Besturen op Maat. Inleiding

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Besturen op Maat. Inleiding"

Transcriptie

1 Besturen op Maat 1

2 Besturen op Maat Inleiding Voor u ligt de notitie Besturen op Maat. Deze notitie is een handvat voor het inrichten en uitvoeren van de regionale managementcyclus binnen de Veiligheidsregio s. Medio 2012 is door de Veiligheidsregio Noord- en Oost Gelderland (VNOG) het initiatief genomen voor het project P&C op Maat. Dit project had tot doel de verschillende managementcycli van de veiligheidsregio met elkaar in verbinding te brengen en te komen tot een samenhangend sturingsproces waarin beleid, financiën, risicobeheer, kwaliteit en borging tot hun recht komen. Hiermee beoogt de directie van de VNOG niet alleen een professionalisering van de besturing te bereiken, maar ook een duidelijke efficiencyverbetering in de (deel)processen. Een extra stimulans hierbij was de wens van de klankbordgroep van het landelijke project Cicero (kwaliteitsontwikkeling voor de brandweer) om de ontwikkelde kwaliteitscycli beter te laten aansluiten bij de bestaande cycli in de regio s en daarmee Cicero als systematiek beter te kunnen implementeren in de regio`s. In een aantal sessies met leidinggevenden, inhoudelijk deskundigen en betrokken beleidsmedewerkers is op interactieve wijze gebouwd aan een eigen sturingsmodel, dat in deze notitie verder wordt toegelicht. Dit model wordt nu voorgelegd aan de directie om het vast te stellen. Dat is dan tevens het startschot voor de tweede fase van het project, waarin bij de verschillende stappen de juiste in- en outputinstrumenten/producten worden toegevoegd. Hiervoor worden zowel bestaande instrumenten herijkt als nieuwe instrumenten ontwikkeld. De verwachting is dat deze fase medio 2013 gereed is. Bij de ontwikkeling van dit sturingsmodel stond de volgende betekenis van besturen centraal: (Be)sturen is richting geven aan mensen, het leiden en stimuleren van medewerkers, collega s, stakeholders en (samenwerkings)partners om samen en in samenwerking doelen te realiseren die van tevoren zijn bepaald. Met dit sturingsmodel streven we dan ook naar meer resultaat door betere sturing. Januari 2013 Ron Holleman & Léon Haver projectleider projectbegeleider P&C op Maat VNOG Het Ontwikkelaarsgilde 2

3 1. Resultaatgericht Sturen in Samenhang In de huidige tijd worden hoge eisen gesteld aan een veiligheidsregio. Bestuur en burgers worden kritischer, medewerkers veeleisender en de (keten)partners zijn ook volop in beweging. Voor veiligheidsregio s is het dus belangrijk om een heldere en samenhangende koers te bepalen waarlangs de ambities gerealiseerd kunnen worden. De samenhang geldt uiteraard voor alle interne teams (kolommen, clusters, afdelingen, sectoren), maar ook in samenhang met de externe veiligheidspartners. 1.1 Uitgangspunten van sturen binnen de VNOG In het project P&C op Maat zijn een aantal uitgangspunten voor sturing bepaald. Daarbij is met een schuin oog naar algemeen aanvaarde sturingsprincipes gekeken en naar uitgangspunten die binnen Brandweer Nederland worden gehanteerd, o.a. met het project Cicero. Het beleid vormt de basis voor sturing en begroting Het basisprincipe van sturen is de zogenaamde PDCA-cyclus: Plan Do Check Act. Daarbij wordt aanvullend de IMWR-cyclus gehanteerd: Inspireren Mobiliseren Waarderen en Reflecteren. Op strategische en tactisch niveau zijn de beleidsambities bepalend voor de koers van onze organisatieontwikkeling. Op operationeel procesniveau zijn de wettelijke en regionale normen de leidraad voor ontwikkeling. De basishouding van (Rijnlands) sturen is vakmanschap, verbinden en vertrouwen (van controle naar control) Sturen wordt gezien als een samenspel tussen de inhoudelijke componenten, voorspelbaarheid en beheersbaarheid, en gedragscomponenten inzicht, begrip en cultuur. Ontwikkeling van sturing betekent ontwikkelen op beide sporen. Sturen doen we in Samenhang. o Samenhang en consistentie in beleid wordt gecreëerd door een meerjarig strategisch kader door te vertalen naar alle onderdelen van de veiligheidsregio o Samenhang in alle betrokken sturingsprocessen: Beleid Financiën Kwaliteit (Risico)beheersing o o Er bestaat samenhang tussen de inspanningen in de organisatiegebieden en resultaten Indicatoren om te sturen worden ook ingevuld door clusters/sectoren/afdelingen. Bestuurscommissie kan hier voor eigen cluster indicatoren aan toevoegen Er wordt aangesloten op het gedachtegoed van het INK-managementmodel als sturingsmodel. Sturen is meer dan een feitelijke en rationele aangelegenheid. Vanuit feiten wordt gedrag beïnvloed, wat weer tot (feitelijke) verbeteringen leidt. Sturen is dan ook een continue leerproces. Deze uitgangspunten zijn leidraad in deze notitie. De notitie beschrijft dan ook niet de werkelijkheid van nu, maar de ambitie voor de komende tijd om het geïntegreerde besturingsproces in de organisatie verder vorm te geven. In fase 2 van het project, die volgt op deze notitie, worden alle producten/instrumenten onder de loep genomen en waar nodig vernieuwd, aangepast of kunnen zelfs vervallen. 1.2 Besturingsniveaus Het managementproces kent drie niveaus: 1. Strategisch niveau veiligheidsregio als geheel. De sturing ligt bij de directie, binnen de kaders die door het bestuur worden gesteld. 2. Tactisch niveau invulling per kolom. Sturing ligt bij cluster- en sectorhoofden. Kaders worden bepaald door de strategische koers. 3. Operationeel niveau vertaling naar afdelingen en/of teams. Hiërarchische sturing door afdeling- en teamhoofden. Functionele sturing door proceseigenaren. Ook vindt op alle drie de niveaus verantwoording plaats naar het bovenliggend niveau. 3

4 De bestuurscommissies binnen VNOG nemen hierbij nog een bijzondere plek in. Het Algemeen Bestuur heeft de verantwoordelijkheid voor de basisbrandweerzorg gemandateerd aan de bestuurcommissies, die daarover afspraken maken met de clustercommandanten. Vanuit de clusters vindt dan ook een dubbele verantwoording plaats. In figuur 1 zijn de besturingsniveaus grafisch weergegeven Planning (Bij)sturing Control Algemeen Bestuur Plannen en begroten Strategisch besturingsproces (VR niveau) Beheren en verantwoorden Bestuurscommissie Directie VR BMT GHOR RVB Bestuurscommissie Plannen en begroten Tactisch besturingsproces (kolom/cluster niveau) Beheren en verantwoorden cluster- & sector hoofden Plannen en begroten Operationeel besturingsproces (afdeling/team niveau) Beheren en verantwoorden figuur 1: besturingsniveaus binnen VNOG Organisatie onderdelen 4

5 2. Het sturingsproces Het meerjarig perspectief Het jaarperspectief Beheer en verantwoording figuur 2: het sturingsproces Figuur 2 toont het proces dat doorlopen wordt om resultaatgericht te sturen in samenhang. Het sturingsproces kent drie belangrijke onderdelen: 1) Het meerjarig perspectief: Het meerjarig perspectief betreft de veiligheidsregio als gehele entiteit en geeft richting voor de komende vier jaar. De directie van de veiligheidsregio is primair verantwoordelijk voor het meerjarig perspectief en legt daarover verantwoording af aan het Algemeen Bestuur. Het Algemeen Bestuur kan vooraf kaders meegeven aan de directie. Deze kaders kunnen zowel van inhoudelijke aard zijn, zoals financiële en/of beleidskaders, maar ook van procesmatige aard: doorlooptijd, betrokkenen etc. Het verplichte planfiguur meerjarig multidisciplinaire beleidsplan is een belangrijk brondocument in de ontwikkeling van dit meerjarig perspectief. Het advies is om eens in de vier jaar het meerjarig perspectief uitgebreid op te stellen en de tussenliggende jaren, de missie, visie en de interne en externe analyse te actualiseren en eventuele nieuwe inzichten door te vertalen naar de strategische koers en de onderliggende plannen. Het resultaat mondt uit in een Strategisch meerjarenbeleidsplan, inclusief stuurindicatoren en meerjarig financieel kader. 2) De jaarperspectief: De doorvertaling van het meerjarig perspectief naar achtereenvolgens de clusters en sectoren is de taak voor de cluster- en sector-mt s. Op het niveau van de clusters en sectoren kan nog extra input worden toegevoegd om tot passende jaarplannen met begrotingen te komen. Voor de brandweer geldt dat de bestuurscommissies nog aanvullende kaders kunnen stellen op het gebied van de basisbrandweerzorg en eventuele lokale taken binnen de regionale kaders. Binnen de clusters en sectoren, daar waar van toepassing, wordt vervolgens deze jaarplanning verder verbijzonderd naar team- en/of afdelingsniveau. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij de teamleiders en afdelingshoofden. Ook het ondersteunende beleid, kwaliteitsmanagement en de bedrijfsvoeringsonderdelen, beschrijven wat de ambities en doelstellingen voor hen betekenen. 5

6 Uit deze verschillende jaarplannen kunnen acties worden gedestilleerd die cluster- of sectoroverstijgend zijn. Deze worden dan ook vastgelegd in een jaarplan veiligheidsregio. Deze wordt voorzien van een geconsolideerde begroting, waar op directieniveau gestuurd wordt en naar het bestuur toe verantwoording over wordt afgelegd. Tevens worden er afspraken gemaakt over inrichting en uitvoering van het beheer en verantwoording en worden er accenten gelegd voor het komend jaar. 3) Beheer en verantwoording: Wanneer de planvorming is afgerond, worden de acties uitgevoerd in de praktijk. (Bij)sturen in samenhang vraagt ook een samenhangend beheer en transparante verantwoording in de vorm van management- en bestuursrapportages. Op elk besturingsniveau stelt dit andere eisen bijvoorbeeld op het gebied van detaillering en frequentie. De uitvoering van de kwaliteitszorg speelt hier een belangrijke rol, zowel op veiligheidsregioniveau (strategische kwaliteitszorg o.a. d.m.v. collegiale visitatie) als op organisatieniveau (tactische kwaliteitszorg) en procesniveau (operationele kwaliteitszorg). Zowel Cicero als HKZ bieden hier de handvatten voor. Het lijkt alsof de stappen in het sturingsproces na elkaar doorlopen worden, maar niets is minder waar. Het is een dynamisch proces waarbij op verschillende momenten vooruit of achteruit wordt gekeken. Pas als de plancyclus volledig is doorlopen, kunnen alle plannen definitief worden vastgesteld. 6

7 3. Toelichting op de processtappen In dit hoofdstuk staat een nadere uitwerking van de verschillende stappen van het sturingsproces. Daarbij een overzicht van relevante producten die als input of resultaat bij de betreffende fase horen. Dit overzicht is niet limitatief en zal in fase 2 van het project P&C op Maat verder worden aangevuld, aangepast en uitgewerkt. Wij nodigen ook collega-regio s van harte uit om hun producten te delen, zodat we opgedane kennis en ervaringen kunnen benutten. 3.1 Het meerjarig perspectief Inputdocumenten Meerjarig multidisciplinaire beleidsplan Regionaal Risicoprofiel Div. documenten t.b.v. externe analyse Visitatierapport Ontwikkelplannen Managementrapportages Outputdocumenten Strategisch meerjarenplan incl. meerjarenbegroting Het meerjarig perspectief Maken/herijken missie Uitvoeren in- & externe analyses Formuleren strategische koers VR Bepalen doelwaarden Bepalen doelwaarden kwaliteit organisatie resultaten Bepalen meerjarige speerpunten VR Inleiding Het is van belang om stil te staan bij een aantal aspecten, voordat met het proces wordt begonnen. Vragen die van belang zijn om vooraf te beantwoorden zijn bijvoorbeeld: Welke zwaartepunten wil de veiligheidsregio leggen in het traject? Zijn er landelijke ontwikkelingen waar rekening mee moet worden gehouden? Wie vervult welke rol in het proces, wie wordt bij het proces betrokken en is er behoefte aan (externe) begeleiding? Wanneer worden welke stappen gezet, wanneer worden bijeenkomsten georganiseerd en hoe vindt de besluitvorming plaats, rekening houdend met verplichte (gemeentelijke) deadlines? Hoe organiseren we de verbinding met de medewerkers die niet direct bij het sturingsproces zijn betrokken? Hoe stellen we hen op de hoogte? Maken/herijken missie en visie De missie beschrijft het bestaansrecht van de veiligheidsregio en geeft aan waar de mensen van de veiligheidsregio voor staan, wat hun identiteit en waarden zijn en wat de belofte is aan de stakeholders. Een missie formuleer je in beginsel voor een langere periode (minimaal 4 jaar), tenzij er zeer grote wijzigingen optreden in de organisatie(context). De missie geeft richting. Het is dan ook van belang om de missie te concretiseren (in een toelichting) naar gewenste normen en (kern)waarden en bijhorend gedrag. Als medewerkers zich in de missie herkennen en deze aansluit op hun persoonlijke doelen en waarden, zorgt dit voor een gevoel van trots en saamhorigheid. De missie geeft antwoord op vragen als: Waar staat de veiligheidsregio voor, wat is het bestaansrecht van de veiligheidsregio? Waar onderscheidt de veiligheidsregio zich in? Welke waarden en gedragingen zijn daarbij voor ons van belang? 7

8 De visie geeft antwoord op vragen als: Hoe zien we de toekomstige omgeving van de veiligheidsregio? Wat willen we dan als veiligheidsregio bereikt hebben? Hoe willen we dat bereiken? Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van scenarioplanning om inhoud te geven aan een visie. De visie is een algemeen toekomstbeeld van veiligheidsregio in haar omgeving. Het geeft aan waar de mensen uit de veiligheidsregio voor gaan. Omdat een visie gaat over zaken in de toekomst, wordt een visie soms bijgesteld aan de tijdsgeest. Dit wordt jaarlijks getoetst. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de directie Uitvoeren interne en externe analyse Met een interne en externe analyse maakt de veiligheidsregio een risicoanalyse op strategisch niveau, waarbij zij zich een beeld vormt van de interne sterkten en zwakten en de externe kansen en bedreigingen. Daarmee kan de directie van de veiligheidsregio afgewogen strategische keuzes maken. In de externe analyse worden de kansen en bedreigingen bepaald waar de veiligheidsregio de komende tijd rekening mee moet houden. Daarbij is het belangrijk om algemene landelijke ontwikkelingen en trends te Een externe analyse bestaat vertalen naar de eigen regio aangevuld met regiospecifieke veelal uit: trends en ontwikkelingen. Het Instituut Fysieke Veiligheid Een DESTEP*-analyse (IFV)/Brandweer Nederland/GHOR Nederland zijn belangrijke Een regionaal risicoprofiel bronnen. Daarnaast zijn de trends bij netwerk- en ketenpartners (Keten)partneranalyse belangrijke input. Intern wordt gekeken naar alle relevante beleidsterreinen. Hierbij is het INK-managementmodel als hulpmiddel gebruikt, omdat het INK-managementmodel niet alleen binnen de brandweer en bij vele gemeenten geadopteerd is als sturingsmodel, maar ook omdat de HKZ-systematiek, het kwaliteitszorgsysteem van de GHOR, hier prima op aansluit Binnen het veiligheidsveld wordt momenteel gewerkt aan het opzetten van een strategische toets in de vorm van een visitatie, dat als belangrijke input dient. Ook kunnen interne documenten, zoals ontwikkelplannen vanuit het kwaliteitsproces, benut worden Formuleren strategische koers VR en bepalen speerpunten Met alle informatie wordt gekeken hoe de in- en externe elementen elkaar beïnvloeden. Daaruit kunnen conclusies worden getrokken. Over deze conclusies heen wordt een aantal rode draden gelegd: strategische bewegingen die de veiligheidsregio wil maken om recht te doen aan één of enkele conclusies. Dit zijn de strategische speerpunten. Meestal worden er 3 tot 5 geformuleerd, wordt de looptijd per speerpunt bepaald en zo nodig geprioriteerd over de komende vier jaren. Elk speerpunt geeft een specifieke beweging aan die de veiligheidsregio wil maken. Daarbij kan wel rekening worden gehouden met de afzonderlijke kolommen van de regio, maar het gaat er vooral om wat de kolommen bindt. Elk van deze speerpunten wordt voorzien van een aantal stuurindicatoren, waarmee directie en bestuur kan monitoren of de gewenste beweging wordt gemaakt. De indicatoren zijn veelal een mix uit de resultaatgebieden 1 van het INK. Aristoteles biedt de nodige input om de passende stuurindicatoren te kiezen. Door deze indicatoren te voorzien van de huidige waarde en de doelwaarde wordt de gewenste beweging geconcretiseerd. Met behulp van deze strategische speerpunten wordt de strategische koers van de veiligheidsregio geformuleerd. Dit is een tot de verbeelding sprekende volzin die aangeeft wat de komende vier jaar voor de veiligheidsregio moet onderscheiden van de voorgaande jaren. Daar waar de missie het bestaansrecht van de veiligheidsregio aangeeft, beschrijft de strategische koers de richting voor de komende jaren. 1 Alternatief voor de resultaatgebieden van het INK is bijvoorbeeld een Balanced Score Card (Norton & Kaplan) * Analyse van Demografische, Economische, Sociale, Technologische, Ecologische en Politieke ontwikkelingen 8

9 Op basis van de strategische koers en de speerpunten kan een strategische personeelsplanning worden gemaakt (wat heb ik wanneer aan capaciteit en kwaliteit nodig om de ambities te bereiken?). Op basis van deze input kan een meerjarenbegroting worden gemaakt. Het resultaat is een Strategisch meerjarenplan, inclusief beleidsambities en begroting/kadernota. Het strategisch meerjarenplan heeft een veiligheidsregiobrede insteek. Om de accenten van de verschillende kolommen aan te geven kan er ook een hoofdstuk worden opgenomen waarin een meerjarenperspectief wordt gegeven per kolom. 3.2 Het jaarperspectief Input Zelfevaluaties/organisatie audit/thematisch onderzoek Consolidatierapportage Uitgangspunten begroting Specifieke kolom -informatie Normenkader Outputdocumenten Jaarplannen incl. begroting GHOR Brandweerclusters Brandweerzorg Bedrijfsvoering Ondersteunend beleid Jaarplan Veiligheidsregio incl geconsolideerde begroting Het jaarperspectief Jaarplanning Brandweer Jaarplanning GHOR Jaarplanning RVB Jaarplanning bedrijfsvoering incl. ondersteunend beleid Concretiseren jaaracties VR en definitief begroten Doorvertaling clusters en sectoren Het strategisch plan beschrijft de meerjarige koers van de veiligheidsregio als geheel. Vanuit het strategisch meerjarenplan kunnen nu de beleidsambities voor de kolommen worden benoemd, die als vertrekpunt worden gebruikt voor de ontwikkeling van de brandweerclusters en daarmee voor de tactische organisatie audits. De speerpunten dienen nu vertaald te worden naar acties voor de sector of het cluster. Een belangrijke eerste stap is om de in- & externe analyse die gemaakt is te vertalen naar de consequenties voor de sector of het cluster. Organisatiebrede benoemde sterke en zwakke punten hoeven immers niet (in dezelfde mate) voor elke kolom te gelden. Hetzelfde geldt voor de benoemde kansen en bedreigingen. Aanvullend kan ook nog worden geïnventariseerd of er specifieke kansen/bedreigingen of sterkten/zwakten zijn voor de sector of het cluster. Hiervoor kan aanvullende input worden gebruikt zoals: Rapportages van tactische audits en/of zelfevaluaties Eventuele consolidatierapportage en ontwikkelplan n.a.v. de tactische audits. Uitgangspunten begroting Specifieke kolom -informatie zoals Brandweer Over Morgen Normenkader Regionale en of lokale ontwikkelingen 9

10 Ook kan een thematisch onderzoek 2 worden gebruikt als input. Specifiek voor de brandweerclusters kunnen de bestuurscommissies nog aanvullende clusterkaders worden gesteld met betrekking tot de basis brandweerzorg en lokale taken. Dit alles kan leiden tot een of twee aanvullende cluster- of sectorspecifieke speerpunten. Vervolgens zullen de speerpunten vertaald moeten worden naar acties voor het cluster. Bij de doorvertaling naar acties worden als het ware de volgende vragen beantwoord: a) Wat gaan wij als cluster/sector doen om de (doorvertaalde) speerpunten te realiseren? b) Welk resultaat/beoogd effect willen we daarmee behalen? Dit zijn nadere invullingen van de indicatoren en doelwaarden die in het strategisch proces zijn benoemd, mogelijk aangevuld met eigen indicatoren. c) Welke concrete mijlpalen worden hieraan gekoppeld? d) Hoe houden we zicht op de voortgang? Ook wordt een risicoanalyse gemaakt op het voorlopige jaarplan. Hierbij wordt gekeken welke risico s er voorzien kunnen worden die de realisatie van het jaarplan in de weg kunnen zitten en welke preventieve en/of curatieve maatregelen daarbij opportuun zijn. Bij het beantwoorden van deze vragen moet ook rekening gehouden worden wat dit van de mensen vraagt, zoals kwalitatief als capacitair. Vervolgens wordt een begroting gemaakt en bepaald welke overige middelen nodig zijn om de ambities te realiseren. Het resultaat van deze fase zijn de jaarplannen van alle clusters en sectoren, inclusief begroting en de beleidsambities Doorvertaling naar afdelingen/teams en ondersteunend beleid Als de concept cluster- en sectorplannen klaar zijn, worden deze verder geconcretiseerd naar de afdelingen en teams. Dit gebeurt op een vergelijkbare wijze als het tactisch niveau. Echter zal een vertaling van de interne en externe analyse in de regel niet nodig zijn. Voor de afdelingen en teams is wel de aandacht voor de verbeteringen die uit de operationele zelfscans en audits komen een punt van aandacht. Immers in de teams worden de operationele processen uitgevoerd, waar de zelfscans en audits op focussen. Een waardevolle aanvulling hierbij is de weging van de mensfactor, oftewel de inspiratie en motivatie (IMWR) binnen het team. Op basis van de plannen en ambities die zowel veiligheidsregiobreed als door de clusters en sectoren zijn geformuleerd kan ook het ondersteunend beleid worden geschreven. Dit zijn de PIOFACH 3 -velden en kwaliteitsmanagement. Resultaat van deze fase zijn de team- en afdelingsplannen inclusief begroting en stuurindicatoren Concretiseren jaaracties VR en begroten Zoals al eerder aangegeven vindt het planningsproces op de verschillende niveaus iteratief plaats. Immers, pas als plannen en indicatoren zijn benoemd kan gekeken worden of de oorspronkelijke hoger liggende ambities en doelwaarden daadwerkelijk worden bereikt en of de totale ambities wel haalbaar zijn. Deze zogenaamde consistentie- en haalbaarheidscheck wordt uitgevoerd door bedrijfsvoering i.s.m. de business controller. Als uit deze checks blijkt dat de doelwaarden niet worden gehaald en/of de financiële kaders worden overschreden, dan vindt bijstelling van de plannen plaats. Nadat deze checks zijn gedaan worden de cluster- en sectoroverstijgende acties vastgelegd in een veiligheidsregio-jaarplan en deze wordt voorzien van een (geconsolideerde) begroting. Deze begroting wordt op basis van de cluster- en sectorplannen opgesteld en dient te worden goedgekeurd door het bestuur. 2 Een thematisch onderzoek geeft inzicht in de mate waarin specifieke onderwerpen geïmplementeerd zijn in de organisatie en/of waar deze verbeteringen behoeven inclusief een tijdspad van het realiseren van deze verbeteringen 3 PIOFACH is een acroniem van Personeel, Inkoop, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie & Huisvesting 10

11 3.3 Beheer en verantwoording Inputdocumenten Zelfscan/operationele audit Regionaal Risicoprofiel Outputdocumenten Bestuursrapportages Managementrapportages en financiële verkenningen Clusterrapportages Jaarverslag Jaarrekening Beheer en verantwoording Operationeel control (maand) Tactisch control (kwartaal) Strategisch control (jaar) Inrichten control Zodra de plannen en de begroting gereed zijn, worden er afspraken gemaakt voor het beheer en de verantwoording. Hiermee wordt een basis gelegd voor een continue controlproces. De afspraken hebben betrekking op: managementinformatie: aard, inhoud en frequentie van overzichten die worden verstrekt per besturingsniveau; overlegstructuur of verantwoordingsstructuur: afstemmen van momenten waarop managementinformatie beschikbaar komt met overlegmomenten per besturingsniveau; risicoanalyse: stilstaan bij de vraag wat allemaal de voorgenomen planning en doelstellingen kan doorkruizen en eventueel aanvullende maatregelen bepalen. In de processen worden een op het proces toegeschreven hoeveelheid beheersmaatregelen gebouwd. Het aantal interne controles en onafhankelijke toetsen kan daardoor tot een minimum beperkt blijven. De aandacht van control kan daardoor verschuiven naar die processen die de meeste aandacht nodig hebben. In de eerste plaats wordt continue informatie verzameld. Deze informatie wordt op zijn waarde beoordeeld. De ingedikte hoeveelheid informatie strekt zich uit over een zestal resultaatgebieden: beleid & strategie, financieel management, procesmanagement, risicomanagement, informatiemanagement, project-, programma- en verandermanagement. Deze zes aandachtsgebieden en de daarvoor beschikbare informatie vormen de basis voor de managementgesprekken. Uit dit proces volgt periodiek een rapportage over control in het algemeen, periodiek kunnen op de individuele resultaatgebieden ook rapportages volgen. Dit alles naar de periodieke reguliere verantwoordingsinformatie die uit de processen voortkomt Uitvoeren control Control, ofwel beheren en verantwoorden, is een continu proces. De essentie is het checken van gemaakte afspraken en het bijsturen van acties én het gedrag in de organisatie. Er worden drie niveaus onderscheiden die aansluiten op de besturingsniveaus: Operationeel control: toezien of de uitvoering van de werkzaamheden correct gebeurt en of daarmee ook het beoogde effect wordt bereikt. De direct leidinggevende is verantwoordelijk voor de operationele control. De operationele kwaliteitszorg, zelfscan en operationele audit, is een belangrijke ondersteuning hierbij. Door kortcyclisch oftewel op verschillende momenten gedurende het jaar een zelfscan of een operationele audit uit te voeren op een of enkele processen die aandacht vragen, kan direct de kwaliteit worden bewaakt en verbeterd. Ook kan hier een thematisch onderzoek worden ingezet. Om tot een goede ondersteuning te komen voor deze operationele audits is het aan te bevelen dat de kwaliteitsadviseur op basis van de jaarplannen samen met de leidinggevenden een planning maakt wanneer wat getoetst wordt. Wanneer dit over de afdelingen en teams heen gebeurt ontstaat er een meet- & toetskingskalender waarmee de capaciteit goed kan worden ingepland. De financiële beheersprocessen vormen eveneens een belangrijke schakel in het operationele control-proces. Het handboek AO/IC is hierbij een richtlijn. Operationeel control is een maandelijks proces. 11

12 Tactisch control: nagaan of de oorspronkelijke geplande acties leiden tot realisatie van de ambities (doelwaarden) van de clusters/sectoren en de veiligheidsregiobrede acties. Daarbij wordt gekeken of de bijhorende middelen daarmee in de pas lopen. De uitvoering hiervan is een samenspel tussen de leidinggevende en bedrijfsvoering, ondersteund door de business controller. De zelfevaluatie en de organisatie audits zijn waardevolle instrumenten uit de tactische kwaliteitszorg die ook ingezet kunnen worden om de ontwikkeling van de clusters en sectoren te blijven monitoren. Dit vindt dan eens per jaar plaats. Inzet van welk instrument, zelfevaluatie, thematisch onderzoek en/of organisatieaudit, wordt samen met de kwaliteitsadviseur bepaald en wordt opgenomen in het kwaliteitsbeleid. Ook dient er separaat verantwoording te worden afgelegd door de brandweerclusters aan de bestuurscommissies over clusterkaders omtrent de basis brandweerzorg en eventuele lokale taken. Naast de kwartaalverantwoording door en aan management door middel van een managementrapportage (marap) vindt ook tweemaal per jaar verantwoording aan het bestuur plaats door middel van een bestuursrapportage (Burap). Ook dit is zowel een beleidsverantwoording als een financiële verantwoording. Strategisch control: nagaan of de onderliggende uitgangspunten van afspraken en doelstellingen nog correct zijn. De wereld staat immers niet stil. Dit vindt in beginsel eenmaal per jaar plaats, bijvoorbeeld als onderdeel voor het strategische planningsproces, door de interne- en externe analyse opnieuw langs te lopen. Ook vindt er jaarlijks een jaarverantwoording plaats met behulp van een jaarverslag en de jaarrekening. 12

13 4 Tot slot Resultaatgericht Sturen in Samenhang is een continue leer en ontwikkeltraject. In eerste instantie leidt het tot meer inzicht, begrip en samenhang, vervolgens tot een grotere voorspelbaarheid van resultaten en daarna tot een concrete verbetering van de resultaten. De ontwikkeling van de veiligheidsregio verloopt niet alleen via de inhoudelijke componenten (voorspelbaarheid en beheersbaarheid), maar ook via de ontwikkeling van de gedragscomponent (inzicht, begrip en cultuur). Het samenspel kan alleen succesvol worden uitgevoerd als er vertrouwen wordt gegeven. Dit uit zich in het delegeren van sturingsverantwoordelijkheid op de juiste niveaus en een heldere rol- en verantwoordelijkheidsverdeling (zie ook besturingsniveaus, 1.2). Dat houdt niet alleen in kunnen loslaten maar ook kunnen conformeren aan gemaakte afspraken. Zoals eerder aangegeven is dit document niet het einde van P&C op Maat. In fase 2 van het project starten we enerzijds met het doorleven van betekenis van deze opzet voor onze organisatie. Het heeft namelijk consequenties voor alle besturingsniveaus en we zullen met onze producten daar goed op moeten (gaan) aansluiten. Dit betekent dat we bestaande producten zullen aanpassen, en deels laten vervallen, nieuwe producten zullen ontwikkelen danwel overnemen van collega-regio s. Het is in ieder geval een leerproces waarmee we niet alleen de besturing van VNOG verder willen brengen, maar ook de kwaliteit van onze dienstverlening naar onze stakeholders willen versterken. 13

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het De strategische beleidscyclus en beleidsagenda van De Veenplas Opbrengstgericht systeemleiderschap! Aanpak t.b.v. de jaren 2012 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding De Veenplas ziet zichzelf als een lerende

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Oostzaan, 7 december 2010 Versie 1.2 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestaand beleid Planning & Control 4 3. (Nieuwe) bestuurlijke doelstellingen en randvoorwaarden.6

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Verbeterplan visitatie 2011-2014

Verbeterplan visitatie 2011-2014 Verbeterplan visitatie 2011-2014 Managementafspraken 2011 Hoofddoelen volgend uit visitatieonderzoek 2010 Zes perspectieven en acht hoofddoelen klanten 1. Professionele klanten: Habion onderhoudt voldoende

Nadere informatie

energiemanagement & kwaliteitsmanagement

energiemanagement & kwaliteitsmanagement Energiemanagement Programma & managementsysteem Het beschrijven van het energiemanagement en kwaliteitsmanagementplan (zoals vermeld in de norm, voor ons managementsysteem). 1 Inleiding Maatschappelijk

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid Projectdoelstellingen resultaten De doelstelling van het project Kwaliteit en is het vergroten van het lerend vermogen van de veiligheidsregio s en het verbeteren van de samenwerking. Door kwaliteitszorg

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Artikel 7 Opdracht Stichting Onderwijs Primair heeft de opdracht uitgewerkt naar vijf kernwaarden:

Artikel 7 Opdracht Stichting Onderwijs Primair heeft de opdracht uitgewerkt naar vijf kernwaarden: Concretisering Code Goed Bestuur voor Onderwijs Primair Inleiding De leden van de PO-Raad hebben in 2010 de Code Goed Bestuur vastgesteld als leidraad voor goed bestuur in het primair onderwijs. Het bestuur

Nadere informatie

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010:

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010: Planning en controlcyclus 2010 Samenvatting In dit voorstel is de planning opgenomen van de planning- en controlproducten 2010: de jaarrekening 2009, de voorjaarsnota 2010, de kadernota 2011, de programmabegroting

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Investeringsstatuut Wonen Midden-Delfland

Investeringsstatuut Wonen Midden-Delfland Investeringsstatuut Wonen Midden-Delfland September 2015 1 Inhoud 1 Inleiding 1.1 Algemeen 1.2 Wettelijk kader investeringsstatuut 1.3 Doel investeringsstatuut 1.4 Governance 1.5 Vaststelling, goedkeuring

Nadere informatie

Cyclisch Systematisch Integraal Zelfevaluatie

Cyclisch Systematisch Integraal Zelfevaluatie Kwaliteitsimpuls op sectieniveau De KVLO is de eerste vakvereniging in Nederland die een systematisch kwaliteitszorgsysteem heeft ontwikkeld voor de praktijk. Het project bestaat uit twee krachtige instrumenten:

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

Planning & Controlcyclus

Planning & Controlcyclus Planning & Controlcyclus 2014 Versie AB 11-11-2013 oktober 2013 Adrie-Jan de Korte Kenmerk: V0051/H1993 1 Inleiding 3 1.1 Doelstelling 3 1.2 Principe Plan-Do-Check-Act 3 2 De P&C cyclus in schema 5 2.1

Nadere informatie

ROC FRIESE POORT. Kernwaarden van ROC Friese Poort. Hoe de kernwaarden te meten? Kwaliteitszorg 21-9-2010

ROC FRIESE POORT. Kernwaarden van ROC Friese Poort. Hoe de kernwaarden te meten? Kwaliteitszorg 21-9-2010 ROC FRIESE POORT Kernwaarden van ROC Friese Poort Hoe de kernwaarden te meten? Kwaliteitszorg 21-9-2010 Inhoud Inleiding... 3 1. Wat zijn kernwaarden van ROC Friese Poort?... 3 2. Meten is weten: Hoe kan

Nadere informatie

Bestuurlijke P&C-kalender 2014

Bestuurlijke P&C-kalender 2014 Bestuurlijke P&C-kalender 2014 Inleiding Voor u ligt de P&C-kalender voor de bestuurlijke Planning en Control cyclus 2014. In deze kalender is van elk document binnen deze cyclus de planning opgenomen

Nadere informatie

Planning & control cyclus

Planning & control cyclus Stichting Acis openbaar primair onderwijs Hoeksche Waard versie Planning & control cyclus Geschreven door: L.J. van Heeren Vastgesteld door het College van Bestuur d.d. 6 februari 2013, na goedkeuring

Nadere informatie

Business Controller in PO

Business Controller in PO Business Controller in PO Utrecht, 27 maart 2014 VERMICON Van Erck Management B.V. handelend onder de naam VERMICON; Keizer Karelweg 83; 1185 HP Amstelveen ABN AMRO Bank 44.33.24.832; IBAN NL36ABNA0443324832

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

3.B.2 Energie Management Actieplan

3.B.2 Energie Management Actieplan Inleiding B.V. is in 2012 gecertificeerd voor niveau 3 van de CO 2 -prestatieladder. Op basis van de uitkomsten uit de interne audits van 2012 en de vragen vanuit de markt, is een vervolgtraject gestart

Nadere informatie

Strategisch kwaliteitsmanagement

Strategisch kwaliteitsmanagement Strategisch kwaliteitsmanagement Beleidsdocument Strategisch Kwaliteitsmanagement SKBG d.d. 17 maart 2015 Inhoud 1. Inleiding... 2 1.1 Wat is strategisch kwaliteitsmanagement:... 2 1.2 Vijf fasen in strategisch

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Jörg Schlunke jorgschlunke@bmc.nl 06-506 908 92 12 juni 2014 Inhoud Opdracht concerncontroller Velsen Visie op control Rol, taken

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Ontwikkelen en (kwaliteit)sturing bij de Brandweer

Ontwikkelen en (kwaliteit)sturing bij de Brandweer Ontwikkelen en (kwaliteit)sturing bij de Brandweer Functioneel ontwerp ontwikkelstelsel Brandweer Resultaat actualisering en voorstel verdere ontwikkeling Cicero Léon Haver M.St. CMC (kwartiermaker Cicero)

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

OPENBARE BASISSCHOOL DE GROTE BEER

OPENBARE BASISSCHOOL DE GROTE BEER JAARPLAN 2014 2015 OPENBARE BASISSCHOOL DE GROTE BEER Zonnehof 1 1115 TZ Duivendrecht T. 020-6994997 E. info@obsdegrotebeer.nl I. www.obsdegrotebeer.nl INHOUD 1 Inleiding... 3 2 Algemene informatie...

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015 Bestuurlijk spoorboekje planning en control Gemeente Velsen 17 december 2014 Inleiding In de Wet dualisering gemeentebestuur zijn de posities, functies en bevoegdheden van de Raad en het College formeel

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden

MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden ü Aanleiding MOED ü Algemene informatie brandweer in de veiligheidsregio ü Inhoud MOED ü Samenvatting uitspraken algemeen bestuur 1. Aanleiding MOED De wereld

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Deze leidraad is door de NVZ beschikbaar gesteld als onderdeel van de afspraken bij de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg December 2015

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid

Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid Lia van Meegen Kwaliteitsbeleid Wettelijk kader: inspectie Kwaliteitsbeleid op twee niveaus: Niveau van het swv Niveau afzonderlijke besturen en scholen Kwaliteitszorg

Nadere informatie

Kwaliteit van toetsing onder de loep. kwaliteitszorg rondom toetsing 6 februari 2014

Kwaliteit van toetsing onder de loep. kwaliteitszorg rondom toetsing 6 februari 2014 Kwaliteit van toetsing onder de loep kwaliteitszorg rondom toetsing 6 februari 2014 Ochtendprogramma inleiding op methodiek werken aan methodiek terugkoppelen opbrengsten presentatie opzet vervolgonderzoek

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Sectormanager administratie

Sectormanager administratie Sectormanager administratie Doel van de functie Leidinggeven aan de afdeling administratie, het ontwikkelen en implementeren van afdelingsbeleid, fungeren als controller, zodanig dat de afdeling doelmatig

Nadere informatie

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

Visie en werkwijze SV Colmschate 33

Visie en werkwijze SV Colmschate 33 Visie en werkwijze SV Colmschate 33 PLAN VAN AANPAK Opdrachtgever: Voorzitter SV Colmschate 33 Opdrachtnemer: Bestuurslid J&S a.i. Inhoud 1. Versiebeheer 3 2. Inleiding 4 2.1 Aanleiding 4 2.2 Doel plan

Nadere informatie

Energiemanagementplan Carbon Footprint

Energiemanagementplan Carbon Footprint Energiemanagementplan Carbon Footprint Rapportnummer : Energiemanagementplan (2011.001) Versie : 1.0 Datum vrijgave : 14 juli 2011 Klaver Infratechniek B.V. Pagina 1 van 10 Energiemanagementplan (2011.001)

Nadere informatie

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen?

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen? 5 Procescriteria In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid versie 16 maart 2015

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid versie 16 maart 2015 Projectopdracht en resultaten Aanleiding De Commissie Hoekstra stelt in de evaluatie van de Wet veiligheidsregio s dat de vrijheid van regio s ten aanzien van kwaliteitszorg moet worden ingeperkt en dat

Nadere informatie

Plan van aanpak Rekenkameronderzoek naar (be)sturing van Gemeenschappelijke Regelingen

Plan van aanpak Rekenkameronderzoek naar (be)sturing van Gemeenschappelijke Regelingen Plan van aanpak Rekenkameronderzoek naar (be)sturing van Gemeenschappelijke Regelingen Rekenkamercommissies Edam-Volendam, Landsmeer, Oostzaan, Waterland Inleiding In de maanden mei tot en met oktober

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie?

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Het gerecht Het resultaat: een Kwaliteitswijzer voor uw organisatie. Een model dat de basis vormt om uw kwaliteitszorg in samenhang opnieuw handen en voeten

Nadere informatie

Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals

Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals A. INK-filosofie Bron: www.ink.nl Wat zijn de kernpunten? Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals wat succesvol ondernemen is, zeker ook vanuit

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Informatiebeleid: moetje of kans?

Informatiebeleid: moetje of kans? Informatiebeleid: moetje of kans? Guus Zijlstra m.m.v. Arend de Jong 25 november 2009 Jullie workshopleiders Guus Zijlstra: Programmacoordinator NVBR (v.a. 1 maart) Beleid en advieswerk op het grensvlak

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING Adjunct-algemeen directeur januari 2013 Opdrachtgever Nieuwstraat 23 A 1621 EA Hoorn Auteur P.P.J.G. Janssen Project 5POBA4560 1 FUNCTIE INFORMATIE Functienaam Adjunct-algemeen

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Horizontaal toezicht of horizontale samenwerking? Workshop bij Landelijke Themadag Verminderen administratieve lasten en Horizontaal toezicht

Horizontaal toezicht of horizontale samenwerking? Workshop bij Landelijke Themadag Verminderen administratieve lasten en Horizontaal toezicht Horizontaal toezicht of horizontale samenwerking? Workshop bij Landelijke Themadag Verminderen administratieve lasten en Horizontaal toezicht Inhoud Even voorstellen Handreiking control framework Enquête

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland Baggerbedrijf West Friesland Gebruikte handelsnamen: Baggerbedrijf West Friesland Grond & Cultuurtechniek West Friesland Andijk, februari-mei 2014 Auteurs: M. Komen C. Kiewiet Geaccordeerd door: K. Kiewiet

Nadere informatie

Het VVE Locatieplan 2014-2015

Het VVE Locatieplan 2014-2015 Naam locatie. Het VVE Locatieplan 2014-2015 Gezamenlijk werken aan VVE in s-hertogenbosch Werkwijze Locatieplan 2014-2015 Kinderopvang/peuterarrangement en basisschool op een VVE locatie dienen, evenals

Nadere informatie

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011 Resultaatgericht Portfoliomanagement 4 oktober 2011 Portfoliomanagement Van Wat (moeten we doen) naar Hoe (gaan we dat doen): van portfoliomanagement naar operationeel beheer PLAN Vastgoed portfolio DO

Nadere informatie

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld Professionaliseren inkoopfunctie Een praktijkvoorbeeld Even voorstellen Hans de Krijger Interim inkoopadviseur Ruime inkoopervaring Inrichten inkoopfunctie 18 jaar werkzaam in publieke sector Nu werkzaam

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Duurzaamheid beleid... 4 3 PLAN: Energieverbruik en reductiekansen... 6 3.1 Energieverbruik door GMB (scope 1 en 2)... 6 3.2 Energieverbruik in de keten (scope 3)... 7

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV BV Leusden, oktober 2013 Auteurs: G.J. van Schoonhoven D.J. van Boven Geaccordeerd door: D.J. van Boven Directeur eigenaar INLEIDING Ons bedrijf heeft een energiemanagement actieplan conform NEN-ISO 50001.

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus. Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus

Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus. Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Wijk bij Duurstede, 6 maart 2012 Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Memo Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Aan: Leden van de

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

INTERN KWALITEITSJAARVERSLAG 2014

INTERN KWALITEITSJAARVERSLAG 2014 INTERN KWALITEITSJAARVERSLAG 2014 Versie Activiteit Datum Resultaat/opmerkingen Vs. 0.1 Opstellen concept door Januari 2015 kwaliteitsmedewerker Vs. 0.2 Ter vaststelling voorgelegd aan hoofd bureau 2 februari

Nadere informatie

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Jaarverslag 2015 Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Voorwoord Hierbij bied ik u het jaarverslag 2015 aan. Een jaar waarin de Omgevingsdienst Brabant Noord (ODBN) aanzienlijk is doorontwikkeld

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Protocol Bouwen in het gesloten seizoen aan primaire waterkeringen

Protocol Bouwen in het gesloten seizoen aan primaire waterkeringen Protocol Bouwen in het gesloten seizoen aan primaire waterkeringen Plan van Aanpak POV Auteur: Datum: Versie: POV Macrostabiliteit Pagina 1 van 7 Definitief 1 Inleiding Op 16 november hebben wij van u

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie