stap voorwaarts gezet door lopende raamovereenkomsten die niet voldeden, stop te zetten. Hierop volgend is een start gemaakt met het sluiten van nieuwe raamcontracten. De aanbestedingsprocedures hiervoor lopen of zijn in voorbereiding. Een onlangs uitgevoerde interne audit heeft geleid tot een aanscherping van de administratieve organisatie en de interne controle (AO/IC). In de interne audit zijn het beheer- en storingsproces tegen het licht gehouden. Geconcludeerd is dat de activiteiten in de processchema's elkaar logisch opvolgen, maar dat onvoldoende herleidbaar was wie welke activiteit uitvoert, op welk moment dat gebeurt, hoe dat gebeurt en op basis van welke gegevens. De processchema's zijn middels gezamenlijke sessies met medewerkers aangepast. Doordat alle activiteiten in de processchema s nu zijn voorzien van eigenaren en UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 9

10 maatregelen op het gebied van de AO/IC, zijn deze voldoende compleet beschreven. De belangrijkste aanpassing is de scheiding tussen het aanmaken en goedkeuren van verplichtingen. Deze werd in de praktijk al toegepast, maar is nu expliciet in de procesbeschrijving opgenomen. Naast de interne audit is door medewerkers van de UVO ook een steekproef uitgevoerd op de facturenstroom van 1 januari tot en met 30 september Het doel van de steekproef was het toetsen van de interne werkprocessen van opdrachtverstrekking tot aan facturatie. Hiervoor is gebruik gemaakt van een aselecte steekproef van 45 facturen. Het algemene beeld op basis van de steekproef is dat de facturen overeenkomen met de geleverde prestaties. Wel komen uit de steekproef bevindingen naar voren die betrekking hebben op de compliance, vooral waar het gaat om het vastleggen van prestaties, het werken met omvangrijke raamcontracten, het vastleggen van storingen en de omgang met onderhoudscontracten bij nieuwbouw. De bevindingen zijn verwerkt in de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek, zoals te vinden in hoofdstuk 3 en Invulling compliance Door de uitgevoerde activiteiten is de compliance van de afdeling Beheer in de periode na de reorganisatie vanaf mei 2013 verbeterd. Tegelijk geldt dat deze in de huidige situatie op specifieke onderdelen nog onvoldoende is ingevuld. De belangrijkste reden hiervoor is dat de integratie van de vier organisatieonderdelen van waaruit de afdeling in 2012 is ontstaan, nog niet is afgerond. We constateren een aantal beperkingen, die van directe invloed zijn op de compliance: de (nieuwe) uniforme werkprocessen zijn nog niet (volledig) geïmplementeerd, waardoor de werkwijze per medewerker op punten verschilt en de transparantie beperkt is; het proces voor het aangaan van verplichtingen is op het onderdeel storingen onvoldoende toegesneden op de feitelijke situatie, waardoor de hiervoor geldende spelregels niet altijd gevolgd kunnen worden; het vastleggen van door leveranciers geleverde prestaties verloopt niet altijd accuraat, wat maakt dat het soms lastig te checken of gemaakte afspraken zijn nagekomen; de transparantie van de financiële administratie is relatief beperkt, waardoor het moeilijk is om hier de juiste informatie uit te halen voor de operationele activiteiten en de sturing; de toetsende en adviserende rol van business control is onvoldoende ingeregeld, waardoor het nog ontbreekt aan voldoende checks & balances. Daarnaast constateren we beperkingen die indirect een rol spelen voor de compliance, omdat ze van invloed zijn op het functioneren van de afdeling Beheer. Zo is de informatie benodigd voor het uitvoeren van de operationele activiteiten nog niet volledig op orde, waarbij het onder meer gaat om de samenstelling van de beheerportefeuille, de stand van onderhoud van panden, de beschikbare budgetten, de afspraken in raamcontracten, et cetera. Daarnaast bestaat de afdeling nog uit diverse eilanden, die betrekkelijk los van elkaar opereren. Een van de oorzaken hiervoor is dat de sturing sterk vanuit de inhoud plaatsvindt, waarbij de aandacht voor de organisatie en de medewerkers beperkt is. Ook speelt hier mee dat de interne communicatie binnen de afdeling beperkt is, waardoor medewerkers zich onvoldoende aangesloten voelen bij de afdeling. Tegelijk constateren we dat de medewerkers van de afdeling Beheer sterk betrokken zijn bij hun werk en dat zij hun activiteiten zoveel als mogelijk binnen de aanwezige kaders naar eer en geweten uitvoeren. Gegeven de aanwezige omstandigheden gebeurt dit soms met de UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 10

11 nodige workarounds om (spoedeisende) onderhoudswerkzaamheden tijdig te kunnen realiseren. Er zijn geen signalen aangetroffen die duiden op een brede, ongewenste cultuur die aanzet tot integriteitsschendingen. De vermeende voorvallen die recent onderzocht zijn, beoordelen we dan ook als incidenten. Ze zijn te zien als excessieve uitingen van gedragspatronen die in het verleden zijn ingesleten. Zowel in de periode voorafgaand aan de vorming van de UVO als in afnemende mate ook in de periode tot de reorganisatie van de afdeling Beheer konden deze gedragingen relatief eenvoudig onopgemerkt blijven. De activiteiten in het kader van het verbeter- en reorganisatieproces hebben geleid tot een situatie, waarin dergelijke voorvallen wel (eerder) aan het licht komen. Dit is in de afgelopen periode dan ook gebeurd. De medewerkers van de afdeling zijn geschrokken van de incidenten en de hierop volgende aandacht in de media. Ze betreuren de uitstraling die de gebeurtenissen hebben op de afdeling en de UVO als geheel en vinden dat deze geen recht doen aan de inzet die wordt gepleegd om gegeven de omstandigheden het vastgoedbeheer zo effectief en efficiënt mogelijk uit te voeren. De medewerkers geven daar waar het gaat om de integriteit aan, doordrongen te zijn van de noodzaak tot het volgen van de procedures. AEF schat de kans op nieuwe incidenten, gegeven de aangetroffen situatie, als relatief beperkt in. Hierbij constateert AEF wel dat de afdeling Beheer nu nog relatief zwaar leunt op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. We achten de huidige situatie in dat opzicht onwenselijk. Er is, zonder afbreuk te doen aan de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers, behoefte aan het verder verbeteren van de organisatorische randvoorwaarden voor een betere compliance. Dit is te bereiken door het verbeterproces in het kader van de integratie met volle kracht door te zetten en her en der aan te scherpen. Een potentiële bedreiging voor de integratie is een aantal nieuwe ontwikkelingen die in de komende periode op de organisatie afkomen. Deze zouden de aandacht op korte termijn van de verdere integratie kunnen afleiden, wat een risico inhoudt. Hierop zal in het volgende hoofdstuk nader worden ingegaan. UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 11

12 3 Conclusies In vervolg op de bevindingen uit het voorgaande hoofdstuk beschrijven we in dit hoofdstuk de conclusies van de doorlichting. 3.1 Beperkte kans op nieuwe incidenten De hoofdconclusie van de doorlichting is dat de kans dat zich binnen de afdeling Beheer nieuwe integriteitsschendingen voordoen, relatief beperkt is. Dit als gevolg van het feit dat de compliance in de afgelopen periode verbeterd is. Het feit dat deze compliance nog niet op alle onderdelen volledig geborgd is, brengt beperkte risico s met zich mee. In de doorlichting zijn geen signalen aangetroffen die duiden op een brede, ongewenste cultuur die aanzet tot integriteitsschendingen. De vermeende integriteitsschendingen die recent onderzocht zijn, beoordelen we dan ook als incidenten. De doorlichting heeft niet aangetoond dat deze onderdeel zijn van een breder patroon. De gemaakte analyse levert juist het beeld op, dat de medewerkers van de afdeling Beheer sterk betrokken zijn bij hun werk en dat zij hun activiteiten zoveel als mogelijk binnen de aanwezige kaders naar eer en geweten uitvoeren. Tegelijk is het beeld dat de stappen die de afgelopen periode in het kader van de integratie en de reorganisatie zijn gezet, een positieve uitwerking hebben gehad op de compliance. Dit houdt in dat de risico s voor de organisatie op integriteitsschendingen hierdoor afgenomen zijn en dat eventuele pogingen hiertoe nu sneller aan het licht komen. Wel zou het zo kunnen zijn dat er door de verdere professionalisering die de afdeling doormaakt, meer voorvallen uit het verleden aan het licht komen. 3.2 Verdere verbetering compliance mogelijk middels verdere integratie Ondanks dat de compliance in de afgelopen periode verbeterd is, is deze op een aantal onderdelen nog niet volledig geborgd. Dit is een gevolg van het feit dat de integratie van de organisatieonderdelen van waaruit de afdeling is ontstaan, nog niet is afgerond. Een eerste aanzet voor deze integratie is gedaan door een verbeterproces direct na de start van de UVO in april Eind 2012 is de conclusie getrokken dat de structuur van de afdeling Beheer niet voldeed om alle activiteiten die uit dit verbeterproces naar voren kwamen, uit te voeren en dat een reorganisatie nodig was. De integratie is toen tijdelijk op een laag pitje gezet. Na de afronding van de reorganisatie in mei 2013 is het integratieproces opnieuw in gang gezet. De transitie naar één organisatie is nu feitelijk nog in volle gang. Deze situatie maakt dat de compliance in de afgelopen periode weliswaar verbeterd is, maar op een aantal onderdelen nog niet volledig geborgd is. De verbeteringen die in de afgelopen periode al zijn doorgevoerd, zijn: de uniforme werkprocessen zijn uitgewerkt en deels geïmplementeerd; de aanbestedingsprocedures zijn helder gedefinieerd; de mandaten per functie zijn duidelijk gemaakt; de autorisaties zijn systeemtechnisch op orde; de financiële sturing is aangescherpt; het inkoopbeleid voor onderhoud is vastgesteld; de raamcontracten die niet voldeden, zijn stopgezet. Om de compliance in de toekomst verder te borgen, is aandacht te besteden aan een aantal aanvullende punten. Deze zijn uit te splitsen in aandachtspunten die direct betrekking UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 12

13 hebben op de compliance en aandachtspunten die betrekking hebben op het functioneren van de afdeling en daarmee indirect van invloed zijn op de compliance. De aandachtspunten die direct van invloed zijn op de compliance, zijn: de ontworpen uniforme werkprocessen zijn niet (volledig) geïmplementeerd, waardoor de werkwijze van medewerkers op onderdelen uiteenloopt; de richtlijnen voor de omgang met de gemeentelijke aanbestedingsprocedures en het aangaan van verplichtingen zijn op een aantal specifieke onderdelen niet duidelijk; de beschikbare sturingsinformatie is nog onvoldoende, waardoor ook de rol van de control functie nog te veel reactief en daardoor te weinig toetsend en adviserend is; het onderwerp integriteit is in den breedte onvoldoende onderwerp van gesprek van directie en management en is binnen de afdeling geen onderwerp van gesprek. De aanvullende aandachtspunten die betrekking hebben op het functioneren van de afdeling en daarmee indirect van invloed zijn op de compliance, hebben een direct verband met het feit dat het handelen van de medewerkers nog onvoldoende wordt ingegeven door een gezamenlijk beeld van het (toekomstig) functioneren van de afdeling, waarbij het gaat om aspecten als leidinggeven, samenwerking, houding en gedrag, et cetera. Dit is het gevolg van het feit dat het accent in de aansturing van de afdeling sterk op de inhoud van het werk ligt, waardoor de meer mensgerichte aspecten minder aandacht krijgen. Er is tot nu toe betrekkelijk weinig inzet gepleegd op het samenbrengen van de verschillende culturen van de organisatieonderdelen van waaruit de UVO gevormd is en het van daaruit creëren van een nieuwe, eigen afdelingsidentiteit. Als gevolg hiervan bestaat de afdeling Beheer nog teveel uit zelfstandige eenheden, die betrekkelijk los van elkaar opereren. De medewerkers opereren nog onvoldoende als één afdeling. Dit vormt een risico voor de compliance, omdat medewerkers zich te veel kunnen concentreren op hun eigen activiteiten en daardoor te zelfstandig opereren. Het zicht op hun handelen is hierdoor te beperkt. De directe en indirecte aandachtspunten maken, dat in de actuele situatie relatief zwaar geleund wordt op de eigen verantwoordelijkheid van individuele medewerkers. De huidige medewerkers lijken dit goed aan te kunnen, maar deze situatie is wel een risico voor de toekomst. Zowel aan de harde als aan de zachte kant van de bedrijfsvoering is behoefte aan een aantal aanvullende verbeteringen, die het risico voor de organisatie verder beperkt. UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 13

14 4 Aanbevelingen In dit hoofdstuk vertalen we de beschreven conclusies naar inhoudelijke en procesmatige aanbevelingen voor de afdeling Beheer van de UVO. 4.1 Versnellen en intensiveren integratie Inhoudelijk bevelen we aan om de activiteiten die binnen de afdeling Beheer plaatsvinden in het kader van de integratie te intensiveren en te versnellen. Dit vanuit het perspectief dat het uniformeren van de werkwijzen leidt tot eenduidiger operationele werkprocessen, die effectiever zijn aan te sturen, te monitoren en te evalueren. Hierdoor nemen de garanties voor de compliance verder toe en de risico s op integriteitsschendingen verder af. Ook leidt de integratie tot het versterken van de interne samenhang van de afdeling en de ontwikkeling van een eigen, nieuwe identiteit. Medewerkers gaan zich hierdoor meer verbonden voelen met het geheel. In vervolg op de reorganisatie die in mei 2013 is afgerond, is door de afdeling Beheer al een aantal activiteiten in gang gezet die bijdragen aan de integratie. Onze aanbeveling is om deze activiteiten met kracht door te zetten. Het gaat hierbij onder meer om: het verder uitwerken van de uniforme werkprocessen; het actualiseren van de Meerjaren Onderhoudsprognoses (MJOP s); het afsluiten van nieuwe raamcontracten voor onderhoudswerkzaamheden; het aanscherpen van de procedure voor de afhandeling van storingen; het vereenvoudigen van de financiële administratie. AEF beveelt aan om aanvullend een aantal nieuwe activiteiten in gang te zetten. Evenals in het voorgaande hoofdstuk maken we hierbij een onderscheid tussen activiteiten die direct van invloed zijn op de compliance en activiteiten die van invloed zijn op het functioneren van de afdeling Beheer en daarmee indirect op de compliance. De twee categorieën van activiteiten zijn complementair: de directe activiteiten hebben betrekking op de harde kant van de bedrijfsvoering, terwijl de indirecte activiteiten zich meer richten op de zachte kant. De beide categorieën zijn de twee zijden van dezelfde medaille en kunnen dan ook niet los van elkaar gezien worden. Daar waar het gaat om de activiteiten die direct van invloed zijn op de compliance bevelen we aan om: meer aandacht te besteden aan het in nauwe samenwerking met de medewerkers implementeren en uitvoeren van de uniforme en daardoor transparante werkprocessen; de procedure voor het aangaan van verplichtingen verder te verbeteren, onder meer door voor spoedeisende reparaties aannemers minder eigen afwegingsruimte te geven, te gaan werken met richtlijnen voor het afwijken van de aanbestedingsregels en in de financiële administratie (structureel) te gaan werken met jaarverplichtingen; de (financiële) sturingsinformatie verder te verbeteren om daarmee de aansturende rol van het management en de toetsende en adviserende rol van de interne control functie te versterken; het onderwerp integriteit binnen de afdeling structureel op de agenda te zetten van interne werkoverleggen, projectevaluaties, medewerkersbeoordelingen, et cetera, zodat hier continu aandacht voor is. UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 14

15 Aan de kant van de indirecte activiteiten bevelen we aan om de integratie in het vervolg sterker in te vullen vanuit een praktische, mensgerichte benadering, waarin naast de inhoud van het dagelijks werk ook de medewerkers centraal staan. Zij zijn het immers die met hun handelen invulling geven aan het functioneren van de afdeling. Door de interne samenhang binnen de afdeling te versterken, kan deze meer als een geheel gaan functioneren. Door hier de focus op te leggen neemt de betrokkenheid van medewerkers bij de afdeling toe (naast de al bestaande betrokkenheid bij het werk) en daarmee ook de onderlinge sociale controle. Dit bevordert de compliance van de afdeling. Activiteiten waar in dit kader aan gedacht kan worden zijn: het gezamenlijk opstellen van een toekomstbeeld van de afdeling en het vertalen van dit toekomstbeeld in concrete bijdragen die medewerkers hieraan leveren; het in samenspraak met medewerkers opstellen van een set van kernwaarden, die de leidraad vormt voor het individuele handelen en de onderlinge samenwerking; het verbeteren van de interne overlegstructuur en de communicatie binnen de afdeling, zodat medewerkers beter op de hoogte zijn van de ontwikkelingen die plaatsvinden; het voor medewerkers inbouwen van ruimte voor onderlinge reflectie om (van elkaar) te kunnen leren. AEF stelt voor deze aanbevelingen uit te werken in een programma voor de komende periode. 4.2 Prioriteren en systematisch werken Naast de inhoudelijke aanbevelingen doen we tevens aanbevelingen die betrekking hebben op de wijze waarop de afdeling Beheer de integratie aanpakt. Dit vanuit het perspectief dat deze integratie in de komende periode nog veel energie en tijd zal vragen en dat de afdeling tegelijk te maken krijgt met een aantal nieuwe ontwikkelingen, zoals: de verhuizing naar het nieuwe Stadskantoor en de aanpassing in de werkwijze; de implementatie van een nieuw inkoopproces, waardoor procedures wijzigen; de voorbereiding van de eventuele verzelfstandiging van de uitvoerende delen van de UVO. Deze ontwikkelingen dragen het risico in zich, dat de focus te weinig op de integratie ligt. Vanuit dit perspectief is behoefte aan een heldere prioriteitstelling vanuit de directie, die zorgt voor de (relatieve) rust en ruimte om de integratie in nauwe samenwerking met de medewerkers binnen afzienbare tijd te voltooien. Hierdoor zal dan een aantal belangrijke resultaten worden bereikt, waardoor de afdeling sterker als één geheel gaat opereren. We bevelen dan ook aan het geheel van activiteiten dat invulling geeft aan de integratie als een programma te benaderen en aan te sturen. Deze systematische insteek zorgt voor meer scherpte in de afweging van prioriteiten en meer focus en structuur in de uitvoering van activiteiten, gericht op het realiseren van concrete resultaten. In de aanpak dient het accent te liggen op: het versterken van de regie op en de samenhang tussen activiteiten met een focus op prioriteren, faseren en plannen; het borgen van de relatie in termen van capaciteit en planning tussen het integratieproces enerzijds en het reguliere werkproces anderzijds; het versterken van de monitoring op de integratie en de resultaten en effecten die hiermee te realiseren zijn; het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers bij de integratie, onder meer door het versterken van de interne communicatie. UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 15

16 Een dergelijke sturing zorgt voor een meer stapsgewijze veranderaanpak, zodat de afdeling sneller op orde is. Deze veranderaanpak is goed te combineren met het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen via de LEAN-aanpak, die ook gevolgd wordt. UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 16

17 Bijlage 1: Overzicht brondocumenten Brink Groep, Ruimte voor ambitie, Doorlichting Vastgoed (februari 2011) Gemeente Utrecht, Organisatie- & Formatieplan UVO (8 februari 2012) UVO, Meerjarenperspectief Utrechts Vastgoed 2013 (7 mei 2013) UVO, Kadernota Vastgoed Utrechtse Vastgoed Organisatie (5 september 2012) UVO, Overzicht inrichting UVO, afdeling Vastgoed Beheer (10 juni 2013) UVO, Overzicht nieuwe situatie Vastgoedbeheer in workflow SAP (29 oktober 2013) UVO, Uitwerking vastgoed beheer bij de UVO, mei 2012 oktober 2013 (6 november 2013) UVO, Detail ontwerp vooronderzoek. Proces: Storingen (13 november 2012) UVO, Detail ontwerp / vooronderzoek. Proces: Beheer en Onderhoud (19 maart 2013) UVO, In opbouw UVO Vastgoed Beheer (17 december 2012) UVO, Bedrijfsplan Vastgoed Beheer UVO (21 maart 2013) UVO, Beheer definitieve X-matrix (juni 2013) UVO, Nieuwsbrief UVO, Vastgoed Beheer (juni 2013) UVO, Margitt Meininger, Lean en hoe verder? UVO vastgoed beheer (27 juni 2013) UVO, Actielijst beheer (n.b.) UVO, Processchema storingen UVO (4 september 2013) UVO, Ilir Dirbrani, Process description. Storingen (8 oktober 2013) UVO, Storingenproces UVO (18 september 2013) UVO, Storingenproces UVO, Bepalen urgent vs niet-urgent (30 september 2013) UVO, Martin Lekkerkerker, UVO, Vastgoed Beheer en de rol van TTO ( september 2013) UVO, Inkoopbeleid Vastgoed Beheer (9 september 2013) UVO, Vastgoed Beheer, Utrechtse Onderhoud Methodiek (20 september 2013) UVO Beheer, Process diagrams (1 november 2013) UVO, Audit onderzoek op AO processen (18 oktober 2013) UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 17

18 Bijlage 2: Beoordelingskader In deze bijlage is het model integriteitsinfrastructuur opgenomen. Het model is ontwikkeld door het Bureau integriteitsbevordering Openbare Sector in samenwerking met Nijenrode Business Universiteit. Dit model is gebruikt als beoordelingskader voor de doorlichting. Het model bestaat uit 7 aandachtsgebieden met een aantal integriteitsinstrumenten per aandachtsgebied. Nr. Aandachtsgebied Integriteitsinstrumenten 1 Commitment en visie leiding Visiebijeenkomsten, handreikingen, trainingsmodules, integriteitscoördinator, betrokkenheid management, periodieke agendering 2 Waarden en normen Handelingen, codes en tips met betrekking tot totstandkoming en gebruik van codes 3 Structuren en processen Administratieve organisatie/interne controle, functiebeschrijvingen, functieroulatie, functiescheiding, 4- ogensysteem, kwetsbare functietaken en processen, handboek integriteitsonderzoek, veiligheidsonderzoek, werving-, selectie- en aannamebeleid, antecedentenonderzoek, verklaring omtrent gedrag, self assessment integriteit en regelingen 4 Personeel en organisatiecultuur 5 Leveranciers en afnemers (werkcombinaties) Dilemmatrainingen, afleggen van de ambtseed of belofte, introductie voor nieuwe medewerkers, aandacht voor integriteit tijdens werkoverleg en functioneringsgesprekken, het agenderen van integriteit in personeelsgesprekken, competentiemanagement, exitgesprek, de vertrouwenspersoon integriteit, arbeidsvoorwaarden, collegiaal beraad, trainingsmodules management Custom due diligence, schriftelijke samenwerkingsovereenkomst, functiebeschrijvingen, functieroulatie, functiescheiding, antecedentenonderzoek, toepassing integriteitsmanagement, periodieke evaluatie, agenderen van integriteit tijdens werkoverleg, goed opdrachtgeverschap, goed opdrachtnemerschap, de vertrouwenspersoon 6 Incidenten Meldingsprocedures, (vermoeden van) integriteitsschendingen, de vertrouwenspersoon integriteit, vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen, procedure voor het verrichten van onderzoek, sanctiebeleid, centrale registratie incidenten, communicatie over incidenten 7 Evaluatie en rapportage Integriteitsaudit, rapportagestructuren, centrale registratie incidenten UG62 / Doorlichting afdeling Beheer Utrechtse Vastgoed Organisatie 18

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Commissie Ruimte, Verkeer en Wonen, 2 februari 2015 Agenda Onderwerpen 1. Verbetertraject beheersing grondexploitaties

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN Gemeente Amsterdam Stadsdeel Zuidoost li', ü COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN ONDERWERP: Voortgangsrapportage (2e) Plan van aanpak Subsidies DOEL VAN DE BEHANDELING: Informeren

Nadere informatie

Kadernota xteme inhuur

Kadernota xteme inhuur Kadernota Externe inhuur Stuknummer: b!07.00560 gemeente Den Helder Concept Kadernota xteme inhuur Inhoudsopgave Kadernota Externe inhuur 1. Inleiding 3 2. Kaders 3 2.1. Definitie 3 2.2. Reikwijdte van

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

MEMO AAN DE GEMEENTERAAD

MEMO AAN DE GEMEENTERAAD MEMO AAN DE GEMEENTERAAD Aan T.a.v. Datum Betreft Van Ons kenmerk CC De gemeenteraad - 23 maart 2012 Interim-controle 2011 Deloitte Het college 112623 Paraaf Datum Controller RP 22-3-2012 Directie Geachte

Nadere informatie

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed Compliance Program Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed September 2008 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 1.1 Voorwoord 1 1.2 Definitie

Nadere informatie

Zorgen voor de veiligheid van pleegkinderen: Hertoets bij Pactum

Zorgen voor de veiligheid van pleegkinderen: Hertoets bij Pactum Zorgen voor de veiligheid van pleegkinderen: Hertoets bij Pactum Inspectie jeugdzorg Utrecht, januari 2010 2 Inspectie jeugdzorg p~ãéåî~ííáåö= Naar aanleiding van de uitkomsten van een eerder pleegzorgonderzoek

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Evaluatie Beleidsuitgangspunten. Openbare Verlichting. Gemeente Geertruidenberg

Evaluatie Beleidsuitgangspunten. Openbare Verlichting. Gemeente Geertruidenberg Evaluatie Beleidsuitgangspunten Openbare Verlichting Gemeente Geertruidenberg Opdrachtgever: Gemeente Geertruidenberg Cluster Beheer en ontwikkeling Openbare Ruimte Nobra Technisch Adviesbureau B.V. Bunderstraat

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Plan van aanpak 2009. Optimalisatie doelmatigheid incidentele inhuur derden

Plan van aanpak 2009. Optimalisatie doelmatigheid incidentele inhuur derden Plan van aanpak Optimalisatie doelmatigheid incidentele inhuur derden Inhoud 1 Inleiding 3 2 Aanbevelingen en voorgestelde acties 4 3 Voortgang en terugkoppeling 8 2 1. Inleiding Dit Plan van Aanpak is

Nadere informatie

Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008

Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008 Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008 Inleiding De veiligheid van het kind is een van de belangrijkste

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Deelplan IC Treasury 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Treasury 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Treasury 2014 Gemeente Lingewaard 1 Inhoudsopgave 1. Aanleiding 3 2. Structureel / incidenteel 3 3. Opdrachtgever 3 4. Opdrachtnemer 3 5. Relevante wet- en regelgeving 3 6. Rapportage 4 7.

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

aan de toekomst van het Sportbedrijf

aan de toekomst van het Sportbedrijf aan de toekomst van het Sportbedrijf Agenda Historie beheer en exploitatie sportaccommodaties. Waar staan we nu? Waar gaan we naar toe en in welke vorm? achtergrond 2003 op verzoek van de raad onderzoek

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014 Gemeente Lingewaard Inhoudsopgave 1. Aanleiding 2 2. Structureel / incidenteel 2 3. Opdrachtgever 2 4. Opdrachtnemer 2 5. Relevante wet- en regelgeving 2 6.

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2014 2015 34 200 VIII Jaarverslag en slotwet Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap 2014 Nr. 11 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN

Nadere informatie

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED Professioneel beheer voor beter rendement Een veranderende financiële omgeving vraagt om ander vastgoedbeheer Het onderwijsvastgoed, het zorgvastgoed, het gemeentelijk

Nadere informatie

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Contractmanagement onder de loep Sanne van Kamp / Justine Schlatmann NEVI-PIANOo congres Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Wie zijn wij? Gemeente Zaanstad Bevolking: circa 150.000 inwoners Organisatie: bijna

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU Clusius College te Alkmaar Natuur en groene ruimte 3 (Vakbekwaam medewerker groenvoorziening) 97252 Bloemendetailhandel (Medewerker bloembinden)

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding. Doelstelling, verantwoording en werkwijze fiscaal statuut. Bedrijfsvisie, fiscale visie en fiscaal beleid Woningstichting Maasdriel

Inhoud. Inleiding. Doelstelling, verantwoording en werkwijze fiscaal statuut. Bedrijfsvisie, fiscale visie en fiscaal beleid Woningstichting Maasdriel Fiscaal statuut Inhoud Inleiding Doelstelling, verantwoording en werkwijze fiscaal statuut Bedrijfsvisie, fiscale visie en fiscaal beleid Woningstichting Maasdriel Bedrijfsvisie Fiscale visie Fiscaal beleid

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2013 2014 33 763 Toekomst van de krijgsmacht Nr. 27 BRIEF VAN DE MINISTER VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag,

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

V INK MV OOR OPTIMALISA OOP & CONTRA GM INK TIE V C TMANA AN UW CONTRA OOP GEMENT C TEN

V INK MV OOR OPTIMALISA OOP & CONTRA GM INK TIE V C TMANA AN UW CONTRA OOP GEMENT C TEN MVGM INKOOP INKOOP & CONTRACTMANAGEMENT VOOR OPTIMALISATIE VAN UW CONTRACTEN MVGM INKOOP INKOOP & CONTRACTMANAGEMENT VOOR OPTIMALISATIE VAN UW CONTRACTEN Afspraken van inkoop gaan steeds vaker over meer

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

GGD Iff regio Utrecht >

GGD Iff regio Utrecht > ""T^Cjl^é? 3 GGD Iff regio Utrecht > s268 Notitie versterking Bedrijfsvoering 21 april V 2.0 Teun van Deijck Jikke de Jong Marieke Knobbe Notitie versterking Bedrijfsondersteuning GGDrU Pagina 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014 Gemeente Lingewaard Inhoudsopgave 1. Aanleiding 2 2. Structureel / incidenteel 2 3. Opdrachtgever 2 4. Opdrachtnemer 2 5. Relevante wet- en regelgeving 2 6. Rapportage

Nadere informatie

Checklist voor interviews en workshops

Checklist voor interviews en workshops 1 Bijlage 6 Checklist voor interviews en workshops Hoe komen we aan de nodige informatie over de vast te leggen processen en procedures? In deze bijlage beschrijven we waar informatie aanwezig is en hoe

Nadere informatie

white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze?

white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? 1 Voorwoord 1. ehrm oplossing: impact van de keuze 2. Overzicht oplossingen 3. Project organisatie voor ehrm 4. Van ambitie tot keuze

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Almere. Integrale Jeugdgezondheidszorg. Geachte raad,

Aan de raad van de gemeente Almere. Integrale Jeugdgezondheidszorg. Geachte raad, Dienst Sociaal Domein Bert Enderink Telefoon 0642795950 Fax (036) E-mail aenderink@almere.nl Aan de raad van de gemeente Almere Stadhuisplein 1 Postbus 200 1300 AE Almere Telefoon 14 036 Fax (036) 539

Nadere informatie

Betreffende beantwoording schriftelijke vragen van de heer Maxim van Luttikhuizen (SP) inzake Deregulering in het fysieke domein.

Betreffende beantwoording schriftelijke vragen van de heer Maxim van Luttikhuizen (SP) inzake Deregulering in het fysieke domein. Corsanummer: 1400276623 Op 16 oktober 2014 zijn bij de raadsgriffie vragen binnen gekomen van de heer Maxim van Luttikhuizen van de fractie SP gericht aan de voorzitter van de Raad op grond van ex artikel

Nadere informatie

Voorlopig Functieprofiel

Voorlopig Functieprofiel Voorlopig Functieprofiel Functienaam Organisatie Onderdeel Teamleider ROC Service Center Service Center Indicatie functieschaal 11 Datum 07-10-2013 Context van de functie Het Service Center is een resultaatverantwoordelijke

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1 Directie Bestuur & Organisatie Directie Algemeen Aan de Commissie AB Korte Nieuwstraat 6 65 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 9 Telefax (024) 329 22 92 E-mail gemeente@nijmegen.nl Postadres Postbus 905 6500

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Voortgangsrapportage Nummer: 8 Datum : 1 oktober 2015 Naam project Programma Dienstverlening Opdrachtgever Bestuurlijk: D.P. de Kruif Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Programmamanager M. Eillebecht-van

Nadere informatie

Raadsvoorstel tot het wijzigen van de beheersystematiek cultuur vastgoed

Raadsvoorstel tot het wijzigen van de beheersystematiek cultuur vastgoed gemeente Eindhoven Grond 5 Vastgoed Raadsnummer ZO. R35 9 5. OOI Inboeknummer ogbstoabzr Beslisdatum B&W a februari 2OIO Dossiernummer oos.ssr Raadsvoorstel tot het wijzigen van de beheersystematiek cultuur

Nadere informatie

de toegevoegde waarde

de toegevoegde waarde de toegevoegde waarde MEER DAN EEN DAK BOVEN JE HOOFD ONZE ERVARING LEERT DAT... Driehoek Vastgoed biedt u expertise op het gebied van huis vesting en vastgoedbeheer. Voor iedere organisatie is huisvesting

Nadere informatie

Plan van aanpak ter verbetering van het voorschottenbeheer

Plan van aanpak ter verbetering van het voorschottenbeheer Bijlage Voortgangsrapportage verbetering voorschottenbeheer: Plan van aanpak, vastgesteld door de Minister van Buitenlandse Zaken op 8 mei 2007 Plan van aanpak ter verbetering van het voorschottenbeheer

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Toets uw eigen continuïteitsplan

Toets uw eigen continuïteitsplan Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 9 Toets uw eigen continuïteitsplan Deze vragenlijst is een gecomprimeerde en op onderdelen aangepaste versie van

Nadere informatie

ODRU op Orde. Stand van zaken 1 juli 2014

ODRU op Orde. Stand van zaken 1 juli 2014 ODRU op Orde Stand van zaken 1 juli 2014 Aanloop naar de crisis (1) Fusie Milieudiensten NWU en ZOU op 1 juli 2012 aansluitend doorontwikkeling naar 1 RUD Utrecht, waarbij ODRU (14/15 gemeenten) de romp

Nadere informatie

Inkoop- en aanbestedingsbeleid. Versie 2016

Inkoop- en aanbestedingsbeleid. Versie 2016 Inkoop- en aanbestedingsbeleid Versie 2016 Inhoudsopgave 1. INLEIDING 3 2. DOEL VAN HET INKOOP- EN AANBESTEDINGSBELEID 3 3. ETHISCHE UITGANGSPUNTEN & DUURZAAMHEID 3 4. KADERS VAN INKOPEN EN AANBESTEDEN

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Financiële verordening RUD Zuid-Limburg

Financiële verordening RUD Zuid-Limburg Financiële verordening RUD Zuid-Limburg 1 Inhoud Hoofdstuk 1 Algemene bepalingen... 3 Artikel 1 Begrippenkader... 3 Hoofdstuk 2 Begroting en verantwoording... 4 Artikel 2 Opstellen begroting en verantwoording...

Nadere informatie

VOORWOORD. 1 Code voor informatiebeveiliging, Nederlands Normalisatie Instituut, Delft, 2007 : NEN-ISO.IEC 27002.

VOORWOORD. 1 Code voor informatiebeveiliging, Nederlands Normalisatie Instituut, Delft, 2007 : NEN-ISO.IEC 27002. Gesloten openheid Beleid informatiebeveiliging gemeente Leeuwarden 2014-2015 VOORWOORD In januari 2003 is het eerste informatiebeveiligingsbeleid vastgesteld voor de gemeente Leeuwarden in de nota Gesloten

Nadere informatie

CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER

CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Datum voorlopige vaststelling: Organisatorische eenheid: Vastgoed en technisch beheer Datum definitieve

Nadere informatie

Informatiebeveiligingsbeleid

Informatiebeveiligingsbeleid Unit : Bedrijfsvoering Auteur : Annemarie Arnaud de Calavon : : Datum : 17-11-2008 vastgesteld door het CvB Bestandsnaam : 20081005 - Informatiebeveiliging beleid v Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 AANLEIDING...

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Jaarlijks doet Stichting VSNON verslag van het aantal en het soort klachten en geeft aan op welke wijze de klachten zijn opgelost.

Jaarlijks doet Stichting VSNON verslag van het aantal en het soort klachten en geeft aan op welke wijze de klachten zijn opgelost. Klachtenbeleid 1 Waarom een klachtenbeleid? Stichting VSNON vindt het belangrijk dat het onderwijs aan onze leerlingen naar tevredenheid van ouders/leerlingen en van onze medewerkers verloopt. Daar doen

Nadere informatie

Ons integriteitbeleid

Ons integriteitbeleid Ons integriteitbeleid Inhoudsopgave Inleiding 05 1. Waarom een integriteitbeleid? 06 2. Het integriteithuis 07 3. Bouwen aan integriteit 10 3.1 Ontwerpen 10 3.2 Uitvoeren 11 3.3 Monitoren 14 3.4 Communicatie

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Ons kenmerk c140/04.0049622. Aantal bijlagen 1

Ons kenmerk c140/04.0049622. Aantal bijlagen 1 Directie Bestuur & Organisatie Directie Algemeen Stadscontroller Ingekomen stuk D3 Aan de leden van de gemeenteraad Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 91 11 Telefax (024) 329 22 92

Nadere informatie

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK EDUFAX, BUREAU ONDERWIJSBEGELEIDING BUITENLAND

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK EDUFAX, BUREAU ONDERWIJSBEGELEIDING BUITENLAND RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK EDUFAX, BUREAU ONDERWIJSBEGELEIDING BUITENLAND School : Edufax, bureau onderwijsbegeleiding buitenland Plaats : Leende BRIN-nummer : 4779/6953 Onderzoeksnummer : 82357 Datum

Nadere informatie

HAN Jaarverslag 2013 8. Bestuur en management. Risicomanagement

HAN Jaarverslag 2013 8. Bestuur en management. Risicomanagement Risicomanagement Het College van Bestuur rapporteert jaarlijks aan de Raad van Toezicht over de belangrijkste risico s die de HAN bedreigen. Per risico worden kans, effect en beïnvloedbaarheid annex maatregelen

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau.

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau. 1 Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau Rapportage Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008 Alphen-Chaam 7 juli 2011 W E T E N W A A R O M A L P H E N - C H A A M 2 1 Inleiding De Rekenkamercommissie

Nadere informatie

Inkoopmanagement en Ketenintegratie. 18 september 2008

Inkoopmanagement en Ketenintegratie. 18 september 2008 Inkoopmanagement en Ketenintegratie 18 september 2008 Van Schöll Advies In de huidige vorm ontstaan in 2003 Kernactiviteiten Begeleiden van veranderingsprocessen Optimaliseren van het sproces Inkoop management

Nadere informatie

Rapportage onderzoek programmamanagement. Kaders, ruimte en verantwoording?

Rapportage onderzoek programmamanagement. Kaders, ruimte en verantwoording? Rapportage onderzoek programmamanagement Kaders, ruimte en verantwoording? Rekeningcommissie Waterschap De Dommel 12-8-2010 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Samenvatting 4 3. Onderzoeksplan 6 3.1 Uitgangspunten

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Opgesteld door: ing. N.G. van Moerkerk Inhoudsopgave Opbouw niveaus van de MVO Prestatieladder

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

Gemeente Woerden. onderzoek van de rekenkamercommissie Woerden naar de beheersing van de personele uitgaven. De raad besluit:

Gemeente Woerden. onderzoek van de rekenkamercommissie Woerden naar de beheersing van de personele uitgaven. De raad besluit: RAADSVOORSTEL Gemeente Woerden 10R.00158 J^y gemeente WOERDEN Agendapunt: Indiener: - Griffie Aandachtsveld portefeuillehouder: - wethouder Schreurs Contactpersoon: M. Lucassen Tel.nr.: 428619 E-mailadres:

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Actiepunt: Uit: Producten Start Afronding Project/ Wie? Status per 01 juni 2006

Actiepunt: Uit: Producten Start Afronding Project/ Wie? Status per 01 juni 2006 Missie, visie, kernwaarden, Vaststellen visie en Augustus Januari mijlpaal 1 missie De notitie Visie, missie & Strategie is door de raad op 29-09 05 vastgesteld. De notitie is op basis van gesprekken in

Nadere informatie

Verbeterplan visitatie 2011-2014

Verbeterplan visitatie 2011-2014 Verbeterplan visitatie 2011-2014 Managementafspraken 2011 Hoofddoelen volgend uit visitatieonderzoek 2010 Zes perspectieven en acht hoofddoelen klanten 1. Professionele klanten: Habion onderhoudt voldoende

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer THE NETHERLANDS CHINA BRASIL AUSTRIA THE UNITED KINGDOM Agenda Wat is CSD? Wat zijn de voordelen? Hoe

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Inkoop- en aanbestedingsbeleid Waterschap Vallei & Eem 2012

Inkoop- en aanbestedingsbeleid Waterschap Vallei & Eem 2012 Inkoop- en aanbestedingsbeleid Waterschap Vallei & Eem 2012 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. DOEL VAN HET INKOOP- EN AANBESTEDINGSBELEID... 3 3. KADERS VAN INKOPEN EN AANBESTEDEN... 4 4. BEPALING AANBESTEDINGSPROCEDURE...

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

De transitie van een omvangrijk contract van KPN

De transitie van een omvangrijk contract van KPN De transitie van een omvangrijk contract van KPN Het is cruciaal dat het KPN-netwerk 24/7 in de lucht is, ook omdat vitale communicatiediensten ervan afhankelijk zijn. Onderhoud, schoonmaak en beveiliging

Nadere informatie

Ons kenmerk 05.0000909. Aantal bijlagen

Ons kenmerk 05.0000909. Aantal bijlagen Concernfinanciën Ingekomen stuk D11 De Raad van de gemeente Nijmegen Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 91 11 Telefax (024) 329 22 92 E-mail gemeente@nijmegen.nl Postadres Postbus

Nadere informatie

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Versie : 00-00-00 Vervangt versie : 00-00-00 Geldig m.i.v. : Opsteller : ------------------- Pag. 1 van 5 Goedkeuringen : Datum: Paraaf: teamleider OK/CSA : DSMH

Nadere informatie

Informatiebeveiliging en privacy. Remco de Boer Ludo Cuijpers

Informatiebeveiliging en privacy. Remco de Boer Ludo Cuijpers Informatiebeveiliging en privacy Remco de Boer Ludo Cuijpers Voorstellen Remco de Boer Informatiearchitect Kennisnet (programma SION) Ludo Cuijpers MSc, MIM Expert informatiebeveiliging en privacy Werkzaam

Nadere informatie

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing Inhoud 1 Inleiding 3 2 Aantonen kwaliteitsborging van de dienstverlening 4 3 Auditing 5 3.1 Wanneer toepassen

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

RAADSVOORSTEL Verseon kenmerk: 323478. Raadsvergadering van 8 maart 2012 Agendanummer: 10.2

RAADSVOORSTEL Verseon kenmerk: 323478. Raadsvergadering van 8 maart 2012 Agendanummer: 10.2 RAADSVOORSTEL Verseon kenmerk: 323478 Raadsvergadering van 8 maart 2012 Agendanummer: 10.2 Onderwerp: Achterstanden met betrekking tot de afgifte van gebruiksvergunningen en -meldingen Verantwoordelijk

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND HOE TE KOMEN TOT EEN ADEQUATE ORGANISATIE VAN INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER? IN AANSLUITING OP HET HANDBOEK INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER Uitgave van het Projectbureau

Nadere informatie

Datum 16 september 2013 Onderwerp V62008 Verslag inspectiebezoek Convenant Veilige toepassing van medische technologie in het ziekenhuis

Datum 16 september 2013 Onderwerp V62008 Verslag inspectiebezoek Convenant Veilige toepassing van medische technologie in het ziekenhuis > Retouradres Postbus 90700 2509 LS Den Haag Ziekenhuis St. Jansdal xxxx, Raad van Bestuur Postbus 138 3840 AC HARDERWIJK Werkgebied Zuidwest Wilh. van Pruisenweg 52 Den Haag Postbus 90700 2509 LS Den

Nadere informatie

TECHNISCH BEHEER. Zorgeloze kwaliteit. vandorp.eu

TECHNISCH BEHEER. Zorgeloze kwaliteit. vandorp.eu TECHNISCH BEHEER Zorgeloze kwaliteit TECHNISCH BEHEER Onze samenleving verandert snel. Waar in het verleden volstaan kon worden met een eenvoudig inspanningscontract voldoet dit veelal niet meer aan de

Nadere informatie

als profit-centre Ervaringen in Helmond Door: Johan Brands Afdelingsmanager Grondzaken Gemeente Helmond 1 juni 2010

als profit-centre Ervaringen in Helmond Door: Johan Brands Afdelingsmanager Grondzaken Gemeente Helmond 1 juni 2010 Gemeentelijke vastgoedorganisatie als profit-centre Ervaringen in Helmond Door: Johan Brands Afdelingsmanager Grondzaken Gemeente Helmond 1 juni 2010 2 Gemeentelijke gebouwen Ongeveer 140.000 m2 te exploiteren

Nadere informatie

Beoordelingsprotocol objectkenmerken

Beoordelingsprotocol objectkenmerken WAARDERINGSKAMER NOTITIE Betreft: Beoordelingsprotocol objectkenmerken Datum: 7 februari 2014 Bijlage(n): - BEOORDELINGSPROTOCOL OBJECTKENMERKEN Inleiding De juiste registratie van alle gegevens over een

Nadere informatie