Eerst kiezen, dan delen. Financieel management op hoofdlijnen Bouwstenen voor beleid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Eerst kiezen, dan delen. Financieel management op hoofdlijnen Bouwstenen voor beleid"

Transcriptie

1 Eerst kiezen, dan delen Financieel management op hoofdlijnen Bouwstenen voor beleid

2 Financieel management op hoofdlijnen Bouwstenen voor beleid

3 2 Financieel management op hoofdlijnen

4 Financieel management op hoofdlijnen Bouwstenen voor beleid

5 Colofon Dit is een uitgave van de PO-Raad in het kader van het project Eerst kiezen, dan delen. Tekst: Marcel Verbart Eindredactie: Tanja van Nes en Karen Titulaer Foto s: Rob Nelisse Grafische verzorging en druk: Thoben Offset Nijmegen ISBN PO-Raad 4 Financieel management op hoofdlijnen

6 Inhoud Voorwoord 6 Leeswijzer 7 Hoofdstuk 1: Strategie 9 Hoofdstuk 2: Doelen, acties en hun financiële vertaling Verbetermogelijkheden bij strategievorming omgevingsverkenning, scenario s en opties doelen formuleren doelen en acties koppelen aan begroting 25 Good Practice rond Doelen, acties en hun financiële vertaling : leerplein055, Apeldoorn: Vanuit de eigen kernwaarden afkoersen op hogere opbrengsten 28 Hoofdstuk 3: Begroten Kenmerken van goede begrotingen Begrotingsonderdelen Begroten en (financiële) onzekerheden methoden voor meerjarig rekenwerk Samenvatting: goed begroten en goed financieel management 41 Good Practice rond Begroten : Klavertje 4 in Oudewater: Met beleidsrijke begroting anticiperen op nieuwe ontwikkelingen 42 Hoofdstuk 4: Bewaken middeleninzet Rapporteren over beleid, acties en voortschrijdende middeleninzet Rapportageformats Rapporteren over flexibiliteit, risico s en voortbestaan 51 Good Practice rond Bewaken middeleninzet : Stichting Surplus in Schagen: Meer inzicht door gekoppelde verantwoording 56 Hoofdstuk 5: Risicomanagement en AO Bijdragen aan Planning- en controlcyclus Risicomanagement administratieve organisatie 73 Good Practice rond Risicomanagement en AO : Salomo in Haarlem: Risico s inventariseren en afdekken 78 Hoofdstuk 6: Kapitaals- en vermogensposities Rol kapitaal- en vermogensbeleid Kapitaalsbeleid, financiële ruimte en liquiditeit Kapitaalsbeleid, risicobuffering en risicomanagement Vermogensbeleid, solvabiliteit en rentabiliteit Samenvatting 89 Good Practice rond Kapitaals- en vermogenspositie : Stichting Katholiek Onderwijs Bergh in Montferland: Financieel management is afgestemd op de onderwijsdoelen 92 Hoofdstuk 7: Evalueren en verantwoorden Verticale en horizontale verantwoording Verantwoording aan toezichthouders Verantwoording en jaarverslag 102 Good Practice rond Het jaarverslag : QliQ Primair Onderwijs, Helmond: Het jaarverslag als basis voor nieuw beleid 108 Good Practice rond Evalueren en verantwoorden : Gereformeerd Primair Onderwijs West Nederland, Alphen aan den Rijn: Alert toezicht vanuit duidelijke kaders 110 Bouwstenen voor beleid 5

7 Voorwoord Een schoolbestuur dat de Code Goed Bestuur hanteert haalt meetbaar betere onderwijsresultaten dan schoolbesturen die de code niet hanteren. De PO-Raad hecht mede daarom groot belang aan de code. Om schoolbesturen te helpen bij het invoeren van en werken volgens de Code Goed Bestuur organiseert de PO-Raad onder meer bijeenkomsten en trainingen, en geeft de PO-Raad handreikingen en brochures uit. Binnen de po-sector leeft het besef dat de Code Goed Bestuur condities schept om te komen tot goed onderwijs: het zorgt voor een optimale inzet van mensen en middelen en maakt dat onderwijskwaliteit, opbrengsten, goed werkgeverschap en ouderparticipatie in het handelen centraal staan. Goed bestuur vraagt om een goede inrichting van de beleidsvorming, de sturing, beheersing, het toezicht en de verantwoording. Die inrichting bepaalt de vorm en inhoud van de ruggengraat van financiële sturing en verantwoording: de Planning- en controlcyclus. Deze cyclus bestaat uit een opeenvolging van handelingen die maakt dat doelen worden geformuleerd, de voor doelverwezenlijking noodzakelijke budgetten worden begroot en vastgesteld, de inzet van die budgetten wordt gevolgd en de verhouding tussen de inzet van middelen en bereikte resultaten wordt geëvalueerd. Juist die laatste stap maakt het ook goed mogelijk om verantwoording af te leggen over de inzet van middelen en mate waarin deze inzet heeft bijgedragen aan dat waar de organisatie voor staat. Het PO-Raad project Eerst kiezen, dan delen biedt besturen door o.a. trainingen en publicaties houvast bij de verdere professionalisering van het financieel management van onderwijsinstellingen. Bij dit alles krijgt het optimaliseren van de Planning- en controlcyclus op allerlei manieren aandacht. Het project nadert nu zijn voltooiing. In deze brochure kijken we daarom nog eens terug op wat er over een goede Planningen Controlcyclus is gezegd en geschreven. De brochure gaat in op wat er in themabrochures, trainingen en basisboeken is gezegd over aspecten als de inrichting van financieel toezicht, het formuleren van heldere beleidsdoelen, het opstellen van scenario s en begrotingen en afleggen van verantwoording. De brochure geeft samenvattingen en reikt nog eens de belangrijkste tips aan. In de brochure wordt ook een beeld geschetst van enkele good practices en komen enkele makers van die good practices aan het woord. Hun voorbeelden en ervaringen zijn wellicht ook voor u een inspiratie voor een verdere vervolmaking van de Planning- en controlcyclus en uw financieel management. Deze brochure is met name bestemd voor bestuurders. De brochure is de laatste in de reeks Bouwstenen voor beleid. In de brochure wordt voor aanvullende informatie en verdieping regelmatig verwezen naar één of meerdere van de andere brochures uit deze reeks. Alle PO-Raadbrochures kunt u downloaden content/publicaties-eerst-kiezen-dan-delen. 6 Financieel management op hoofdlijnen

8 Leeswijzer Deze brochure is als volgt opgebouwd: Hoofdstuk 1 beschrijft de Planning- en controlcyclus en toont de belangrijkste onderdelen van deze cyclus. Hoofdstuk 2 gaat in op de kunst van het doelen stellen en laat zien hoe omgevingsverkenningen, scenario s en handelingsopties hun invloed uitoefenen op het formuleren van beleid en de vertaling van dat beleid in heldere doelen. Hoofdstuk 3 gaat in op aandachtspunten bij het begroten en biedt houvast bij het verwerken van (financiële) onzekerheden in meerjarige begrotingen. Hoofdstuk 4 geeft aan hoe (tussentijdse) rapportages bijdragen aan de bewaking en evaluatie van de middeleninzet en de met die inzet te bereiken resultaten. Het bewaken van effectiviteit, efficiency, financiële flexibiliteit en continuïteit krijgt bij dit alles extra aandacht. Hoofdstuk 5 gaat in op het inventariseren en beheersen van risico s en biedt steun bij het afleggen van verantwoording over het risicomanagement. Ook wordt duidelijk hoe risico-inventarisatie, beheersing en administratieve organisatie bijdragen aan een succesvolle keuze van doelen en het voorkomen van financiële tegenvallers. Hoofdstuk 6 beschrijft welke rol vermogens- en kapitaalsposities vervullen bij het managen van (financiële) risico s en hoe die posities een bijdrage leveren aan het voortbestaan van de instelling. Hoofdstuk 7 staat stil bij de horizontale en verticale verantwoording van (financieel) beleid en de hiermee behaalde resultaten. In dit hoofdstuk wordt duidelijk hoe transparantie betreffende doelen, ingezette middelen en risicobeheersing bijdraagt aan intern en extern draagvlak voor het gevoerde beleid en toezichthouders en andere betrokkenen in staat stelt om zich een beeld te vormen van het reilen en zeilen van de instelling. Bouwstenen voor beleid 7

9 8 Financieel management op hoofdlijnen

10 Hoofdstuk 1 Strategie De Planning- en controlcyclus is de ruggegraat van financiële sturing. Het is een opeenvolging van handelingen die maakt dat er doelen worden geformuleerd, de voor doelverwezenlijking noodzakelijke budgetten worden begroot en vastgesteld, de inzet van die budgetten wordt gevolgd en behaalde doelen en bereikte resultaten worden geëvalueerd. Dit alles zorgt niet alleen voor een goede sturing en bewaking, maar maakt het mogelijk om (tussentijds) verantwoording af te leggen en waar nodig doelen en/of budgetten bij te stellen. In iedere onderwijsinstelling worden de getoonde stappen in figuur 1 gezet. Deze stappen kunnen overigens alleen goed worden gezet wanneer er in de organisatie ook continu aandacht is voor: een zorgvuldige en regelmatige identificatie van strategische risico s, het beheersen van die risico s en het waar nodig afstemmen van (sub)doelstellingen op het risicoprofiel van de onderwijsinstelling; een goed uitgewerkte administratieve organisatie en interne controle (AO/IC) zodat er daardoor in de uitvoering van allerlei processen geen vermijdbare, operationele risico s ontstaan; het waar nodig reserveren van financiële middelen voor de verdere beheersing van risico s en het verwerken van die voorspelde inzet in (meerjaren)begrotingen. In deze brochure wordt daarom ook aandacht besteed aan een aantal vragen rondom risicomanagement en AO/IC. 1. Vertalen van doelstellingen (beleid) in financiële consequenties. 2 Beoordelen van deze consequenties op hun aanvaard baarheid. 3. Opstellen van definitieve ramingen en omzetten in budgetten. 4. Bewaken van de inzet van middelen. 5. Afleggen van verantwoording over toewijzing en inzet van middelen. 6. Evalueren van de inzet van middelen op effectiviteit en efficiëntie (opbrengsten). Figuur. 1: Stappen in financieel management (Uit: Sturen met geld, M. Verbart, AVS, 2005) Bouwstenen voor beleid 9

11 Onderzoek maakt duidelijk dat het zetten van die stappen in veel gevallen heeft geleid tot een toereikende financiële beheersing. Onderzoek maakt echter ook duidelijk dat goed financieel management om meer vraagt dan beheersing alléén. Financieel management moet dienstbaar zijn aan opbrengstgericht werken. Daarom is er in een goede Planning- en controlcyclus bijvoorbeeld niet alleen oog voor lastenbeheersing (efficiency), maar ook voor de effectiviteit van die uitgaven. Financieel beheer gaat vooral over het passen op de winkel, het bewaken van een uitgezette koers en het door een zorgvuldige registratie en rapportage nauwkeurig volgen van de inzet van budgetten. Ook zorgt financieel beheer ervoor dat er in de organisatie sprake is van risicobeheersing en een goede administratieve organisatie. Tekortkomingen in risicobeheersing of administratieve organisatie kunnen immers voor financiële tegenvallers zorgen. Financieel beheer Het bewaken van de koers van de organisatie. Het uitvoeren van acties en formuleren van spelregels gericht op het vasthouden van de focus in de organisatie, bewaken van grenzen, voorkomen van risico s, inventariseren van risico s en het tegengaan van verspilling van middelen. Het gaat hierbij om de administratieve organisatie waarin alle financiële handelingen die verlopen via administratieve procedures, zijn vastgelegd in een financieel systeem e.d. Financieel management Financieel beleid Het uitzetten en zo nodig tijdig bijstellen van de koers gericht op het bereiken van doelstellingen van de organisatie. Het gaat hierbij om het geheel van organisatorische processen dat ervoor zorg draagt dat financiële middelen effectief en efficiënt worden ingezet bij het realiseren van de organisatorische doelen. Figuur 2: Overzicht financieel management 10 Financieel management op hoofdlijnen

12 Financieel beleid gaat over het vertalen van beleidsspeerpunten en beleidsdoelen in een passende middeleninzet. Daarbij is aandacht voor het benoemen van te bereiken tussenresultaten, zodat ook tussentijds een evaluatie mogelijk is van de besteding van budgetten en de daarmee behaalde resultaten. Onderzoek van o.a. Regioplan en de Commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen 1 heeft duidelijk gemaakt dat er bij veel onderwijsinstellingen nog verbetermogelijkheden zijn als het gaat om de kwaliteit van financieel beheer, maar vooral ook als het gaat om financieel beleid. Door aanpassingen in de Planning- en controlcyclus kunnen die verbeteringen worden gerealiseerd en kan het niveau van financieel management verder worden verhoogd. In de volgende illustratie wordt dan ook niveau 4 als een wenselijk ambitieniveau beschouwd. Een groot aantal instellingen beweegt zich op dit moment nog als het gaat om financieel management tussen de niveaus 2 en 3. De onderzoeken van Regioplan en de Commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen maken duidelijk wat er nog moet gebeuren om als instelling het niveau 4 te bereiken. Ook ervaringen uit de PO-Raadprojecten Eerst kiezen, dan delen en In Balans bieden wat dit betreft houvast. 1 Financieel beleid van onderwijsinstellingen, rapport van de commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen, Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, september Het realiseren van organisatie doelstellingen Meerjaren opbouwen vanuit strategische doelen Sturen, Beheersen, Verantwoorden en Toezien 3 Meerjaarlijkse financiële beheersing Goede meerjarenbegroting Scenario denken en What if? 2 Jaarlijkse financiële beheersing goede jaarbegrotingen grip ervaren en AO/IC op orde 1 Financiële registratie goede vastlegging van de inkomsten, uitgaven en verplichtingen Figuur 3: De vier niveaus van financieel management (Regioplan e.a. 2010) Bouwstenen voor beleid 11

13 Het komt er vooral op aan om nog eens met een frisse blik naar de kwaliteit van de afzonderlijke onderdelen van de Planning- en controlcyclus te kijken. Maak daarbij bijvoorbeeld gebruik van de onderstaande aanbevelingen en probeer deze waar nodig te vertalen in concrete aanpassingen van de cyclus: De in die hoofdstukken genoemde themabrochures bevatten actuele en zeer uitgebreide informatie. Meer algemene informatie over wat goed financieel management kenmerkt en welke instrumenten en competenties bij dit alles een rol spelen, kunt u vinden in het inmiddels breed verspreide basisboek Op weg naar goed financieel management. Mocht u niet over een exemplaar beschikken, dan kunt u via de website van de PO-raad alsnog een exemplaar aanvragen of downloaden. maak pas meerjarenbeleid nadat de interne en externe omgeving grondig zijn verkend en relevante ontwikkelingen zijn vertaald in plausibele meerjarenscenario s. Zorg dat bij het uitschrijven van die scenario s de belangrijkste risico s een plek krijgen. Formuleer meerdere mogelijkheden/acties om succesvol in te spelen op het meest plausibele scenario. maak vervolgens beleidskeuzen die passen binnen de missie van de instelling en leiden tot een heldere en meerjarige visie. Vertaal de visie in doelen, tussendoelen en acties en kom vervolgens tot een financiële vertaling in de vorm van meerjarenbegrotingen. gebruik de helderheid van risico s, doelen, acties en middeleninzet om tot een (tussentijdse) bewaking en verantwoording te komen van die middeleninzet en de bereikte doelen en resultaten. In alle eerdere publicaties van het project Eerst kiezen, dan delen staat de gehele Planning- en controlcyclus of staan onderdelen van die cyclus centraal. In de hierna volgende hoofdstukken worden onderdelen van die de cyclus nog eens belicht. Ook wordt via interviews en literatuurverwijzingen duidelijk gemaakt hoe good practices en eerdere publicaties kunnen inspireren tot een verdere verbetering van de cyclus en dus van het financieel management. Meer weten? Meest relevante verdiepingsliteratuur, aanbevolen good practices en/ of tools: Op weg naar goed financieel management, basisboek bij het project Eerst kiezen, dan delen, PO-Raad 2011, hoofdstuk 1 tot en met 4 12 Financieel management op hoofdlijnen

14 Hoofdstuk 2 Doelen, acties en hun financiële vertaling 2.1 Verbetermogelijkheden bij strategievorming Alle schoolbesturen geven in een meestal vaste frequentie inhoud aan de onderstaande beleidsstukken en aan voorbereidende en uitvoerende activiteiten. Het formuleren van doelstellingen en het opstellen van strategische (meerjaren)plannen vormt binnen de Planning- en controlcyclus een belangrijk en veelal ook verplicht vertrekpunt. Effectiviteit Management controle Beleidsdoelstellingen Strategisch plan Jaarplan en -budget Uitvoering en verantwoording Figuur 4: Twee pijlers: effectiviteit en efficiëntie (Verbart 2005) Efficiëntie Financiële controle Schoolbesturen maken dan ook veel werk van deze activiteiten. En als het gaat om strategische plannen, dan hebben die plannen vrijwel altijd een meerjarenperspectief. De volgende tien vragen zullen bij beantwoording duidelijk maken dat er ondanks alle inspanningen voor veel instellingen nog verbetermogelijkheden zijn. 1. Zijn de activiteiten over de afgelopen periode (jaar of meerdere jaren) geëvalueerd? 2. Zijn de doelen bereikt en de beoogde resultaten behaald over de afgelopen periode? 3. hoe verhoudt de doelverwezenlijking zich tot de hoogte van de investeringen en overige lasten? (kosten-baten analyse) 4. Welke consequenties met betrekking tot beleidskeuzes, budgetverdelingen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, heeft deze evaluatie? 5. op welke wijze vormt deze evaluatie een deel van de input voor de nieuwe meerjarenstrategie/koers/schoolplan? 6. hoe krijgen de uitkomsten van risicoanalyses, omgevingsverkenningen en scenario-beschrijvingen een plek bij het formuleren van een dergelijke meerjarenstrategie? 7. Wat zijn vervolgens de ambities voor de komende periode (vier jaar)? Bouwstenen voor beleid 13

15 TOEZICHT 1. Plannen 5. Evalueren STURING 2. Programmeren 4. Het realiseren van organisatiedoelstellingen 4. Uitvoeren 3. Budgetteren 3. Meerjaarlijkse financiële beheersing 2. Jaarlijkse financiële beheersing BEHEERSING 1. Financiële registratie VERANTWOORDING Figuur 5: De kernelementen van governance en hun relatie met de Planning- en controlcyclus en de fasen van financieel management 8. op basis van welke fundamenten worden doelen vastgesteld (intuïtie, data-driven, wetenschap etc.)? 9. Zijn die doelen voldoende vertaald in (deel)resultaten zodat hun voortschrijdende verwezenlijking kan worden gevolgd? 10. Bevat het meerjarenbeleidsplan / schoolplan ook een meerjarenbegroting waarin een heldere koppeling zichtbaar is tussen doelen, de voor hun verwezenlijking noodzakelijke acties en de baten en lasten die uit deze acties voortkomen? 14 Financieel management op hoofdlijnen

16 Dit hoofdstuk gaat vooral over verbetermogelijkheden met betrekking tot de aandachtspunten 8, 9 en (in mindere mate) punt 10. Er wordt ook enige aandacht gegeven aan aandachtspunt 6. Aan risicomanagement wordt in deze uitgave overigens nog een afzonderlijk hoofdstuk gewijd. 2.2 Omgevingsverkenning, scenario s en opties Duidelijk over het WAT, flexibel in het HOE Een schoolbestuur maakt plannen en kiest doelen die in overeenstemming zijn met de missie en visie van de onderwijsinstelling. Zeker als het gaat om de visie en om de concrete plannen en doelen, vindt er een afstemming plaats tussen wat men in de externe in interne omgeving aan ontwikkelingen ziet en wat de organisatie wil en denkt te kunnen bereiken. Juist door bij dit alles vroegtijdig rekening te houden met kansen en bedreigingen en interne sterkten en zwakten, ontstaat een kansrijke visie en komt men tot een keuze van succesvolle acties en bijbehorende inzet van middelen. In een groot aantal onderwijsinstellingen is juist daarom het uitvoeren van een zogeheten SWOT-analyse gemeengoed. In de themabrochure Het meerjarenperspectief 1 worden echter vraagtekens geplaatst bij de manier waarop omgevingsverkenningen meestal worden uitgevoerd en wordt gepleit voor een meer dynamisch strategievormend proces. Het figuur hiernaast toont welke stappen er binnen een meer dynamisch strategievormend proces moeten worden gezet. Het zetten van de eerste zes stappen moet leiden tot een succesvolle routekaart. Daarna komt de organisatie op basis van die routekaart in beweging. Vervolgens is het zaak dat men al tijdens het bewegen blijft meten wat het effect is van die beweging en dat men blijft kijken naar ontwikkelingen in het heden en de toekomst, zowel binnen als buiten de organisatie. Sommige van de acht stappen zijn algemeen bekend. Zo zal vrijwel ieder schoolbestuur nagaan wat er zich in de externe of interne omgeving voordoet, voordat men tot beleidsvorming komt. Ook zal vrijwel ieder schoolbestuur een visie willen ontwikkelen die duidelijk past bij de missie van de organisatie. Figuur 6: dynamisch proces van strategievorming aandacht in acht stappen 2. Omgevingsverkenning 1. Missie & Succesverhaal 4. Opties 6. Routekaart 7. Bewegen 8. Meten 3. Scenario s 5. Visie 1 Het meerjarenperspectief, PO-Raad, 2013 Bouwstenen voor beleid 15

17 1 Missie De missie van een organisatie is een bondige omschrijving van de primaire functie(s), de opdracht of de bestaansreden van de organisatie. Die omschrijving heeft betrekking op een langere periode. 2 Omgevingsverkenning Het inventariseren van ontwikkelingen, gebeurtenissen, trends, tegentrends en trendbreuken waarop de organisatie zelf niet of nauwelijks direct invloed kan uitoefenen, maar die wel van invloed zijn op die organisatie. 3 Scenario s De vertaling van uitkomsten uit de omgevingsverkenning in toekomstbeelden. Het gaat om een toekomstige omgeving waarin de organisatie terecht zou kunnen komen, maar waarop ze geen direct invloed heeft. In een scenario staat alleen die toekomst centraal, en gaat het dus nog niet om het vinden van manieren waarop de organisatie op een dergelijke toekomst kan reageren. 4 Opties Een optie beschrijft een mogelijke reactie van de organisatie op toekomstige omstandigheden. Wat zijn eigenlijk de mogelijkheden om succesvol op een toekomstige omgeving te anticiperen of te reageren? 5 Visie Een visie maakt duidelijk waar de organisatie zelf heen wil en hoe dat alles er dan bij voorkeur uit zou zien. 6 Routekaart De routekaart geeft kort aan waar de organisatie op dit moment staat (missie), waar ze in de toekomst heen wil (visie) en wat er moet gebeuren om daar te komen, gelet op scenario s en opties. De routekaart gaat in op wie, wat, wanneer, hoe en geeft richting aan het concrete handelen. Met de routekaart in de hand komt de organisatie in beweging. 7 Bewegen De routekaart maakt duidelijk welke opties daadwerkelijk worden uitgevoerd en dus niet langer alleen een optie zijn, maar nu daadwerkelijk worden uitgevoerd. 8 Meten Het volgen van de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie en bereikte (tussen)resultaten, zodat waar nodig scenario s worden aangepast, opties opnieuw worden overwogen, de route kan worden bijgesteld. Kortom: Ligt de organisatie nog op koers en blijft ze tijdig reageren op veranderingen in de toekomst? Figuur 7: Overzicht van acht stappen in strategievorming 16 Financieel management op hoofdlijnen

18 Enkele andere stappen worden minder vaak gezet of schieten in hun nadere uitwerking nog wat tekort, en dat terwijl juist deze stappen houvast geven in tijden van onzekerheid. De uitkomsten van deze stappen zijn bijvoorbeeld prima bruikbaar voor het maken van meerjarige begrotingen; begrotingen die in dat geval niet al verouderen voordat de inkt is opgedroogd. In figuur 7 wordt kort vermeld wat iedere stap van een dynamisch strategievormend proces inhoudt. Deze definities maken het namelijk gemakkelijker om de noodzakelijke volgorde van deze stappen te doorzien. Ook in een, op het eerste gezicht stabiele omgeving rommelt het voortdurend en zijn als men goed kijkt allerlei nieuwe ontwikkelingen zichtbaar. Wellicht veroorzaken sommige ontwikkelingen pas op de langere termijn effecten. Een strategie moet er echter voor zorgen dat de organisatie externe of interne ontwikkelingen vroegtijdig herkent en alvast op zoek gaat naar antwoorden. Plannen betekent echter ook vastleggen. De eigen organisatie en de omgeving staan nooit stil, maar zijn continu in beweging. Deze onrust vraagt natuurlijk om sturing. Het zou onwerkbaar worden wanneer men binnen een organisatie voortdurend zonder enig plan aan de slag gaat. Het vasthouden aan een plan kan echter ook tot verstarring leiden en maken dat een organisatie niet of niet tijdig reageert op veranderingen in de externe of interne omgeving. Het proces van dynamische strategievorming moet er daarom voor zorgen dat: er vanuit meerdere beelden over de toekomst een richting wordt gekozen die houvast biedt, en het mogelijk maakt om een visie om te zetten in een succesvolle route, plannen en acties; er aandacht is en blijft voor het feit dat interne en externe omstandigheden snel kunnen veranderen en dat men om die reden flexibiliteit moet weten te behouden; dat die flexibiliteit niet op de eerste plaats betrekking heeft op aanpassingen in missie en visie, maar juist gaat over het (vroeg)tijdig bedenken van opties, routeaanpassingen en alternatieve acties, zodat missie en visie ook in veranderende omstandigheden kunnen worden volbracht. Een regelmatige, tussentijdse evaluatie van bereikte resultaten en omgevingsveranderingen speelt bij dit alles een belangrijke rol. De evaluatie zorgt ervoor dat strategie een levend en lerend proces is. Een, van de missie afgeleide visie geeft voor een langere tijd aan WAT het schoolbestuur wil bereiken. In een goede strategie wordt echter ruimte geboden aan het HOE. De strategie geeft beleidsopties aan, toont waar nodig meerdere marsroutes en laat zien hoe tussentijdse reflecties van invloed zijn op de daadwerkelijk nog uit te voeren acties. Het gaat om het formuleren van meerdere scenario s, het bedenken van beleidsopties en het vertalen van een visie in doelen en acties. Het gaat er in die dynamische strategie uitdrukkelijk niet om dat men onzekerheden elimineert. Uitgangspunt is juist dat er meerdere toekomsten mogelijk zijn. Men benoemt in dit strategische proces alle onzekerheden, signaleert kansen en bedreigingen en creëert opties om wanneer de omgeving daartoe aanleiding geeft uit een bepaalde activiteit te stappen of deze juist op te starten of uit te breiden. Die flexibiliteit biedt veel meer houvast in onzekere tijden, dan een statische strategie waarin (op basis van bijvoorbeeld een SWOT-analyse) slechts één weg en één mogelijke toekomst wordt geschetst. Bouwstenen voor beleid 17

19 In de brochure Het meerjarenperspectief wordt veel informatie gegeven over de stappen Omgevingsverkenning, Scenariovorming en Formuleren opties. Het zijn namelijk waarschijnlijk juist deze stappen die bij veel schoolbesturen nog extra aandacht verdienen SWOT, trends en omgevingsverkenning In een groot aantal strategische beleidsplannen worden uitkomsten van een zogeheten SWOT-analyse meegenomen. Er kleven echter aan een SWOT-achtige verkenning twee nadelen. Een SWOT besteedt aandacht aan de externe omgeving (kansen en bedreigingen), maar richt de blik ook al snel weer naar binnen (sterkten en zwakten). Dat is eigenlijk iets te vroeg. Een omgevingsverkenning is in het dynamische strategievormend proces een van de eerste stappen. Bij die stap gaat het er juist om dat de buitenwereld volop aandacht krijgt en dat men nog even weg blijft uit de binnenwereld. Dat komt later wel. In een SWOT-analyse wordt ook niet volstaan met een zo neutraal mogelijke opsomming van ontwikkelingen of kenmerken, maar geeft men al een waardeoordeel over wat men ziet. Men werkt immers met labels als kans, bedreiging, sterkte of zwakte. Die waardeoordelen kunnen voorlopig echter beter achterwege blijven. Of iets bijvoorbeeld een interne sterkte of zwakte is, kan later worden bekeken. Of en hoe de organisatie passend kan reageren op die ontwikkelingen is een vraag die wordt opgepakt bij stap 3: het bedenken van (beleids)opties. Laat bij de omgevingsverkenning het vellen van waardeoordelen achterwege. Daarvoor is het nog veel te vroeg en waardeoordelen verstoren al snel een open uitwisseling van ideeën. Kom eerst tot een zo volledig mogelijke opsomming van feiten, maar ook van ideeën, meningen en observaties. Eis in dit stadium ook niet dat mensen alleen de overduidelijk relevante ontwikkelingen noemen. Het rangschikken van ontwikkelingen op basis van hun relevantie komt later wel. Literatuuronderzoek, interviews, brainstormsessies en observatie; het zijn allemaal bruikbare manieren om de omgeving te verkennen. Bij het uitvoeren van een omgevingsverkenning stuit men al snel op trends. Dergelijke trends kunnen indicaties geven over de toekomst. Trends worden juist om die reden al snel meegenomen bij het maken van meerjarenbeleid. Enkele waarschuwingen zijn op hun plaats: pas op voor een te snelle extrapolatie. Dat wat men gisteren, vandaag of morgen ziet, hoeft zich niet verder door te zetten in de toekomst. Sommige trendmatige ontwikkelingen zetten zich bijna per definitie lang door. Denk bijvoorbeeld aan demografische ontwikkelingen. Toch kunnen zelfs die ontwikkelingen op lokaal niveau al onverwacht snel tot een trendbreuk leiden. trends die men nu overduidelijk ziet, zijn soms in werkelijkheid al op hun retour. Mensen praten elkaar maar al te vaak na en denken in grote patronen en hypes. Zo wordt al jaren gesproken over individualisering, maar wellicht maakt dat het ook wat moeilijker om tegenbewegingen te herkennen. Ziet u in jongeren met een koptelefoon medemensen die zich afsluiten voor anderen of is die koptelefoon juist een teken dat ze continu willen communiceren met anderen? trends roepen tegentrends op. Maak er dus een goede gewoonte van om ook actief op zoek te gaan naar dergelijke tegentrends en hun betekenis voor de omgeving. Soms gaat het om pendelbewegingen. Op dit moment wordt er veel waarde gehecht aan het meten van leerresultaten. Dat meten zal ongetwijfeld op enig moment naar mening van velen doorschieten en er volgt een tegenbeweging. Een trend is geen toestand, het is veel eerder een beweging. 18 Financieel management op hoofdlijnen

20 Wees bedacht op hoe bijvoorbeeld selectieve perceptie en groepsdenken van invloed zijn op wat men ziet en welke invloed men aan een ontwikkeling toekent. Iedereen kijkt vanuit een eigen bril naar de werkelijkheid. En vrijwel iedereen vindt het moeilijk om iets dat niet binnen zijn wereld past een plaats te geven. Een reflectie op ontwikkelingen in de toekomst en het benoemen van trends krijgt een meerwaarde wanneer men bij dit alles ook nog nadenkt over de bandbreedte van die, in essentie toch onzekere ontwikkelingen. Uitspraken doen over de bandbreedte van een onzekerheid of een effect is ook later in het strategievormend traject een nuttige activiteit en speelt zeker bij het opstellen van meerjarenbegroting een belangrijke rol. Een grondige verkenning van de omgeving levert altijd een veelvoud aan ontwikkelingen, meningen en ideeën op, en wellicht ziet men dan door de bomen het bos niet meer. Het is daarom verstandig om te proberen om ontwikkelingen zoveel mogelijk te clusteren. Clustering is het, in één overzicht samenbrengen van ontwikkelingen, meningen en ideeën die in grote lijnen op elkaar lijken en die men als het ware onder één thema zou kunnen laten vallen. Clustering gaat als volgt: probeer (bijvoorbeeld al tijdens de brainstormsessie of workshop) de gevonden ontwikkelingen te groeperen op inhoud. Een willekeurig voorbeeld van een dergelijk cluster is het thema Werkgelegenheid in het onderwijs. Binnen dit cluster worden bijvoorbeeld ontwikkelingen gebundeld als vergrijzing van het personeelsbestand, afname vacatures, later aangroeiende behoefte aan personeel, dalend leerlingenaantal, toenemende specialisatie medewerkers en de invloed van IT-ontwikkelingen op werkgelegenheid. Werk vervolgens het cluster verder uit door te beschrijven waarvan de geclusterde ontwikkelingen nu eigenlijk afhankelijk zijn. Wat is bepalend voor de omvang of duur van de ontwikkelingen in het cluster? Wat zijn voor het thema Werkgelegenheid extreme, maar mogelijke uitkomsten? Wat is met andere woorden de bandbreedte voor dit cluster? Dergelijke vragen helpen ook bij het schatten van de mate van onzekerheid. Zet de clustering en de uitwerking op papier, zodat de informatie en inzichten op een later moment ook gedeeld kunnen worden met anderen Scenario s Nadat ontwikkelingen zijn geclusterd en er uitspraken zijn gedaan over hun onzekerheden, wordt het mogelijk om uitspraken te doen over wat de belangrijkste trendclusters zijn. Het gaat dan om clusters die vermoedelijk de grootste invloed hebben op de eigen organisatie, maar die tegelijkertijd erg onzeker zijn. Op basis van die clusters vormt men zich een beeld van de toekomst(en). Een scenario laat zien in welke situatie de organisatie terecht kan komen. Een reeks mogelijke gebeurtenissen wordt omgezet in een samenhangend beeld. Een dergelijk scenario helpt de organisatie vervolgens om op risico s te anticiperen en risico s beter te begrijpen. Het nadenken over toekomstige situaties zorgt er ook voor dat een organisatie een betere antenne ontwikkelt voor ontwikkelingen in de omgeving. Die ontwikkelingen worden eerder opgepikt en de organisatie kan sneller reageren of zelfs anticiperen. Een voorbeeld van een scenario: De leerlingendaling op onze scholen schrijdt voort. Het tempo van de daling neemt echter af. Toch trekken er nog steeds mensen uit onze omgeving weg, richting Randstad. Een flink aantal van onze scholen heeft momenteel minder dan 100 leerlingen. Het draagvlak voor dergelijke, kleine scholen neemt Bouwstenen voor beleid 19

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

Eerst kiezen, dan delen. Het meerjarenperspectief Bouwstenen voor beleid

Eerst kiezen, dan delen. Het meerjarenperspectief Bouwstenen voor beleid Eerst kiezen, dan delen Het meerjarenperspectief Bouwstenen voor beleid Het meerjarenperspectief Bouwstenen voor beleid Scenario s, opties en de meerjarenbegroting 2 het meerjarenperspectief Het meerjarenperspectief

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het De strategische beleidscyclus en beleidsagenda van De Veenplas Opbrengstgericht systeemleiderschap! Aanpak t.b.v. de jaren 2012 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding De Veenplas ziet zichzelf als een lerende

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

OPENBARE BASISSCHOOL DE GROTE BEER

OPENBARE BASISSCHOOL DE GROTE BEER JAARPLAN 2014 2015 OPENBARE BASISSCHOOL DE GROTE BEER Zonnehof 1 1115 TZ Duivendrecht T. 020-6994997 E. info@obsdegrotebeer.nl I. www.obsdegrotebeer.nl INHOUD 1 Inleiding... 3 2 Algemene informatie...

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven Aan de slag met het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven Het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven is een handvat om de dialoog te voeren over de ontwikkeling naar een lerende organisatie. Door hierover

Nadere informatie

Aan de slag met krimp Hoe doe je dat? Roosje van Leer 26 april 2012

Aan de slag met krimp Hoe doe je dat? Roosje van Leer 26 april 2012 Aan de slag met krimp Hoe doe je dat? Roosje van Leer 26 april 2012 Programma Aan de slag met krimp 1. Waarom aan de slag? 2. Wie moet er aan de slag? 3. Waarmee moet je aan de slag? 4. Hoe doe je dat?

Nadere informatie

Samen. stevige. ambities. werken aan. www.schoolaanzet.nl

Samen. stevige. ambities. werken aan. www.schoolaanzet.nl Samen werken aan stevige ambities www.schoolaanzet.nl School aan Zet biedt ons kennis en inspiratie > bestuurder primair onderwijs Maak kennis met School aan Zet School aan Zet is de verbinding tussen

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Artikel 7 Opdracht Stichting Onderwijs Primair heeft de opdracht uitgewerkt naar vijf kernwaarden:

Artikel 7 Opdracht Stichting Onderwijs Primair heeft de opdracht uitgewerkt naar vijf kernwaarden: Concretisering Code Goed Bestuur voor Onderwijs Primair Inleiding De leden van de PO-Raad hebben in 2010 de Code Goed Bestuur vastgesteld als leidraad voor goed bestuur in het primair onderwijs. Het bestuur

Nadere informatie

Terugkomdag Eerst kiezen, dan delen. Financieel management in het PO

Terugkomdag Eerst kiezen, dan delen. Financieel management in het PO Terugkomdag Eerst kiezen, dan delen Financieel management in het PO 9.00 Opening Programma - Terugblik op leerdoelen - Actualiteiten EKDD - Kwaliteit van financieel management - Medezeggenschap, intern

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Eerst kiezen, dan delen. Financieel management in het PO en de rol van de (G)MR

Eerst kiezen, dan delen. Financieel management in het PO en de rol van de (G)MR Eerst kiezen, dan delen Financieel management in het PO en de rol van de (G)MR (G)MR en financieel management Wettelijk kader en relevantie Project Eerst kiezen, dan delen Praktijk: begroting 2013 Relevantie

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA VOORWOORD In dit verslag van obs de Delta treft u op schoolniveau een verslag aan van de ontwikkelingen in het afgelopen schooljaar in het kader van de onderwijskundige ontwikkelingen,

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging Schoolplan 2015-2019 Inhoud: Verantwoording Motto, missie, visie, overtuigingen Doelen Samenvatting strategisch beleid van de vereniging 21 e eeuwse vaardigheden Schematische weergave van de vier komende

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Van ambitie naar collectief leren. Masterclass 2

Van ambitie naar collectief leren. Masterclass 2 Van ambitie naar collectief leren Masterclass 2 Cyclus op lokaal niveau check Ambitie ontwikkelen Product en proces evalueren Informatie verzamelen Actie uitvoeren Collectief leren studie/ analyse doen

Nadere informatie

Het huidige jaarplan van de Delta (BRIN 19 ML) is mede gebaseerd op het strategisch beleidsplan 2013-2018 van stichting Proo.

Het huidige jaarplan van de Delta (BRIN 19 ML) is mede gebaseerd op het strategisch beleidsplan 2013-2018 van stichting Proo. Jaarplan 2015-2016 OBS de Delta VOORWOORD Omdat elk kind telt en groeit met plezier ; dat is de titel van het strategisch beleidsplan 2013-2018 van onze Stichting Proo. Met die titel dagen wij onszelf

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

TRAINING AUDIT. Doelen van deze training is: Leden van de auditteams trainen in het uitvoeren van een audit. Voorbereiden van de audit.

TRAINING AUDIT. Doelen van deze training is: Leden van de auditteams trainen in het uitvoeren van een audit. Voorbereiden van de audit. TRAINING Doelen van deze training is: Leden van de auditteams trainen in het uitvoeren van een audit. Voorbereiden van de audit. DAGAGENDA 09.00 09.15 uur: Inloop en koffie 09.15 09.30 uur: Kennismaking

Nadere informatie

(financiële) verantwoording passend onderwijs

(financiële) verantwoording passend onderwijs (financiële) verantwoording passend onderwijs Conferentie Naoberschap - Meesterschap, vrijdag 10 oktober 2014 Start with why? Waarom is verantwoording van belang? Hoe geef ik handen en voeten aan verantwoording?

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

Administratieve organisatie: Achtergrondinformatie, voorbeelden van uitwerkingen en tips voor het maken van een eigen AO-handboek

Administratieve organisatie: Achtergrondinformatie, voorbeelden van uitwerkingen en tips voor het maken van een eigen AO-handboek Administratieve organisatie: Achtergrondinformatie, voorbeelden van uitwerkingen en tips voor het maken van een eigen AO-handboek 1 1 Inleiding In deze notitie treft u achtergrondinformatie aan over Administratieve

Nadere informatie

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Eind september ging Deloitte met CFO s uit het hoger onderwijs in gesprek over de uitdagingen om de prestatieafspraken te realiseren, ook al is

Nadere informatie

Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015. Geacht schoolbestuur,

Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015. Geacht schoolbestuur, a 1 > Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ Den Haag www.rijksoverheid.nl Onze referentie 349195 Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015 Geacht

Nadere informatie

Handleiding toezicht houden

Handleiding toezicht houden Handleiding toezicht houden 2 juli 2012 (gebaseerd op een publicatie van Harm Klifman in SBM, het magazine van de Besturenraad) FUNCTIE VAN EEN TOEZICHTKADER Veel raden van toezicht hebben behoefte aan

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs

Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs Inleiding De digitalisering binnen het onderwijs bevindt zich midden in een stroomversnelling. Dit leidt tot onontkoombare veranderingen. Zo komt er in

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD bezoekadres Stationsstraat 29 a 9401 KW Assen postadres Postbus 479 9400 AL Assen telefoon (0592) 30 84 58 fax (0592) 33 15 35 e-mail info@ypsylon.nl KvK Friesland 56.48.77.54 www.ypsylon.nl Functieprofiel

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Programma. Startvraag. Monitor maart 2014 22-5-2014

Programma. Startvraag. Monitor maart 2014 22-5-2014 Inrichting financiële functie Klaar voor de start 19 mei 2014 Els Verschure (Infinite Financieel) Erik de Vries (DUO) Programma Introductie bemensing bedrijfsvoering Financieel management en beheer Wie

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

samenwerking regie verbonden partijen

samenwerking regie verbonden partijen Geacht raadslid, U bepaalt de hoofdlijnen van het beleid. U controleert het college. U vertegenwoordigt daarin de inwoners van Delft. Geen gemakkelijke taak. Vraagstukken zijn vaak niet binnen de eigen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Toezichtkader Bestuur

Toezichtkader Bestuur Toezichtkader Bestuur Vastgesteld bestuur CBO Zeist e.o. : 12 november 2013 Vastgesteld GMR : 19 november 2013 Inhoudsopgave 1. Vooraf... 2 1.2 Wat zijn de ontwikkelingen... 2 2. Taken van het bestuur...

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Rekenkamerbrief betreffende vertaling coalitieakkoord 2007-2011 Vertrouwen verbinden versnellen in programmabegroting 2008

Rekenkamerbrief betreffende vertaling coalitieakkoord 2007-2011 Vertrouwen verbinden versnellen in programmabegroting 2008 Provincie Overijssel Luttenbergstraat 2 8012 EE Zwolle Aan: Provinciale Staten van Overijssel In kopie aan: Commissaris van de Koningin, dhr. G. Jansen Gedeputeerde Staten van Gelderland Betreft: Rekenkamerbrief

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Passen en meten: bekostiging en kosten van een VO school. Door Jan Looise jlooise@infinitebv.nl

Passen en meten: bekostiging en kosten van een VO school. Door Jan Looise jlooise@infinitebv.nl Passen en meten: bekostiging en kosten van een VO school Door Jan Looise jlooise@infinitebv.nl programma 1. De vrees van de financial in VO en OCW 2. Bedrijfsvoering meer dan financiën 3. Hoe werkt financieel

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

onderlinge zeevang-edam VERZEKERINGSMAATSCHAPPIJ

onderlinge zeevang-edam VERZEKERINGSMAATSCHAPPIJ onderlinge zeevang-edam VERZEKERINGSMAATSCHAPPIJ 04. Functieprofiel Raad van Commissarissen In onderstaand profiel worden de kerntaken van de raad van commissarissen beschreven. 1. Omgevingsschets De lokale

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Functieprofiel Raad van Toezicht

Functieprofiel Raad van Toezicht Functieprofiel Raad van Toezicht Opgesteld: november 2014 Vastgesteld: 25 november 2014 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO 1 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO Organisatieschets In 2001 zijn de

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V.

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. Dit Reglement is goedgekeurd door de Raad van Commissarissen van Telegraaf Media Groep N.V. op 17 september 2013. 1. Inleiding De Auditcommissie is een

Nadere informatie

WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan

WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan 1 WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan Doorstroomtraject BBL/BOL-PW4 Kerntaak: 3 Uitvoeren van organisatie- en professiegebonden taken Werkprocessen: 3.1 Werkt aan deskundigheidsbevordering en professionalisering

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

ONDERZOEK IN HET KADER VAN HET VIERJAARLIJKS BEZOEK OP BASISSCHOOL JOHANNES PAULUS

ONDERZOEK IN HET KADER VAN HET VIERJAARLIJKS BEZOEK OP BASISSCHOOL JOHANNES PAULUS RAPPORT ONDERZOEK IN HET KADER VAN HET VIERJAARLIJKS BEZOEK OP BASISSCHOOL JOHANNES PAULUS Plaats : Heusden Gem Heusden BRIN-nummer : 09PB Onderzoeksnummer : 118176 Datum schoolbezoek : 2 februari 2010

Nadere informatie

Wat gaan we doen? Colofon. Almeerse Scholen Groep. Koersplan maart 2015

Wat gaan we doen? Colofon. Almeerse Scholen Groep. Koersplan maart 2015 Colofon De uitgebreide versie van het ASG Koersplan 2015-2018 kunt u vinden op www.almeersescholengroep.nl. Dit is een uitgave van de Almeerse Scholen Groep. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd

Nadere informatie

De CBP: Competentie Beoordeling Praktijk

De CBP: Competentie Beoordeling Praktijk De CBP: Competentie Beoordeling Praktijk Op de HBOV van de Hogeschool Leiden wordt sinds het studiejaar 2013-2014 gewerkt met CBP s, Competentie Beoordelingen in de Praktijk. Gedachte hierachter is, dat

Nadere informatie

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Jaarverslag 2015 Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Voorwoord Hierbij bied ik u het jaarverslag 2015 aan. Een jaar waarin de Omgevingsdienst Brabant Noord (ODBN) aanzienlijk is doorontwikkeld

Nadere informatie

Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014

Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014 Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014 Themabijeenkomsten raad 3 D s Aanleiding 3 bijeenkomsten voor de hele raad 1. Juni: Risico s en meicirculaire 2. Augustus: Uitleg over de toegang,

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB

Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB 14 oktober 2015 1. DE KERN: DE OPDRACHT EN HET BESTUUR Holding i.o. Onderwijsgroep Primus & Scholennetwerk De Basis De holding is een relatief

Nadere informatie

Financieel management

Financieel management Financieel management 2016-2019 Panta Rhei, stichting voor r.k., openbaar en algemeen bijzonder primair onderwijs Bestuursbureau Panta Rhei Bezoekadres: Overgoo 13, 2266 JZ Leidschendam Postadres: Postbus

Nadere informatie

Arjan Clijsen, Noëlle Pameijer & Ad Kappen

Arjan Clijsen, Noëlle Pameijer & Ad Kappen Met handelingsgericht werken opbrengstgericht aan de slag 1. Inleiding Arjan Clijsen, Noëlle Pameijer & Ad Kappen Wat is de samenhang tussen handelingsgericht werken (HGW) en opbrengstgericht werken (OGW)?

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Toelichting ontwikkelingsperspectief

Toelichting ontwikkelingsperspectief Toelichting ontwikkelingsperspectief Dit document is bedoeld als achtergrond informatie voor de scholen, maar kan ook (in delen, zo gewenst) gebruikt worden als informatie aan ouders, externe partners

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Inhoud. 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan

Inhoud. 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan Verwachtingen? Inhoud 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan Goed om weten Niet elke club kan / wil evenveel

Nadere informatie

MEERJAREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2014 SKO DE ZWERM. Den Haag, 8 december 2010 Projectnummer: 36290

MEERJAREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2014 SKO DE ZWERM. Den Haag, 8 december 2010 Projectnummer: 36290 MEERJAREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2014 SKO DE ZWERM Den Haag, 8 december 2010 Projectnummer: 36290 SKO De Zwerm 1 Inhoud Inhoud 2 Voorwoord van de Voorzitter 3 1. De Missie van De Zwerm 4 2. De visie

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Voorwoord. De planperiode van 2011-2014 ligt bijna achter ons en geeft ons reden tot nadenken over de doelen voor de komende vier jaar. Als we terugdenken

Nadere informatie

Handleiding Verbetercheck in teams

Handleiding Verbetercheck in teams Handleiding Verbetercheck in teams Praktisch hulpmiddel om de Verbetercheck in een team toe te passen 22 maart 2011 Betrokken partijen: Teksten en advies: Huub Pennock en Alex van der Wal 1 Inleiding De

Nadere informatie

Eerst kiezen, dan delen

Eerst kiezen, dan delen Eerst kiezen, dan delen Kapitaal en vermogen aan het werk Bouwstenen voor beleid Colofon Tekst: Marcel Verbart, Reinier Goedhart Foto s: Rob Nelisse Eindredactie: Karen Titulaer, Kevin Basari Vormgeving

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.

Nadere informatie

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015 Bestuurlijk spoorboekje planning en control Gemeente Velsen 17 december 2014 Inleiding In de Wet dualisering gemeentebestuur zijn de posities, functies en bevoegdheden van de Raad en het College formeel

Nadere informatie

Schoolondersteuningsprofiel. 04TL00 Chr Basissch It Twaspan

Schoolondersteuningsprofiel. 04TL00 Chr Basissch It Twaspan Schoolondersteuningsprofiel 04TL00 Chr Basissch It Twaspan Inhoudsopgave Toelichting... 3 DEEL I INVENTARISATIE... 6 1 Typering van de school... 7 2 Kwaliteit basisondersteuning... 7 3 Basisondersteuning...

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

twee nieuwe leden waaronder een beoogd voorzitter

twee nieuwe leden waaronder een beoogd voorzitter Vacature twee leden Raad van Toezicht waaronder een beoogd voorzitter Stichting Voortgezet Vrijeschool Onderwijs Noord-Holland De Stichting De Stichting Voortgezet Vrijeschool Onderwijs Noord-Holland (SVVONH),

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

Prestatieafspraken IJmond Werkt!

Prestatieafspraken IJmond Werkt! Prestatieafspraken IJmond Werkt! 2 1. Samenwerking op werk De gemeenten Beverwijk, Heemskerk, Uitgeest en Velsen hebben hun krachten op het gebied van re-integratie gebundeld in IJmond Werkt!. De uitgangspunten

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1 Format Projectplan Onbeperkt Sportief biedt u een format voor het maken van een projectplan. Met zeven hoofdvragen krijgt u helder op papier wat uw project inhoudt. Het projectplan heeft als doel het stimuleren

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie