NAAR INTERNE BEHEERSMAATREGELEN VOOR BORGING FISCALITEITEN

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "NAAR INTERNE BEHEERSMAATREGELEN VOOR BORGING FISCALITEITEN"

Transcriptie

1 NAAR INTERNE BEHEERSMAATREGELEN VOOR BORGING FISCALITEITEN EEN VERKENNEND ONDERZOEK NAAR HET OPSTELLEN VAN EEN VERBETERDE WERKWIJZE VOOR BTW EN BCF BIJ STADSDEEL ZUIDOOST Jolanda Karstens SPD Bedrijfsadministratie Markus Verbeek Utrecht Juni 2009

2 VOORWOORD Voor u ligt het onderzoek in het kader van de afstudeeropdracht aan de opleiding SPD Bedrijfsadministratie: naar interne beheersmaatregelen voor borging fiscaliteiten. Het is een verkennend onderzoek voor een verbeterde werkwijze voor BTW en BCF bij stadsdeel Zuidoost. Fiscaliteiten waartoe BTW en BCF behoren, blijken binnen de overheid vaak een lastig en complex dossier te zijn. Voor een overheidsorganisatie als stadsdeel Zuidoost zijn fiscale wet- en regelgeving op het gebied van BTW en BCF dan ook vaak lastig te beoordelen. Na de invoering van het BTW-Compensatiefonds in 2003 zijn Fiscaliteiten zelfs tot de bedrijfsvoering van de organisatie gaan behoren. Om fiscale risico s te vermijden zal de organisatie interne beheersmaatregelen moeten treffen om fiscaal in control te zijn. De gemeente Amsterdam, waaronder stadsdeel Zuidoost valt, streeft ernaar om in 2010 horizontaal toezicht met de Belastingdienst in te voeren. Hierbij worden, op basis van wederzijds vertrouwen, fiscale afspraken gemaakt en checkt de Belastingdienst steekproefsgewijs of organisaties voor fiscale procedures de juiste interne controles uitvoeren. Gezien de omvang van de problematiek rondom BTW en BCF is het voor de stadsdeelorganisatie belangrijk om een fiscale procedure op dit gebied te ontwikkelen. Het niet hebben van een procedure leidt immers niet tot een verwezenlijking van de ambities. In dit verkennend onderzoek wordt gekeken hoe de Fiscaliteiten met betrekking tot BTW en BCF op dit moment binnen stadsdeel Zuidoost zijn geborgd. Op basis van de huidige knelpunten, beschikbare kennis en aanwezige documentatie zal beschreven worden welke interne beheersmaatregelen het stadsdeel (nog) moet nemen om horizontaal toezicht met de Belastingdienst in de toekomst mogelijk te maken. Het onderwerp Fiscaliteiten staat momenteel volop in de belangstelling van de gemeente Amsterdam. Voor de uitvoering van het onderzoek was het in mijn functie als adviseur Finance & Control bij het team Finance & Concern Control niet moeilijk om allerlei gerichte documentatie over dit onderwerp te verzamelen. Vanuit de literatuur is dit een stuk lastiger. Over BTW en BCF voor overheids-organisaties is weinig specifieks in de literatuur geschreven. Over dit onderwerp is alleen algemene informatie te vinden in de bibliotheek en/of op internet. Het schrijven van dit onderzoek was een proces van vallen en opstaan. In mijn huidige baan heb ik weinig ervaring met het schrijven van beleidsstukken en/of adviezen. Het is daarom zeker een leerzaam proces voor mij geweest. Bovendien was het niet altijd makkelijk om naast een fulltime baan als adviseur nog eens in de avonduren en weekenden bezig te zijn met de afstudeeropdracht. Voor de bijdrage aan het uiteindelijke resultaat van dit onderzoek wil ik alle betrokken collega s van het stadsdeel bedanken. Zij hebben met hun inhoudelijke bijdrage een belangrijk aandeel in de conclusies van het onderzoek gehad. Met het voltooien van deze afstudeeropdracht is mijn opleiding afgerond en het doel bereikt om mijn diploma te behalen. Jolanda Karstens, 10 juni 2009

3 INHOUDSOPGAVE Voorwoord Managementsamenvatting...I-V Inleiding... 1 Hoofdstuk 1 Stadsdeel Zuidoost Stadsdeel Zuidoost De beschrijving van de organisatie (7s model) Strategie Structuur Personeel en vaardigheden Systemen Stijl van leidinggeven Cultuur Conclusie Hoofdstuk 2 De achtergronden van BTW en BCF? Wat betekenen BTW en BTW-Compensatiefonds? Omzetbelasting en BTW De betekenis van de wet OB voor de overheid Het BTW-Compensatiefonds (BCF) BTW binnen de gemeente Amsterdam Hoe werken BTW en BCF in de organisatie? De codering van fiscale activiteiten De BTW-aangifte en declaratie BCF Conclusie Hoofdstuk 3 Welke knelpunten worden in de praktijk ervaren? Welke knelpunten zijn naar voren gekomen in recente onderzoeken? Steekproef belastingdienst Uitkomsten onderzoek BTW-scan Resultaten onderzoek naar borging fiscaliteiten Welke knelpunten worden ervaren door medewerkers in de organisatie? Interviews Uitkomsten interviews Conclusie Hoofdstuk 4 Welke kennis/informatie is binnen de organisatie aanwezig? Welke interne documenten zijn in de organisatie aanwezig? Formulieren voor het vastleggen van fiscale activiteiten Procedure rondom opdrachtverlening & inkomende facturering Procedure rondom facturering & debiteurenbewaking Welke kennis is op dit moment in de organisatie aanwezig? Kennis BTW en BCF in organisatie Interviews Uitkomsten interviews Conclusie... 26

4 Hoofdstuk 5 Hoe gaat de gemeente Amsterdam om met BTW en BCF? Amsterdam Fiscaal in Control Tax Control Framework Stadsdeel Slotervaart Pilotproject Amsterdam Fiscaal in Control Conclusie Hoofdstuk 6 Conclusies en Aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen Literatuurlijst Bijlagen Bijlage 1 Sectorplan Middelen Bijlage 1A Organogram stadsdeel Zuidoost Bijlage 1B Organogram afdeling Financiën Bijlage 2 Verslag uitkomsten onderzoek BTW-scan Bijlage 3 Verslag uitkomsten borging Fiscaliteiten Bijlage 4 Uitwerking interviews stadsdeel Zuidoost Bijlage 5 Mutatieformulier werkennummer (activiteiten) in exploitatiebegroting Bijlage 6 Mutatieformulier nieuw werkennummer voor een investeringskrediet (projectadministratie)

5 MANAGEMENTSAMENVATTING Inleiding Stadsdeel Zuidoost is één van de 14 stadsdelen van de gemeente Amsterdam. De gemeente Amsterdam vindt het belangrijk dat burgers en bestuurders elkaar snel weten te vinden. In een stad met meer dan één miljoen inwoners lukt dat niet altijd. De gemeente Amsterdam heeft de stad daarom in stadsdelen ingedeeld. De stadsdelen zijn een soort mini-stadjes, met een eigen Stadsdeelraad en Dagelijks Bestuur. Het Dagelijks Bestuur bestaat uit een stadsdeelvoorzitter en een 4-tal wethouders. De leden van het Dagelijks Bestuur worden, tegelijkertijd met de gemeenteraadsverkiezingen, om de vier jaar gekozen door de bewoners van het stadsdeel zelf. De directie van de stadsdeelorganisatie bestaat momenteel enkel uit de Stadsdeelsecretaris. Daarnaast kent het stadsdeel volgens het zogenaamde sectorenmodel vier resultaatverantwoordelijke sectoren, namelijk: Wijkbeheer, Maatschappelijke Ontwikkeling, Ruimtelijke, Economische Ontwikkeling en Publiekszaken. Deze sectoren worden ondersteund door de Concernstaf en de sector Middelen. Verder maakt het Projectbureau Vernieuwing Bijlmermeer onderdeel uit van de organisatie. Dit projectbureau werkt in opdracht van woningstichting Rochdale, de gemeente Amsterdam en het stadsdeel aan de ruimtelijke vernieuwing van de Bijlmermeer. Tot slot wordt de stadsdeelraad ondersteund door de Griffie. BTW en BCF problematiek Belastingwetgeving is voor een overheidsorganisatie als stadsdeel Zuidoost een lastig en complex dossier. Het niet of niet juist toepassen van de belastingwetgeving brengt als risico met zich mee dat de Belastingdienst bij controle een naheffingsaanslag kan vorderen. Gezien de relatief korte periode dat het BTW-Compensatiefonds (BCF) is ingevoerd en de verandering die dit met zich heeft meegebracht, zijn aanloopproblemen met betrekking tot de omzetbelasting niet te ontkomen. Begin dit jaar heeft het BCF een steekproef gehouden met betrekking tot de in vooraftrek genomen BTW uit het BTW-Compensatiefonds over het jaar In deze steekproef zijn door het BCF een aantal facturen getoetst. Uit deze steekproef is naar voren gekomen dat bij een aantal facturen de vooraftrek niet juist is toegepast. Hierdoor heeft het stadsdeel eind vorig jaar een naheffingsaanslag ontvangen voor elke factuur in de steekproef die niet juist in de vooraftrek was meegenomen. Voor de jaren zal de Belastingdienst deze toets opnieuw uitvoeren. Dit kan betekenen dat het stadsdeel voor de periode nogmaals te maken kan krijgen met een naheffingsaanslag over de vier achtereenvolgende jaren. Onlangs is met betrekking tot deze problematiek een extern bureau (EFK Belastingadvies) gestart met een onderzoek na de codering van de fiscale activiteiten over de periode bij de organisatie. Daarnaast is inmiddels bij het stadsdeel een BTW-Scan uitgevoerd. In deze BTW-Scan zijn alle activiteiten van het stadsdeel getoetst en zijn eventuele (financiële) risico s op foutieve toepassing van de belastingwetgeving op verschillende onderwerpen nader beschreven. Uit de BTW-Scan is naar voren gekomen dat het stadsdeel op een aantal specifieke fiscale onderwerpen de belastingwetgeving niet of niet op een juiste wijze toepast. Om dit in de toekomst te voorkomen wil het stadsdeel maatregelen treffen. In beginsel heeft het stadsdeel daarom de rol van de fiscaal coördinator ingesteld binnen de afdeling Financiën. Dit is echter niet voldoende om de risico s met betrekking tot de omzetbelasting te verbeteren. Naast het instellen van de functie van Coördinator Fiscale Zaken zal in de organisatie een AO-procedure moeten worden opgesteld. I

6 In deze procedure moet worden vastgelegd welke acties en activiteiten moeten worden verricht om bovenstaande problemen te voorkomen. Tot slot is het van belang dat deze procedure op een goede wijze binnen de organisatie wordt geïmplementeerd. Bovenstaande problematiek leidt tot de volgende probleemstelling. Probleemstelling Welke interne beheersmaatregelen zijn nodig binnen de organisatie om de risico s met betrekking tot de BTW-aangifte en BCF-declaratie te beperken? Doelstelling Het doel van deze afstudeeropdracht is het doen van aanbevelingen aan het hoofd Financiën voor procesverbetering van de BTW en BCF welke in geïmplementeerd worden. De procesverbetering moet leiden tot een betrouwbare, efficiënte en effectieve BTW-aangifte en declaratie BCF binnen de organisatie. De aanbevelingen voor procesverbeteringen op het gebied van BTW en BCF moeten tevens realisatie van horizontaal toezicht met de Belastingdienst in 2010 mogelijk maken. Onderzoeksmethode De beantwoording van de probleemstelling en de geformuleerde deelvragen zullen middels literatuuronderzoek, documentenonderzoek en interviews worden onderzocht. Conclusies De volgende conclusies kunnen worden getrokken met betrekking tot de interne beheersmaatregelen welke nodig zijn binnen het stadsdeel Zuidoost om de risico s omtrent de BTWaangifte en BCF-declaratie te beperken. Deze conclusies moeten in het licht worden gezien van het stadsdeel die haar interne beheersmaatregelen voor een betere borging van haar Fiscaliteiten met betrekking tot BTW en BCF op orde wil brengen. Dit is noodzakelijk, aangezien de organisatie in 2010 horizontaal toezicht met de Belastingdienst wil gaan realiseren. 1. Het stadsdeel Zuidoost heeft geen vastgestelde visie op het terrein van fiscaliteiten. Om Fiscaliteiten te borgen dient de organisatie een visie te ontwikkelen. Zonder visie zal horizontaal toezicht met de Rijksbelastingdienst moeilijk gerealiseerd gaan worden. De visie die geformuleerd zal worden, moet rekening houden met de missie en principes van de organisatie. 2. Het stadsdeel Zuidoost heeft geen fiscaal beleid geformuleerd op het terrein van fiscaliteiten. Veel van de genoemde knelpunten op het gebied van BTW en BCF zijn veroorzaakt doordat het stadsdeel zich niet voldoende heeft gerealiseerd dat door de invoering van het BTW- Compensatiefonds Fiscaliteiten tot een essentieel onderdeel van haar bedrijfsvoering zijn gaan behoren. Fiscaal beleid moet nog door het stadsdeel worden ontwikkeld. Het BCF is in 2003 immers zonder beleid binnen het stadsdeel ingevoerd. Het stadsdeel heeft in de afgelopen jaren wel enige ondersteuning op dit onderwerp gevraagd van externe bureaus, maar dit heeft niet geleid tot een zekere inbedding en/of borging van de BTW binnen de bedrijfsvoering van het stadsdeel. Dit beeld wordt bevestigd door het onderzoek naar de borging van Fiscaliteiten dat vorig jaar in de organisatie is uitgevoerd. 3. Het stadsdeel Zuidoost heeft geen procedures en processen op het gebied van fiscaliteiten vastgesteld. Uit de verschillende onderzoeken en afgenomen interviews is gebleken, dat het stadsdeel op het gebied van fiscaliteiten nog geen AO-procedure, geen werkinstructies en andere processen heeft beschreven. II

7 In de procedure zal veel aandacht moeten worden besteed aan de rollen en verantwoordelijkheden van de betrokken medewerkers in het gehele proces van BTW en BCF. Belangrijk hierbij is dat betrokken medewerkers inzien dat een goede werking van Fiscaliteiten niet alleen goed is voor de financiering van de eigen projecten, maar dat de totale organisatie in de toekomst ook minder risico s op naheffingsaanslagen door de Rijksbelastingdienst zal lopen. In de werkinstructies kan specifiek per onderdeel dieper ingegaan worden op de fiscale mogelijkheden voor het stadsdeel en de mogelijke risico s die de organisatie kan lopen en hoe deze risico s waar mogelijk verminderd kunnen worden. 4. Het stadsdeel Zuidoost heeft onvoldoende kennis op het gebied van fiscaliteiten Uit de gehouden onderzoeken en interviews is verder gebleken dat de kennis op het gebied van fiscaliteiten binnen de organisatie nog niet op het gewenste niveau is gebracht. De aanwezige kennis is momenteel zeer versnipperd in de organisatie belegd. Dit betekent dat binnen de organisatie niet voldoende specialisme op het gebied van fiscaliteiten kan worden ontwikkeld. Daarnaast blijkt dat in de organisatie behoefte is aan een centrale fiscaal coördinator. Bovendien zullen de financiële adviseurs in hun ondersteuning aan de sectoren een natuurlijke antenne voor fiscaliteiten moeten ontwikkelen. Dit betekent dat zij bij nieuwe projecten aan de voorkant van het proces fiscaliteiten moeten benoemen en meenemen bij de financiële mogelijkheden van het project om juiste besluitvorming te bewerkstelligen. Tot slot richten de huidige cursussen voor fiscaliteiten zich veelal op de adviseurs binnen de afdeling Financiën, terwijl voor een juiste afwikkeling van de facturen een belangrijke rol is weggelegd voor de assistent-medewerkers binnen de afdeling. Ook zij dienen jaarlijks op de hoogte gebracht te worden van de ontwikkelingen op het gebied van BTW en BCF. 5. Het stadsdeel Zuidoost heeft geen controle op de juistheid, tijdigheid en rechtmatigheid van de werkzaamheden op het terrein van fiscaliteiten. Uit de verschillende onderzoeken en afgenomen interviews is gebleken, dat het stadsdeel nog niet volledig in control is op het gebied van Fiscaliteiten. Uit de interviews is vastgesteld, dat de BTW-aangifte en BCF-declaratie zonder grondige interne controle direct worden verstuurd naar het Gemeentelijk Bureau Rijksbelastingzaken (GBR) en de Rijksbelastingdienst. 6. Bewustwording en draagvlak voor fiscaliteiten vergroten. Een succesvolle borging van het onderwerp fiscaliteiten heeft nog niet plaatsgevonden, mede door de attitude bij verantwoordelijke leidinggevenden en medewerkers. Daarnaast zal vanuit de stadsdeelorganisatie meer aandacht voor het onderwerp fiscaliteiten moeten zijn. Om als stadsdeel in control te zijn, dienen fiscaliteiten door de gehele organisatie geworteld te zijn. De bewustwording en deskundigheid voor BTW en BCF zijn nog onvoldoende in de organisatie geborgd. 6.2 Aanbevelingen De volgende aanbevelingen kunnen worden gedaan met betrekking tot de interne beheersmaatregelen welke nodig zijn binnen het stadsdeel Zuidoost om de risico s omtrent de BTWaangifte en BCF-declaratie te beperken. Deze aanbevelingen zouden door een nieuw op te richten projectgroep moeten worden opgepakt. Deze projectgroep dient een plan van aanpak op te leveren waarin onderstaande aanbevelingen zijn meegenomen. De aanbevelingen worden in volgorde van belangrijkheid gepresenteerd. Uit de conclusies blijkt dat de Fiscaliteiten bij het stadsdeel nog niet volledig in control zijn. Om horizontaal toezicht te realiseren zal de organisatie interne (controle) maatregelen moeten treffen. 1. Het formuleren en vaststellen van een visie op het terrein van fiscaliteiten om de richting voor de komende jaren helder vast te stellen. III

8 2. Het formuleren van beleid op het terrein van fiscaliteiten, zodat fiscaliteiten tot een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering gaan behoren. 3. Het opstellen en vaststellen van procedures, werkinstructies en processen op het gebied van fiscaliteiten. Gezien de omvang van de problematiek rondom BTW en BCF is het voor de stadsdeelorganisatie belangrijk om een fiscale procedure op dit gebied te ontwikkelen. Het niet hebben van een procedure leidt immers niet tot een verwezenlijking van de ambities. Om de toepassing van de fiscale wet- en regelgeving binnen de organisatie te vergemakkelijken is het belangrijk om van de specifieke onderdelen omtrent BTW en BCF procedures te beschrijven. De aanwezige kennis hoeft zo niet bij één specifieke medewerker te beklijven en als deze medewerker de organisatie verlaat verloren te gaan. Daarnaast is het een goede documentatie hoe de fiscale wet- en regelgeving kan worden toegepast. Deze documentatie kan opgeslagen worden op een centrale plek, bijvoorbeeld intranet. Zo kunnen alle medewerkers die met dit onderwerp bij de uitoefening van hun functie te maken krijgen, deze raadplegen. 4. Het organiseren van controles op de juistheid, tijdigheid en rechtmatigheid van de werkzaamheden op het terrein van fiscaliteiten. Een eerste maatregel die het stadsdeel moet treffen is het toetsen van de BTW-aangifte en BCF-declaratie. Op dit moment worden de aangiftes BTW en BCF zonder grondige interne toets direct verstuurd naar het GBR en de Rijksbelastingdienst. Om het totale proces van de aangiftes BTW en BCF te verbeteren voor een goede borging van de fiscaliteiten zal: toetsing op volledigheid van de aangiftes BTW en BCF moeten plaatsvinden en het jaarlijks opstellen van rondrekening BTW/BCF voor controle jaarrekeningdossier De tweede maatregel die het stadsdeel moet nemen is het uitbreiden van het takenpakket van de fiscaal coördinator. De kennis omtrent het onderwerp fiscaliteiten is verspreid in de organisatie belegd. Dit betekent dat binnen de verschillende sectorteams van Financiën slechts beperkte kennis en deskundigheid aanwezig. Niemand heeft een totaal beeld omtrent fiscaliteiten. De rol en taken van de fiscaal coördinator dienen als volgt te worden ingevuld: De fiscaal coördinator is aanspreekpunt voor de organisatie. De fiscaal coördinator weet waar de benodigde informatie is te halen en draagt zorg dat, indien van toepassing, externe deskundigheid (ten laste van het project) beschikbaar komt. De fiscaal coördinator fungeert als aanspreekpunt voor de Gemeentelijk Bureau Rijksbelastingzaken. De fiscaal coördinator draagt zorg dat borging van de fiscale kennis binnen de organisatie procesmatig en inhoudelijk goed geregeld blijft. De fiscaal coördinator heeft als taak periodiek steekproefsgewijs de genomen besluiten te confronteren met de vastgestelde procesbeschrijvingen en hierover te rapporteren. De fiscaal coördinator draagt zorg dat de grondslagendocumenten (procesbeschrijvingen en Interne beheersingsmaatregelen; codering BCF en wijzigingen ten gevolge van wettelijke aanpassingen) up-to-date blijven. 5. Bewustwording en draagvlak (inclusief kennis) voor fiscaliteiten vergroten. Een succesvolle borging van het onderwerp fiscaliteiten kan alleen geschieden door een attitude verandering bij verantwoordelijke leidinggevenden en medewerkers. Om dit te bereiken, zullen Fiscaliteiten breed in de organisatie gedragen moeten worden. Projectleiders vanuit de verschillende sectoren zullen op de hoogte moeten zijn van de belangen die omtrent BTW en BCF spelen. Zij dienen bij de aanvang van een nieuw project binnen Zuidoost de Fiscaliteiten altijd in het projectplan op te nemen. IV

9 Hierbij zullen zij vanaf het begin van het project dus al vooraf overleg moeten hebben met de betreffende adviseur van het sectorteam Financiën. De afdeling Financiën zal haar rol en verantwoordelijkheid op gebied van BTW en BCF zo beter kunnen uitvoeren. Het vergroten van de kennis en deskundigheid omtrent fiscaliteiten Binnen de organisatie moet om de problematiek rondom BTW en BCF te kunnen beoordelen voldoende kennis worden ontwikkeld. Dit betekent dat projectleiders een algemene cursus op het gebied van fiscaliteiten moeten volgen. Zij hebben bij de uitvoering van belangrijke projecten in het stadsdeel vaak met fiscaliteiten te maken. Dit betekent voor de adviseurs van de afdeling Financiën dat zij een natuurlijke antenne voor BTW en BCF dienen te ontwikkelen om fiscaliteiten op dit gebied te herkennen. De assistent-medewerkers van de afdeling Financiën zullen ook bij cursussen op het gebied van fiscaliteiten betrokken moeten worden. Zij hebben immers een belangrijke rol bij een juiste afwikkeling van facturen. Aangezien de regelgeving omtrent fiscaliteiten jaarlijks wijzigt, zullen ook zij elk jaar een training / cursus moeten krijgen van een externe fiscalist om op dit vakgebied bij te blijven. 6. Communicatie Uiteraard zal zodra onder andere de visie, het beleid en de werkprocedures zijn opgesteld een heldere communicatie met alle betrokkenen dienen plaats te vinden. Voorgesteld wordt om in het op te stellen plan van aanpak een communicatieparagraaf op te nemen. V

10 INLEIDING Het stadsdeel Zuidoost is een professionele organisatie die veel waarde hecht aan een goede dienstverlening aan haar circa inwoners. Het stadsdeel Zuidoost is gelegen binnen de gemeente Amsterdam en is één van de 14 stadsdelen. De afdeling Financiën is onder andere belast met de coördinatie van fiscaliteiten. In de afgelopen maanden is de rol van de fiscaal coördinator binnen de stadsdeelorganisatie geïntroduceerd. Deze rol is in het leven geroepen, aangezien de belastingwetgeving voor een overheidsorganisatie een complexe aangelegenheid is en de kennis rondom dit onderwerp heel verspreid in de organisatie is ondergebracht. De taken van de coördinator liggen op het terrein van de codering van de fiscale activiteiten die het stadsdeel voor haar burgers en ondernemers uitvoert. Het stadsdeel heeft mede op basis van een advies van Bureau Rijksbelastingzaken, onderdeel van de gemeente Amsterdam, geconstateerd dat verbeteringen op het terrein van de BTW en het BTW-Compensatiefonds mogelijk zijn. De veelheid aan activiteiten die een stadsdeelorganisatie uitvoert en de ingewikkelde belastingwetgeving voor een overheidsorganisatie maken een goede werkprocedure noodzakelijk. Huidige problematiek Het niet of niet juist toepassen van de belastingwetgeving brengt als risico met zich mee dat de Belastingdienst bij controle een naheffingsaanslag kan vorderen. Gezien de relatief korte periode dat het BTW-Compensatiefonds (BCF) is ingevoerd en de verandering die dit met zich heeft meegebracht, zijn aanloopproblemen met betrekking tot de omzetbelasting niet te ontkomen. Begin dit jaar heeft het BCF een steekproef gehouden met betrekking tot de in vooraftrek genomen BTW uit het BTW-Compensatiefonds over het jaar In deze steekproef zijn door het BCF een aantal facturen getoetst. Uit deze steekproef is naar voren gekomen dat bij een aantal facturen de vooraftrek niet juist is toegepast. Hierdoor heeft het stadsdeel eind vorig jaar een naheffingsaanslag ontvangen voor elke factuur in de steekproef die niet juist in de vooraftrek was meegenomen. Voor de jaren zal de Belastingdienst deze toets opnieuw uitvoeren. Dit kan betekenen dat het stadsdeel voor de periode nogmaals te maken kan krijgen met een naheffingsaanslag over de vier achtereenvolgende jaren. Onlangs is met betrekking tot deze problematiek een extern bureau (EFK Belastingadvies) gestart met een onderzoek naar de codering van de fiscale activiteiten over de periode bij de organisatie. Daarnaast is inmiddels bij het stadsdeel een BTW-Scan uitgevoerd. In deze BTW-Scan zijn alle activiteiten van het stadsdeel getoetst en zijn eventuele (financiële) risico s op foutieve toepassing van de belastingwetgeving op verschillende onderwerpen nader beschreven. Uit de BTW-Scan is naar voren gekomen dat het stadsdeel op een aantal specifieke fiscale onderwerpen de belastingwetgeving niet of niet op een juiste wijze toepast. Om dit in de toekomst te voorkomen wil het stadsdeel maatregelen treffen. In beginsel heeft het stadsdeel daarom de rol van de fiscaal coördinator ingesteld binnen de afdeling Financiën. Dit is echter niet voldoende om de risico s met betrekking tot de omzetbelasting te verbeteren. Naast het instellen van de functie van Coördinator Fiscale Zaken zal in de organisatie een AO-procedure moeten worden opgesteld. In deze procedure moet worden vastgelegd welke acties en activiteiten moeten worden verricht om bovenstaande problemen te voorkomen. Tot slot is het van belang dat deze procedure op een goede wijze binnen de organisatie wordt geïmplementeerd. 1

11 Doelstelling Het doel van deze afstudeerscriptie is het doen van aanbevelingen aan het hoofd Financiën voor procesverbetering van de BTW en BCF welke in geïmplementeerd worden. De procesverbetering moet leiden tot een betrouwbare, efficiënte en effectieve BTW-aangifte en declaratie BCF binnen de organisatie. De aanbevelingen voor procesverbeteringen op het gebied van BTW en BCF moeten tevens realisatie van horizontaal toezicht met de Belastingdienst in 2010 mogelijk maken. Probleemstelling Welke interne beheersmaatregelen zijn nodig binnen de organisatie om de risico s met betrekking tot de BTW-aangifte en BCF-declaratie te beperken? Afbakening De scope van dit onderzoek richt zich op Fiscaliteiten, hieronder vallen veel fiscale wet- en regelgeving. Het onderzoek richt zich alleen op de fiscale wet- en regelgeving rondom BTW en BCF. Deelvragen 1 Hoe ziet de stadsdeelorganisatie eruit op basis van het 7s-model? 2 Hoe werken BTW/BCF bij een overheidsorganisatie als de gemeente Amsterdam en in het bijzonder bij stadsdeel Zuidoost? 3 Welke knelpunten worden ervaren bij de aangifte van de BTW en BCF binnen de organisatie? 4 Welke informatie/kennis is op dit moment binnen de organisatie aanwezig. Is deze informatie/kennis voldoende om de problemen rondom BTW en BCF op te lossen. Zo nee, welke acties zijn nodig om deze informatie/kennis te verbeteren? 5 Hoe gaat de gemeente Amsterdam om met de problematiek rondom BTW en BCF? Onderzoeksmethoden De beantwoording van de probleemstelling en de geformuleerde deelvragen zullen middels verschillende onderzoeksmethoden worden onderzocht. In onderstaand schema is aangegeven op welke manier elke deelvraag in het onderzoek zal worden beantwoord: P R O B L E E M S T E L L I N G Hoofdstuk 1: Deelvraag: Hoe ziet de organisatie eruit? Hoofdstuk 2: Deelvraag: Hoe werken BTW/BCF bij stadsdeel ZO? Hoofdstuk 3: Deelvraag: Welke knelpunten worden ervaren? Hoofdstuk 4: Deelvraag: Welke kennis/informatie is aanwezig? Hoofdstuk 5: Deelvraag: Hoe gaat de gemeente Amsterdam om met BTW en BCF? Documentenonderzoek Literatuuronderzoek Documentenonderzoek Literatuuronderzoek Documentenonderzoek Interviews Documentenonderzoek Interviews Documentenonderzoek Interviews Conclusies & Aanbevelingen 2

12 Opbouw onderzoek De afstudeerscriptie is als volgt opgebouwd: In hoofdstuk 1 wordt de stadsdeelorganisatie beschreven volgens het 7s-model van McKinsey. De strategie, structuur, personeel & vaardigheden, systemen, stijl van leidinggeven en cultuur van de organisatie zullen achtereenvolgens in dit hoofdstuk worden behandeld. In hoofdstuk 2 worden de achtergronden van de BTW en de invoering van het BTW- Compensatiefonds beschreven en wat dit betekent voor de stadsdeelorganisatie. In dit hoofdstuk zal eerst het begrip BTW worden uitgelegd. Vervolgens wordt in dit hoofdstuk behandeld welke betekenis de Wet op de omzetbelasting 1968 heeft op een overheidsorganisatie als stadsdeel Zuidoost en welke invloed de invoering van het BTW-Compensatiefonds heeft gehad. Tot slot wordt aangegeven hoe de fiscale wetgeving binnen de gemeente Amsterdam en in het bijzonder binnen stadsdeel Zuidoost moet worden toegepast. In hoofdstuk 3 volgt een beschrijving van de knelpunten die rondom BTW en BCF in de organisatie worden ervaren. In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van een aantal externe onderzoeken omtrent Fiscaliteiten in de organisatie besproken. Daarnaast volgt een analyse van knelpunten die binnen de stadsdeelorganisatie worden ervaren omtrent de borging van Fiscaliteiten. In hoofdstuk 4 volgt vervolgens een analyse van kennis en informatie die met betrekking tot BTW en BCF in de organisatie aanwezig zijn. In dit hoofdstuk zal eerst worden ingegaan op de aanwezige documenten in de organisatie. Daarnaast volgt een analyse van de aanwezige kennis omtrent Fiscaliteiten in de organisatie op basis van de afgenomen interviews. In hoofdstuk 5 wordt beschreven hoe de gemeente Amsterdam omgaat met BTW en BCF. In dit hoofdstuk wordt aandacht geschonken aan het project Amsterdam Fiscaal in Control vanuit de gemeente Amsterdam en het pilotproject van stadsdeel Slotervaart in dit kader gaat uitvoeren. Tot slot volgen in hoofdstuk 6 de conclusies en aanbevelingen. Hierbij zal worden ingegaan op het verbeteren van de interne beheersmaatregelen binnen de organisatie om de borging Fiscaliteiten op orde te brengen. 3

13 HOOFDSTUK 1 STADSDEEL ZUIDOOST 1.1. Stadsdeel Zuidoost 1 Het stadsdeel is op 1 mei 1987 opgericht. De gemeente Amsterdam vindt het belangrijk dat burgers en bestuurders elkaar snel weten te vinden. In een stad met ruim inwoners lukt dat niet altijd. De gemeente Amsterdam heeft de stad daarom in stadsdelen ingedeeld. De stadsdelen zijn een soort mini-stadjes, met een eigen Stadsdeelraad en Dagelijks Bestuur. Het Dagelijks Bestuur bestaat uit een stadsdeelvoorzitter en een aantal wethouders. De leden van het Dagelijks Bestuur worden om de vier jaar gekozen door de bewoners van het stadsdeel. De stadsdelen mogen van het centrale gemeentebestuur lokale zaken zelf regelen. Bij het stadsdeel kunnen de burgers terecht voor een nieuw paspoort of het aanvragen van een vergunning. Daarnaast beslist het stadsdeelbestuur ook over lokale bestemmingsplannen, over het beleid van sport, recreatie en maatschappelijke ontwikkeling. De bouw van een nieuw sportcentrum of de verstrekking van subsidies aan zelfstandige organisaties in Zuidoost, vallen dus onder de bevoegdheid van het stadsdeel. Verder beheert het stadsdeel de openbare ruimte. Zij regelt bijvoorbeeld de afvalinzameling en haalt de afgewaaide takken van de straat. De centrale stad bepaalt alle zaken die gebiedsoverschrijdend zijn, zoals het beheer van de hoofdwegen en het handhaven van de openbare orde (politie en brandweer). Grote bouwprojecten vallen onder de bevoegdheid van de centrale stad. Als er immers een nieuwe weg moet worden aangelegd door drie stadsdelen, gaat dat makkelijker als de bouw vanuit één punt wordt geregeld. Ook regelt het centrale stadsbestuur zaken als het openbaar vervoer en stelt ze de gemeentebegroting vast De beschrijving van de organisatie Het 7s-model is een model dat het mogelijk maakt om een interne analyse van een organisatie te maken. Uitgangspunt van dit model is, dat de organisatie in zeven sleutelwoorden wordt beschreven. De sleutelwoorden van de organisatie zijn: strategie, structuur, personeel, vaardigheden, systemen, stijl van leidinggeven en cultuur. Een succesvolle organisatie zal deze factoren bekijken als een soort kompassen die met het oog op een doelmatige integratie, alle in éénzelfde richting zullen moeten wijzen 2. Figuur 1: het 7s model van McKinsey Hieronder volgt een beschrijving van de organisatie op basis van het 7s model van McKinsey voor stadsdeel Zuidoost en in het bijzonder voor de sector Middelen en voor de afdeling Financiën op basis van het sectorplan Wat is een stadsdeel: 2 7s model McKinsey: 4

14 Strategie Het stadsdeel wil de komende twee jaren werken aan een sterker Zuidoost in een sterker Amsterdam. Deze ambitie is onlangs vastgelegd in de Kaderbrief De stadsdeelorganisatie heeft in het algemeen een hoog ambitieniveau. Zij wil de dienstverlening aan burgers en ondernemers op een kwalitatief hoog niveau verzorgen. De sector Middelen is binnen de stadsdeelorganisatie een ondersteunende sector. Zij dient de lijnsectoren optimaal te ondersteunen, opdat zij zodoende de ambities van het stadsdeel kan realiseren. De waardering van de klanten van de sector Middelen dient conform het vastgestelde sectorjaarplan van 2009 (opgesteld volgens het INK-model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit) een gemiddelde score van een 8 op te leveren. Met een minder resultaat neemt de sector Middelen geen genoegen. Dit vereist een professionele organisatie. Om deze ambitie te realiseren heeft de sector Middelen, waarvan ook de afdeling Financiën deel uit maakt, een missie en een visie in het sectorjaarplan van 2009 opgenomen. Het overzicht van het INK-model van de sector is als bijlage 1 terug te vinden. Missie: De bestaansreden van de sector Middelen is om in opdracht van de stadsdeelsecretaris te ontwikkelen, toetsen, ondersteunen en adviseren en faciliteren van de organisatie. Dit doet de sector met behulp van specialistische kennis op de terreinen van Personeel, Organisatie, Informatie, Financiën en Automatisering, Interne Dienstverlening en met een professionele houding (integer, betrokken, klant- en resultaatgericht) vanuit een dialoog met de klant. Visie: Over een aantal jaren is een sector Middelen zichtbaar met een bedrijfscultuur die kleurrijk en transparant is en waarbij sprake is van open communicatie op basis van wederzijds respect, bereikbaarheid voor klanten en waar afspraken worden nagekomen. De Planning & Control cyclus is een instrument voor de afspraken tussen bestuur en ambtelijk apparaat, waarbij tevens rolduidelijkheid is ontstaan. De organisatie is zelfbewust; leidinggevenden en medewerkers kennen en nemen hun verantwoordelijkheid, zowel voor het werk en het daarbij behorend gedrag, als voor hun eigen loopbaan. Medewerkers combineren professionaliteit (deskundigheid, integriteit, betrokkenheid, klant- en resultaatgerichtheid) met samenwerkingsgezindheid en integraal stadsdeel- en stadsdenken. Het P&C-instrumentarium bevat alle middelenaspecten en er is sprake van een brede middelenadvisering, van operationeel tot strategisch niveau. Een zekere mate van standaardisatie en efficiency hebben geleid tot een hogere doelmatigheid en grotere creativiteit. Voor het managen van verwachtingspatronen, worden een aantal relaties verzakelijkt met behulp van dienstverleningsovereenkomsten. Dit geldt met name voor de relaties tussen lijn en staf. Bij de medewerkers is er sprake van een hoge arbeidssatisfactie en een gezonde werkdruk. Tot slot is er sprake van een zekere stabiliteit en continuïteit in de personeelsbezetting en taakuitoefening. Bedrijfsvoering: Op het gebied van bedrijfsvoering worden binnen de gemeente Amsterdam elke bestuursperiode tussen de Centrale Stad en de stadsdelen afspraken gemaakt. Voor de huidige bestuurlijke periode van 2006 tot 2010 zijn deze afspraken vastgelegd in een bestuursakkoord. In dit akkoord worden gezamenlijke doelstellingen voor de gemeente Amsterdam op politiek niveau vastgelegd. Naast de politieke ambities zijn ook op het niveau van de bedrijfsvoering gezamenlijke afspraken gemaakt. Gezamenlijke afspraken zijn noodzakelijk, aangezien overheidsinstellingen onder toenemende publieke druk steeds efficiënter en effectiever moeten gaan werken. De juiste weg om dit te realiseren is het beter afstemmen van de dienstverlening op de wensen van burgers en bedrijven en het functioneren van overheidsorganen zelf. 5

15 Voor het stadsdeel Zuidoost betekent dit dat efficiencyvoordelen moeten worden behaald door meer met de overige stadsdelen binnen de gemeente Amsterdam samen te werken. In het bestuursakkoord zijn verregaande samenwerkingsdoelen vastgesteld op het gebied van Inkoop, ICT, Planning & Control, Juridische Kwaliteitszorg en Mobiliteit. Daarnaast willen de stadsdelen hun processen op eenzelfde wijze in de organisaties gaan inrichten en beheersen. Al deze voornoemde ontwikkelingen zullen een behoorlijke impact hebben op de stadsdeelorganisatie en de inzet van haar beschikbare middelen. Afdeling Financiën Vanuit de missie, visie en doelstellingen van de organisatie levert de afdeling Financiën een belangrijke bijdrage in de Planning & Control-cyclus. De Planning & Control-cyclus bij het stadsdeel bestaat uit: het jaarlijks cyclisch opstellen van de (programma)begroting, voorjaarsnota, najaarsbrief en de jaarrekening. In deze Planning & Control-cyclus is de afdeling Financiën verantwoordelijk voor het stellen van de juiste financiële kaders binnen de interne - en programmabegroting van de stadsdeelorganisatie. Zij draagt zorg voor een juiste, tijdige weergave van het financieel (meerjarig) perspectief. Vanuit de bovenstaande missie, visie en doelstellingen van de organisatie zijn interne beheersingsmaatregelen en interne controle van de stadsdeelmiddelen een belangrijk aspect van de bedrijfsvoering geworden. Gezien de omvang van de problematiek rondom BTW en BCF is het voor de stadsdeelorganisatie dus belangrijk om een procedure op dit gebied te ontwikkelen. Hiermee kan het stadsdeel de interne controle en interne beheersmaatregelen op dit specialistische vakgebied in de toekomst beter controleren. Het niet hebben van een procedure leidt immers niet tot een verwezenlijking van de ambities. Vandaar dit verkennend onderzoek naar het opstellen van een fiscale procedure rondom BTW en BCF Structuur Stadsdeel Zuidoost is conform de beschrijving van Mintzberg een openbare machinebureaucratie 3. De organisatie moet zich immers steeds publiekelijk verantwoorden voor haar verrichte prestaties. Dit maakt het noodzakelijk om procedures, regels en voorschriften op te stellen. Teneinde zo volledig mogelijk in controle te zijn. In bijlage 1A wordt het organogram van stadsdeel Zuidoost gepresenteerd. De directie van de stadsdeelorganisatie bestaat momenteel enkel uit de Stadsdeelsecretaris. Daarnaast kent het stadsdeel volgens het zogenaamde sectorenmodel vier resultaatverantwoordelijke sectoren, namelijk: Wijkbeheer, Maatschappelijke Ontwikkeling, Ruimtelijke, Economische Ontwikkeling en Publiekszaken. Deze sectoren worden ondersteund door de Concernstaf en de sector Middelen. Verder maakt het Projectbureau Vernieuwing Bijlmermeer onderdeel uit van de organisatie. Dit projectbureau werkt in opdracht van woningstichting Rochdale, de gemeente Amsterdam en het stadsdeel aan de ruimtelijke vernieuwing van de Bijlmermeer. Tot slot wordt de stadsdeelraad ondersteund door de Griffie. Afdeling Financiën In bijlage 1B wordt het organisatieschema van de afdeling Financiën weergegeven. De afdeling Financiën is een stafafdeling die een adviserende rol heeft naar de lijn- en stafmanagers (budgethouders) binnen de organisatie, maar zij heeft geen beslissingsbevoegdheid. Dit betekent dat in de praktijk een manager het advies van de afdeling Financiën niet hoeft op te volgen. De afdeling Financiën bestaat uit het hoofd Financiën en een 4-tal subafdelingen, genaamd (sector)teams. De afdeling wordt aangestuurd door het hoofd Financiën. Het hoofd Financiën legt verantwoording af aan het sectorhoofd Middelen. 3 Mintzberg, organisatiestructuren, blz

16 De afdeling bestaat ten eerste uit de subafdeling Finance & Concern Control. Deze onderafdeling is in oktober 2008 opgericht. Deze afdeling moet zorgdragen voor een goede coördinatie van het Planning & Control proces binnen de organisatie. De belangrijkste taak van dit team bestaat uit het ondersteunen van de sectorteams van de afdeling Financiën. Een andere belangrijke taak van dit jonge team is verder het ontwikkelen van nieuwe instrumenten op het gebied van Planning & Controlcyclus binnen de organisatie. De afdeling Finance & Concern Control bestaat daarnaast nog uit de afdeling Financieel Beheer. Hierin is de financiële administratie ondergebracht, bestaande uit de crediteuren- en debiteurenadministratie en betalingen. In dit team zijn ook de salarisadministratie en het applicatiebeheer van de afdeling ondergebracht. De afdeling is verder opgesplitst in een 3-tal andere subafdelingen, de zogenaamde sectorteams. Elk sectorteam adviseert en ondersteunt een sector in het primaire proces bij de Planning & Control cyclus met betrekking tot de financiële verantwoording. Elk sectorteam bestaat uit een teamleider en een verschillend aantal adviseurs en assistent-medewerkers Personeel (Staff) en Vaardigheden (Skills) Voor de uitvoering van een optimale dienstverlening aan burgers en ondernemers van het stadsdeel is het voor de organisatie van essentieel belang om goed gekwalificeerd personeel te hebben. Om de hoge ambities van de sector te kunnen realiseren is goed gekwalificeerd personeel van essentieel belang. De sector Middelen heeft in haar sectorplan 2009 een profiel van de ideale medewerker opgesteld. In het beschreven profiel van de ideale medewerker is de volgende ontwikkeling geformuleerd: De medewerker van de sector Middelen is een professionele medewerker, die het samenwerken tot een gewoonte heeft gemaakt en die zakelijk en dienstverlenend in zijn/haar functie staat. Tevens is het voor de continuïteit van het niveau van de dienstverlening van belang dat goed gekwalificeerd personeel voor de organisatie behouden blijft. Naast goed gekwalificeerd personeel is de continuïteit dus ook een belangrijke factor in het personeelsbeleid. Om de tevredenheid van medewerkers te meten wordt iedere twee jaar binnen de stadsdeelorganisatie een medewerkerwaarderingsonderzoek gehouden. Uit de resultaten van het onderzoek dat eind 2008 is gehouden, blijkt dat de sector Middelen een 7,3 scoort op het gebied van algehele tevredenheid onder haar medewerkers. Het onderzoek laat zien dat de waardering van de medewerkers op het gebied van werkdruk, klimaat en informatievoorziening in de komende jaren verbeterd zal moet worden. Op deze onderdelen scoort de sector onder het gemiddelde van de andere sectoren binnen de organisatie of onder het gemiddelde van collega stadsdelen. Afdeling Financiën Voor de borging van de interne beheersing en interne controle van de BTW en BCF in de organisatie is het ook voor de afdeling Financiën belangrijk dat de kwaliteit en continuïteit blijft gehandhaafd. Momenteel zijn bij de afdeling Financiën 35 personen werkzaam. De samenstelling van de afdeling kan als volgt worden weergegeven: 7

17 60.0% 40.0% 20.0% 0.0% Aantal dienstjaren afd.financien 17.1% tot 3 jaar in dienst 31.4% 3 tot 10 jaar in dienst 51.4% meer dan 10 jaar in dienst Leeftijdsopbouw afd.financien 60.0% 51.4% 40.0% 28.6% 20.0% 2.9% 8.6% 0.0% 20 tot 25 jaar 25 tot 35 jaar 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 8.6% 55 tot 65 jaar Uit de grafiek blijkt dat meer dan de helft van de medewerkers binnen de afdeling langer dan 10 jaar bij deze afdeling werkzaam is. Daarnaast is de helft van de medewerkers van de afdeling tussen de 45 en 55 jaar. Om de kwaliteit van de werkzaamheden op de afdeling Financiën voldoende te borgen volgen momenteel verschillende adviseurs bij de afdeling Financiën een in-company SIOO-opleiding voor het verbeteren van hun adviesvaardigheden. Daarnaast is vanuit de afdeling zelf voldoende oog voor het verbeteren van de kwaliteit van de financiële werkzaamheden. Binnen de afdeling Financiën zijn de medewerkers op gelijkwaardig functieniveau onderling uitwisselbaar. Dit betekent dat alle medewerkers flexibel inzetbaar zijn binnen de verschillende (sector)teams van de afdeling. Dit betekent dat iedere medewerker over voldoende opleiding, kennis en vaardigheden moet beschikken om overal op hetzelfde niveau te kunnen functioneren. In dit kader organiseert de afdeling maandelijks themabijeenkomsten. In deze themabijeenkomsten worden specifieke onderwerpen behandeld die belangrijk zijn voor de kwaliteit van de uitvoering van de werkzaamheden. In deze themabijeenkomsten hebben alle teamleiders en adviseurs meerdere trainingen op het thema BTW en BCF bijgewoond. Deze themabijeenkomsten hebben de problematiek rondom BTW en BCF wel in beeld gebracht Systemen In dit hoofdstuk worden de systemen binnen de stadsdeelorganisatie besproken en in bijzonder voor de afdeling Financiën. Onder dit hoofdstuk vallen onder andere de belangrijkste systemen en rapportages waarmee de afdeling haar werkzaamheden uitvoert, controleert en zichtbaar maakt voor de budgetverantwoordelijken. Daarnaast wordt inzicht gegeven in de financiële procedures die door de afdeling in de afgelopen jaren zijn ontwikkeld. Tot slot worden de overlegstructuren binnen de afdeling besproken. Binnen de afdeling Financiën zijn de volgende systemen en rapportages beschikbaar en ontwikkeld: Financieel systeem: Voor het vastleggen van financiële gegevens voor de exploitatie en balans wordt binnen de organisatie het financiële pakket Decade gebruikt. In Decade worden alle financiële gegevens vastgelegd voor de interne begroting, programmabegroting en de balans. Dit gebeurt door verwerking van begrotingswijzigingen en memoriaalboekingen in het systeem. Tevens worden alle activiteiten die het stadsdeel uitvoert voor haar burgers en ondernemers gecodeerd. Dit is de fiscale codering van de activiteiten van het stadsdeel. De fiscale codering van de activiteiten van het stadsdeel wordt tot slot ook in het financiële systeem vastgelegd. Financiële rapportages: Om de financiële gegevens beter inzichtelijker en toegankelijker te maken voor de organisatie zijn binnen de gemeente Amsterdam en de organisatie rapportagetools ontwikkeld. Hieronder volgt een overzicht van de beschikbare rapportagemogelijkheden in de organisatie: 8

18 1. MIA Voor de budgethouders van het stadsdeel is de MIA-rapportage ontwikkeld. MIA staat voor Management Informatiesysteem Amsterdam. Het is een gezamenlijk project van een aantal stadsdelen binnen de gemeente Amsterdam. In de MIA zijn voor de budgethouders een aantal belangrijke rapportages ontwikkeld op het gebied van Personeel en Financiën. De budgethouder kan via dit systeem zijn formatie en bezetting raadplegen. Ook heeft de budgethouder inzicht in het ziekteverzuim op de afdeling. Daarnaast zijn er een aantal financiële rapportages ontwikkeld. Hiermee is het mogelijk dat de budgethouder zelf de stand van zijn eigen budgetten kan bijhouden. De financiële rapportages zijn tevens gespreksstof voor het maandelijkse budgetoverleg tussen de budgethouder en de financiële adviseur van het betreffende sectorteam. 2. MARAPS Voor de financiële medewerkers zijn naast de beschikbare financiële rapportages in MIA ook specifieke eigen financiële rapportages opgesteld. Deze rapportages zijn ontwikkeld, aangezien de financiële medewerkers meer en andere informatie nodig hebben om uitvoering te geven aan hun werkzaamheden dan de budgethouder. Deze rapportages hebben betrekking op de balans, interne begroting en programmabegroting. Voor de interne begroting en programmabegroting zijn hier totale overzichten per intern product en programmaproduct beschikbaar. Tot slot zijn er ook rapportages beschikbaar voor het totale inzicht in de meerjarige begroting van het stadsdeel. 3. EXCEL In de map Decade en Powerplayrapporten zijn met behulp van Excel een aantal specifieke overzichten voor de financiële medewerkers ontwikkeld die niet via MIA of MARAPS zichtbaar kunnen worden gemaakt. Het betreffen hier overzichten van alle aanwezige grootboekrekeningen, kostenplaatsen en objecten die binnen het financiële systeem beschikbaar zijn. Van alle kostenplaatsen en objecten is zelfs een overzicht gemaakt van de fiscale codering van de betreffende activiteit. In Excel zijn tot slot alle begrotingsmutaties die gedurende een jaar in de financiële administratie zijn verwerkt in een overzichtelijke lijst chronologisch bij elkaar gezet. 4. POWERPLAY Wanneer het gewenste rapport niet beschikbaar is kunnen de financiële medewerkers eigen specifieke rapportages ontwikkelen met behulp van Powerplay. Binnen dit programma is een aantal kubussen ontwikkeld waarmee de medewerker zelf de gewenste informatie uit de database van het financiële systeem kan halen. Financiële procedures Voor een goede administratieve verwerking van de financiële gegevens zijn binnen de organisatie de volgende procedures beschreven en vastgelegd: Opdrachtverlening & Inkomende facturering Facturering & Debiteurenbewaking Procedure voor interne opdrachten bij de grondexploitatie In hoofdstuk 4 zal dieper op deze procedures in relatie tot de BTW/BCF worden ingegaan. Voor een goede beheersing en borging van de BTW/BCF is binnen de organisatie nog geen fiscale procedure beschreven en vastgelegd. Overlegstructuren Binnen de afdeling Financiën zijn op verschillende niveaus overlegstructuren aanwezig. Control-overleg Wekelijks hebben het hoofd Financiën en de teamleiders van de sectorteams overleg. In dit overleg vindt afstemming plaats over de belangrijkste actiepunten van de komende week of periode in het kader van de Planning & Controlcyclus. 9

19 Teamoverleg Daarnaast heeft elk sectorteam wekelijks met de eigen afdeling een teamoverleg. In dit overleg worden de belangrijkste actiepunten uit het control-overleg teruggekoppeld. Tevens is het de bedoeling dat ieder sectorteam maandelijks een overleg organiseert, waarin algemene thema s met betrekking tot de organisatie en afdeling worden besproken. Bilateraal overleg medewerker leidinggevende Naast de collectieve bijeenkomsten heeft elke individuele medewerker binnen de afdeling tweewekelijks overleg met de leidinggevende. In dit gesprek worden de actiepunten van de komende weken besproken en de voortgang hiervan. In dit gesprek kunnen knelpunten en mogelijke oplossingen door de medewerker en leidinggevende vroegtijdig worden besproken en kan indien nodig tijdig worden bijgestuurd Stijl van leidinggeven In het leiderschap van het stadsdeel staat offensief leiderschap centraal. Hierbij wordt van de leidinggevende verwacht dat: - De leidinggevende voorbeeldgedrag toont. Dit betekent onder andere dat de leidinggevende gemaakte afspraken met medewerkers zal nakomen; - De leidinggevende transparant is van boven naar beneden. Dit houdt in dat de leidinggevende medewerkers informeert en tijdig over ontvangen informatie zal terugkoppelen. - De leidinggevende communicatief vaardig is. Dit wil zeggen dat de leidinggevende zijn medewerkers altijd met respect zal aanspreken. Een andere competentie van de leidinggevende is dat deze persoon goed moet kunnen luisteren. Aangezien de stelling luidt: wie niet weet te luisteren zal niet kunnen communiceren. - De leidinggevende ontvankelijk is voor kritiek. Dit betekent dat de leidinggevende in staat is kritiek aan te horen en waar nodig verbeteracties in te zetten. - De leidinggevende inlevingsvermogen heeft. Een leidinggevende dient zich te kunnen verplaatsten in de situatie van de medewerker. - De leidinggevende interesse heeft voor de mens achter de medewerker. Een blije medewerker is immers een productieve medewerker voor de organisatie. - De leidinggevende rugdekking geeft. Hiermee wordt bevorderd dat medewerkers meer durven in de uitoefening van hun werkzaamheden. - De leidinggevende bindt en boeit. Dit betekent dat de leidinggevende zorgdraagt voor een goede sfeer en de medewerker voldoende uitdagingen in het werk biedt. - De leidinggevende helpt bij loopbaankeuzen. De leidinggevende helpt vanuit de aandacht voor de medewerker voor een goede match tussen de functie en de medewerker. Centraal in het offensief leiderschap binnen de organisatie staan het bieden van perspectief op het behalen van doelen van de stadsdeelorganisatie als geheel en de ontplooiingsmogelijkheden van de individuele medewerker. Het succes van de organisatie is dus vooral gelegen in de mate waarin wij slagen dit menselijk kapitaal te benutten en verder te ontwikkelen, zowel qua kennis en vaardigheden, maar vooral voor wat betreft houding en gedrag. Leidinggevenden hebben hierbij een grote verantwoordelijkheid als het gaat om het scheppen van de bedrijfscultuur. De leidinggevende dient zich zó te gedragen (voorbeeldgedrag) dat hij/zij gezag geniet bij de medewerkers, zodat hij/zij behalve de formele leidinggevende ook een geaccepteerde leider is. Naast het offensief leiderschap voor de leidinggevende kent de stadsdeelorganisatie ook het operationeel leiderschap voor haar medewerkers. Met operationeel leiderschap wil de organisatie haar medewerkers eigen verantwoordelijkheid geven. 10

20 Operationeel leiderschap voor de medewerker betekent: - Medewerker is verantwoordelijk voor eigen ontwikkeling. Dit betekent dat de medewerker eigen initiatief toont met betrekking tot de eigen loopbaanontwikkeling. - Medewerker benoemt dilemma s tijdig naar de leidinggevende. De medewerker stemt indien aan de orde dilemma s en/of knelpunten en bijbehorende oplossingen tijdig af met de leidinggevende. - Medewerker voelt zich verantwoordelijk voor het geheel van de sector, organisatie en stad. Dit betekent dat een medewerker van de sector Middelen werkt voor de eigen sector, de stadsdeelorganisatie en de stad Amsterdam. Een medewerker van de sector Middelen werkt daarom steeds vaker procesgericht in plaats van afdelingsgericht. - Medewerker is klantgericht. Met andere woorden een medewerker van de sector Middelen is in staat te luisteren, vraagt door en heeft oog voor de wensen van de klant. - Medewerker is open en respectvol. Dit betekent dat een medewerker luistert naar anderen en bereid is zijn mening te laten beïnvloeden. - Medewerker is transparant. Dit houdt in dat de medewerker vooraf met de leidinggevende overlegt in plaats van de persoon achteraf te confronteren. Binnen de afdeling Financiën is de stijl van leidinggevenden sterk resultaatgericht. Dit betekent dat zij in belangrijke mate sturen op de resultaten die op de korte termijn moeten worden behaald. In individuele gesprekken zal hierop zoveel mogelijk worden gecoacht Cultuur 4 Organisatiecultuur definiëren we als een geheel van normen, waarden en opvattingen en omgangsvormen in een organisatie. Volgens de typologie van Harrison is elke bedrijfscultuur een mix van vier cultuur elementen: de machtscultuur, persoonscultuur, rolcultuur en taakcultuur. Machtscultuur Deze cultuur wordt gekenmerkt door de grote waarde die de leiding hecht aan macht en heeft te maken met een sterke leidersfiguur. Er is weinig bureaucratie en er zijn weinig regels. Persoonscultuur In deze cultuur wordt de hoogste waarde toegekend aan het individuele belang en de individuele ontwikkeling. Rolcultuur Deze cultuur kent de hoogste waarde toe aan orde en regelmaat. Beheersing vindt plaats door procedures, regels en functiebeschrijvingen. Taakcultuur Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. Binnen de stadsdeelorganisatie kunnen conform de typologie van Harrison alle vier de cultuur elementen wel worden benoemd. Binnen de organisatie van het stadsdeel springen de rolcultuur en taakcultuur het sterkst in het oog. De persoonscultuur en machtscultuur zijn minder zichtbaar aanwezig. De rolcultuur binnen het stadsdeel wordt gekenmerkt doordat regels en procedures belangrijk zijn bij de uitoefening van de functie en/of werkzaamheden. Voor elk onderwerp is in de organisatie wel een procedure beschreven of standaardformulier (sjabloon) ontwikkeld. Dit betekent dat voor besluitvorming door het Dagelijks Bestuur standaardformulieren zijn ontwikkeld en dat voor uitvoering van (wettelijke) regelgeving speciale procedures zijn ontwikkeld. 4 cultuuranalyse harrison 11

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014 Gemeente Lingewaard Inhoudsopgave 1. Aanleiding 2 2. Structureel / incidenteel 2 3. Opdrachtgever 2 4. Opdrachtnemer 2 5. Relevante wet- en regelgeving 2 6. Rapportage

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

RUD UTRECHT. Gelet op: - Artikel 57 lid 1 juncto artikel 136 Wet gemeenschappelijke regelingen

RUD UTRECHT. Gelet op: - Artikel 57 lid 1 juncto artikel 136 Wet gemeenschappelijke regelingen Besluit van het dagelijks bestuur van de RUD Utrecht Overwegende dat: - Het dagelijks bestuur de organisatieverordening kan vaststellen, nadat het algemeen bestuur haar wensen en bedenkingen kenbaar heeft

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Voorlopig Functieprofiel

Voorlopig Functieprofiel Voorlopig Functieprofiel Functienaam Organisatie Onderdeel Teamleider ROC Service Center Service Center Indicatie functieschaal 11 Datum 07-10-2013 Context van de functie Het Service Center is een resultaatverantwoordelijke

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Vacature Hoofd Financiën

Vacature Hoofd Financiën Vacature Hoofd Financiën Gezocht: Krachtig Hoofd Financiële en Salarisadministratie Voelt u zich aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Voortgezet Onderwijs? Bent u de krachtige, financiële

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503

Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503 Functieprofiel: Administratief Medewerker Functiecode: 0503 Doel Uitvoeren van administratieve werkzaamheden ten behoeve van interne en externe opdrachtgevers binnen vastgestelde procedures en wet- en

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur.

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Organisatie Functieprofiel: Operationeel Manager De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Geeft leiding aan en werkt samen met de vrijwilligers en de

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Nadere uitwerking AO/IC Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Datum: 10 juni 2015 Kenmerk: GZ-U3924 Versie: 1.0 Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Kleihoogt 7a 2651 KV Berkel en Rodenrijs Inhoudsopgave

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding. Doelstelling, verantwoording en werkwijze fiscaal statuut. Bedrijfsvisie, fiscale visie en fiscaal beleid Woningstichting Maasdriel

Inhoud. Inleiding. Doelstelling, verantwoording en werkwijze fiscaal statuut. Bedrijfsvisie, fiscale visie en fiscaal beleid Woningstichting Maasdriel Fiscaal statuut Inhoud Inleiding Doelstelling, verantwoording en werkwijze fiscaal statuut Bedrijfsvisie, fiscale visie en fiscaal beleid Woningstichting Maasdriel Bedrijfsvisie Fiscale visie Fiscaal beleid

Nadere informatie

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Jörg Schlunke jorgschlunke@bmc.nl 06-506 908 92 12 juni 2014 Inhoud Opdracht concerncontroller Velsen Visie op control Rol, taken

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

Het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling Groenalliantie Midden-Holland e.o.;

Het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling Groenalliantie Midden-Holland e.o.; GROENALLIANTIE MIDDEN-HOLLAND e.o. Instructie voor de secretaris voor de Groenalliantie Midden-Holland e.o. Het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling Groenalliantie Midden-Holland e.o.; in

Nadere informatie

Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Investeringen en kredieten 2014 Gemeente Lingewaard Inhoudsopgave 1. Aanleiding 2 2. Structureel / incidenteel 2 3. Opdrachtgever 2 4. Opdrachtnemer 2 5. Relevante wet- en regelgeving 2 6.

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

Kwaliteitssysteem. KH-F-02 23-03-2009 Pagina 1 van 6. Deze procedure beschrijft de verantwoordelijkheden en bevoegdheden betreffende inkoop.

Kwaliteitssysteem. KH-F-02 23-03-2009 Pagina 1 van 6. Deze procedure beschrijft de verantwoordelijkheden en bevoegdheden betreffende inkoop. KH-F-02 23-03-2009 Pagina 1 van 6 Datum vaststelling : 23-03-2009 Eigenaar : Beleidsmedewerker Vastgesteld door : Directeur bestuurder Datum aanpassingen aan : 20-01-2015 1. BETREFT Deze procedure beschrijft

Nadere informatie

Medewerker financiele administratie CB. Bedrijfsvoering -> Financieel Economische zaken

Medewerker financiele administratie CB. Bedrijfsvoering -> Financieel Economische zaken FUWA-VO Sessie Functie-informatie Blz. 1 Functienaam Organisatie Centraal Bureau Onderdeel Financiën & Beheer Salarisschaal 5 Werkterrein Bedrijfsvoering -> Financieel Economische zaken Activiteiten Bewerken

Nadere informatie

Rekenkamercommissie Wijdemeren

Rekenkamercommissie Wijdemeren Rekenkamercommissie Wijdemeren Protocol voor het uitvoeren van onderzoek 1. Opstellen onderzoeksopdracht De in het werkprogramma beschreven onderzoeksonderwerpen worden verder uitgewerkt in de vorm van

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

BEL Combinatie. De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland

BEL Combinatie. De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland BEL Combinatie De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland BEL Combinatie 3 De eerste geprivatiseerde gemeente van Nederland 5 Opgave Kwaliteitsmeting bestuur Gezamenlijk onderzoek naar kwaliteit

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

Stichting Pensioenfonds Wolters Kluwer Nederland. Compliance program. Vastgesteld en gewijzigd in de bestuursvergadering van 12 februari 2014

Stichting Pensioenfonds Wolters Kluwer Nederland. Compliance program. Vastgesteld en gewijzigd in de bestuursvergadering van 12 februari 2014 Stichting Pensioenfonds Wolters Kluwer Nederland Compliance program Vastgesteld en gewijzigd in de bestuursvergadering van 12 februari 2014 1 Inleiding In dit Compliance Program is de inrichting van de

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Gezocht: Krachtige Stafmedewerker Financiën

Gezocht: Krachtige Stafmedewerker Financiën Gezocht: Krachtige Stafmedewerker Financiën Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs? Ben jij de krachtige, financiële duizendpoot die behalve het opstellen van

Nadere informatie

Profiel. Unithoofd (financieel) beleid & advies. 1 juni 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel

Profiel. Unithoofd (financieel) beleid & advies. 1 juni 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Profiel Unithoofd (financieel) beleid & advies 1 juni 2015 Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Voor meer informatie over de functie Piet Roodenburg, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27

Nadere informatie

Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging

Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging In het functioneringsgesprek tussen medewerker en leidinggevende wordt aandacht besteed aan het functioneren van de

Nadere informatie

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010:

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010: Planning en controlcyclus 2010 Samenvatting In dit voorstel is de planning opgenomen van de planning- en controlproducten 2010: de jaarrekening 2009, de voorjaarsnota 2010, de kadernota 2011, de programmabegroting

Nadere informatie

Leidinggeven - aan de bedrijfsvoering van een samenwerkingsverband VO - hoe doe je dat? 11 juni 2014, Els Verschure en Rick de Wit

Leidinggeven - aan de bedrijfsvoering van een samenwerkingsverband VO - hoe doe je dat? 11 juni 2014, Els Verschure en Rick de Wit Leidinggeven - aan de bedrijfsvoering van een samenwerkingsverband VO - hoe doe je dat? 11 juni 2014, Els Verschure en Rick de Wit Programma 10.30-11.15 uur Plenaire inleiding Goed financieel management

Nadere informatie

Autorisatiematrix ehrm. Stadsdeel Osdorp

Autorisatiematrix ehrm. Stadsdeel Osdorp Autorisatiematrix ehrm Stadsdeel Osdorp 1. Inleiding Na de zomer worden de eerste drie werkprocessen (verzuim, declaraties en verlof) van de personeel- en salarisadministratie overgedragen aan het Servicehuis

Nadere informatie

Deelplan IC Treasury 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Treasury 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Treasury 2014 Gemeente Lingewaard 1 Inhoudsopgave 1. Aanleiding 3 2. Structureel / incidenteel 3 3. Opdrachtgever 3 4. Opdrachtnemer 3 5. Relevante wet- en regelgeving 3 6. Rapportage 4 7.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Financiële Diensten. Uw financiën efficiënt en goed geregeld

Financiële Diensten. Uw financiën efficiënt en goed geregeld Financiële Diensten Uw financiën efficiënt en goed geregeld n of diensten? Neem dan contact met ons op: rtfondsen.nl - www.sportfondsen.nl Wilt u meer weten over een van onze producte Telefoon: (020) 3550

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

Vertaler/Tolk. Context. Doel

Vertaler/Tolk. Context. Doel Vertaler/Tolk Doel Zorgdragen voor de acquisitie, organisatie, coördinatie en/of uitvoering van vertaal-, tolk-, redactiewerk en de productie van cursusmateriaal, alsmede evalueren en (mede)verbeteren

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering

Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Ellen Bruin, september 2015 Over de Dienst Gezondheid en Jeugd De Dienst Gezondheid & Jeugd verzorgt namens 17 gemeenten in Zuid-Holland Zuid de uitvoering

Nadere informatie

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010 De Meent Gorinchem 08 december 2010 Inhoud I Voorwoord... 3 II Inleiding... 4 III Resultatenoverzicht... 5 IV Analyse... 23 V Conclusies... 25 2

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

F U N C T I E P R O F I E L

F U N C T I E P R O F I E L F U N C T I E P R O F I E L I. I D E N T I F I C A T I E G E G E V E N S Functiebenaming Weddeschaal Graad Directie - dep - dienst Functiefamilie verantwoordelijke Kinderdagverblijf (B) B1-B2-B3 celhoofd

Nadere informatie

FLEXATURE bij Servicepunt71

FLEXATURE bij Servicepunt71 FLEXATURE bij Servicepunt71 Opdracht: Fiscalist / Projectleider implementie TCF t.b.v. Horizontaal Toezicht FLEXnummer: FLEX2014-148 Plaatsingsdatum: 08-08-2014 Afdeling: SE Financiën, team Financieel

Nadere informatie

ORGANISATIEVERORDENING OMGEVINGSDIENST NOORDZEEKANAALGEBIED 2014

ORGANISATIEVERORDENING OMGEVINGSDIENST NOORDZEEKANAALGEBIED 2014 ORGANISATIEVERORDENING OMGEVINGSDIENST NOORDZEEKANAALGEBIED 2014 Het dagelijks bestuur van de Omgevingsdienst Noordzeekanaalgebied, gelet op: artikel 37 lid 3 en 38 lid 1 van de Gemeenschappelijke Regeling

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Programma 9. Bestuur

Programma 9. Bestuur Programma 9 Aandeel programma 9 in totale begroting 17% Overige programma's 83% 55 Programma 9 Beleidsvelden Binnen het programma bestuur werken we met de volgende beleidsvelden: 1. sorganen 2. sondersteuning

Nadere informatie

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth De taak van de raad onder het dualisme Kaders stellen (WMO, Jeugdwet, handhaving) Budgetteren (begroting) Lokale wetgeving

Nadere informatie

Accountant (bij voorkeur vennotabel)

Accountant (bij voorkeur vennotabel) Accountant (bij voorkeur vennotabel) Wij zoeken Voor ons team zijn we voor 40 uur per week op zoek naar een accountant voor de samenstelpraktijk (bij voorkeur vennotabel). In deze functie voer je werkzaamheden

Nadere informatie

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders MEMO INTERN Van Aan : Concernstaf : Afdelingshoofden/ budgethouders Datum : Betreft : Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders Collega s, Bijgevoegd vinden jullie de regeling budgethouderschap

Nadere informatie

Gemeente Doetinchem. Clientserviceplan voor het boekjaar 2013

Gemeente Doetinchem. Clientserviceplan voor het boekjaar 2013 Clientserviceplan voor het boekjaar 2013 oktober 2013 Inhoud 1. Inleiding 4 2. Controleopdracht 4 2.1 Opdracht 4 2.2 Materialiteit en tolerantie 5 2.3 Fraude 6 3. Planning 6 3.1 Inleiding 6 3.2 Algemene

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn. Het college van de gemeente Zuidhorn; gelet op artikel 160 van de Gemeentewet; gehoord de OR; B E S L U I T : vast te stellen het: Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

RaadsbijlageVoorstel inzake de analyse en Plan van Aanpak van de

RaadsbijlageVoorstel inzake de analyse en Plan van Aanpak van de gemeente Eindhoven Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Raadsbijlage nummer 191 lnboeknummer OOU002531 Beslisdatum 26 september 2000 Dossiernummer 039.202 RaadsbijlageVoorstel inzake de analyse en Plan

Nadere informatie

Financieel Controller en Administrateur bij hulporganisatie.

Financieel Controller en Administrateur bij hulporganisatie. Vastenaktie Nederland Financieel Controller en Administrateur bij hulporganisatie. Wie zijn wij: De stichting Vastenaktie Nederland is een R.-K. hulporganisatie die in Nederland geld werft, met name in

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training Kennis van de Overheid Samenwerken met omgevingsdiensten? Training Inleiding Herkent u zich in de worsteling met uw rol als opdrachtgever van de omgevingsdienst? Gemeenten en provincies zijn immers zowel

Nadere informatie

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement.

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement. Verpleegkundig Hoofd Zorgeenheid / Manager 10 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plaats in de organisatie/oriëntatie:

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

AUDITPLAN KWALITEITSCRITERIA EXTERNE VEILIGHEID

AUDITPLAN KWALITEITSCRITERIA EXTERNE VEILIGHEID AUDITPLAN KWALITEITSCRITERIA EXTERNE VEILIGHEID AUDITPLAN KWALITEITSCRITERIA EXTERNE VEILIGHEID Doel van de Audit Criteria Aandachtsgebieden Opzet van de audit o o o o o o o o o Uitvoering audit Opmerking:

Nadere informatie

gezien het voorstel van de Tijdelijke Commissie ingesteld door de Drechtraad van 21 augustus 2006 en 13 november 2006; b e s l u i t :

gezien het voorstel van de Tijdelijke Commissie ingesteld door de Drechtraad van 21 augustus 2006 en 13 november 2006; b e s l u i t : De Drechtraad gezien het voorstel van de Tijdelijke Commissie ingesteld door de Drechtraad van 21 augustus 2006 en 13 november 2006; gelet op artikel 212 van de Gemeentewet, alsmede artikel 30, eerste

Nadere informatie

Staff Workload Planner. Verbeter de inzet van academisch personeel

Staff Workload Planner. Verbeter de inzet van academisch personeel Staff Workload Planner Verbeter de inzet van academisch personeel Zet docenten effectiever in met gebruik van de software Staff Workload Planner van Scientia. Nu instellingen van het hoger en voortgezet

Nadere informatie

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Woonzorgcentrum Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Uniek zijn en uniek blijven Vanaf de oprichting van Stichting Sint Anna in 1976 door de Zusters van Julie Postel, is het woonzorgcentrum

Nadere informatie

Centrale vraag van het onderzoek is: Hoe verhoudt de omvang van het ambtelijk apparaat van onze gemeente zich tot dat van andere gemeenten?

Centrale vraag van het onderzoek is: Hoe verhoudt de omvang van het ambtelijk apparaat van onze gemeente zich tot dat van andere gemeenten? Doelmatigheidsonderzoek personeelsformatie 1. Inleiding In de Verordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid gemeente Goirle (ex artikel 213a GW), vastgesteld door de raad op 28-10-2003, is

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

FUNCTIE/ORGAAN: Directeur

FUNCTIE/ORGAAN: Directeur FUNCTIE/ORGAAN: Directeur Functiedoel: - De directeur is de eindverantwoordelijke van het PVT De Landhuizen en is verantwoordelijk voor de realisatie van de missie, de visie en het beleid binnen de doelstellingen

Nadere informatie

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Datum 23-07- 2012 Versie: 1.0 Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Inleiding: De personal coach wordt ingezet om deelnemers van WelSlagen Diversiteit met een relatief grote afstand tot de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Auditstatuut. Systeemtoezicht Wegvervoer

Auditstatuut. Systeemtoezicht Wegvervoer Auditstatuut Systeemtoezicht Wegvervoer Datum: 17 januari 2013 Status: vastgesteld versie 1.0 Pagina 1 van 9 Inhoud 1 Voorwoord 3 2 Audits 4 2.1 Systeemcriteria 4 3 Traject audit 5 3.1 Self-assessment

Nadere informatie

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Versie : 00-00-00 Vervangt versie : 00-00-00 Geldig m.i.v. : Opsteller : ------------------- Pag. 1 van 5 Goedkeuringen : Datum: Paraaf: teamleider OK/CSA : DSMH

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Profiel. Hoofd (financieel) Beleid & Advies. 22 december 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel

Profiel. Hoofd (financieel) Beleid & Advies. 22 december 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Profiel Hoofd (financieel) Beleid & Advies 22 december 2015 Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Voor meer informatie over de functie Piet Roodenburg, adviseur Leeuwendaal (tot 8 januari) Marcel

Nadere informatie

Burgemeester en Wethouders

Burgemeester en Wethouders Burgemeester en Wethouders Aan de gemeenteraad Datum 17 mei 2011 Contactpersoon V. van der Heide Ons kenmerk DIV-2011-8785 Doorkiesnummer 5165212 Onderwerp Reactie verslag van bevindingen externe accountant

Nadere informatie

Beloningsbeleid 4 januari 2012

Beloningsbeleid 4 januari 2012 Beloningsbeleid 4 januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 3 Doel beloningsbeleid 4 Uitgangspunten beloningsbeleid 4 Inschaling en beschrijving beloning 4 Beloningsmodel onderneming 5 Risicobeheersing 5 Beoordeling

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Aanleiding onderzoek archivering WABO-dossiers

Aanleiding onderzoek archivering WABO-dossiers Aanleiding onderzoek archivering WABO-dossiers Algemeen De omgevingsdiensten voeren taken uit op het gebied van Wabo namens de provincie en de gemeenten in hun werkgebied. Welke taken dat zijn, is per

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie